MICHAEL PAGE Plan działania w obszarze HR wspólny cel strategiczny, różne priorytety regionalne
ŚWIEŻE SPOJRZENIE NA ZMIANY ZACHODZĄCE W OBSZARZE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI WE WSPÓŁCZESNYM ŚWIECIE WSTĘP Szanowni Państwo, Szefowie działów HR muszą obecnie stawiać czoła coraz liczniejszym wyzwaniom. Dzięki współpracy z działami kadr na całym świecie firma Michael Page może obserwować ten proces na bieżąco. Aby lepiej zrozumieć zadania, z którymi muszą zmierzyć się liderzy Human Resources i poznać priorytetowe kwestie w dziedzinie zasobów ludzkich, w czwartym kwartale 2012 r. firma Michael Page przeprowadziła badanie ankietowe o globalnym zakresie. Wykorzystując swoje doświadczenie w dziedzinie rekrutacji specjalistów, opracowaliśmy badanie, które pozwoliło rzucić nieco światła na priorytety i wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami w 2013 r. Chcielibyśmy w tym miejscu podziękować wszystkim respondentom. Dzięki ich nieocenionej pomocy zebraliśmy niezwykle istotne informacje na temat roli szefów działów HR bezpośrednio od samych zainteresowanych. Mamy nadzieję, że niniejszy dokument dostarczy Państwu ciekawej lektury. Potwierdza on nasze odczucie, że zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się zarówno na pozyskiwaniu największych talentów, jak i dbaniu o utrzymanie zaangażowania pracowników. Wyniki badania pozwalają również dostrzec różne oblicza działów personalnych na całym świecie i problemów, z jakimi borykają się w złożonym i zmiennym otoczeniu, kształtowanym przez różne uwarunkowania gospodarcze i sytuację na rynku talentów. Z poważaniem, Yannick Coulange Executive Director Michael Page Polska 3
SPIS TREŚCI > Podsumowanie i główne wnioski /10 > ODMIENNE UWARUNKOWANIA RYNKOWE / 13 KSZTAŁTUJĄ RÓŻNE PRIORYTETY Plan działania w obszarze HR wspólny cel strategiczny, / 14 różne priorytety regionalne > Pozyskiwanie talentów paląca potrzeba i ogromne wyzwanie Utrzymanie pracowników w firmie czas na nowe pomysły? KIM SĄ LIDERZY HR? / 16 / 20 / 25 Szef działu Human Resources zakres obowiązków / 26 Wynagrodzenia liderów HR / 28 Nowe narzędzia, które zmienią oblicze HR w przyszłości / 32 Szefowie działów personalnych doświadczenie i międzynarodowe przygotowanie / 36 5
MICHAEL PAGE Ponad 4.300 Menedżerów oraz Dyrektorów Działów Zarządzania Zasobami Ludzkimi podzieliło się z nami swoimi opiniami 112 135 611 177 117 460 87 85 171 503 141 Ilość ankietowanych w największych krajach. Źródło: Michael Page 6 7
SEKTOR, W KTÓRYM PRACUJĄ RESPONDENCI METODOLOGIA BADANIA W okresie od września do listopada 2012 r. firma Michael Page przeprowadziła szeroko zakrojone badanie ankietowe online wśród Menedżerów i Dyrektorów działów Human Resources. AUSTRALIA BELGIA 141 100 Na pytania odpowiedziało łącznie 4 348 szefów działów HR z całego świata. Uzyskana próba umożliwiła nam dokonanie wiarygodnych porównań i przeanalizowanie różnic pomiędzy poszczególnymi regionami i krajami. Respondenci reprezentowali szerokie spektrum przedsiębiorstw różnej wielkości i z różnych branż. W celu zaprezentowania rzetelnego obrazu sytuacji z globalnego i regionalnego punktu widzenia wyniki były ważone na podstawie wskaźników PKB w poszczególnych regionach. KRAJ, W KTÓRYM PRACUJĄ RESPONDENCI (liczba ankietowanych osób w podziale na regiony lub kraje)* DOBRA KONSUMPCYJNE 6% SEKTOR PUBLICZNY 3% USŁUGI BIZNESOWE 13% TECHNOLOGIA 9% OCHRONA ZDROWIA 6% $ USŁUGI FINANSOWE 8% ENERGETYKA 4% PRODUKCJA PRZEMYSŁOWA 25% USŁUGI LOGISTYCZNE 3% HANDEL 6% WYPOCZYNEK I REKREACJA 2% INNE 15% BRAZYLIA 171 KANADA CHINY (WŁĄCZAJĄC HONG KONG) FRANCJA NIEMCY 135 132 611 315 WIELKOŚĆ FIRMY WŁOCHY MEKSYK 503 87 1-99 100-499 HOLANDIA 109 POLSKA PORTUGALIA ROSJA 112 235 177 21% 42% HISZPANIA SZWAJCARIA TURCJA 460 174 166 >5000 7% WIELKA BRYTANIA STANY ZJEDNOCZONE INNE 140 117 463 1000-4999 16% 14% 500-999 *Liczba ankietowanych osób w podziale na regiony : 260; 3.254; 303; 252; Australia i Nowa Zelandia 160. Źródło: Michael Page 8 9
PODSUMOWANIE Główne wnioski Szefowie działów HR stoją przed podwójnym wyzwaniem z jednej strony ich zadaniem jest osiągnięcie celów biznesowych firmy, z drugiej zaś utrzymywanie maksymalnego zaangażowania pracowników na poziomie globalnym. W rezultacie kwestie kadrowe znajdą się w 2013 r. w centrum uwagi świata biznesu. Pomimo globalnego kryzysu gospodarczego 86% badanych firm jest gotowych zatrudnić nowych pracowników. Jednak ponad połowa respondentów proces poszukiwania odpowiednich kandydatów ocenia jako bardzo trudny lub trudny. Obecna sytuacja nie sprzyja pozyskiwaniu talentów, z tego względu szefowie HR są gotowi wykorzystać wszystkie możliwości poszukiwania zdolnych pracowników. Aktualnie obserwuje się tendencję do poszukiwania talentów z wykorzystaniem wielu różnych kanałów. Firmy wciąż w dużej mierze polegają na agencjach rekrutacyjnych, a zdecydowana większość respondentów twierdzi, że korzystanie z konsultantów w dziedzinie rekrutacji pozostaje w dalszym ciągu jednym z najlepszych sposobów na znalezienie i zatrudnienie pracowników w ogóle oraz najlepszą drogą pozyskania kandydatów na stanowiska kierownicze i wyższego szczebla. Utrzymanie pracowników w firmie jako centralny punkt strategii przedsiębiorstwa Utrzymanie pracowników w firmie jest równie istotne, jak ich rekrutacja: aż 93% badanych przedsiębiorstw wdrożyło strategię mającą na celu zwiększenie zadowolenia pracowników z pracy. Tradycyjne rozwiązania polegające na oferowaniu szkoleń i możliwości rozwoju oraz podniesieniu wynagrodzenia i świadczeń pracowniczych to wciąż podstawowe sposoby na zwiększenie zaangażowania pracowników, mimo że, zgodnie z wynikami badania, jest to jeden z najtrudniejszych do osiągnięcia celów firmy. Możliwości przedsiębiorstw w zakresie licytowania się na wysokość oferowanych korzyści pracowniczych stały się ostatnio mocno ograniczone, zwłaszcza w Europie i Ameryce Północnej. W dziedzinie szkoleń i rozwoju nadal najbardziej popularne pozostają szkolenia nastawione na zdobycie twardych umiejętności. Jednak z punktu widzenia utrzymania pracownika w firmie należałoby się raczej skupić na zatrudnianiu odpowiednich menedżerów i kształceniu ich umiejętności miękkich. W końcu odpowiednio rozwinięte kompetencje menedżerskie będą rzutować na cały personel. Celem każdego perspektywicznie myślącego lidera HR powinno być zatem dążenie do zmniejszenia rotacji, zwłaszcza wśród osób zatrudnianych na stanowiskach kierowniczych. Kierunki strategii HR: kultura korporacyjna oraz efektywność Kultura korporacyjna przedsiębiorstwa i zarządzanie efektywnością to najważniejsze kwestie dla działów Zarządzania Zasobami Ludzkimi, wpływające na strategię firmy. Ich znaczenie jest szczególnie doceniane w regionach bardziej rozwiniętych gospodarczo, takich jak, Australia i. Z drugiej strony kwestie dotyczące wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych są bardziej istotne w Ameryce Łacińskiej. Dotyczy to również Azji, gdzie na liście priorytetów znajdują się również pozyskiwanie i rekrutacja talentów. Zasoby ludzkie i otoczenie biznesowe Jeśli za wskaźnik satysfakcji przyjmiemy chęć pozostania na dotychczasowym stanowisku, szefowie działów HR wydają się dosyć zadowoleni ze swojej pracy w skali globalnej 34% z nich pracuje na obecnym stanowisku od ponad dziesięciu lat, co oznacza możliwość zagospodarowania bogatego doświadczenia obecnych szefów tego obszaru. Obszar zasobów ludzkich wciąż jednak ewoluuje. Zastosowanie nowoczesnych narzędzi przekształca działy Human Resources w centra wiedzy poszukujące najlepszych sposobów na zarządzanie zmianą, utrzymanie pracowników w firmie czy poprawę kultury przedsiębiorstwa lista wyzwań wydaje się nie mieć końca. Coraz częściej firmy oczekują, że dzięki posiadanej wiedzy szef działu HR będzie aktywnie uczestniczył w opracowywaniu strategii przedsiębiorstwa. Aby to osiągnąć, niezbędne jest zastosowanie efektywnych narzędzi. Posumowanie obserwacji przedstawionych w Globalnym Barometrze HR 2013 W celu pozyskania utalentowanych pracowników szefowie działów Human Resources najczęściej korzystają z usług agencji rekrutacyjnych i zróżnicowanych kanałów pozyskiwania talentów. Zadowolenie pracownika przekłada się na dobrą kondycję firmy z tego względu należy skupić się na utrzymaniu dobrych menedżerów i rozwijaniu ich umiejętności przywódczych. Szefowie działów personalnych muszą podążać za zmianami zachodzącymi w ich otoczeniu i poszerzać swoją wiedzę, aby móc aktywnie uczestniczyć w tworzeniu strategii korporacyjnej. 86% badanych firm planuje rekrutacje w 2013 roku. 93% badanych firm planuje działania związane z zatrzymaniem pracowników. 95% szefów HR używa systemów informatycznych w codziennej pracy. 10 11
ODMIENNE UWARUNKOWANIA RYNKOWE KSZTAŁTUJĄ RÓŻNE PRIORYTETY 12 13
MICHAEL PAGE PLAN DZIAŁANIA W OBSZARZE HR WSPÓLNY CEL STRATEGICZNY, RÓŻNE PRIORYTETY REGIONALNE NAJWAŻNIEJSZE CELE W OBSZARZE HR W POSZCZEGÓLNYCH REGIONACH (% respondentów; możliwość wyboru kilku odpowiedzi) AZJA 55 Wynagrodzenia i benefity Globalne badanie przeprowadzone przez firmę Michael Page wśród osób zarządzających działami HR pozwala wyciągnąć interesujące wnioski, z których jeden jest szczególnie fascynujący. W ramach nadrzędnej strategii, jaką jest umożliwianie firmie osiągania jej celów biznesowych, szefowie działów personalnych stoją przed rozmaitymi wyzwaniami, takimi jak pozyskiwanie talentów, zwiększanie zaangażowania pracowników, zatrudnianie odpowiednich menedżerów lista wydaje się nie mieć końca. Z kolei znaczenie, jakie przypisuje się poszczególnym wyzwaniom, zależy od regionu: czy kraj, w którym dana firma prowadzi działalność jest rynkiem wschodzącym, czy też dojrzałą gospodarką przechodzącą kryzys, a może dojrzałą gospodarką wychodzącą z kryzysu. Pozyskiwanie i rekrutacja talentów to kwestia o kluczowym znaczeniu w Azji, Australii i Nowej Zelandii oraz Ameryce Północnej, natomiast priorytetem dla firm europejskich jest kultura korporacyjna przedsiębiorstwa a więc relacje z pracownikami, zarządzanie zmianą i efektywością. Sytuacja w Europie i Ameryce Północnej: W Europie na pozyskiwaniu i rekrutacji talentów koncentrują się głównie przedsiębiorstwa w Niemczech. We Francji, w Polsce, we Włoszech i u naszych zachodnich sąsiadów priorytetem jest również kultura korporacyjna przedsiębiorstwa, natomiast wynagrodzenia i świadczenia pracownicze to kwestia bardzo istotna w Portugalii. W Ameryce Północnej taką samą wagę przywiązuje się do pozyskiwania i rekrutacji talentów, wynagrodzeń i benefitów, kultury przedsiębiorstwa oraz szkoleń i rozwoju. Główne różnice pomiędzy Ameryką Północną a Europą wynikają z silniejszego wzrostu gospodarczego w USA. W Europie nadal trwa kryzys, o czym wyraźnie świadczy niski wskaźnik intencji zatrudnienia w Europie Południowej. Poprzez koncentrację na poprawie wyników w oczywisty sposób walczy o utrzymanie siły gospodarczej. Sytuacja w Australii i Nowej Zelandii, Azji i Ameryce Łacińskiej: 53 Pozyskiwanie talentów i rekrutacja W Australii pozyskiwanie i rekrutacja talentów są równie istotne jak kultura przedsiębiorstwa. Również w Azji priorytetem jest pozyskiwanie i rekrutacja talentów, co wynika z rosnącego w tym regionie popytu na umiejętności związane z zarządzaniem. Dla przedsiębiorstw w Ameryce Południowej najważniejsze okazały się szkolenia i rozwój, tuż za nim uplasowały się wynagrodzenia i benefity. Badanie wykazało jednak, że szefowie HR w Brazylii kładą duży nacisk na pozyskiwanie i rekrutację talentów. «Kryzys dotyka obecnie większości krajów rozwiniętych. Niemniej jednak poszukiwanie talentów będzie zawsze celem numer 1 w organizacjach, które charakteryzują się dużym optymizmem i które mają wizję rozwoju w pełni zuniwersalizowanej i globalnej gospodarki.» Didier Guillot Dyrektor Działu Zasobów Ludzkich L OREAL ESPAÑA, Hiszpania 44 Zarządzanie efektywnością 43 Relacje z pracownikami i zarządzanie zmianą EUROPA 57 Relacje z pracownikami i zarządzanie zmianą 56 Zarządzanie efektywnością 43 Szkolenia i rozwój 38 Wynagrodzenia i benefity AMERYKA POŁUDNIOWA 57 Szkolenia i rozwój 55 Wynagrodzenia i benefity 48 Relacje z pracownikami i zarządzanie zmianą 42 Zarządzanie efektywnością AMERYKA PÓŁNOCNA 52 Pozyskiwania talentów i rekrutacja 49 Wynagrodzenia i benefity 47 Relacje z pracownikami i zarządzanie zmianą 47 Szkolenia i rozwój (Australia i Nowa Zelandia) 57 Pozyskiwania talentów i rekrutacja 56 Relacje z pracownikami i zarządzanie zmianą 51 Zarządzanie efektywnością 43 Szkolenia i rozwój Źródło: Michael Page 14 15
MICHAEL PAGE PLANY ZATRUDNIENIA W 2013 ROKU 91 76 90 90 91 (Australia i Nowa Zelandia) POZYSKIWANIE TALENTÓW POMIAR KLUCZOWYCH WSKAŹNIKÓW EFEKTYWNOŚCI (KPI) W CELU OCENY SKUTECZNOŚCI REKRUTACJI PALĄCA POTRZEBA I OGROMNE WYZWANIE Jednym z największych wyzwań w zakresie zasobów ludzkich pozostaje niezmiennie na całym świecie proces poszukiwania i zdobywania dla firmy utalentowanych pracowników. Jest on nieodłącznym zadaniem działów personalnych, a pozyskiwanie talentów jednym z priorytetów każdego szefa tego obszaru. Nawet jeżeli pozyskiwanie i rekrutacja talentów nie są równie istotne w każdym z krajów, większość przedsiębiorstw będzie w 2013 roku kontynuować wdrażanie planów rekrutacyjnych zatrudnienie nowych pracowników planuje 90% firm spoza Europy. W Europie sytuacja jest bardziej złożona, ponieważ jedynie 76% przedsiębiorstw planuje zwiększyć zatrudnienie, a między poszczególnymi krajami występują znaczne różnice. Pesymistyczne prognozy gospodarcze dla krajów z południa Europy przekładają się na niskie wskaźniki intencji zatrudnienia we (% respondentów; możliwość wyboru kilku odpowiedzi) AZJA 53 49 75 14 Planowana liczba pracowników, którzy zostaną zatrudnieni Liczba wolnych stanowisk Czas potrzebny na obsadzenie stanowiska Brak pomiaru 31 24 49 30 Planowana liczba pracowników, którzy zostaną zatrudnieni Liczba wolnych stanowisk Czas potrzebny na obsadzenie stanowiska Brak pomiaru Włoszech, w Hiszpanii i Portugalii. EUROPA Wyższy wskaźnik intencji zatrudnienia w Wielkiej Brytanii, Niemczech, we Francji i w krajach Beneluksu może być zarówno oznaką wdrażania strategii wymiany starzejących się kadr, jak i sygnałem przygotowywania się do spodziewanego wzrostu. W Europie najwyższy popyt na zatrudnienie (ok. 68%) będzie dotyczyć pracowników przyjmowanych na stałą umowę o pracę. Liderem jest tutaj Rosja; tuż za nią uplasowały się Turcja (95%), Wielka Brytania (91%) i Niemcy (91%). Ameryka Północna wyraźnie przygotowuje się na wzrost gospodarczy, którego oznaki widoczne są już dziś planuje się mniejsze zatrudnienie na stanowiska tymczasowe (ok. 30%) i do projektów interim (ok. 20%). AMERYKA POŁUDNIOWA 33 33 72 14 Planowana liczba pracowników, którzy zostaną zatrudnieni Liczba wolnych stanowisk Czas potrzebny na obsadzenie stanowiska Brak pomiaru AMERYKA PÓŁNOCNA «Pozyskiwanie talentów to priorytetowa kwestia dla Alliance Boots, a jej motorem jest ekspansja i rozwój działalności.» Carmelo Spinella Dyrektor Pionu Zasobów Ludzkich Alliance Healthcare, Alliance Boots Group, Włochy 56 44 54 27 Planowana liczba pracowników, którzy zostaną zatrudnieni Liczba wolnych stanowisk Czas potrzebny na obsadzenie stanowiska Brak pomiaru 90% (Australia i Nowa Zelandia) 54 41 54 25 Planowana liczba pracowników, którzy zostaną zatrudnieni Liczba wolnych stanowisk Czas potrzebny na obsadzenie stanowiska Brak pomiaru firm spoza Europy planuje zatrudnienie nowych pracowników w 2013 roku. Źródło: Michael Page 16 17
POZYSKIWANIE TALENTÓW PALĄCA POTRZEBA I OGROMNE WYZWANIE NARZĘDZIA WYKORZYSTYWANE W REKRUTACJI 91 84 83 63 62 52 45 Internetowe portale pracy Strona internetowa firmy Agencje rekrutacyjne Media społecznościowe Programy poleceń kandydatów Budowanie wizerunku pracodawcy Ogłoszenia w prasie Rekrutacja jako wyzwanie Połowa badanych stwierdziła, że proces poszukiwania odpowiednich kandydatów jest bardzo trudny lub trudny. Zaledwie 1% badanych uważa, że jest on bardzo łatwy. Ta ogólna tendencja w odpowiedziach występuje w większości regionów i sektorów, z wyjątkiem Australii. Co zaskakujące, pomimo wyzwań, jakie niesie ze sobą rekrutacja zdolnych kandydatów, w wielu firmach nie stosuje się pomiaru kluczowych wskaźników efektywności (KPI) w celu oceny procesu rekrutacji. Co więcej, ok. 23% firm (a dokładniej 30% firm w Europie i 14% w Ameryce Łacińskiej) w ogóle nie bada efektywności rekrutacji. Sytuacja ta dotyczy najczęściej firm zatrudniających powyżej 5 000 pracowników. Przedsiębiorstwa, które wykorzystują metody pomiaru wskaźników KPI, skupiają się głównie na badaniu następujących czynników: Czas potrzebny na obsadzenie stanowiska to główny wskaźnik efektywności pozwalający zmierzyć skuteczność procesu rekrutacji. Tuż za nim plasują się wskaźniki Planowana liczba pracowników, którzy zostaną zatrudnieni i Liczba wolnych stanowisk. Agencje rekrutacyjne: popularne rozwiązanie Rosnące trudności w znalezieniu i rekrutacji odpowiednich menedżerów sprawiają, że osoby odpowiedzialne za rekrutację chętnie korzystają z wielu kanałów pozyskiwania kandydatów. Trzy najpopularniejsze kanały to: portale z ofertami pracy (wykorzystywane przez 91% badanych), własna strona internetowa firmy (84%) oraz agencje rekrutacyjne (83%). Co więcej, zdaniem osób zarządzającymi działami personalnymi korzystanie z pomocy agencji rekrutacyjnych to najlepszy sposób na znalezienie kandydatów na stanowiska kierownicze i wyższego szczebla. Ta opinia wydaje się być podzielana na całym świecie oraz na poziomie poszczególnych regionów i krajów. Jak pokazano na wykresie, korzystanie z agencji rekrutacyjnych jest znacznie bardziej rozpowszechnione niż nagradzanie pracowników za polecenie kandydata czy ogłoszenia w prasie. Pewnym zaskoczeniem może być również niewielkie wykorzystanie mediów społecznościowych, mimo ich stale rosnącej popularności. Przypuszczalnie współpraca ekspertów HR z konsultantami zajmującymi się rekrutacją daje gwarancję otrzymania usługi wysokiej jakości i uzyskania odpowiednich wyników, które zrównoważą ryzyko związane z rekrutacją najzdolniejszych menedżerów.. «Poszukiwanie talentów i trudności związane ze znalezieniem odpowiednich osób to problem globalny. To dla mnie dowód, że świat oczekuje więcej wysoko wykwalifikowanych specjalistów, niż rynek jest w stanie dostarczyć, oraz że globalna gospodarka próbowała prześcignąć te oczekiwania.» Marco Antonio Gomez Dyrektor ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi Fotolica, Brazylia JAK RESPONDENCI OCENILI POSZUKIWANIE WYKWALIFIKOWANYCH KANDYDATÓW? AZJA AMERYKA POŁUDNIOWA 9 (Australia i Nowa Zelandia) Trudne 3 25 37 47 3 Bardzo trudne EUROPA 7 43 AMERYKA PÓŁNOCNA 10 42 Źródło: Michael Page 45% badanych osób używa agencji rekrutacyjnych do poszukiwania menedżerów. 47% ankietowanych ocenia poszukiwania wykwalifikowanych kandydatów jako bardzo trudne bądź trudne. 23% badanych firm nie stosuje pomiaru kluczowych wskaźników efektywności (KPI) w celu oceny procesu rekrutacji. 18 19
MICHAEL PAGE UTRZYMANIE PRACOWNIKÓW W FIRMIE CZAS NA NOWE POMYSŁY? Zarządzający obszarem HR wiedzą, że utrzymanie satysfakcji pracowników z aktualnych warunków pracy, wspieranie ich osobistych celów, zapewnianie pozytywnego środowiska pracy z otwartym przepływem informacji oraz utrzymanie wysokiego poziomu motywacji to nie są łatwe zadania. 93% szefów działów personalnych szuka sposobów na utrzymanie satysfakcji pracowników z zatrudnienia w firmie. Główne narzędzia pomagające w utrzymaniu pracowników w firmie to szkolenia i rozwój oraz wynagrodzenia i benefity: Szkolenia i rozwój: Ponad 50% osób ankietowanych w Europie, Azji i Ameryce Północnej oraz ponad 60% w Australii i Nowej Zelandii oraz krajach Ameryki Południowej planuje zwiększyć w 2013 r. wskaźnik stabilności zatrudnienia dzięki oferowaniu pracownikom szkoleń i możliwości rozwoju, zwłaszcza w branży wypoczynku i rekreacji, w której planuje się bardziej intensywne szkolenia. Wyniki badania pokazują jednak, że szkolenia w dalszym ciągu częściej dotyczą twardych umiejętności niż miękkich kompetencji, ta- 20 kich jak zarządzanie i przywództwo szkolenia w tej dziedzinie rzeczywiście mogłyby pomóc w utrzymaniu w firmie osób na stanowiskach menedżerskich. Wynagrodzenia i benefity: Być może dlatego, że oferta lepszego wynagrodzenia i świadczeń pracowniczych jest najtrudniejsza do zrealizowania, jedynie 47% badanych planuje uwzględnić ten aspekt w swojej strategii. W tej kwestii poszczególne regiony znacznie różnią się między sobą. W młodych gospodarkach Ameryki Łacińskiej i Azji zwiększenie wynagrodzeń i benefitów planuje ponad połowa firm. Być może dzieje się tak dlatego, że w krajach tych margines wzrostu zarobków jest większy; może to być również efektem wojny na płace, jaką prowadzą pomiędzy sobą konkurencyjne firmy. Wewnętrzna komunikacja, wewnętrzna mobilność i budowanie wizerunku pracodawcy: Tego typu działania jako sposób na zatrzymanie pracowników w firmie zwykle plasują się na dole rankingów i są częściej podejmowane przez duże firmy z sektora usług finansowych, handlu detalicznego, technologii i towarów konsumpcyjnych. SPOSOBY ZWIĘKSZENIA WSKAŹNIKA UTRZYMANIA PRACOWNIKÓW W 2013 R. 56 37 62 44 Wynagrodzenia 43 i benefity 53 57 63 52 66 $ Szkolenia i rozwój 38 37 Praca Życie 36 38 Równowaga pomię- 44 dzy życiem zawodowym a prywatnym Ameryka Płd. Ameryka Płn. DWA NAJTRUDNIEJSZE W IMPLEMENTACJI SPOSOBY UTRZYMANIA PRACOWNIKÓW EUROPA AZJA «W centrum naszej strategii utrzymania pracowników znajdują się menedżerowie. Menedżer ma wpływ zarówno na wyniki pracy zespołu, jak i na dobrą atmosferę w nim panującą. Organizujemy szkolenia dla kierowników pomagające im w osiąganiu założonych celów. Wprowadziliśmy również system premiowy opierający się na osiągnięciu indywidualnie określonych celów.» Stephane Fayol Dyrektor Personalny Terreal, Francja 35% 15% 27% 18% Wynagrodzenia i benefity Równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym Wynagrodzenia i benefity Równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym AMERYKA POŁUDNIOWA AMERYKA PÓŁNOCNA 36% 18% 19% 22% Wynagrodzenia i benefity Równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym Wynagrodzenia i benefity Równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym 24% 19% Wynagrodzenia i benefity Równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym : Australia i Nowa Zelandia. Źródło: Michael Page. 55% badanych firm planuje zaproponowanie szkoleń w celu zatrzymania najcenniejszych pracowników. 28% szefów HR deklaruje, że wprowadzenie zmian w polityce związanej z wynagrodzeniami oraz dodatkami będzie najtrudniejszym sposobem zatrzymania personelu. 21
UTRZYMANIE PRACOWNIKÓW W FIRMIE CZAS NA NOWE POMYSŁY? Pomoc w zachowaniu równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym jako sposób na zatrzymanie pracowników w firmie Rosnące znaczenie czasu wolnego Aż 81% firm oferuje pracownikom możliwości ułatwiające zachowanie lepszej równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Spośród poszczególnych regionów najbardziej wyróżnia się Australia i Nowa Zelandia, gdzie firmy oferują swoim pracowników największe możliwości oraz szeroki zakres rozwiązań. Na poziomie krajów podobną sytuację obserwuje się w Niemczech. Jeśli zaś chodzi o branże, najgorzej pod względem oferowanych rozwiązań wypada sektor handlu detalicznego. W skali globalnej średnio 57% ankietowanych firm próbuje pomóc pracownikom w znalezieniu odpowiedniej równowagi pomiędzy życiem zawodowym i osobistym poprzez przyznawanie dodatkowych urlopów za pracę w godzinach nadliczbowych. Oprócz rekompensaty w formie urlopu inne zachęty oferowane przez firmy to: Pakiety rekreacyjne (np. karnety na siłownię, fitness) ta opcja cieszy się największą popularnością w Australii i Nowej Zelandii oraz Ameryce Południowej i Północnej. W Europie programy tego typu są zdecydowanie rzadziej wykorzystywane. Możliwość pracy z domu umożliwienie pracownikowi wykonywania pracy w domu to atrakcyjne rozwiązanie, z którego korzysta jedna trzecia badanych firm, zwłaszcza w Australii i Nowej Zelandii oraz w Niemczech w sektorze technologii, opieki zdrowotnej i towarów konsumpcyjnych. Szkolenie z zarządzania czasem oferuje jedynie jedna czwarta spośród ankietowanych firm, natomiast udogodnienia takie jak przedszkole firmowe czy urlop rodzicielski oferuje zaledwie co piąta firma. Niska popularność takich rozwiązań, jak możliwość pracy z domu czy przedszkole firmowe/ urlop rodzicielski pokazuje, że warunki pracy na niektórych rynkach nie są tak elastyczne, jak powinny. Firmy zaczynają wreszcie rozumieć, jak duże znaczenie dla pracowników ma czas spędzany poza pracą oraz wykorzystywać pozytywne przełożenie większej swobody w planowaniu czasu wolnego na zadowolenie i motywację pracowników. «To wielkie wyzwanie w 2012 r. obserwowaliśmy działania mające na celu zmniejszenie zatrudnienia zarówno w skali globalnej, jak i w regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki, czego efektem jest większa ilość pracy przy mniejszej liczbie zatrudnionych. Na pewno niekorzystnie odbija się to na równowadze pomiędzy życiem zawodowym a osobistym firmy stawiają więc na wsparcie technologiczne, centra usług wspólnych oraz utrzymywanie otwartych kanałów komunikacyjnych.» Brian Kiel Dyrektor HR EMEA Boart Longyear, Szwajcaria SPOSOBY WSPIERANIA PRACOWNIKÓW W ZACHOWANIU RÓWNOWAGI POMIĘDZY ŻYCIEM ZAWODOWYM A PRYWATNYM Rozliczenie godzin nadliczbowych w postaci dni wolnych Pakiety rekreacyjne (np. karnety na siłownię, fitness) Praca z domu Szkolenia z zarządzania czasem Przedszkole firmowe / urlop rodzicielski Brak 39 49 47 40 49 44 31 51 47 58 20 33 24 27 39 23 27 23 23 24 10 20 9 9 36 22 19 17 17 13 Ameryka Płd. Ameryka Płn. : Australia i Nowa Zelandia. Źródło: Michael Page. 22 23
KIM SĄ LIDERZY HR? 24 25
SZEF DZIAŁU HUMAN RESOURCES ZAKRES OBOWIĄZKÓW Z listy dostępnych opcji respondenci wybrali pięć najważniejszych zadań szefa HR: 1. Pozyskiwanie i rekrutacja talentów to zadanie znalazło się na pierwszym miejscu we wszystkich regionach ności zamierza przeprowadzić ponad 70% firm, natomiast w Europie i Ameryce Północnej taki zamiar wyraziło mniej niż 60% przedsiębiorstw. Do głównych tematów planowanych kampanii CSR należą: ZADANIA LEŻĄCE W ZAKRESIE OBOWIĄZKÓW BADANYCH OSÓB POZYSKIWANIE TALENTÓW I REKRUTACJA 86% RELACJE Z PRACOWNIKAMI I ZARZĄDZANIE ZMIANĄ 82% 2. Kształtowanie kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa (w tym relacje z pracownikami i zarządzanie zmianą) 3. Szkolenia i rozwój 4. Opracowywanie standardów i zasad polityki w dziedzinie zasobów ludzkich 5. Wynagrodzenia i benefity Często wskazywanym obszarem należącym do obowiązków szefów działów personalnych jest również społeczna odpowiedzialność biznesu (ang. Corporate Social Responsibility, CSR). Jednak liczba planowanych kampanii w tej dziedzinie różni się w zależności od regionu. W Ameryce Łacińskiej, Azji, Australii i Nowej Zelandii kampanie na rzecz społecznej odpowiedzial- 1. Zrównoważony rozwój szczególnie istotny dla firm w Ameryce Południowej 2. Działalność charytatywna główny temat kampanii planowanych w Azji 3. Różnorodność to kwestia szczególnie podkreślana w Australii i Nowej Zelandii W Europie kampanie na rzecz zrównoważonego rozwoju planowane są najczęściej w Holandii, Belgii i Francji. Są one również na liście priorytetów przedsiębiorstw w Kanadzie. Kampanie na rzecz różnorodności najczęściej planuje się w Hiszpanii, gdzie od kilku lat kwestia ta jest przedmiotem szczególnego zainteresowania. SZKOLENIA I ROZWÓJ 77% WYNAGRODZENIA I BENEFITY 77% OPRACOWYWANIE STANDARDÓW I ZASAD POLITYKI W DZIEDZINIE ZASOBÓW LUDZKICH 81% Źródło: Michael Page 86% badanych osób zarządza obszarem poszukiwania talentów oraz rekrutacją. 64% firm planuje kampanie CSR w 2013 roku. 26 27
WYNAGRODZENIA I BENEFITY 40 < 60k < $74k 35 18 17 WYNAGRODZENIA LIDERÓW HR 60 89k $75 114k 9 20 28 28 31 19 12 Wynagrodzenie Liczby dotyczące poszczególnych regionów robią wrażenie W Europie i Azji zarobki netto ponad jednej trzeciej kierowników i dyrektorów działów personalnych wynoszą poniżej 60 000 EUR/ 75 000 USD rocznie. W pozostałych regionach płace szefów HR są wyższe: W Australii i Nowej Zelandii łącznie 26%, a w Ameryce Łacińskiej łącznie 23% respondentów otrzymuje wynagrodzenie wynoszące co najmniej 150 000 EUR/185 000 USD rocznie. Osoby z Azji i Ameryki Północnej znajdują się mniej więcej w połowie stawki najlepiej zarabiających (łącznie 18%). Co ciekawe, w Europie mniej niż jedna dziesiąta szefów działów HR uzyskuje zarobki plasujące się w najwyższym przedziale. Zgodnie z przypuszczeniami najwyższe zarobki w Europie oferują firmy w Szwajcarii, Niemczech i Holandii. Poziom wynagrodzeń w Europie zaniżają głównie zarobki oferowane przez firmy w Portugalii, Rosji, Polsce, Turcji i Francji, co ma także związek z młodszym wiekiem menedżerów w tych krajach. Roczne wynagrodzenie jest silnie skorelowane z wielkością firmy Im większa firma i większy Dział Zasobów Ludzkich, tym lepsze zarobki jego szefa. Znaczenie ma również branża najlepsze zarobki oferują tradycyjne sektory usług finansowych, energetyki i towarów konsumpcyjnych. Na przeciwnym biegunie znajduje się sektor usług (dla biznesu i ludności), w którym wynagrodzenia są najniższe. 90 119k $115 154k 120 149k $155 184k 150 199k $185 249k > 200k > $250k 17 20 24 26 9 10 11 12 19 10 6 11 10 15 8 3 12 8 11 : Australia i Nowa Zelandia. Źródło: Michael Page. 28 29
CZĘŚĆ ZMIENNA WYNAGRODZENIA <5% 21 38 28 38 43 WYNAGRODZENIA LIDERÓW HR Zaobserwowano również istotne różnice w udziale zmiennej części wynagrodzenia: U około 40% osób zarządzających działami HR w Europie, Ameryce Północnej oraz Australii i Nowej Zelandii zmienna część wynagrodzenia jest bardzo niska. Przy porównywaniu poszczególnych regionów najlepiej pod tym względem wypada Ameryka Łacińska. Co czwarty ankietowany w tym regionie otrzymuje pensję, w której stosunek części zmiennej do całkowitego wynagrodzenia wynosi ponad 20%. Zgodnie z ogólną strukturą wynagrodzeń wspomniany powyżej udział części zmiennej jest najniższy w mniejszym firmach, a najwyższy w dużych przedsiębiorstwach. W sektorze publicznym element zmienny jest bardzo niski, jest on natomiast wyższy w takich branżach, jak usługi finansowe, towary konsumpcyjne i energetyka. 5-9% 16 14 15 Ameryka Płd. 14 Ameryka Płn. 14 10-14% 20 17 14 Ameryka Płd. 14 Ameryka Płn. 13 15-20% 24 17 17 Ameryka Płd. 17 Ameryka Płn. 16 >20% 18 13 25 17 13 Ameryka Płd. Ameryka Płn. : Australia i Nowa Zelandia. Źródło: Michael Page. 30 31