PIOTR CZARNECKI, PIOTR KUCHARSKI, PIOTR MUSZYŃSKI, JERZY PAZURA, BORYS STOKALSKI, MARCIN TRZASKA:

_1 X EX PX RX IXN T R PIOTR CZARNECKI, PIOTR KUCHARSKI, PIOTR MUSZYŃSKI, JERZY PAZURA, BORYS STOKALSKI, MARCIN TRZASKA: NOWY ŁAD MIĘDZY BIZNESEM A IT Nowe spojrzenie na źródła innowacyjności technologicznej w firmach. Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 10, jesień 2011 WWW.MTTP.PL

technologiczne transformacje _ TEKST> Piotr Czarnecki, Piotr Kucharski, Piotr Muszyński, Jerzy Pazura, Borys Stokalski, Marcin Trzaska Firmy działające w najbardziej dynamicznych i konkurencyjnych branżach nie tyle korzystają z IT, aby wspierać swój biznes, ile technologia staje się sednem ich biznesu. W ich przypadku kluczowym wyzwaniem staje się więc model zarządzania relacjami między pionem biznesu a IT. NOWY ŁAD MIĘDZY BIZNESEM A IT

2_3 FIRMA Biznes (zarządy - technologicznych oraz technik zarządzania IT) wydają się należeć do dwóch różnych światów. Mówią innymi językami, priorytety. Choć zarządy szybko znalazły wymi czy ekspertami HR, informatyka ja temu przekonanie części szefów, że nie także demonstracyjne lekceważenie przez nich nowych rozwiązań, sieci społecznowerów. Jednocześnie informatycy też nie pozwalają się lubić. Koncentrując się na cyfrowego świata, patrzą często na biznes jak na intruza, który przeszkadza kontemżanych przez IT. działa organizacja. Dynamika tej relacji jest podporządkowana zmianom zachodzą- FOT.: NEWSART / PAOL LACHINE zmienności organizacji, który ma dwa wymiary skalę częstotliwość zmian. Oba czynniki mogą przyjmować zarówno CZTERY TYPY PODEJŚCIA DO IT: OD EKSPLOATACJI DO ADAPTACYJNOŚCI tliwość wprowadzanych zmian jest niska, podejście do IT może być czysto usługowe. Stabilność organizacji wynika najpoziomem konkurencyjności/substytucji

technologiczne transformacje _ Główna myśl. Kluczową determinantą modelu wykorzystania przez firmy potencjału IT (prócz strategii biznesowej) staje się częstotliwość oraz skala zmian wprowadzanych w organizacji.. W najbardziej dynamicznych organizacjach tradycyjny model okresowej synchronizacji pomiędzy biznesem a informatyką określany jako business-it alignment przestaje wystarczać. Potrzebne są praktyki zapewniające pełną integrację zmian w ofercie, procesach i zasobach organizacji.. Od decydentów biznesowych taka sytuacja wymaga coraz lepszej orientacji w możliwościach, ograniczeniach i skutkach ekonomicznych innowacji technologicznych. i z niskim potencjałem wzrostu. Takie organizacje są eksploatowane przez swoich właścicieli np. jako spółki dywidendowe. Dział IT zapewnia stabilne i efektywne kosztowo funkcjonowanie infrastruktury IT dla procesów operacyjnych. Nie ma oczekiwania, że dział technologii będzie źródłem nowych rozwiązań biznesowych, oczekiwane są jedynie zmiany pozwalające zmniejszać koszty przy zachowaniu jakości realizowanych procesów. Tak wygląda relacja między IT a biznesem w firmach działających na stabilnych, regulowanych rynkach, czasami w sytuacji faktycznego monopolu albo tam, gdzie presja klientów na zmiany jest mała. Podobnie do IT podchodzi część firm z sektora ubezpieczeń czy np. firmy produkcyjne. Rola IT sprowadza się tu do strażnika porządku źródłem innowacji jest biznes. Podejście usługowe nie jest wystarczające tam, gdzie dynamika otoczenia zmusza organizacje do zmian. Jeżeli ciśnienie konkurencyjne nie jest bardzo duże np. z powodu niskiej innowacyjności branży czy dużego rozproszenia dostawców możemy mówić o organizacji ewolucyjnej. Zmiany mają ograniczoną skalę i mogą być realizowane jako projekty o niskiej współzależności. Informatyka w takich organizacjach realizuje swoją część portfela projektów, w ramach mandatu i zakresu określonego przez biznesowych zleceniodawców, odpowiednio gospodarując własnymi zasobami. Prócz sprawnego świadczenia usług to właśnie efektywna organizacja projektowa jest podstawą relacji biznes IT. Jeszcze inaczej wygląda relacja biznes IT w organizacjach, które przechodzą kompleksowe programy transformacji. Stanowią one pojedyncze zmiany o dużej skali, na które składa się wiele drobniejszych przedsięwzięć wymagających ścisłej koordynacji. Mogą to być transformacje systemowe, takie jak transformacja sektora energetycznego, lub wynikające ze specyficznych okoliczności takich jak znaczące zredefiniowanie strategii, fuzja, prywatyzacja spółek skarbu państwa. W takich organizacjach relacja między biznesem a informatyką musi być zapięta na strategicznym programie zmian, podporządkowanym zdefiniowanym celom biznesowym. Projekty w takim programie dostarczają narzędzia, których wdrożenie ma w efekcie dać zamierzone w celach programu strategiczne korzyści. Model zmian: Relacja biznes IT: Eksploatacja Organizacja usługowa Rrelacje organizacji z otoczeniem (klientami, partnerami, właścicielami) są stabilne i nie podlegają radykalnym zmianom, a poziom rywalizacji konkurencyjnej jest umiarkowany; Działalność biznesowa organizacji wymaga pewnego i stabilnego wsparcia informatycznego; Oorganizacja dąży do ciągłego zwiększania efektywności funkcjonowania informatyki; Iistotnym elementem jest optymalizacja kosztów działalności zespołów IT oraz utrzymania infrastruktury; Iinformatyka i biznes są traktowane oddzielnie, współpraca jest regulowana procedurami i regułami organizacyjnymi.

FIRMA 4 _ 5 MODELE ZMIAN ORGANIZACJI ORAZ MODELE ORGANIZACYJNE I GŁÓWNE MOTYWY ZWIĄZANE Z ZARZĄDZANIEM RELACJAMI MIĘDZY BIZNESEM A IT duża STRATEGICZNE PROGRAMY ZMIAN TRANSFORMACJA zarządzanie programem zarządzanie transformacją architektury (mapa drogowa) cele i priorytety podporządkowane celom programu SKALA ZMIAN CIĄGŁA TRANSFORMACJA elastyczność architektury przewaga informacyjna interoperacyjność i niezależność składników architektury integracja danych ORGANIZACJA ADAPTACYJNA niska CZĘSTOTLIWOŚĆ wysoka EKSPLOATACJA EWOLUCJA MODEL USŁUGOWY doskonalenie efektywności konsolidacja infrastruktury elastyczność rozwiązań upraszczanie poza obszarami zmian zarządzanie portfelem projektów ORGANIZACJA PROJEKTOWA mała EWOLUCJA ORGANIZACJA PROJEKTOWA TRANSFORMACJA STRATEGICZNE PROGRAMY ZMIANY CIĄGŁA TRANSFORMACJA ORGANIZACJA ADAPTACYJNA Relacje or nowe czynniki wymagające dostosowania organizacji; Poziom rywalizacji konkurencyjnej jest umiarkowany; Organizacja realizuje wiele projektów (nawet Projekty są zróżnicowane pod Skala zmian realizowana przez poszczególne projekty nie jest krytyczna dla działalności biznesowej, aczkolwiek pozwala IT oddzielnie, mają odrębne logiki działań synchronizowane procedurami współpracy R oczeniem są stabilne, czynniki wymagające znaczącego dostosowania organizacji; Poziom rywalizacji jest umiarkowany; Organizacja stoi przed programem inwestycyjnym zmieniającym sposób jej funkcjonowania, zmiana ta ma charakter Cele strategiczne organizacji są celami ściśle powiązanymi Środki na inwestycje zostały pozyskane ze źródeł zewnętrznych (np. fundusze europejskie); Transformacja jest ściśle informatycznymi Relacje or (klientami, partnerami, właścicielami) podlegają zmianom, często wymagające dostosowania organizacji; Organizacja działa na bardzo konkurencyjnym rynku; Ro stanowi istotny element działalności IT; E produktami wprowadzanymi Biznes ściśle integruje działalność IT integracja zarządzania IT; Cele strategiczne są wprost celami IT; Prowadzenie wielu projektów realizacji.

technologiczne transformacje _ Ostatnim typem są organizacje działające w modelu ciągłej transformacji, gdzie na skutek dynamicznego środowiska, w którym działają, zarówno liczba, skala, jak i tempo zmian są wysokie. Zmieniają się tu szybko i kompleksowo zarówno metody działania, oferta, procesy, elementy strategii, modele biznesowe, jak i struktura. W dużych firmach funkcjonujących w modelu ciągłej transformacji liczba drobnych zmian w działających systemach potrafi sięgać tysięcy w skali roku. Wynika to najczęściej z dużego ciśnienia konkurencyjnego typowego dla rynków hiperkonkurencyjnych, takich jak usługi finansowe, media, komunikacja cyfrowa. Skutkuje ono dużą współzależnością celów przedsięwzięć i rodzi konieczność takiego wykorzystania ograniczonych zasobów organizacji, które maksymalizuje łączny efekt biznesowy. W tego typu organizacjach powstaje silna potrzeba integracji kluczowych dla biznesu funkcji i procesów w tym funkcji i procesów związanych z teleinformatyką w ramach spójnej organizacji adaptacyjnej. Nie chodzi tutaj o eliminację struktury organizacyjnej, ale raczej o skuteczne i efektywne łączenie kompetencji organizacji w trakcie planowania, realizacji i wdrażania projektów. Organizacja adaptacyjna: największe wyzwania Coraz więcej branż i firm zmierza w stronę modelu wiele dużych zmian naraz (ciągła transformacja wymagająca tworzenia organizacji adaptacyjnej), dlatego warto przyjrzeć mu się bliżej. Nie dotyczy to wyłącznie dużych firm. Także w mniejszych następuje znaczący wzrost wpływu technologii na kształt modeli biznesowych, a nowe rozwiązania wymuszają bardzo szybką adaptację. W takich branżach istotna zmiana technologiczna powoduje, że sięgają po nią wszystkie firmy. Tak było np. w przypadku czytników w branży kurierskiej. Trudno też wyobrazić sobie dziś bank, który nie oferowałby usług bankowości elektronicznej. W branży telekomunikacyjnej operatorzy są zmuszeni szybko wdrażać coraz szybsze standardy transmisji danych (UMTS, HSDPA, HSPA+). Na te duże inwestycje infrastrukturalne nakładają się niezwykle dynamiczne zmiany w ofercie, której czas życia to często zaledwie kilka miesięcy. W tej sytuacji kluczowe znaczenie ma nie tylko świadomość nowych rozwiązań, ale i także umiejętność adaptowania istniejących technologii i tworzenia z nich nowych, własnych rozwiązań. Np. Integer.pl dzięki połączeniu technologii SMS i rozwiązań znanych w branży logistycznej stworzył usługę paczkomatów: automatycznych skrytek, z których klienci sami odbierają przesyłki, wpisując kod, który otrzymali na swój telefon komórkowy. W organizacjach adaptacyjnych IT, choć teoretycznie jedynie wspiera działania biznesowe, w praktyce staje się nieodłącznym składnikiem biznesu. Podejmowanie trafnych decyzji o kierunkach rozwoju organizacji bez wiedzy o możliwościach, ograniczeniach i skutkach ekonomicznych zastosowania technologii jest trudne, jeśli nie niemożliwe. Firma, która tego nie potrafi, traci udział w rynku. Technologia jest w centrum decyzji myśląc o rozwiązaniu biznesowym, podejmuje się zarazem decyzję dotyczącą technologii i odwrotnie. Ze względu na stopień komplikacji biznesu oraz liczbę systemów IT oba piony muszą być ze sobą w pełni zintegrowane, bo nie są w stanie bez siebie funkcjonować. Są jak awers i rewers jednej monety. Olbrzymia skala wyzwań w organizacjach adaptacyjnych oraz stopień współzależności biznesu i technologii każą wręcz mówić o zrośnięciu się tych funkcji. Częścią modelu biznesowego firm stało się więc również 20% Tyle polskich banków nie ma strategii biznesowej sformułowanej w sposób, który umożliwiałby jej wykorzystanie jako podstawy do tworzenia strategii IT. Źródło: Raport Poziom dojrzałości zarządzania zmianą IT w bankach, 2011.

6_7 FIRMA Podejmowanie decyzji w dużej organizacji bez wiedzy o technologiach jest trudne, jeśli nie niemożliwe. Fir opracowywanie wygrywających modeli technologicznych: wzorcowych architektur procesów, aplikacustomer experience). Dobrze ilustruje to zmiana, jaka dotknęła bankowość. Ten tradycyjny niegdyś sektor dziś pojawia cą aplikacji, oferując swoim klientom programy na telefony komórkowe pozwalające na mobilne wszystkim złożony system informatyczny, który automatyzacji oraz gwarantuje bezpieczeństwo dejako sprawa działu IT. Zarządzanie nim jest częścią głównej działalności banku. BIZNES I TECHNOLOGIA: POTRZEBA NOWEGO ŁADU Rozwój e-commerce, konsumenckich nieuchronnie będzie wymuszać musiały zwracać uwagi na technologie. Rodzi to po - 1 Świadomość zarządów, że technologia staje się elementem modelu biznesowego. Zarządy niezmiennie postrzegają technologię jako coś, co jego sednem. Liderzy nie mogą jednak nie zauważać zmian będących efektem nowych technologii. Nie muszą znać szczegółów, ale powinni się nimi interesować. Funkcja IT powinna być kierowana przez silnie umocowanego członka zarządu. 2 Wsparcie relacji biznes IT przez tłuma- czy (interpretatorów). się nie rozumieją, pomóc mogą tłumacze, którzy rvices (BSV), czyli analityków. Tworzą oni oddzielny, stuosobowy zespół, który na bieżąco bierze udział snym etapie budowania nowych rozwiązań oceniane jest zapotrzebowanie na nie, ich kompleksowość oraz możliwość wykonania. Nawet jeżeli projekt nie zosta- wykorzystana podczas analizy lub wdrażania innych Sam termin IT też kiedyś zaniknie, jak termin komputer obejmuje za dużo pojęć. Działy IT będą 3 wdrożeń. su menedżerów będą realizować duże wdrożenia, które na dłuższą metę nie mają sensu. Potrzebne są bardzo precyzyjny rachunek kosztów oraz szacunki strony biznesowej, ile dzięki temu rozwiązaniu

technologiczne transformacje _ 50% Taki poziom dojrzałości procesów zarządzania zmianą IT jest zauważalny w obszarze zarządzania kosztami IT. Najniższy poziom dojrzałości jest w obszarach zarządzania wartością IT (poniżej 30 proc.). Źródło: Raport Poziom dojrzałości zarządzania zmianą IT w bankach, 2011. wdrożeń bywa często nie dodatkowa wartość dla firmy, ale chęć posiadania. Dlatego zarządy powinny budować kulturę wymagającą oceny zasadności wdrożeń której elementem jest refleksja, czy nie da się zastosować istniejących rozwiązań. Np. w Raiffeisen Bank uruchomienie całkowicie nowego projektu wymaga udowodnienia, że nie da się zrealizować usługi dostępnymi narzędziami. Korzystanie z już istniejących systemów to najtańsze, najszybsze i najbardziej bezpieczne rozwiązanie. Tworząc sprzyjającą temu kulturę, zarząd nie będzie musiał rozsądzać sporów między IT a biznesem, bo obie strony dużo rozsądniej oceniają projekty, nie muszą też toczyć wojen o zasoby. 4 Innowacja technologiczna: gdzie dziś jest jej źródło? Zastanowienia wymaga także, gdzie jest dziś źródło innowacyjności dla firmy. Ile nowych pomysłów pochodzi dziś od biznesu, ile od IT, a ile od dostawców lub klientów? Działanie w środowisku ciągłych zmian wymaga innego spojrzenia na monitoring innowacji technologicznych. Biznes ma za mało narzędzi, by monitorować nowe technologie, ale IT także często tego nie robi. Zarządy powinny zastanowić się nad alternatywą: stworzeniem procesu, który zbierze te źródła w jednym miejscu. Praktyką w większych firmach jest tworzenie w tym celu osobnych stanowisk. Rozwiązaniem może być także regularna wymiana informacji między działem IT a zarządem firmy o kierunkach rozwoju, inwestycjach i trendach na świecie. 5 Bezpieczeństwo: problem całej firmy. Bezpieczeństwo przestało być już tylko zmartwieniem pionu technologii. W organizacji, w której technologia przenika przez wszystkie obszary prowadzonego biznesu, ryzyka informatyczne dotyczą tak naprawdę całego biznesu. Piony biznesowe podchodzą zbyt lekko do tego zagadnienia. Tymczasem obszar ten będzie się komplikował, bo klienci stają się w większym stopniu elementem ekosystemu firmy, uzyskując coraz większy dostęp do firmowych danych. Sytuacja ingerowania w działalność dostawcy usług znana z rynku B2B obejmuje dziś także rynek klienta końcowego. Wymaga to od firm przykładania większej uwagi do kwestii bezpieczeństwa i odpowiedzialności za nie, a także edukowania klientów i pracowników w tej kwestii. Usytuowanie i struktura działu IT w firmie, jego rola w procesach innowacji, polityka bezpieczeństwa, umiejętność oceny zasadności wdrożeń to zagadnienia, które dotyczą każdej firmy, nie tylko działających w sytuacji dużych zmian. Ale w dyskusjach tych trzeba pamiętać, że zarząd tyle uzyska z IT, ile czasu mu poświęci. Dopóki informatyka nie konsumuje potencjału technologii, jak ma to miejsce w przypadku organizacji w mniejszym stopniu wykorzystujących IT, można zarządzać nią w sposób dyrektywny. Im większy jest stopień, w którym biznes zależy od technologii, zwłaszcza tam, gdzie leży ona w centrum strategii biznesowej, tym bardziej potrzebna jest refleksja o nowym ładzie między światem technologii a celów biznesowych. Materiał powstał w efekcie dyskusji (okrągłego stołu) zorganizowanej przez thinktank i Infovide-Matrix, do udziału w której zaprosiliśmy liderów firm i ekspertów IT. Udział w dyskusji wzięli: Piotr Czarnecki (Raiffeisen Bank Polska), Piotr Kucharski (Aviva), Piotr Muszyński (Grupa TP), Jerzy Pazura (Ruch), Borys Stokalski (Infovide-Matrix), Marcin Trzaska (PKP Informatyka).»» Artykuł nr R1110F01 Rekomendacje THINKTANK: Relacja między biznesem a IT pozostaje jedną z ostatnich, słabo opisanych i zdefiniowanych relacji, którą rządzą dawne przyzwyczajenia i przekonanie, że IT jest funkcją wykonawczą, a nie strategiczną. Dlatego obszar ten wymaga w firmach głębszej refleksji, zwłaszcza w kontekście tego, że technologia staje się immanentną częścią modeli biznesowych. THINKTANK inicjuje dyskusją na ten temat serię debat nad tym, co przynosi dziś firmom IT i jak umiejętnie wykorzystać potencjał nowych technologii.

Szanowni Państwo, ośrodek analityczny THINKTANK prowadzi THINKTANK Society. Jest to społeczność liderów biznesu i administracji publicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji w zakresie przywództwa i zarządzania, wymianą doświadczeń i wiedzy oraz dialogiem na temat najważniejszych wyzwań rozwojowych w Polsce. Członkostwo w THINKTANK Society jest odpłatne i wiąże się z wieloma przywilejami opracowanymi specjalnie dla członków klubu m.in.: możliwość udziału w dedykowanych spotkaniach, workshopach, zamkniętych dyskusjach z udziałem liderów i decydentów oraz dostępem do wszystkich elementów bazy wiedzy THINKTANK. Więcej informacji o społeczności THINKTANK znajdą Państwo na stronie internetowej: www.mttp.pl/society Osoby zainteresowane przystąpieniem do THINKTANK Society oraz otrzymywaniem dodatkowych informacji na temat aktywności THINKTANK, publikacji i spotkań, prosimy o wypełnienie i odesłanie faxem poniższego formularza. Zachęcamy także do zapisania się na newsletter ośrodka analitycznego THINKTANK: www.mttp.pl/newsletter Nazwisko Imię Stanowisko Firma E-mail Ulica Kod, miasto Telefon NIP Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych ośrodka analitycznego THINKTANK, prowadzonej przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowych związanych z działalnością spółki (zgodnie z ustawą z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam się na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerów na adres elektroniczny podany w formularzu. Podpis Wypełniony formularz prosimy o odesłanie e-mailem: biuro@mttp.pl lub faxem (22) 628 04 12 THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS 0000325641. Kapitał zakładowy 132 000 zł, ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.