Zeszyty Naukowe nr 648 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2004 Katedra Metod Organizacji i Zarzàdzania Dobór partnera outsourcingowego z perspektywy kluczowych kompetencji w przedsi biorstwie 1. Uwagi wst pne Tworzenie przewagi konkurencyjnej we współczesnych przedsiębiorstwach ma swoje źródło w możliwie jak najszybszym rozpoznaniu zmian otoczenia i wykorzystaniu ich oraz w umiejętnym rozpoznaniu zasobów organizacji. Nowe warunki rynkowe sprawiły, że większość firm na świecie próbuje radykalnie zmienić sposób funkcjonowania, strukturę organizacyjną oraz metody zarządzania. Dlatego coraz częściej obserwuje się zjawisko odchodzenia od stosowania strategii dywersyfikacji na rzecz skoncentrowania się przedsiębiorstw na kluczowych obszarach działalności, w których posiadają przewagę konkurencyjną czyli na kompetencjach kluczowych. Tendencja do wyszczuplania przedsiębiorstw, czyli zmniejszania ilości funkcji realizowanych we własnym zakresie umożliwia skupienie większej uwagi i dostępnych środków na działalności podstawowej, a także zwiększenie elastyczności w dostosowywaniu się do zmian rynkowych [Małkus 2001, s. 96]. Takie podejście wiąże się nieodzownie z jedną z nowoczesnych metod zarządzania, jaką jest outsourcing. Pojęcie outsourcingu ma rodowód amerykański, pojawiło się w praktyce zarządzania w latach 80. XX w., a w teorii zarządzania ugruntowało się w latach 90. Za pioniera nowoczesnego outsourcingu uznawana jest firma EDS Rossa Perota, która w 1963 r. jako pierwsza zaoferowała koncernowi Frito Lay usługi polegające na odpłatnej realizacji jego funkcji informatycznych. Natomiast w praktyce zaczął je stosować w latach 80. koncern General Motors przy wprowadzaniu systemu zewnętrznego zaopatrzenia w części [Trocki 2001, s. 42].
92 Instytut Outsourcingu określił następujące przyczyny stosowania outsourcingu w przedsiębiorstwie zapewniające osiągnięcie następujących celów [cyt. za Gay, Essinger 2002, s. 16]: redukcja i kontrola kosztów operacyjnych, zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej działalności, uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości, zwolnienie własnych zasobów do innych celów, uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje, przyspieszenie pojawienia się korzyści wynikających z restrukturyzacji, uporanie się z funkcją trudną do wykonywania lub niemożliwą do kontrolowania, pozyskanie kapitału, podział ryzyka, dopływ gotówki. Wymienione przesłanki ukazują przydatność koncepcji odchudzania przedsiębiorstwa i, jak mówi Ch. Handy, w przyszłości liczne przedsiębiorstwa skurczą się do najniezbędniejszych czynności [Wzmożony outsourcing 1994, s. 24]. 2. Outsourcing a kluczowe kompetencje w przedsi biorstwie Analiza kluczowych kompetencji w przedsiębiorstwie wiąże się nieodzownie z problematyką outsourcingu. Pionierzy koncepcji C.K. Prahald i G. Hamel kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa traktują jako złożone związki umiejętności zbiorowego uczenia się, które są wykorzystywane w procesach organizacyjnych. Według wspomnianych autorów kluczowe kompetencje są wiązkami zasobów, procesów i zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dających dostęp do ważnych rynków albo segmentów rynkowych, czyniących znaczący wkład w dostrzegane przez klientów korzyści, umożliwiających obniżkę kosztów, utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających stworzyć architekturę strategiczną (sieć więzi zewnętrznych i wewnętrznych stanowiących podłoże tworzenia wartości dodanej) i zarządzać nią [Hamel, Prahald 1990, s. 79 91]. We współczesnej gospodarce decydują o tym nie tylko cechy produktów czy rynków, ale zdolności do inteligentnych odpowiedzi strategicznych i efektywnego działania. Liczą się przede wszystkim takie podstawy trwałej przewagi konkurencyjnej, jak [Kanter 2000, s. 14]: kluczowe kompetencje określające wyróżniające zdolności, procesy i zasoby oraz wspomagające ich rozwój, a równocześnie osłabiające rangę działań nie tworzących wartości dodanej,
Dobór partnera outsourcingowego 93 kompresja czasu, przyspieszenie cyklu rozwoju produktów czy też odpowiedzi na tendencje rynkowe, skrócenie czasu wykonywania operacji, nieustanne doskonalenie oparte na procesie uczenia się, więzi, współpraca z innymi przedsiębiorstwami, a w szczególności partnerstwo z dostawcami i odbiorcami oraz dopełnienie własnych kompetencji kompetencjami partnera. Wzrost: satysfakcji i lojalnoêci klientów, udzia u w rynku, zysku netto i wartoêci dla akcjonariuszy Nowe wyroby i us ugi Nowi klienci Nowe rynki Nowe dziedziny dzia alnoêci Zadowoleni klienci Przewagi konkurencyjne Wyroby Us ugi Kluczowe wyroby Kluczowe us ugi Procesy Mo liwoêci Kluczowe kompetencje Wiedza Specjalne umiej tnoêci Unikatowe metody operacyjne Posiadane technologie Posiadane informacje Rys. 1. Przekształcenie kluczowych kompetencji w wartości Źródło: [Greaver, cyt. za Trocki 2001, s. 77]. Kluczowe kompetencje realizowane są w przedsiębiorstwie w formie procesów, natomiast na rynku przejawiają się w formie kluczowych produktów. Dlatego analiza kluczowych kompetencji powinna dotyczyć ich materialnych przejawów, czyli produktów i procesów [Trocki 2001, s. 76]. M.F. Greaver przedstawia
94 transformację kluczowych kompetencji w wartości istotne dla klientów w formie schematu przedstawionego na rys. 1. M.F. Greaver przyjmuje, że kluczowe kompetencje to innowacyjne kombinacje wiedzy, specjalnych umiejętności i unikatowych metod operacyjnych, przyczyniające się do powstania produktów lub usług mających wartość skłaniającą klientów do ich zakupów [Trocki 2001, s. 76]. Tak więc kluczowe kompetencje to niematerialne składniki zasobów przedsiębiorstwa decydujące o jego przewadze konkurencyjnej. Strategiczny punkt widzenia zakłada, że kluczowe kompetencje są podstawą długotrwałej przewagi konkurencyjnej i dlatego powinny być chronione i ściśle kontrolowane. Wśród specjalistów zarządzania rozpowszechnione jest przekonanie, że działalność związana z kluczowymi kompetencjami nie powinna być przedmiotem outsourcingu [Obłój 1998]. Jednakże pogląd ten nie jest ogólną zasadą, a świadczą o tym opisane w literaturze przykłady skutecznej i efektywnej realizacji poza strukturą działalności przedsiębiorstwa, w których zazwyczaj są ulokowane kluczowe kompetencje [Trocki 2001, s. 185 187]. Należy dodać, że znajomość kluczowych kompetencji jest istotna dla realizacji procesów outsourcingu z punktu widzenia podatności na wydzielenie poszczególnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, podatność ta zależy także od formy outsourcingu [Trocki 2001, s. 127 131]. 3. Istota, rodzaje i warunki stosowania outsourcingu Zmieniające się wymagania i warunki współczesnego rynku wymuszają zmiany organizacyjne jednostek gospodarczych mające na celu poprawę efektywności, jakości oferowanych produktów i usług, zmniejszenie kosztów oraz elastyczność szybkiego dostosowywania się do zmian w otoczeniu. Dlatego coraz częściej zarządzający zadają sobie pytanie, czy konieczne jest wykonywanie wszystkich funkcji we własnym zakresie, czy bardziej efektywne może okazać się skorzystanie z usług wyspecjalizowanych firm. Koncepcja łańcucha wartości M. Portera zakłada, że jednostka gospodarcza realizuje wiele funkcji, takich jak: projektowanie, wytwarzanie, marketing, sprzedaż, serwis, a każda z nich uczestniczy w tworzeniu wartości produktu. Jednakże niektóre elementy łańcucha wartości, zamiast przyczyniać się do wzrostu wartości produktu, mogą być słabym punktem. Zlecone na zewnątrz przedsiębiorstwa mogą stać się czynnikiem wpływającym na większą efektywność działania [Aleksander, Young 1996, s. 117 118]. Zgodnie z definicją outsourcing to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [Aleksander, Young 1996, s. 13]. Podstawowym problemem outsourcingu jest
Dobór partnera outsourcingowego 95 wybór obszarów, które powinny zostać wydzielone na zewnątrz. Wśród najczęstszych M. Aleksander i D. Young wymieniają następujące [tamże, s. 117 118]: procesy tradycyjnie realizowane w organizacji, obszary posiadające kluczowy charakter ze względu na funkcjonowanie w branży, obszary tworzące teraźniejszą i przyszłą przewagę konkurencyjną, obszary intensywnie się rozwijające, pozwalające organizacji zdobywać nową wiedzę, obszary tradycyjne, takie jak: reklama, transport, dystrybucja, magazynowanie, utrzymanie porządku. Na podstawie badań dotyczących outsourcingu w Stanach Zjednoczonych Amerykański Instytut Outsourcingu wskazał następujące obszary zastosowań [Gay, Essinger 2002, s. 179 181]: technologie informacyjne (konserwacja i naprawa sprzętu, szkolenia, rozwój oprogramowania, consulting i reengineering, prowadzenie ośrodków przetwarzania danych), operacje pomocnicze (druk i reprografia, obsługa poczty, consulting i szkolenia), obsługa klientów (obsługa klientów w terenie, zarządzanie obsługą w terenie, telefoniczna obsługa klientów), finanse (przetwarzanie listy płac, zakupy, przetwarzanie transakcji, ogólna rachunkowość), zasoby ludzkie (transfery pracowników, wynagrodzenia, rekrutacja i zatrudnianie), nieruchomości i wyposażenie (obsługa barów i stołówek, konserwacja urządzeń, ochrona), sprzedaż i marketing (korespondencja bezpośrednia, reklama, telemarketing), logistyka, dystrybucja (kontrola spedycji, konsulting i szkolenia, pośrednictwo w zakresie frachtu, leasing), transport (zarządzanie bazą pojazdów, funkcjonowanie bazy pojazdów, konserwacja pojazdów). Przedsiębiorstwa, decydując się na zastosowanie outsourcingu, przebudowują system zasadniczej działalności i nawiązują długotrwałą i stałą współpracę partnerską z innymi firmami. Wydzielanie funkcji jest zawsze złożonym problemem organizacyjnym, dlatego najistotniejsze jest określenie i zrozumienie rodzaju przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego, jaki przedsiębiorstwo chce zastosować, analiza kosztów, jego powszechna akceptacja oraz wstępne określenie korzyści i mogących się pojawić niepowodzeń.
96 Niezb dna kontrola realizacji funkcji s aba intensywna Partnering Outsourcing kontraktowy Insourcing Outsourcing kapita owy niska SkutecznoÊç i efektywnoêç realizacji funkcji wysoka Rys. 2. Warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych związanych z optymalizacją zakresu funkcji przedsiębiorstwa Źródło: [Trocki 1999, s. 181]. M. Trocki, uwzględniając optymalizację zakresu funkcji przedsiębiorstwa, wyróżnia następujące warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych [Trocki 1999, s. 180]: partnering polegający na utrzymaniu funkcji w strukturze przedsiębiorstwa, wymagający stworzenia odpowiednich warunków ich realizacji, insourcing, czyli włączenie funkcji realizowanej poza przedsiębiorstwem do jego struktury dający możliwość doskonalenia wykonywania określonych funkcji, będących najczęściej kluczowymi kompetencjami, outsourcing kontraktowy (zewnętrzny) polegający na rezygnacji z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i i przekazaniu jej wykonania niezależnemu podmiotowi na podstawie kontraktu, outsourcing kapitałowy (wewnętrzny), w ramach którego wydzielamy realizację określonej funkcji z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki-córki (np. realizowanie funkcji transportowej, socjalnej, serwisowej). W firmach światowych, a zwłaszcza amerykańskich, stosowane są coraz nowsze modele outsourcingu, takie jak [Gay, Essinger 2002, s. 14 15]: zlecanie funkcji firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego łańcucha popytu, poprzez zlecanie usługi mające charakter rozwiązań taktycznych, krótkoterminowych; outsourcing usług zaangażowanie wyspecjalizowanych dostawców zewnętrznych pozwalające firmie skupić się na działalności kluczowej, jednocześnie
Dobór partnera outsourcingowego 97 odnosząc korzyści na poziomie strategicznym poprzez korzystanie z kompetencji i doświadczenia wykonawcy usługi; insourcing polegający na wyodrębnieniu w przedsiębiorstwie własnej, samodzielnej jednostki biznesowej specjalizującej się w danej dziedzinie, która jest zbyt ważna lub trudna, aby zlecić jej wykonanie w ramach outsourcingu, jednocześnie można uzyskać wzrost wydajności poprzez wykonywanie jej na rzecz innych podmiotów; co-sourcing oznacza, że firma podstawowa deleguje swój personel lub menedżerów do obsługi zlecenia, ale nie może sobie pozwolić na utratę tych pracowników ze względu na ich specjalistyczną wiedzę. Zarówno dostawca, jak i odbiorca usługi są odpowiedzialni za dostarczenie środków do realizacji usługi, a ich wzajemne oddziaływanie jest ściślejsze niż w zwykłym outsourcingu; udział w korzyściach to długoterminowy związek dwóch stron dokonujących inwestycji i uczestniczących w korzyściach w miarę ich narastania, według uzgodnionej wcześniej formuły. Z założenia obie strony dostawca i odbiorca ponoszą ryzyko i powinny dzielić się korzyściami, jednakże ze względu na fakt, iż forma ta jest stosunkowo nowa, wciąż zmieniają się zasady jej funkcjonowania. 4. Wybór dostawcy usługi Nie ulega wątpliwości, że zasadnicze znaczenie we wszystkich opisanych powyżej modelach i rodzajach outsourcingu (z wyjątkiem outsourcingu kapitałowego) ma wybór dostawcy usługi. Wybór usługodawcy rozpoczyna się po wstępnym określeniu celów zlecanej działalności i przystąpieniu do planowania, a kończy wraz z podpisaniem kontraktu. C.L. Gay i J. Essinger proponują schematy wyboru usługodawcy przedstawione na rys. 3 i 4. W praktyce najczęściej stosuje się liniową formę doboru partnera outsourcingowego, jednakże, jak zauważają wspomniani autorzy, przebieg kontaktów z klientem jest bardzo często weryfikowany. Podstawą wyboru partnerów negocjacyjnych jest przede wszystkim jakość ich oferty i jej zgodność z wymaganiami przedsiębiorstwa macierzystego. Poza tym należy uwzględnić następujące kryteria doboru partnerów [Trocki 1999, s. 124]: pozycja firmy na rynku usług outsourcingowych, wielkość firmy i jej pozycja finansowa, doświadczenia w zakresie wydzielanej działalności, potencjał organizacyjny, kadrowy i techniczny, potencjał rozwojowy firmy, rekomendacje dotyczące partnerów, dostosowanie kulturowe, elastyczność działalności.
98 OkreÊlenie wymogów Cele OkreÊlenie relacji kontrakt zarzàdzanie Wyszukanie i ocena najlepszego dostawcy Rys. 3. Realistyczna koordynacja działań outsourcingowych Źródło: [Gay, Essinger 2002, s. 89]. Wizja OkreÊlenie wymogów Wyszukiwanie i ocena dostawcy Opracowanie kontraktu i systemu zarzàdzania Rys. 4. Liniowy przebieg działań outsourcingowych Źródło: [Gay, Essinger 2002, s. 89]. H. Morse proponuje następującą metodykę doboru partnera outsourcingowego [Morse 2001, s. 1 8]: 1. Określenie cech odpowiedniego kandydata zasadnicze znaczenie w ramach tego etapu ma określenie, czy kandydat będzie partnerem strategicznym, czy tylko krótkoterminowym dostawcą. W przypadku partnera strategicznego należy określić rodzaj wykonywanej działalności, określić wspólne cele oraz sprawny sposób komunikowania. Autor uważa, że współpraca między dostawcą i odbiorcą powinna trwać przynajmniej rok. 2. Przygotowanie zapytań ofertowych polega na rozesłaniu zapytań ofertowych do wstępnie wybranych kandydatów (np. w ramach tej samej gałęzi przemysłu) i czterotygodniowym oczekiwaniu na odpowiedź. Po otrzymaniu odpowiedzi pozytywnej odbiorca usługi umawia kandydatów na spotkania, w trakcie których przeprowadzane są wywiady pozwalające określić wiedzę, doświadczenie i kompetencje kandydata do wykonywania określonej funkcji w ramach umowy outsourcingowej. Zleceniodawca ma obowiązek w ciągu tygodnia poinformować kandydatów o pozytywnej bądź negatywnej decyzji co do ewentualnej współpracy. 3. Sporządzenie formularzy charakteryzujących dostawcę i usługę polega na wypełnieniu odpowiednich kwestionariuszy przez potencjalnych dostawców zawierających niezbędne informacje, będące podstawą wyboru dostawcy usługi. Przykładowy formularz zawiera następujące informacje: nazwę dostawcy usługi,
Dobór partnera outsourcingowego 99 nazwę usługi, adres dostawcy, numer telefonu kontaktowego, wzór podpisu, datę wejścia w życie kontraktu, czas trwania świadczenia usługi, datę wygaśnięcia kontraktu, ewentualne przyczyny zerwania kontraktu. Dodatkowy formularz przedstawiany potencjalnemu dostawcy ma na celu poinformowanie go o przyszłym zakresie obowiązków w aspekcie następujących czynników: szanse i zagrożenia wykonywania usługi, dostępna sieć informacyjna, warunki zmian kontraktu, sposoby gromadzenia danych i ich przechowywania, posiadana baza danych i sposoby zarządzania dostępnymi informacjami, sposoby ochrony danych, użytkowane aplikacje, przewidywane niepowodzenia i zagrożenia, innowacje i specjalne projekty. 4. Analiza i weryfikacja formularzy w ramach tego etapu dokonuje się odrzucenia formularzy niewypełnionych bądź niekompletnych, natomiast spośród formularzy kompletnych wybiera się najbardziej optymalne z punktu widzenia przedsiębiorstwa zlecającego usługę outsourcingową. 5. Nawiązanie kontaktu z dostawcą polega na przeprowadzeniu wstępnej rozmowy z wybranym dostawcą usługi osobiście bądź telefonicznie. Zleceniodawca powinien potwierdzić chęć nawiązania współpracy i umówić się na spotkanie mające na celu sporządzenie kontraktu. 6. Szczegółowa charakterystyka współpracy etap ten ma zasadnicze znaczenie dla obu stron kontraktu, gdyż wszelkie ustalenia staną się podstawą późniejszych roszczeń. Należy tutaj określić np. strukturę projektu, wymaganą jakość usługi, etapy wdrażania, sposoby komunikowania, dokonać szacunku kosztów i spodziewanych korzyści. Zleceniodawcę interesuje także, czy dostawca korzysta z usług subdostawców, jeżeli tak, to subdostawca powinien wypełnić kwestionariusze, o których mowa w pkt. 3. 7. Sporządzenie tabeli oceny dostawcy w ramach etapu końcowego autor proponuje model oceny dostawcy, w którym poszczególne kryteria wycenia się w skali od 1 do 5 punktów. Zarząd przedsiębiorstwa dokonuje oceny dostawcy i decyduje o nawiązaniu współpracy. Kryteria oceny w opisywanym modelu są następujące: waga dostarczanej usługi, szanse i zagrożenia wykonywania usługi, możliwości niepowodzeń i zagrożenia wykonania kontraktu, dostępna sieć informacyjna, warunki zmian kontraktu, sposoby gromadzenia danych i warunki ich przechowywania,
100 dysponowana baza danych i sposoby zarządzania posiadanymi informacjami, metody ochrony danych, użytkowane aplikacje, innowacje i projekty specjalne, profesjonalizm i kompetencje dostawcy, elastyczność dostawcy, warunki zakończenia współpracy, całkowita satysfakcja zleceniodawcy. Zasadnicze znaczenie we współpracy w ramach outsourcingu ma właściwa ochrona danych i informacji często o znaczeniu strategicznym. Wszelkie zabezpieczenia odnośnie ich ochrony powinny zostać zawarte w umowie outsourcingowej. Właściwe posługiwanie się informacją to przede wszystkim integracja danych, czyli gromadzenie i przechowywanie, precyzyjność i aktualność informacji, szybka dostępność danych w odpowiednim miejscu i czasie oraz zagwarantowanie ich poufności poprzez stosowanie odpowiednich aplikacji i zabezpieczeń [Peterson 2002, s. 1]. 5. Uwagi koƒcowe Celem każdego przedsiębiorstwa jest dostarczanie klientom produktów i usług, a w konsekwencji zdobycie przewagi strategicznej i odniesienie sukcesu na rynku. Idea outsourcingu pozwala przedsiębiorstwu skupić się na funkcjach najbardziej istotnych, a obszary kosztochłonne przekazać zewnętrznym wyspecjalizowanym jednostkom, osiągając redukcję kosztów. Oczywiście, przedsiębiorstwo decydując się na współprace z firmą zewnętrzną oczekuje, że przyniesie ona wymierne rezultaty w postaci określonych korzyści. Według badań przeprowadzonych przez Andersen Consulting wśród menedżerów i specjalistów zarządzania z 34 krajów świata outsourcing przynosi następujące korzyści [Trocki 2001, s. 49]: niższe koszty zleconych prac, poprawa wyników firmy, wyraźniejsza specjalizacja firmy, dostęp do zewnętrznych ekspertyz i szczególnych umiejętności, lepsza jakość i wyższa wydajność zlecanych prac, większa konkurencyjność, nowe źródła przychodów. Zakres stosowania outsourcingu coraz częściej wiąże się również z możliwością wydzielania kluczowych kompetencji. Dla przykładu szef Ford Deutschland uważa, iż obecnie zjawisko outsourcingu nabiera nowego znaczenia. Dawniej outsourcing miał prowadzić tylko do obniżki kosztów, a dzisiaj jest instrumentem
Dobór partnera outsourcingowego 101 strategicznym. Podobnie założyciel firmy Nike uważa, że produkcja nie zapewnia zysku, który wynika tylko ze starannych prac badawczo rozwojowych, innowacji oraz marketingu. Jakkolwiek outsourcing wzbudza zainteresowanie i jest przedmiotem dyskusji, to np. firmy Adidas i Puma obecnie nie dysponują ani jedną fabryką szyjącą obuwie sportowe, a działalność tę zlecają partnerom z Dalekiego Wschodu i Europy Południowo-Wschodniej. Fala outsourcingu objęła także przemysł elektroniczny i telekomunikacyjny [Przekazywanie produkcji 2002, s. 26]. Istnieje także wielu sceptyków outsourcingu wśród przedsiębiorstw odnoszących ogromne sukcesy. Wśród przykładów można wymienić producenta sprzętu domowego Miele, który sam wytwarza wiele części, firmę Braun (wytwarza specjalne maszyny produkcyjne i najdrobniejsze śrubki w golarkach) [Sceptycyzm 1996, s. 38]. Outsourcing jest metodą znaną także w Polsce. Organizacje wydzielają z własnych struktur często kosztochłonne obszary działalności, tworząc z nich samodzielne jednostki działające na własny rachunek. Na przestrzeni ostatnich lat outsourcing był jednym z najczęściej stosowanych narzędzi restrukturyzacji, niekoniecznie opanowanych poznawczo i praktycznie [Suszyński 1999, s. 99]. Przykładem przedsiębiorstwa, które wprowadziło szeroki program outsourcingu, jest Huta Szkła Jarosław SA (wydzielono następujące działalności: usługi porządkowe, ochrona, serwis i utrzymanie wózków widłowych, obsługa bocznicy kolejowej) [Kopczyński 2000, s. 27]. Inne przykłady to Fabryka Maszyn Glinik SA lub Telekomunikacja Polska SA (wydzielono np. administrowanie nieruchomościami, działalność badawczo rozwojową, socjalną, szkoleniową, obsługę klientów biznesowych, księgowość rachunkową, transport technologiczny i osobowy, wykonawstwo telekomunikacyjne). Oczywiście, outsourcing nie jest wolny od wad, ponieważ zawsze istnieje ryzyko [Gay, Essinger 2002, s. 19]: niedotrzymania warunków umowy przez dostawcę usługi, nieuzyskania spodziewanych obniżek kosztów, pogorszenia jakości realizacji funkcji dotychczas wykonywanej samodzielnie, sporu między dostawcą a zleceniodawcą, niedotrzymywania terminów realizacji i inne. Literatura Aleksander M., Young D. [1996], Strategic Outsourcing, Longe Range Planning, nr 1. Bratnicki M. [2000], Kompetencje przedsiębiorstwa, od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Placet, Warszawa. Gay C.L. Essinger J. [2002], Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
102 Hamel G., Prahald C. [1990], The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, nr 3. Kopczyński T. [2000], Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Poznań, nr 2. Małkus T. [2001], Kryteria oceny outsourcingu w logistyce. Zmiana warunków sukcesu, Transformacja przedsiębiorstw problemy, metody, efekty, pod red. J. Skalik, Materiały z konferencji naukowej, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Morse H. [2001], Reference Checking in Seven Easy Steps, Outsourcing Journal, September. Obłój K. [1998], Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa. Peterson B.L. [2002], Information Security in Outsourcing Agreements, Outsourcing Journal, March. Pierścionek Z. [1996], Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1996, Przekazywanie produkcji wykonawcom kontraktowym [2002] Zarządzanie na Świecie, nr 3. Sceptycyzm wobec outsourcingu [1996], Zarządzanie na Świecie, nr 7. Suszyński C. [1999], Restrukturyzacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. Trocki M. [2001], Outsourcing, PWE, Warszawa. Trocki M. [1999], Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 9. Wzmożony outsourcing w koncernach USA [1994], Zarządzanie na Świecie, nr 7 8. Selection of an Outsourcing Partner from the Perspective of the Firm s Key Competencies The article presents H. Morseʼs methodology based on worldwide literature for selecting outsourcing partners with respect to key competencies in the enterprise. The author also characterises the literatureʼs concept of key competencies in relation to outsourcing, and describes the types and models of outsourcing and conditions for applying the method. Also mentioned is the issue of protection of data and information transmitted between partners. Lastly, the author presents short descriptions of the practical experience of firms with respect to applying outsourcing in international enterprises and under Polish conditions.