XXXXX REPRINT DROGA DO EKSPANSJI. Korzyści z uczestniczenia w łańcuchu dostaw większych przedsiębiorstw _ 1

Transkrypt

1 _ 1 XXXXX REPRINT Herbert Wirth: DROGA DO EKSPANSJI Korzyści z uczestniczenia w łańcuchu dostaw większych przedsiębiorstw Artykuł pochodzi z magazynu THINKTANK, jesień

2 LOKOMOTYWA EKSPANSJI ZAGRANICZNEJ _ TEKST> Herbert Wirth KGHM otworzył OKNO MOŻLIWOŚCI Każda duża inwestycja zagraniczna jest również szansą na stymulację ekspansji otoczenia firmy współpracujących z nią przedsiębiorstw i uczelni. Przejęcie przez KGHM złóż za granicą stwarza takie szanse kilkudziesięciu polskim podmiotom życia gospodarczego i naukowego. FOT.: Jupiter images

3 państwo 2 _ 3 Przejęcie przez KGHM Polska Miedź SA kanadyjskiego koncernu górniczego Quadra FNX Mining Ltd. w marcu 2012 r. było największą inwestycją zagraniczną w historii Polski. Zmieniła ona także pozycję KGHM na globalnym rynku. Całkowite zasoby surowca, jakimi dysponujemy, wzrosły o ponad 8,2 mln ton miedzi (tj. o blisko 30 proc.) i uplasowały KGHM na czwartym miejscu na świecie. Jednocześnie Polska Miedź stała się zdywersyfikowanym producentem metali. Szczegóły tej transakcji są dobrze znane. Chciałbym jednak zwrócić uwagę na aspekt, o którym nie mówi się wiele, a który moim zdaniem ma znaczenie dla strategii ekspansji zagranicznej polskich firm. Każda inwestycja tego typu otwiera bowiem swoiste okno możliwości dla kolejnych firm. Wielkość działań inwestycyjnych KGHM, a także skala bieżącej działalności w Chile, Kanadzie oraz USA, tworzą pole do współpracy z firmami inżynieryjnymi i producenckimi, a także ośrodkami akademickimi. Mogą one poszerzyć swoją obecność na rynkach zagranicznych. W kierunku firmy globalnej Głównym powodem ekspansji KGHM była realizacja najważniejszego celu strategicznego spółki, jakim jest osiągnięcie produkcji na poziomie 700 tys. ton miedzi rocznie oraz obniżenie średnich kosztów wydobycia. Jest to strategia ucieczki do przodu, ponieważ rynek miedzi jest bardzo konkurencyjny i ten, kto chce przetrwać, musi produkować więcej i taniej. Planując przed dwoma laty ekspansję zagraniczną KGHM, mieliśmy świadomość, że gdy cena miedzi spadnie lub zwiększą się nasze koszty jej wydobycia, produkcja przestanie się nam opłacać. Konieczne były zatem działania, by wzmocnić pozycję KGHM jako producenta miedzi czyli dywersyfikacja złóż. Przyjęta strategia przewidywała prowadzenie poszukiwań w Polsce i najbliższym regionie, poszukiwanie możliwych do przejęcia złóż za granicą i racjonalne obniżenie kosztów produkcji w dotychczasowych kopalniach. Zaplanowaliśmy m.in. ekspansję poprzez wyjście za granicę i nabycie aktywów, których koszty operacyjne dzięki tańszym metodom wydobycia górnictwu odkrywkowemu na wielką skalę są niższe niż te, które obecnie ponosimy w Polsce. Początkowo KGHM nie planował zakupu całego przedsiębiorstwa chcieliśmy nabyć projekt wydobywczy. Na podstawie przyjętych kryteriów selekcji odsiewaliśmy kolejne możliwości, aż pozostała do wyboru jedna inwestycja chilijskie złoże Sierra Gorda, którego właścicielem była prężna kanadyjska firma górnicza Quadra FNX. Jest to jedno z największych znanych złóż miedzi na ziemi na tym etapie rozwoju. Jednocześnie, dzięki odkrywkowemu wydobyciu oraz występowaniu cennych metali towarzyszących, takich jak złoto i molibden, będzie ono tanie w eksploatacji. Rynek projektów górniczych, na który niedawno wszedł KGHM, jest rynkiem trudnym, a konkurencja o najlepsze złoża jest bardzo zacięta. Musieliśmy odrobić kilka trudnych lekcji już na samym początku. Przekonaliśmy się o tym, próbując kupić od Quadry wystawione oficjalnie na sprzedaż udziały w chilijskim złożu. KGHM złożył dobrą ofertę, ale japońska firma Sumitomo zaproponowała wyjątkowo korzystne warunki finansowania, korzystniejsze od zwyczajowo stosowanych w tym biznesie. Wówczas sytuacja Quadry zmieniła się diametralnie. Ze spółki poszukującej partnera stała się większościowym udziałowcem wielkiego projektu, który miał w pełni zabezpieczone finansowanie. Tak narodził się pomysł przejęcia całej spółki, czyli nie tylko większościowego pakietu udziałów w Sierra Gorda, ale także jej pozostałych kopalń i projektów. Musieliśmy szybko zrewidować naszą taktykę i dopasować się do zmiany warunków. Mówiąc kolokwialnie, skoro nie udało się nam kupić bułki, postanowiliśmy przejąć całą piekarnię. Meandry udanej akwizycji Podczas badania due dilligence projektu Sierra Gorda pojawiło się wiele cennych informacji. Ostateczna oferta, złożona w listopadzie 2011 r., bazowała już na danych poufnych udostępnionych przez firmę Quadra FNX w celu pełnego zbadania aktywów tej spółki, a także na wynikach pracy renomowanych doradców. Dzięki temu mogliśmy dobrze zrozumieć i wycenić spółkę. Proces negocjacji był przez cały czas utrzymywany w ścisłej tajemnicy, gdyż wyciek informacji o planowanym zakupie z pewnością podbiłby akcje Quadry. Zaoferowaliśmy naszym zdaniem atrakcyjną cenę z premią powyżej bieżących notowań 15 CAD (dolarów kanadyjskich) za akcję, choć według wycen analityków wartość spółki mieściła się w przedziale między 18 a 20 CAD za akcję. Uznaliśmy jednak, że nie zaoferujemy ani centa więcej, trzymaliśmy się łącznej kwoty 2,87 mld CAD. Główna myśl. Duże akwizycje polskich firm za granicą, których przykładem był zakup kanadyjskiej firmy Quadra FNX przez KGHM Polska Miedź SA, wielu firmom podwykonawcom i dostawcom otwierają możliwości działania poza Polską.. W przypadku KGHM możliwości te dotyczą przede wszystkim firm z sektora górniczego i wydobywczego, ale również innych firm inżynieryjnych i projektowych oraz szkół i ośrodków akademickich.. KGHM opracował program KGHM Go Global zachęcający firmy oraz instytucje do współpracy w ekspansji na rynkach, na których jest obecny.

4 LOKOMOTYWA EKSPANSJI ZAGRANICZNEJ _ 9,1 mld Tyle złotych wyniosła wartość transakcji zakupu Quadra FNX przez KGHM Polska Miedź. Źródło: KGHM KGHM nie spieszył się ze sfinalizowaniem akwizycji. Dzięki temu wyczekaliśmy dobrego momentu na rynku akcji. Nadszedł on jesienią 2011 r., gdy ceny akcji znacznie spadły. Informacja o zamiarze przejęcia trafiła do akcjonariuszy Quadra FNX i do opinii publicznej w grudniu. W lutym 2012 r. walne zgromadzenie akcjonariuszy Quadry przyjęło naszą ofertę. Po tej decyzji musieliśmy zmierzyć się już tylko z regulatorami kanadyjskim, amerykańskim oraz chińskim. Po uzyskaniu odpowiednich zgód i sfinalizowaniu transakcji Quadra FNX została przemianowana na KGHM International. Od razu po przejęciu zaczęliśmy integrować działania obu spółek i poszukiwać synergii. Przyjęliśmy model zarządzania, który nazywam hellenistycznym, a który polega na wymianie najlepszych praktyk i otwartej współpracy, którą opieramy na fundamencie zaufania. Naszym zdaniem dobrą praktyką nie jest całkowita dominacja w zakupionej firmie poprzez obsadzanie stanowisk swoimi. Wzorcem i inspiracją do rozwiązań zarządczych w KGHM International stał się dla nas model zarządzania złożem Sierra Gorda przez Kanadyjczyków i Japończyków. Działa tam kilka przedmiotowych komitetów, które raportują do owner s commitee, w skład którego wchodzą członkowie zarządu jednej i drugiej spółki. W naszym przypadku w Polsce i Kanadzie powstało 18 grup roboczych, które ściśle współpracują we wszystkich istotnych obszarach, m.in. produkcji, sprzedaży i zarządzania ryzykiem, finansów, projektów eksploracyjnych, zakupów czy podatków. Na stanowiskach zarządczych w KGHM International mamy trzech pracowników wywodzących się z KGHM. Trzech kolejnych przygotowuje się do objęcia stanowisk głównych inżynierów w firmie. Model ten, jak sądzimy, pozwala lepiej wykorzystać wiedzę i doświadczenia obu stron. Uświadomił on nam również wiele synergii, jakie obecność KGHM na rynkach zagranicznych stwarza dla naszych dostawców, kontrahentów i partnerów otoczenia firmy. Okno szans dla firm i uczelni Jako przedsiębiorca odpowiedzialny społecznie chcemy, by nasz sukces stał się też drogą do ich sukcesu i szerzej, sukcesu polskiej gospodarki w coraz mocniej zglobalizowanym świecie. Tuż po akwizycji zidentyfikowaliśmy więc ponad 30 podmiotów, które mogą wzrosnąć dzięki zaangażowaniu KGHM za granicą. Po pierwsze, KGHM ma już ściśle określone plany inwestycyjne, które otwierają możliwości także dla polskich firm. Po drugie, w ramach zaplanowanych działań operacyjnych przewidujemy zakup różnego rodzaju usług. W realizowanych przez nas inwestycjach mogą uczestniczyć spółki należące do Grupy Kapitałowej KGHM, np. producenci maszyn i urządzeń dla sektora górniczego, producenci materiałów wybuchowych i inni. Naturalnie otwieramy drogę także dla tych przedsiębiorstw, które do tej pory z KGHM nie współpracowały, a zechcą zostać naszymi podwykonawcami, spełniając określone w przetargach wymagania. Pola współpracy dotyczą trzech obszarów: 1 Firmy inżynierskie. Przedsiębiorstwa dostarczające prace studialne i projektowe, np. takie jak KGHM Cuprum; 2 Firmy producenckie, zaopatrujące w maszyny, instalacje, flotowniki (urządzenia służące do rozkładu kopalin) itp. Te ostatnie są w polskich firmach produkowane na bardzo wysokim poziomie, a przy tym w dobrej cenie; 3 Szkoły i uczelnie. Eksploatacja złóż za granicą wymaga dobrze przygotowanej kadry. Dlatego elementem strategii KGHM jest bliska współpraca z uczelniami i kształcenie kadr technicznych. KGHM udostępni możliwość praktyk i staży dla studentów w oddziałach firmy za granicą. Podpisaliśmy już wiele umów ze szkołami zawodowymi, technikami, a także uczelniami wyższymi. Interesują nas przede wszystkim szkoły górniczo-geologiczne, ale również m.in. kierunki ekonomiczne.

5 państwo 4 _ 5 By dobrze wykorzystać możliwości współpracy z ekosystemem biznesowym, opracowaliśmy projekt KGHM Go Global. Będziemy dzięki niemu pomagać firmom aplikować do projektów realizowanych przez KGHM w ramach inwestycji zagranicznych i eksploatacji złóż. Wehikuł dla rodzimych przedsiębiorstw KGHM ma obecnie zdywersyfikowany portfel aktywów w krajach niskiego ryzyka oraz portfel projektów zapewniających rozwój obecnej bazy produkcyjnej. Zakup Quadry pozwoli KGHM na obniżenie w perspektywie kilku lat kosztów wydobycia miedzi o ok. 20 proc. Daje to szansę na długoterminowe utrzymanie rentowności grupy na podlegającym wahaniom rynku. W okresach dekoniunktury spółka, dzięki niższym kosztom, będzie bezpieczna. Po akwizycji produkcja zwiększyła się o blisko 25 proc., czyli o 100 tys. ton miedzi, a docelowo w 2018 r. po uruchomieniu projektów Sierra Gorda, Afton-Ajax i Victoria cała Grupa KGHM będzie produkować ok. 635 tys. ton miedzi. Wciąż jeszcze do realizacji celu strategicznego 700 tys. ton pozostanie luka, którą będziemy mogli zapełnić przez kolejne przejęcia, zapewne już na mniejszą skalę. Istotnym elementem naszej strategii będzie współpraca z podmiotami zewnętrznymi. Wychodząc za granicę, mieliśmy świadomość, jakie ryzyko strategiczne podejmujemy. Trudno było jednak o inny wybór. KGHM chce pozostać w globalnej grze. Przygotowując się do akwizycji, powtarzałem, że tego chcemy, bo to jest dobre dla akcjonariuszy KGHM i zwiększa wartość spółki. Bez tej determinacji prawdopodobnie do zakupu by nie doszło. Dzięki niemu KGHM uzyskał dostęp do wielkich złóż i możliwość zajęcia pozycji siódmego dostawcy miedzi na świecie. Ta akwizycja może być również wehikułem ekspansji dla rodzimych przedsiębiorstw, pozwalając im na obecność w naszym łańcuchu dostaw oraz realizację kontraktów na rynku kanadyjskim i latynoamerykańskim. Ich wsparcie będzie dla nas niezwykle cenne i pomoże osiągnąć zakładane wyniki. Mamy również nadzieję, że nasze doświadczenia, które wypracujemy z podwykonawcami, staną się inspiracją dla innych przedsiębiorstw, których duże akwizycje na rynkach zagranicznych otwierają mniejszym firmom drogę do ekspansji. dr hab. Herbert Wirth: prezes zarządu KGHM Polska Miedź SA. Z firmą związany od 2002 r.; pełnił w niej różne funkcje zarządcze. Wcześniej był m.in. kierownikiem w Centrum Badawczo-Projektowym Miedzi CUPRUM Sp. z o.o. Z wykształcenia jest geologiem. h.wirth@kghm.pl»» Artykuł nr R1214P05 Rekomendacje THINKTANK: Drogą do ekspansji na rynku zagranicznym dla wielu firm jest uczestniczenie w łańcuchu dostaw większych przedsiębiorstw. Firmy działające za granicą powinny zwrócić większą uwagę na ekosystem swoich partnerów i dostawców, gdyż ich globalne działania mogą stymulować kontrahentów do wychodzenia poza rynek krajowy.

6 ZAMAWIAM: PRENUMERATA THINKTANK + CZŁONKOSTWO W KLUBIE THINKTANK PRENUMERATA THINKTANK 999 zł KLUB THINKTANK PLUS (Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach + udział w dorocznej konferencji Forum Rozwoju THINKTANK) 599 zł KLUB THINKTANK BASIC (Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach) 499 zł MAGAZYN THINKTANK + BIBLIOTEKA ONLINE (Roczna prenumerata THINKTANK + dostęp do biblioteki wiedzy online) 399 zł MAGAZYN THINKTANK (Roczna prenumerata magazynu) 399 zł ROCZNY DOSTĘP DO BIBLIOTEKI WIEDZY (Roczny dostęp do biblioteki wiedzy online) Nazwisko Imię Stanowisko Firma Ulica Kod, miasto Telefon NIP Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych magazynu THINKTANK, prowadzonej przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie, w celu realizacji zamówienia oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych związanych z działalnością tytułu (zgodnie z ustawą z dnia r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam się na otrzymywanie informacji handlowych od THINKTANK lub jego partnerów na adres elektroniczny podany w formularzu. Płatność przelewem na konto: Bank Millennium S.A., nr rachunku: REPRINT Podpis Zamówienie prosimy przesłać faxem (22) lub em: jbudzynska@mttp.pl THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS Kapitał zakładowy zł, ul. Mińska 25, Warszawa NIP , REGON