ROLA SYSTEMU PPM (PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT) W ORGANIZACJI ANDRZEJ PARAFIAN Streszczenie Organizacje decyduj si na podej cie projektowe w zarz dzaniu wewn trznymi inicjatywom z uwagi na oszcz dno ci zarówno w uj ciu bud etu jak i czasu ich realizacji. Niestety jak pokazuj sukcesywnie prowadzone badania bardzo du y odsetek projektów ko czy si niepowodzeniem. W artykule tym zaprezentowano trzy elementy, które wp ywaj na redukcj ryzyka zako czenia projektów niepowodzeniem do których nale : wiedza, metodyka oraz oprogramowanie. Ponadto przedstawiono kluczowe korzy ci z wdro enia systemu PPM (Project Portfolio Management) jak równie jego roli w organizacji. S owa kluczowe: oprogramowanie do zarz dzania portfelem projektów, oprogramowanie do zarz dzana projektami, zarz dzanie portfelem projektów, zarz dzanie projektami, zarz dzanie ryzykiem 1. Projekt a organizacja Sta y rozwój przedsi biorstw oraz zmieniaj ce si oczekiwania klientów wp ywaj na podejmowanie szeregu dzia a zwi zanych z popraw jako ci wiadczonych us ug oraz optymalizacj procesów biznesowych. Jednocze nie ci g e poszukiwanie racjonalizacji kosztów, a tak e inicjatyw efektywnych z ekonomicznego punktu widzenia, wp ywa na podnoszenie warto ci przedsi biorstw. Podejmowane przez firmy wszelkiego rodzaju przedsi wzi cia wp ywaj ce na popraw ich funkcjonowania, aby by y efektywne, powinny by zarz dzane w odpowiedni sposób. Dlatego w odniesieniu do wielu przedstawionych w dalszej cz ci artyku u korzy ci, przedsi biorstwa coraz cz ciej decyduj si do stosowania podej cia projektowego w zarz dzaniu inicjatywami wewn trzorganizacyjnymi. Podej cie projektowe polega na powo ywaniu niezale nych struktur organizacyjnych w celu realizacji okre lonych przedsi wzi nazywanych projektami. Zarz dzanie projektami jest stosunkowo now dziedzin wiedzy, jednak e samo poj cie znane by o ju od najdawniejszych czasów. Samo s owo projekt posiada wiele definicji. Wed ug metodyki PRINCE2 [7,4] jest to rodowisko zarz dzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub wi kszej liczby produktów biznesowych, w okre lonym czasie, stosownie do specyficznych wymaga biznesu. Z kolei wed ug Project Management Institute, projekt jest to ograniczony w czasie wysi ek podejmowany w celu unikatowego wyrobu lub us ugi. Wiatr [17,4] podj prób uporz dkowania proponowanych definicji, stwierdzaj c, i projekt jest to dzia anie jednorodne i tymczasowe, przy czym jednorazowo dzia ania nale y rozumie, jako niepowtarzalno zorganizowania wspomnianego dzia ania lub warunków, w jakich si odbywa, natomiast tymczasowo nale y rozumie, jako konieczno brania pod uwag zako czenia dzia ania, jako integralnej cz ci. Wed ug Trockiego [13,20] mo na wyró ni okre lone cechy. Pierwsz cech okre laj c projekty jest ich cel. Oberlander [6,18] eksponuje t cech, definiuj c projekt, jako dzia anie podejmowane dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stron zamawiaj c. 67
Andrzej Parafian Rola systemu PPM (Project Portfolio Management) w organizacji Drug cech projektów jest ich niepowtarzalno. Kolejn cech projektów jest ich z o ono. Z kolei ju w latach siedemdziesi tych dwudziestego wieku Hammer [3,20] okre la projekty jako wi ksze dzia ania, w których planowaniu, kierowaniu i realizacji bierze udzia wiele dzia ów jednego przedsi biorstwa. Istot projektów jako z o onych przedsi wzi jest ich okre lono [18, 11]. Dotyczy ona podstawowych wielko ci charakteryzuj cych projekt, inaczej mówi c podstawowych parametrów : koszty realizacji (cost), czas realizacji (time), zakres (scope). Rysunek 1. Trójk t parametrów ród o: opracowanie w asne. O sukcesie realizacji mo emy mówi w momencie gdy projekt zostanie zrealizowany w ramach zdefiniowanego bud etu, harmonogramu oraz okre lonego zakresu. Przedstawiony powy ej trójk t przedstawia jasne zale no ci panuj ce w trakcie realizacji. Zwi kszenie zakresu mo e wp yn na zwi kszenie kosztu lub czasu jego realizacji. Z kolei zwi kszenie czasu trwania mo e wp yn na zwi kszenie kosztów lub zmniejszenie zakresu. Finalnie zmniejszenie bud etu wp ywa na zmniejszenie zakresu przez co czas trwania równie mo e by krótszy. 2. Cykl ycia Ka dy powo any projekt posiada swój cykl ycia czyli czas od momentu okre lenia zakresu przedsi wzi cia do momentu jego zako czenia. Ponadto cykl ycia, czyli model realizacji w czasie, okre la zró nicowanie sytuacji wyst puj cych w trakcie jego realizacji. Sytuacje te nazywane s fazami cyklu ycia [10, 21]. W ogólnym uj ciu wszystkie projekty sk adaj si z co najmniej czterech faz, które swoim zakresem obejmuj ca y cykl ycia od rozpocz cia do zako czenia [11, 15]. W ród tych faz mo na wyró ni [8, 19]: faz pierwsz uruchomienie, polegaj ce na rozpoznaniu potrzeb realizacji danego oraz nadaj c projektowi bieg, 68
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 74, 2015 faz drug planowanie prac, podczas której definiowane s dok adne oczekiwania, przydzielane zasoby oraz okre lane dok adne ramy czasowe poszczególnych etapów, faz trzeci realizacj prac, podczas której koordynowane s dzia ania zespo ów projektowych, aby post p prac by zgodny z przyj tym planem, faz czwart zamkni cie, w której nast puje prezentacja wyników oraz formalne zamkni cie. Wysocki [19,36] w zaproponowanej klasyfikacji wyodr bni z trzeciej fazy dodatkow faz monitorowania post pu prac. W poszczególnych fazach wyodr bnia si ró ne etapy oraz ponosi si zró nicowane koszty. Kszta t krzywej nak adów zale y od rodzaju oraz charakteru podejmowanego i czasu jego trwania. W jednych nak ady pocz tkowo rosn w wolnym tempie, by przyspieszy w fazie realizacji, po czym szybko spadaj w fazie ko cowej. Poni sza tabela przedstawia charakterystyk poszczególnych faz [14, 16]. Tabela 3.Charakterystyka poszczególnych faz Fazy Charakter dzia alno ci Etapy Koszty, nak ady Uczestnicy ród o: [14, 16]. Faza definiowania Dzia alno koncepcyjna Inicjowanie Definiowanie Organizowanie pracy zespo u Niewielkie, wolno rosn ce Zleceniodawca, kierownictwo przedsi biorstwa, Specjali ci odpowiedzialni za projekt Faza planowania i organizowania wykonawstwa Dzia alno organizacyjna i planistyczna Okre lenie struktury Planowanie przebiegu Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa rednie, rosn ce Zespó projektowy, kierownictwo jednostek wykonawczych Faza wykonawstwa Dzia alno wykonawcza kontrolna i koordynacyjna Wykonawstwo Kontrola wykonawstwa Koordynacja wykonawstwa Wysokie, rosn ce do maksymalnego poziomu Jednostki wykonawcze, zespó projektowy Faza zako czenia Dzia alno wdro eniowa i sprawozdawcza Zamkni cie rednie spadaj ce Jednostki wykonawcze, zespó projektowy, kierownictwo przedsi biorstwa, zleceniodawca 69
Andrzej Parafian Rola systemu PPM (Project Portfolio Management) w organizacji 3. Czynniki wp ywaj ce na proces zarz dzania projektami Przedsi biorstwa realizuj projekty, gdy widz w nich szans na popraw swojej konkurencyjno ci w obecnych, wymagaj cych warunkach biznesowych. Walczak w swojej pracy [16,188] przedstawi, i realizacja projektów mo e przyczynia si do: podniesienia sprawno ci zarz dzania (np. projekt wdro enia zintegrowanego systemu do zarz dzania relacjami z klientem, elektronicznego obiegu dokumentów, systemu ksi gowo-finansowego), podniesienia konkurencyjno ci rynkowej, poszerzenia oferowanych produktów, daj c szanse na zdobycie kolejnych klientów (np. projekt opracowania i wdro enia nowego produktu/ us ugi), pozyskania cennych zasobów wiedzy, zdobycia nowych umiej tno ci, dzi ki wspó pracy z innymi organizacjami, kszta towania pozytywnego wizerunku, presti u, wiarygodno ci. Obecnie uwa a si, e zarz dzanie projektami staje si strategiczn si organizacji (ang. strategic strength), która jest uto samiana jako konkurencyjna kraw d (ang.competitive edge), ci le powi zana ze strategi firmy [15, 5]. Pomimo, i podej cie projektowe jest bardzo cz sto stosowane przez organizacje, to odsetek projektów zako czonych z sukcesem nie jest imponuj cy. Szczególnie widoczne jest to w bran y IT. W tabeli 2 przedstawiono zestawienie bada zwi zanych z realizacja projektów prowadzonych sukcesywnie od prawie dwudziestu lat przez ameryka sk instytucj badawcz Standish Group. Tabela 4. Zestawienie realizacji projektów informatycznych wg Standish Group Chaos Report 1994 2012 Dane za Niepowodzenie cz - Niepowodzenie ca kowite Sukces rok ciowe 1994 16% 53% 31% 1996 27% 33% 40% 1998 26% 46% 28% 2000 28% 49% 23% 2002 34% 51% 15% 2004 29% 53% 18% 2006 35% 46% 19% 2008 32% 44% 24% 2010 37% 42% 21% 2012 39% 43% 18% ród o: opracowanie w asne na podstawie [1,135] uzupe nione o [12, 6]. Z danych uj tych w tabeli wynika, i na przestrzeni 18 lat z 16% projektów zako czonych sukcesem w 1994 warto ta wzros a do 39% w roku 2012, z kolei w odniesieniu do projektów zako czonych ca kowitym niepowodzeniem z 31% w 1994 warto zmala a do 18% w 2012 roku. Pomimo i na przestrzeni 18 lat dynamika zmian projektów zako czonych sukcesem wzros a o ponad 100%, to i tak jest nie jest ona w pe ni zadowalaj ca, gdy prawie 20% projektów ko czy 70
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 74, 2015 si ca kowitym niepowodzeniem. Jako g ówn przyczyn stanu niepowodze projektów wdro eniowych Standish Group podaje: brak zaanga owania u ytkowników w prowadzone prace wdro eniowe, brak wsparcia ze strony zarz du organizacji, niejasne cele biznesowe przedsi wzi cia, niedo wiadczony kierownik, niew a ciwe zarz dzanie finansami przedsi wzi cia, niedostatecznie wykwalifikowane zasoby ludzkie, niewykorzystanie formalnej metodyki prowadzenia prac projektowych, niewykorzystanie standardowej infrastruktury oprogramowania. Powy sz list g ównych przyczyn niepowodze projektów potwierdza równie opublikowane w 2005 roku badanie przeprowadzone przez Karbownika i Spa ka dotycz ce krytycznych czynników sukcesu w zarz dzaniu projektami. W badaniu tym do roli ekspertów zaproszono cz onków Stowarzyszenia Project Management Polska, którzy na co dzie zajmuj si zarz dzaniem projektami w ró nych obszarach. W trakcie badania zidentyfikowano czynniki, które w ró nym, ale istotnym stopniu wp ywaj na proces zarz dzania projektem. Autor niniejszego artyku u dokona kategoryzacji oraz tak e okre lenia wagi punktowej czynników zdefiniowanych przez Karbownika i Spa ka [5,7 8]. Wyniki zaprezentowano poni ej. Tabela 5. Zestawienie czynników wp ywaj cych na proces zarz dzania projektami Lp. Wp yw Czynnik Kategoria Punkty 1 Ustanowienie kierownika Metodyka 5 2 Cel jasno zdefiniowany Metodyka 5 3 Kompetencje kierownika Wiedza 5 Bardzo du y 4 Ustanowienie zespo u projektowego Metodyka 5 5 Wysoki autorytet kierownika Wiedza 5 6 Poparcie zarz du firmy dla Wiedza 5 7 Do wiadczenie kierownika Wiedza 4 8 Efektywne procedury komunikacji Metodyka 4 9 Kompetencje zespo u projektowego Wiedza 4 10 Odpowiedni styl zarz dzania kierownika Wiedza 4 11 Nadzorowanie i kontrola zmian w projekcie Metodyka 4 12 Du y Motywacja zespo u projektowego Wiedza 4 13 Motywacja kierownika Wiedza 4 14 Nadzorowanie i kontrola ryzyka w projekcie Metodyka 4 15 Robocze spotkania zespo u projektowego Metodyka 4 16 Blokady w przep ywie informacji Oprogramowanie 4 17 Kierownik ten sam, co w fazie planowania Wiedza 4 71
Andrzej Parafian Rola systemu PPM (Project Portfolio Management) w organizacji Lp. Wp yw Czynnik Kategoria Punkty 18 Dok adne rozpoznanie i okre lenie wymaga klienta Wiedza 4 19 Dok adne zaplanowanie potrzebnych zasobów Oprogramowanie 4 20 21 Stosowanie technik i narz dzi do raportowania i kontroli ca ego Stosowanie technik i narz dzi do kontroli realizacji bud etu Opór wobec pracowników klienta zewn trznego 29 Wiedza 3 30 redni Cz ste zmiany osób w zespole projektowym Wiedza 3 72 Oprogramowanie 3 Oprogramowanie 3 22 Do wiadczenie zespo u projektowego Wiedza 3 23 Opór wobec cz onków zespo u projektowego Wiedza 3 24 Bud et znacz co zmniejszony w trakcie realizacji Wiedza 3 25 Stosowanie technik i narz dzi kontroli realizacji harmonogramu Oprogramowanie 3 26 Zaanga owanie klienta zewn trznego Wiedza 3 27 Znacz ce zmiany celu w trakcie realizacji Wiedza 3 28 Okresowe spotkania zespo u projektowego Metodyka 3 31 32 Zespó projektowy ten sam w fazie realizacji, co w fazie planowania Bud et ustalony przez zespó projektowy w fazie planowania Wiedza 3 Wiedza 3 33 Cz ste zmiany zasobów w trakcie realizacji Wiedza 3 34 Raportowanie dla zespo u projektowego Oprogramowanie 3 35 Raportowanie dla klienta Oprogramowanie 3 36 Ustanowienie komitetu steruj cego Metodyka 3 37 Termin zako czenia ustalony przez zespó projektowy w fazie planowania Wiedza 3 38 Cz onek zarz du firmy w komitecie steruj cym Wiedza 3 39 40 Stosowanie zintegrowanego wspomagania komputerowego dla raportowania i kontroli w ca ym projekcie Stosowanie wspomagania komputerowego opracowania harmonogramu Oprogramowanie 3 Oprogramowanie 2 41 Kompetencje komitetu steruj cego Wiedza 2 42 Ma y Zmiana strategii zarz du firmy Wiedza 2 43 Cz ste zmiany osób w komitecie steruj cym Wiedza 2 44 Harmonogram cz sto zmieniany w trakcie realizacji Oprogramowanie 2
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 74, 2015 Lp. Wp yw Czynnik Kategoria Punkty 45 46 Komitet steruj cy w fazie realizacji ten sam, co w fazie planowania Stosowanie wspomagania komputerowego opracowania bud etu Wiedza 2 Oprogramowanie 2 47 Raportowanie dla komitetu steruj cego Oprogramowanie 2 48 Zaplanowany harmonogram zbyt napi ty Oprogramowanie 2 49 Okresowe spotkania komitetu steruj cego Wiedza 2 50 Bud et znacz co zwi kszony w trakcie realizacji Wiedza 2 51 Nieznacz cy Zmiana zewn trznych uwarunkowa firmy Wiedza 1 ród o: opracowanie w asne na podstawie [5,7 8]. Z przeprowadzonej kategoryzacji czynników wp ywaj cych na zarz dzanie projektami wynika, i mo emy je zakwalifikowa do trzech kategorii. Przedstawiono je w tabeli 4. Tabela 6. Zestawienie kategorii czynników wp ywaj cych na proces zarz dzania projektami Lp. Kategoria czna ilo punktów Wspó czynnik % 1 Wiedza 92 55,8 2 Metodyka 37 22,4 3 Oprogramowanie 36 21,8 ród o: opracowanie w asne. Analizuj c dane przedstawione powy ej mo na zauwa y, i w celu minimalizacji ryzyka zako czenia niepowodzeniem realizowanych projektów organizacje powinny przede wszystkim nabywa i wewn trznie propagowa wiedz na temat prawid owego zarz dzania projektami (55,8%). Powinny utworzy, wdro y i stosowa metodyk zarz dzania projektami (22,4%), a tak e powinny stosowa odpowiednie oprogramowanie wspieraj ce zarz dzaniem portfelem projektów (21,8%). Dalsza cz artyku u zostanie po wi cona systemom PPM (Project Portfolio Management) oraz ich roli w organizacjach. 73
Andrzej Parafian Rola systemu PPM (Project Portfolio Management) w organizacji 4. Korzy ci z wdro enia systemu PPM, na przyk adzie polskiej platformy do zarz dzania portfelem projektów ANDCOM PPM Rynek systemów PPM (Project Portfolio Management) jest rynkiem dojrza ym. Zgodnie z opublikowanym w 2010 roku przez ameryka sk instytucj badawcza Gatrner Inc. raporcie zwanym magicznym kwadratem (IT Project and Portfolio Management Magic Quadrant) przedstawiono 31 ró nych systemów wspieraj cych zarz dzanie portfelem projektów. Natomiast w zestawieniu widocznym w Wikipedii [20] opisanych jest ponad 150 ró nych systemów wspieraj cych zarz dzanie projektami. wiadczy to o tym, e dost pno systemów PPM jest bardzo du a. W dalszej cz ci artyku u przedstawiono korzy ci z wdro enia systemu PPM na przyk adzie polskiej platformy do zarz dzania portfelem projektów ANDCOM PPM. Wybrano platform ANDCOM PPM poniewa : jest to produkt polski, jest to platforma umo liwiaj ca monitorowanie ca ego portfela projektów (Project Portfolio Management), a nie tylko zarz dzanie zadaniami (Task Management), jest udost pniany zarówno w modelu SaaS (Software as a Service) jak i on-premise (na serwerach klientów), posiada otwart architektur (mo liwo integracji z innymi systemami), jest to produkt bezpieczny. W modelu SaaS dost p do systemu szyfrowany jest 256 bitowym kluczem. Ponadto ka dy z klientów posiada fizycznie odseparowany model danych (odr bna baza danych), a w ramach systemu istnieje elastyczny mechanizm uprawnie, posiada pe en wachlarz funkcjonalno ci zgodnych z kanonem systemów PPM, a w tym elastyczny workflow wykorzystywany do zatwierdzania programów, projektów, kosztów, zagadnie, ryzyka, firma ANDCOM jest w a cicielem produktu i jest w stanie modyfikowa i dostosowywa go pod konkretne wymagania swoich klientów, posiada design zgodny z zasad maksymalnej u yteczno ci (maximum usebility), dodatkowym sk adnikiem systemu jest modu Service Desk, który umo liwia zarz dzanie us ugami IT (zgodnie z ITIL). Wartym wspomnienia jest fakt, i firma ANDCOM posiada odpowiednie zasoby, aby wspiera organizacje w trzech wcze niej wspomnianych obszarach: dostarczanie wiedzy (szkolenia) tworzenie wewn trznych standardów i metodyk zarz dzania projektami, a tak e wdro enia autorskiej platformy PPM. W kolejnych podrozdzia ach przedstawiono bezpo rednie korzy ci wynikaj ce z wdro enia systemu do zarz dzania portfelem projektów. 4.1. Zwi kszenie efektywno ci zarzadzania portfelem projektów Organizacje w trakcie dynamicznego rozwoju realizuj kilkana cie, kilkadziesi t, a czasem nawet kilkaset projektów jednocze nie. To z kolei przek ada si na mnogo realizowanych zada projektowych i powoduje ogromne trudno ci z uzyskaniem szybkiej i wiarygodnej informacji na temat post pu prac projektowych oraz ich rzeczywistego kosztu. W ramach zwi kszenia efektywno ci zarz dzania portfelem projektów platforma ANDCOM PPM oferuje mi dzy innymi: mo liwo atwej identyfikacji projektów obarczonych du ym ryzykiem, 74
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 74, 2015 mo liwo analizy kosztów projektów w uj ciu plan vs. wykonanie, mo liwo weryfikacji harmonogramów projektów w uj ciu plan vs. wykonanie, rzeczywist informacj na temat post pów realizacji portfela projektów, rzeczywist informacj dotycz ca globalnego zaanga owania osób oraz zasobów w prac nad ró nymi projektami, przejrzysty pulpit realizowanych projektów, elastyczny workflow zatwierdzania, mo liwo grupowania projektów w programy, priorytetyzacj projektów i programów w ramach realizowanego portfela, mo liwo definicji wska ników analizy efektywno ci ekonomicznej dla projektów (NPV, RR, IRR, MIRR, PP, PI). 4.2. Zwi kszenie skuteczno ci planowania i monitorowania realizacji projektów Najwy sze kierownictwo wspó czesnych organizacji wymaga szybkiego i rzetelnego planowania oraz natychmiastowej informacji zwrotnej na temat statusu realizowanych projektów. Ponadto istotna jest informacja dotycz ca efektywno ci pracy poszczególnych cz onków zespo ów projektowych. Platforma ANDCOM PPM umo liwia dostarczenie informacji zwi zanej z wy ej wymienionymi potrzebami. Ponadto w obszarze zwi kszenia skuteczno ci planowania i monitorowania projektów oferuje mi dzy innymi: tworzenie harmonogramów projektów i przedstawianie ich na wykresach Gantt a, wytyczanie cie ki krytycznej dla zada projektowych, przeprowadzanie analiz co-je li dotycz cych planu, definiowanie bazowej wersji planu, definiowanie modeli referencyjnych projektów, znacz co u atwiaj cych planowanie podobnych inicjatyw, importowanie harmonogramów utworzonych w MS Project, ledzenie historii post pu realizacji zada projektowych, definiowanie rejestru kontaktów projektowych, definiowanie rejestru produktów, tworzenie tabeli RACI (Responsible, Assists, Consulted, Informed) dla produktów projektowych, definiowanie repozytorium dokumentów projektowych, definiowanie szablonów katalogów projektowych, wysy anie mailowych powiadomie do cz onków zespo ów projektowych. 4.3. Wi ksza kontrola kosztów realizacji projektów Rzetelna kontrola kosztów realizowanych projektów jest kluczem do podniesienia efektywno- ci dzia ania ca ej organizacji. Niezale nie od okresów rozliczeniowych: miesi cznych, kwartalnych, czy rocznych, tworzone s raporty dotycz ce bie cego poziomu realizacji bud etu. W odniesieniu do zwi kszenia kontroli kosztów realizacji projektów, platforma ANDCOM PPM umo liwia mi dzy innymi: rejestracj dokumentów kosztowych i mo liwo przypisania ich do zada projektowych, automatyczn kalkulacj bud etu na podstawie bud etów zada projektowych, 75
Andrzej Parafian Rola systemu PPM (Project Portfolio Management) w organizacji automatyczn kalkulacj kosztów zada i projektów na podstawie okre lonego zaanga owania zasobów projektowych, przydzielanie rezerw bud etowych na poziomie projektów oraz zada, analiz kosztów projektów w uj ciu plan vs. wykonanie, workflow akceptacji dokumentów kosztowych, mo liwo integracji z systemami finansowo ksi gowymi np. ERP. 4.4. Zwi kszenie wydajno ci zarz dzania czasem pracy Skuteczne zarz dzanie czasem pracy zespo ów projektowych to klucz do terminowej realizacji podj tych inicjatyw oraz podniesienie komfortu pracy pracowników firm. Jest to szczególnie wa ne w momentach ogromnego obci enia pracami projektowymi. Wiadomo jak istotny jest to element, dlatego te platformy PPM oferuj systemowe narz dzia dzi ki, którym menad erowie uzyskaj precyzyjn informacj na temat zada realizowanych przez ich pracowników. Pracownicy z kolei otrzymaj rzeteln informacj na temat czekaj cych ich zada. W kontek cie zwi kszenia wydajno- ci czasu pracy platforma ANDCOM PPM oferuje mi dzy innymi: mo liwo systemowego delegowania zada cz onkom zespo ów projektowych, funkcjonalne i ergonomiczne karty pracy cz onków zespo ów projektowych, precyzyjn alokacj godzin pracy w odniesieniu do zada projektowych wykonywanych w poszczególnych tygodniach, workflow zatwierdzania czasu pracy, osobiste kalendarze u ytkowników systemu, przejrzysty pulpit dla cz onków zespo u projektowego. 4.5. Poprawa skuteczno ci zarz dzania ryzykiem Zarz dzanie ryzykiem powinno by nieod cznym elementem realizowanych projektów. Nie tylko tych obarczonych wysokim prawdopodobie stwem niepowodzenia, ale wszystkich. wiadomi menad erowie powinni wymaga identyfikacji ryzyka w trakcie ca ego cyklu realizacji projektów. Cykliczna analiza ryzyka w trakcie realizacji projektów, pozwala chroni zarówno realizowane projekty, jak równie ca organizacj przed ponoszeniem niespodziewanych, cz sto bardzo wysokich, dodatkowych kosztów. Z drugiej strony identyfikacja potencjalnych szans i ich wzmacnianie, umo liwia generowanie oszcz dno ci. Dzi ki platformie ANDCOM PPM w obszarze zarz dzania ryzykiem mo liwe jest uzyskanie mi dzy innymi nast puj cych mo liwo ci: definiowania ryzyka i szans, definicji prawdopodobie stwa i wp ywu ryzyka i szans oraz przedstawianie ich na wykresie macierzy prawdopodobie stwa i wp ywu, kategoryzacji ryzyka i szans, okre lania kosztu oraz wagi kosztu dla ryzyka i szans, definiowania strategii zarz dzania ryzykiem i szans, okre lania planu agodzenia / wzmocnienia ryzyka / szans, definiowania planu awaryjnego dla ryzyka. 76
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 74, 2015 4.6. Zwi kszenie efektywno ci zarz dzania zagadnieniami i do wiadczeniami projektowymi Skuteczne zarz dzanie projektami to nie tylko budowa harmonogramów i szacowanie kosztów przedsi wzi. W trakcie realizacji prac projektowych pojawiaj si ró ne kwestie wp ywaj ce na zdefiniowany uprzednio bud et, harmonogram, a tak e jako realizowanych prac. Nazywane s zagadnieniami projektowymi. Ich skuteczna identyfikacja oraz odpowiednie ich delegowanie, umo liwia prowadzenie zgodnie z przyj tym planem. Proces ten wp ywa równie na popraw efektywno ci komunikacji w ramach. Z drugiej strony spisywanie do wiadcze projektowych w trakcie realizacji prac, pozwala na atwy transfer wiedzy w przysz o ci. W ramach platformy ANDCOM PPM w kontek cie zwi kszenia efektywno ci zarz dzania zagadnieniami i do- wiadczeniami projektowymi mo liwe s mi dzy innymi ni ej wymienione funkcjonalno ci: identyfikacja i definiowanie zagadnie oraz do wiadcze projektowych, priorytetyzacja i kategoryzacja zagadnie i do wiadcze, przydzia pojawiaj cych si zagadnie projektowych cz onkom zespo u projektowego, mo liwo ledzenia post pów realizacji zagadnie projektowych, mo liwo wspólnej pracy zespo owej nad zagadnieniami, prowadzenie systemowej dyskusji nad zagadnieniami, definiowanie planowanego czasu rozwi zania zagadnienia, weryfikacja zgodno ci czasów rozwi zania zagadnie, mo liwo tworzenia repozytorium do wiadcze projektowych. 5. Podsumowanie Przedsi biorstwa poszukuj c sposobu na zwi kszenie swojej konkurencyjno ci decyduj si na powo ywanie projektów w ró nych obszarach swojej dzia alno ci. Niestety jak pokazuj badania odsetek projektów w bran y IT zako czonych w ramach ustalonego bud etu, harmonogramu, a tak e uzgodnionego zakresu, cho sukcesywnie wzrastaj cy, jest w dalszym ci gu relatywnie niski. W celu minimalizacji ryzyka zako czenia realizacji projektów niepowodzeniem, bez wzgl du na bran e w jakich projekty s realizowane, organizacje powinny inwestowa w trzy niezale ne obszary: nabywa wiedz dotycz ca najlepszych rynkowych praktyk zwi zanych z zarz dzaniem projektami; tworzy, a nast pnie stosowa wewn trzne standardy i metodyki zarz dzania projektami, a tak e stosowa odpowiednie oprogramowanie wspieraj ce zarz dzanie portfelem projektów. Reasumuj c nale y stwierdzi, i nadrz dn rol systemów klasy PPM jest redukcja ryzyka zako czenia niepowodzeniem realizowanych w ramach organizacji projektów. Wdro enie systemu PPM jest z kolei gwarantem uzyskania jednego ród a rzetelnej i spójnej informacji dotycz cej portfela projektów. Zgodnie z informacj opublikowan przez analityków instytucji IDC w 2008 roku [4,2] wdro enie systemu PPM wp ywa równie na : zwi kszenie o 35% liczby projektów mo liwych do koordynacji w tym samym czasie, zmniejszenie kosztów projektów o 37%, zmniejszenie duplikacji projektów o 78%, zwi kszenie produktywno ci pracowników IT o 14%, zmniejszenie liczby projektów zako czonych pora k o59%, zwrot poniesionych kosztów w ci gu 7,8 miesi ca. Ponadto wdro enie systemu PPM w organizacji jest doskona okazj do optymalizacji procesów zwi zanych z zarz dzanie projektami dotychczas w niej funkcjonuj cych, a tak e utworzenia 77
Andrzej Parafian Rola systemu PPM (Project Portfolio Management) w organizacji wewn trznego standardu lub metodyki wspieraj cych proces zarz dzania projektami. Szczególnie wartym podkre lenia jest fakt, i prawid owo wdro one systemy PPM umo liwiaj stworzenie skutecznej metodyki zarz dzania ryzykiem opartej na rozwi zaniu informatycznym, a tak e niemal e wymuszaj cykliczne przeprowadzanie analizy ryzyka w realizowanych projektach. To z kolei równie bezpo rednio przek ada si na redukcj ryzyka zako czenia niepowodzeniem. Widoczne coraz wi ksze zainteresowanie platformami PPM wiadczy o tym, i firmy dostrzegaj w nich rzeczywist szans na podniesienie efektywno ci realizowanych projektów. Bibliografia [1] Czarnacka Chrobot B., (2006), Typowe czynniki niepowodzenia w realizacji informatycznych przedsi wzi projektowych spojrzenie Standish Group, w: Dylematy zarz dzania projektem informatycznym, red. M. Mi osz, J.K. Grabara, Polskie Towarzystwo Informatyczne, Katowice. [2] Gartner Inc., (2010), The IT Project & Portfolio Management 2010 Magic Quadrant, [3] Hammer R., (1978), Technika planów sieciowych, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarz dzania Politechniki Wroc awskiej [4] IDC, (2008), How Project and Portfolio Management Solutions Are Delivering Value to Organizations, [5] Karbownik A., Spa ek S., (2005), Krytyczne czynniki sukcesu w zarz dzaniu projektami, Przegl d Organizacji. 1/2005. [6] Oberlander G., (2000), Project Management for Engineering and Construction, McGraw-Hill, Boston. [7] OCG, (2006), Skuteczne zarz dzanie projektami PRINCE2, Crown. [8] Pietras P., Smit M, (2003), Zarz dzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna Ksi garsko Wydawnicza Horyzont, ód [9] PMI, (2004), A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third edition, Project Management Institute. [10] Skalik J., (2009), Zarz dzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wroc awiu, Wroc aw. [11] Snedaker S., (2007), Zarz dzanie projektami IT w ma ym palcu: sprawne i efektywne zarz dzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice. [12] Standish Group International Inc., (2012), CHAOS Report 2012. [13] Trocki M., (2005), Inicjowanie i definiowanie projektów, Bizarre Sp. z o.o., Warszawa. [14] Trocki M., Grucza B., Ogonek K., (2003), Zarz dzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. [15] Verzuch E., (2003), The portable MBA in project management, JohnWiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, [16] Walczak W., (2010), Wspó czesna ekonomia nr 1/2010, Kwartalnik wy szej szko y finansów i zarz dzania w Warszawie. [17] Wiatr T., (2013), Zarz dzanie przedsi wzi ciami wch anianie wiedzy i do wiadcze, Konferencja Project Management, Profesjonalizm, Jelenia Góra, Stowarzyszenie Project Management Polska. 78
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 74, 2015 [18] Wróblewski P., (2005), Zarz dzanie projektami informatycznymi dla praktyków, Wydawnictwo Helion, Gliwice. [19] Wysocki R., Mcgary R., (2005), Efektywne zarz dzanie projektami, Harward Business Review, OnePress Poland. [20] Wikipedia.org, (2014, Pa dziernik 1), Sieci [Online]. Dost pne: http://en.wikipedia.org/wiki/ Comparison _of_project_management_software. KEY BENEFITS OF THE PPM SYSTEM (PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT) IMPLEMENTATION Summary Organizations decide to use the project approach for managing an internal initiatives because they see it can save money and time. Unfortunately big percentage of projects fail during implementation. This paper presents the three categories of a factors that reduce risk of the project failure which are: knowledge, methodology and software. Article also describes the key advantages of the Project Portfolio Management Software implementation as well as the role of the PPM Software in an organization. Keywords: Project Portfolio Management software, PPM software, Project management software, Portfolio management, Project management, Risk management Andrzej Parafian ANDCOM sp. z o.o. ul. Puszczyka 1B/1, 05-515 Zgorza a e-mail: andrzej.parafian@andcom.pl 79