Zarządzanie Łańcuchem Dostaw

Transkrypt

1 Zarządzanie Łańcuchem Dostaw

2 Zarządzanie łańcuchem dostaw Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo poszczególnych firm ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów dostaw Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw? Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu sekwencją działań dodających wartości do produktów przepływających przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego, przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą, od dostawców do klientów ostatecznych, niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i efektywny

3 Co to jest łańcuch dostaw? Łańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta Łańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale takŝe transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów Fazy łańcucha dostaw Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane z zaspokojeniem potrzeb klienta: Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse, Obsługa klienta

4 Łańcuch logistyczny (łańcuch dostaw) Rynek dostawców Pośrednicy dostawców Producent Pośrednicy dystrybucji Rynek odbiorców Łańcuch logistyczny zewnętrzny Działalność Działalność produkcyjna produkcyjna (wytwórcza) (wytwórcza) Zaopatrzenie Produkcja elementów MontaŜ zespołów MontaŜ wyrobów SprzedaŜ (zbyt) Łańcuch logistyczny wewnętrzny Przepływ materiałów Przepływ informacji Przepływ pieniędzy

5 Łańcuch dodawania wartości w przedsiębiorstwie Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby ludzkie Rozwój nowego produktu Marketing i sprzedaŝ Produkcja Dystrybucja Serwis

6 Łańcuch dostaw i jego uczestnicy Uczestnik określonego łańcucha dostaw moŝe być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Dostawcy II - go stopnia Dostawcy I - go stopnia

7 INTEGRACJA PROCESÓW W ŁAŃCUCHU DOSTAW Dostawcy Producenci Hurtownicy Detaliści Klienci Przepływ informacji Przepływ produktów Przepływ pieniędzy Przepływy produktów i ich części mogą takŝe występować w kierunku przeciwnym recykling

8 PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW Przejrzystość Zadania zarządzania łańcuchem dostaw Koordynacja działań Monitorowanie zapasów Ograniczanie niepewności Redukcja zapasów bezpieczeństwa Ograniczanie zakupów na zapas Zapasy Koordynacja poziomu zapasów (poziomu przepływu) dla ograniczenia kosztów i nakładów na zapasy Wymiana informacji o oczekiwanym popycie, o zamówieniach, harmonogramach produkcji itd. Ogranicza niepewność i prowadzi do zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa. Bariery: opory przedsiębiorstw w wymianie strategicznych informacji, obawy, Ŝe konkurencja zdobędzie za duŝo informacji i zmniejszy się przewaga konkurencyjna Cena produktu wraz z kosztami wyładunku Stanowi kryterium optymalizacji łańcucha dostaw Łączny koszt faktyczne ponoszony przez klienta w miejscu gdzie produkt będzie uŝytkowany (konsumowany) Powszechne podejście: koncentracja przedsiębiorstw na wewnętrznych kosztach brak świadomości, Ŝe relacje z dostawcami lub klientami wpływają na ostateczną cenę produktu wraz z kosztami wyładunku niedostarczanie dostawcom informacji o planowanych terminach dostaw dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów w duŝych ilościach towaru prowadzące do zwiększenia kosztów utrzymania zapasów przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych pośredników i na ostatecznego odbiorcę

9 PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW Podział ryzyka dzielenie się informacjami kluczowy czynnik sukcesu łańcucha dostaw Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z konkurentami producenta uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga wspólnego ponoszenia ryzyka koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami logistycznymi: zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w określonym przedziale czasu wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa Projektowanie w łańcuchu dostaw rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców w skład zespołów słuŝących fachową pomocą w fazie rozwojowej nowych modeli aut klienci biorą udział w internetowych wywiadach grupowych i wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i innych rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając niezbędnych informacji zwrotnych zadowoleniu klientów Sojusze sojusze strategiczne i partnerstwo z dostawcami, z przewoźnikami, z usługodawcami logistycznymi (thirdparty providers) w wyniku rozwijania strategii JIT firmy zmniejszają liczbę dostawców ale zacieśniają współpracę dla osiągania celów w zakresie kosztów i jakości ograniczanie liczby dostawców i przewoźników spedytorzy drastycznie ograniczają liczbę przewoźników i przydzielają do przewiezienia większe, bardziej regularne i zrównowaŝone ładunki Efekty: - koszty przewoźników są niŝsze i w efekcie moŝe nastąpić obniŝka stawek lub cen za przewóz - przewoźnicy mogą lepiej świadczyć usługi (dzięki większej niezawodności i zakupowi lepszego sprzętu), co moŝe dać załadowcom dodatkowe oszczędności na zapasach

10 ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw Analiza systemów Analiza łańcucha wartości Analiza kosztu całkowitego Integracja Zarządzanie procesowe Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji) Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw

11 Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji) Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań: manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami wyrobów gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja, transport, aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom Przyczyny: Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów Wzrost stawek przewozowych Wytwarzanie produktów o wyŝszej wartości Firmy zaczęły dostrzegać zaleŝność między kosztami zapasów a kosztami transportu z systemowego punktu widzenia, czy teŝ z punktu widzenia kosztu całkowitego i zaczęły wprowadzać kierowników ds. dystrybucji fizycznej. DąŜyli oni do obniŝenia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem innego). Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umoŝliwiłoby dokonanie radykalnych oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc składowania. RównieŜ, powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiałami oraz obsługa klienta oceniano pod kątem potencjalnych oszczędności.

12 Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sferą dystrybucji w jeden system logistyczny Korzyści: MoŜliwość zarządzania całym procesem od materiałów nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów gotowych jako jedną całością i zastosowanie podejścia systemowego Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarządzania, jak just in time (JIT), lean production (oszczędna produkcja), oraz kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)

13 Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie firmy uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego produktu, po właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz innymi uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i hurtownie Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości mogą być wykorzystane w łańcuchu dostaw Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli zadowoleni ze swojej pozycji Np. Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle Ŝywności paczkowanej Zwiększenie szybkości przepływu produktów Ŝywności paczkowanej począwszy od hurtowników, dystrybutorów do ostatecznego klienta Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez duŝych hurtowników i detalistów, którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co zwiększało ich marŝe

14 Integracja procesów logistycznych w łańcuchach dostaw Poziom integracji procesów logistycznych 0 I II D O S T A W C Y ( I ) ZAOPATRZENIE Zakupy Kontrola materiałów Zarządzanie zaopatrzeniem PRODUKCJA Zarządzanie produkcją Zarządzanie materiałami Materials Management DYSTRYBUCJA Produkcja SprzedaŜ Spedycja Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie dystrybucją O D B I O R C Y ( I ) III Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management) IV Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) V Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)

15 Integracja procesów logistycznych - poziom 0 IZOLACJA FUNKCJONALNA Przepływ surowców i materiałów (obsługa dostawców) Przepływ półfabrykatów Przepływ towarów (obsługa klientów) ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zakupy Kontrola materiałów Produkcja SprzedaŜ Spedycja NiezaleŜność poszczególnych działów realizujących własne cele i zadania Brak kompleksowej koordynacji działalności wyróŝnionych działów Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy danych)

16 Integracja procesów logistycznych - poziom I INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zakupy Kontrola materiałów Produkcja SprzedaŜ Spedycja Zarządzanie zaopatrzeniem Purchasing Management Zarządzanie produkcją Production Management Zarządzanie dystrybucją Distribution Management Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji) Własna obsługa informatyczna wyróŝnionych faz przepływu materiałowego

17 Integracja procesów logistycznych - poziom II INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1 ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie materiałami Materials Management Zarządzanie dystrybucją Distribution Management Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i produkcji (tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub administracji materiałowej) Własna obsługa informatyczna wyróŝnionych faz przepływu materiałowego

18 Integracja procesów logistycznych - poziom III INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWNĘTRZNA) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Zarządzanie materiałami Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Internal Logistics Management Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i dystrybucji (integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu materiałowego) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego łańcucha dostaw

19 Integracja procesów logistycznych - poziom IV INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLIśSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Dostawcy I rzędu Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Odbiorcy I rzędu Zarządzanie logistyczne zewnętrzne External Logistics Management Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym bliŝszym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i odbiorcami I rzędu) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego łańcucha dostaw

20 Integracja procesów logistycznych - poziom V INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Rynek dostawców Pośrednicy dostawców Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Pośrednicy odbiorców Rynek odbiorców Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym) Supply Chain Management (Logistics Chain Management) Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami dostawców i dystrybucji) Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha dostaw

21 Filary integracji procesów logistycznych LOGISTYKA TECHNIKA INFORMATYKA ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURA TECHNICZNA PROCESÓW transportowa magazynowa manipulacyjna opakowań INFRASTRUKTURA INFORMATYCZNA PROCESÓW sprzęt oprogramowanie środki orgatechniczne środki komunikacji INFRASTRUKTURA BIZNESOWA PROCESÓW strategie i metody skutecznego i efektywnego zarządzania przepływem materiałowym ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych - - od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego nabywcy w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i jakości, we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach, z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej

22 Logistyczne systemy informacyjne I Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją Poziom integracji procesów logistycznych II III IV V SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems) Zarządzanie materiałami (Materials Management) MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning) Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management) MRP II - planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing Resource Planning) Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) LRP - logistyczne planowanie potrzeb (Logistics Requirements Planning) Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) LIS - logistyczny system informacyjny (Logistics Information System)

23 CECHY ŁAŃCUCHA DOSTAW Cecha TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY ŁAŃCUCH DOSTAW Zarządzanie zapasami Lokalne w przedsiębiorstwie Koordynacja w łańcuchu dostaw Przepływ materiałów Stosunkowo wolny, przerywany Szybki, ciągły/przejrzysty Informacje Kontrolowane przez firmę Wspólne/dzielone Koszt Minimalizowany lokalnie w firmie Koszt całkowity produktu Ryzyko Planowanie Relacje między przedsiębiorstwami Zgodność kultury przedsiębiorstw Skoncentrowane lokalnie Zorientowane lokalnie Przedsiębiorstwo zorientowane na minimalizację kosztów NiewaŜna (nieznaczna) Wspólne/dzielone Zorientowane na zasoby łańcucha dostaw Relacje partnerskie zorientowane na minimalizację kosztów całkowitych WaŜna dla podstawowych związków kooperujących firm

24 Cykle łańcucha dostaw Łańcuch dostaw w ujęciu cykli definiuje występujące procesy oraz właścicieli kaŝdego procesu Ujęcie według cykli specyfikuje role i odpowiedzialność kaŝdego uczestnika łańcucha dostaw i wymagany rezultat kaŝdego procesu Cykle Cykl zamówienia klienta Cykl uzupełnienia zapasu Cykl produkcji Cykl nabycia Fazy Klient Detalista Dystrybutor Producent Dostawca

25 Cykl zamówienia klienta Przybycie klienta Odbiór zamówienia przez klienta Przyjęcie zamówienia klienta Realizacja zamówienia klienta

26 Cykl uzupełnienia zapasu Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu u detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu dla klienta Uruchomienie zamówienia uzupełnienia Odbiór zamówienia u detalisty Przyjęcie zamówienia detalisty Realizacja zamówienia detalisty

27 Cykl produkcji Przybycie zamówienia dystrybutora Odbiór przez dystrybutora Harmonogramowanie produkcji Produkcja i wysyłka

28 Cykl nabycia Zamówienie na podstawie harmonogr. produkcji producenta Odbiór zamówienia przez producenta Harmonogramowanie produkcji dostawcy Produkcja składników i wysyłka

29 Cykle łańcucha dostaw w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie (Dell Company) Cykl zamówienia klienta i cykl produkcji Klient Producent (Dell) Cykl nabycia Dostawca

30 Pchające i ssące procesy łańcucha dostaw Ssące procesy wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany. Procesy reaktywne Pchające procesy wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta. W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być prognozowany. Procesy spekulatywne Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami

31 Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell Company Cykl zamówienia klienta i produkcji Cykl nabywania Procesy ssące Nadejście zamówienia klienta Procesy pchające Cykl zamówienia klienta i cykl produkcji Cykl nabycia Klient Producent (Dell) Dostawca Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających (głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma duŝe znaczenie przy rozwaŝaniu decyzji strategicznych związanych z projektowaniem łańcucha dostaw

32 Pchające i ssące łańcuchy dostaw Pchający łańcuch dostaw Zamówienia Producent Produkt Detalista Popyt zewnętrzny Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany produkt Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od zmienności popytu klienta (efekt bata na byka) Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na duŝe zapasy bezpieczeństwa Większe i zmienne partie produkcyjne Przestarzałość produktów

33 Pchające i ssące łańcuchy dostaw Ssący łańcuch dostaw Informacje o aktualnym popycie Producent Produkt Detalista Popyt zewnętrzny Produkcja zgodna z popytem koordynacja z aktualnym popytem Łańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o popycie klientów (z punktów sprzedaŝy) do zakładów produkcyjnych Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego wyprzedzania zamówień od detalistów Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy realizacji maleją Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji maleje Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji zmienności

34 Fazy łańcucha dostaw w Dell Company (budowa na zamówienie) Dostawca Klient Dostawca Producent Klient Dostawca Klient

35 Decyzje łańcucha dostaw Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw 1. Poziom strategiczny łańcucha poziom projektowania łańcucha dostaw 2. Poziom planistyczny - poziom planowania w łańcuchu dostaw 3. Poziom operacyjny łańcucha dostaw Poziom Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw Strategiczny Planistyczny Operacyjny Fazy Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient

36 Decyzje łańcucha dostaw Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw Decyzje strategiczne projektowe Horyzont planowania: kilka lat Jakie produkty produkować i dostarczać? Na jaki rodzaj popytu orientować się? Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej? Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie? Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz (outsoursing)? Decyzje planistyczne Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia przyszłego popytu Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości? Decyzje operacyjne Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wyŝszych poziomach Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby? Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały? Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw Egzekucja transakcji

37 Partnerstwo w łańcuchu dostaw

38 Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracy 1. Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym obejmuje pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie zamówień czy dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami 2. Współpraca procesowa na poziomie procesowym efekt: wzrost zaufania między partnerami 3. Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw 4. Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii konkurencji obejmuje integrację strategii rynkowych obu przedsiębiorstw praktycznie relacje o charakterze pełnego joint venture obejmujące wszystkie sfery współpracujących przedsiębiorstw

39 Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracy Strategia rynkowa Strategia łańcucha dostaw Etapy formowania powiązań kooperacyjnych Zintegrowane procesy Powiązania funkcjonalne Współpraca strategiczna Współpraca procesowa Współpraca transakcyjna Poziomu rozwoju współpracy między przedsiębiorstwami

40 Lider w łańcuchu dostaw W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraźnie określony, a jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zaleŝnej przez pozostałych uczestników łańcucha dostaw Rola lidera moŝe być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego powstanie łańcucha dostaw Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z klientami, rozległa sieć franchisingowa Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi działaniami lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania wszystkich uczestników łańcucha dostaw Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw, akceptowanych przez jego członków, naleŝy do krytycznych zadań jego lidera

41 Lider w łańcuchu dostaw Bariery rozwoju integracji w łańcuchu dostaw NaduŜywanie siły przez liderów lub obawa o takie naduŝycie DuŜe i potęŝne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw są w stanie narzucić własne reguły integracji (często powstrzymują się od takich działań ze względu na to, iŝ ich siła wywołuje brak zaufania u partnerów) Liderzy łańcucha dostaw często groŝą wycofaniem się z zamówień i współpracy, mając na celu wymuszenie niŝszych cen Brak zaufania w przekazywaniu informacji Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych Osiąganie celów łańcucha dostaw zaleŝy od stworzenia relacji między partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych konsekwentnym uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych załoŝeń i eliminowaniem wzajemnych uprzedzeń

42 Lider w łańcuchu dostaw Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu innych przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha dostaw Producent wyrobów medycznych maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje perfekcję organizacyjną, stosując technologie informatyczne umoŝliwiające zarządzanie relacjami w łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej Producent urządzeń wzajemna wymiana informacji i technologii w w celu zredukowania globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą odpowiadać unikalnym wymogom indywidualnych klientów Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości oczekiwanych przez klientów, tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną DuŜy detalista narządzi dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista angaŝuje się w rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie planować operacje handlowe i logistyczne Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi potrzeba wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi dostawcami a słuŝbami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy łańcucha bęą w pełni dzieliły się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla poprawy konkurencyjności. Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi korzyściami z preferowanymi dostawcami wychodzącymi naprzeciw wymogom przedsiębiorstwa

43 Strategie łańcucha dostaw Cel zarządzania łańcuchem dostaw Pojęcie strategii obsługi klienta i jej rodzaje Strategie konkurencji Strategie łańcucha dostaw Osiąganie dopasowania strategicznego

44 Strategie łańcucha dostaw Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii konkurencji firmy Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb klienta, które firma zamierza zaspokoić poprzez swoje produkty i usługi Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością róŝnorodnych produktów o rozsądnej jakości po niskiej cenie (Carefour, Tesco) Dell Compaq Budowa na zamówienie Indywidualizacja RóŜnorodność Rozsądna cena Rozsądne koszty Czas oczekiwania na produkt: tydzień Produkcja na magazyn i sprzedaŝ przez detalistów Ograniczona indywidualizacja i róŝnorodność Bez oczekiwania

45 Kryteria konkurowania Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień Kwalifikatory zamówień kryteria zaistnienia na rynku czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta Zdobywcy zamówień kryteria konkurowania na rynku czynniki odróŝniające produkty i usługi firmy od produktów i usług konkurentów Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień zaleŝą od typu produktów: Produkty specjalne: produkty modne, produkty na zamówienie itd. Produkty powszechne: produkty codziennego nabycia

46 Macierz produktów i kryteriów konkurowania Produkty specjalne Jakość Cena Czas realizacji Poziom obsługi Produkty powszechne Jakość Czas realizacji Dostępność Cena Kryteria zaistnienia na rynku Kryteria konkurowania na rynku

47 Strategie łańcucha dostaw Strategia konkurencji Strategia łańcucha dostaw Strategia rozwoju produktu Produkcji Zapasów Czasu realizacji Zaopatrzenia Transportu Strategia technologii informatycznej Strategia finansowa Strategia marketingu i sprzedaŝy Strategia zasobów ludzkich

48 Strategie łańcucha dostaw Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych produktów, które firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza takŝe, czy rozwój będzie realizowany wewnętrznie czy zewnętrznie (outsourcing) Strategia marketingu i sprzedaŝy określa jak rynek będzie podzielony na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka cena i jaka promocja Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania materiałów, transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów lub operowanie dla zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu do klienta Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja, dystrybucja i serwis będą robić szczególnie dobrze Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów produkcyjnych i przepływu informacji w łańcuchu dostaw są częścią strategii łańcucha dostaw

49 Strategie łańcucha dostaw Osiąganie dopasowania strategicznego Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden lub więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna,ŝe zdolności jej łańcucha dostaw wspomagają jej moŝliwości usatysfakcjonowania namierzonych segmentów Etapy osiągania dopasowania strategicznego 1. Zrozumienie potrzeb klienta Zrozumienie potrzeb klienta dla kaŝdego segmentu pozwalają firmie określić koszt i wymogi obsługi 2. Zrozumienie łańcucha dostaw Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został zaprojektowany jej łańcuch dostaw 3. Osiągnięcie dopasowania strategicznego JeŜeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje najlepiej i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla wspomagania strategii konkurencji lub zmienić strategię

50 Zrozumienie potrzeb klienta Potrzeby klienta z róŝnych segmentów mogą róŝnić się w zakresie następujących atrybutów: Ilość produktu wymagana w kaŝdej partii Czas realizacji, jaki klienci akceptują Wymagane zróŝnicowanie produktu Wymagany poziom obsługi Cena produktu PoŜądany stopień innowacji w produkcie KaŜdy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby, podczas gdy klienci z róŝnych segmentów mogą mieć znacznie róŝniące się potrzeby Niepewność popytu Niepewność popytu klienta na produkt Implikacyjna niepewność popytu Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch dostaw ma zaspokoić Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do urządzeń mających awarie będzie miała do czynienia z większą implikacyjną niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam produkt, ale o długim czasie realizacji

51 Potrzeby klienta a implikacyjna niepewność popytu Potrzeba klienta Wzrost zakresu wymaganych ilości Redukcja czasu realizacji Wzrost zróŝnicowanie produktów Wzrost liczby kanałów, przez, które produkt moŝe zostać nabyty Wzrost stopnia innowacyjności Wzrost wymaganego poziomu obsługi Wpływ na implikacyjną niepewność popytu Wzrost, poniewaŝ implikuje większe wahania w popycie Wzrost, poniewaŝ jest mniej czasu na zareagowanie na zamówienie Wzrost, poniewaŝ popyt na produkt staje się bardziej zdezagregowany Wzrost, poniewaŝ łączny popyt klienta jest dezagregowany na więcej kanałów Wzrost, poniewaŝ nowe produkty mają tendencję do większej niepewności popytu Wzrost, poniewaŝ firma musi podołać nieprzewidywalnym skokom w popycie

52 Relacje między implikacyjną niepewnością popytu i innymi atrybutami Atrybut Niska implikacyjna niepewność WyŜsza implikacyjna niepewność 1.MarŜa produktu 2.Średni błąd prognozy 3.Średni stopień niedoboru 4.Średnie wyprzedaŝe wymuszone końcem sezonu Mała 10% 1% do 2% 0% Wysoka 40% do 100% 10% do 40 % 10% do 25%

53 Spektrum implikacyjnej niepewności popytu Niska implikacyjna niepewność popytu Pewny popyt Niepewny popyt Wysoka implikacyjna niepewność popytu Proste funkcjonalnie produkty: woda, benzyna Mocno usytuowane produkty: Pasta Colgate Nowe modele istniejących produktów: Opel Astra X Nowe produkty: Wprowadzanie i-phone Pierwszym etapem osiągania dopasowania między strategią konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest zrozumienie klientów poprzez mapowanie gdzie jest zlokalizowany ich popyt na spektrum niepewności popytu

54 Zrozumienie łańcucha dostaw Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie strategii łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany szczególny rodzaj popytu, na który firma się zorientowała Firma musi znaleźć kompromis między wysoką reaktywnością a wysoką efektywnością Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do: 1. Odpowiadania na szeroki zakres wymaganej ilości 2. Reagowania w krótkim czasie realizacji 3. Dostarczania duŝej róŝnorodności produktów 4. Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów 5. Zapewniania wysokiego poziomu obsługi

55 Zrozumienie łańcucha dostaw Reaktywność Wysoka Efektywność łańcucha dostaw jest kosztem wytworzenia i dostarczenia produktu do klienta Zwiększenie reaktywności kreuje dodatkowe koszty, co obniŝa efektywność Niska Wysoki Niskie Koszty

56 Spektrum reaktywności Wysoce efektywny Efektywny Reaktywny Wysoce reaktywny Walcownia stali: Produkcja wg harmonogramu. Mała elastyczność Produkcja na magazyn z czasem realizacji kilka tyg. Produkcja aut: Dostarczanie duŝej róŝnorodności produktów w kilka tygodni Dell: Zindywidualizowane PC w kilka dni Drugim etapem dopasowania strategicznego jest zrozumienie łańcucha dostaw i zamapowanie na spektrum reaktywności

57 Osiągnięcie dopasowania strategicznego Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być zgrany z implikacyjną niepewnością popytu Reaktywny łańcuch dostaw Mapa niepewności/reaktywności? Efektywny łańcuch dostaw Pewny popyt Niepewny popyt

58 Obszar strategicznego dopasowania Reaktywny łańcuch dostaw Obszar strategicznego dopasowania Efektywny łańcuch dostaw Pewny popyt Niepewny popyt Im większa implikacyjna niepewność popytu, tym bardziej reaktywny powinien być łańcuch dostaw

59 Dopasowanie strategii konkurencji i strategii funkcjonalnych Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozwaŝyć wszystkie strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w łańcuchu wartości posiadają spójne strategie które wspomagają strategię konkurencji Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Produkcji Zapasów Czasu realizacji Zaopatrzenia Transportu Strategia technologii informatycznej Strategia finansowa Strategia marketingu i sprzedaŝy Strategia zasobów ludzkich Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii konkurencji i wszystkie strategie w łańcuchu dostaw wytwarzania, zarządzania zapasami i zaopatrzenia muszą być spójne z poziomem reaktywności łańcucha dostaw

60 Porównanie efektywnych i reaktywnych łańcuchów dostaw Efektywny łańcuch dostaw Reaktywny łańcuch dostaw Nadrzędny cel Strategia projektowa produktu Strategia cenowa Strategia produkcji Strategia zapasów Strategia czasu realizacji Strategia konkurowania czasem Strategia zaopatrzenia Strategia wyboru dostawcy Zaspokoić popyt przy jak najniŝszym koszcie Maksymalizacja działania przy minimalnym koszcie produktu NiŜsze marŝe NiŜsze koszty poprzez wysokie wykorzystanie zdolności produk. Minimalizacja zapasów dla obniŝki kosztów Redukcja ale bez zwiększania kosztów Wybór bazujący na kosztach i jakości Odpowiadać szybko na popyt Budowa modułowa umoŝliwiająca róŝnicowanie produktu WyŜsze marŝe Utrzymanie elastycznej zdolności produk. Dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytu Utrzymywanie zapasów buforowych dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytu Drastyczna redukcja nawet jeŝeli koszty znacząco rosną Wybór bazujący na szybkości, elastyczności i jakości Strategia transportu Większe opieranie się na opcjach niskich kosztów Większe opieranie się na opcjach reaktywności

61 Dopasowanie strategiczne Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie reaktywności łańcucha dostaw z implikacyjną niepewnością popytu w obszarze strategicznego dopasowania Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą wspierać poziom reaktywności łańcucha dostaw 1. Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezaleŝnej od strategii konkurencji 2. Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej strategii konkurencji

62 Rozszerzanie zakresu strategicznego dopasowania Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do funkcji i faz w łańcuchu dostaw, które uznają zintegrowaną strategię ze wspólnymi celami Ekstrema: 1. KaŜda działalność operacyjna, w kaŝdym obszarze funkcjonalnym posiada własną niezaleŝną strategię z celem optymalizacja własnych wyników. Zakres dopasowania strategicznego ograniczony do działalności operacyjnej w obszarze funkcjonalnym w fazie łańcucha dostaw 2. Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach łańcuchca dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym celem jakim jest maksymalizacja zysku łańcucha dostaw. Zakres dopasowania strategicznego obejmuje cały łańcuch dostaw

63 Zakres strategii łańcucha dostaw Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Klient Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu

64 Zakres strategii łańcucha dostaw Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Klient Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu

65 Zakres strategii łańcucha dostaw Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Klient Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu

66 Zakres strategii łańcucha dostaw Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt RóŜnica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłuŝ łań66cucha dostaw reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego łańcucha dostaw Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Klient Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu

67 Zakres strategii łańcucha dostaw Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie waŝny współcześnie, gdyŝ pole gry konkurencyjnej przesunęło się z: firma versus firma na łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu firmy, gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich łańcuchem dostaw Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm oceniania kaŝdego działania w kontekście całego łańcucha dostaw. Taki szeroki zakres zwiększa rozmiar zysku dzielonego między wszystkie fazy łańcucha dostaw

68 Rodzaje środowisk produkcyjnych Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS) Pozycje planu MPS produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów) rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów) części zamienne Źródła popytu Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO) Pozycje harmonogramu montaŝu końcowego (HMK) wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Pozycje planu MPS wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych MontaŜ na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO) 1. Główny plan produkcji (MPS) PNM Pozycje planu MPS moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych Planowanie w oparciu prognozy popytu 2. Harmonogram montaŝu końcowego - PNZ Pozycje planu (HMK) wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Ustalany w oparciu o zamówienia rzeczywisty popyt odbiorców

69 ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTA D O S T A W C Y Punkt indywidualizacji produkcji KNZ PNZ Składniki MNZ PNM Moduły opcjonalne Składniki wspólne K L I E N C I Wyroby gotowe Surowce Produkcja bazująca na prognozach Produkcja bazująca na zamówieniach PNM Produkcja Na Magazyn MNZ MontaŜ Na Zamówienie PNZ Produkcja Na Zamówienie KNZ Konstrukcja Na Zamówienie

70 Indywidualizacja w łańcuchu dostaw Punkt indywidualizacji KNZ PNZ MNZ PNM Projektowanie Materiały źródłowe Wytwarzanie MontaŜ/ wykańczanie Dystrybucja

71 Punkt przejścia od działań uczestników łańcucha dostaw determinowanych prognozą do działań zaleŝnych od popytu Fabryki Centra dystrybucji Magazyny Sklepy Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami Punkt rozdziału

72 Masowa indywidualizacja Masowa kastomizacja Produkcja specyficzna dla określonego klienta Proces wykonywania kaŝdego produktu na indywidualne zamówienie Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne do: Przyjmowania indywidualnych zamówień wymaga to współdziałania z klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura przyjmowania zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób prowadzić klienta przez proces dokładnego specyfikowania jego wymagań Zapewnienia elastyczności procesów w pewnych branŝach m.i. jest moŝliwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych moŝliwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje modułowe, FMS elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej Szybkiej reakcji szybko reagujące systemy logistyczne

73 Odraczanie w czasie Postponment Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji, alternatywą dla masowej indywidualizacji Procedura zapewnia róŝnorodność, przy zachowaniu efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie moment w którym produkcja w toku powinna stać się określonym wariantem standardowego gotowego produktu Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania. Konfiguracja końcowa montaŝ finalny, wykańczanie, farbowanie lub pakowanie produktów. Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie róŝnorodności, poprawa poziomu obsługi

74 Strategie łańcucha dostaw Strategie efektywne Strategie ciągłego doskonalenia Strategia Lean (strategia eliminacji strat ciągłego odchudzania) Strategia Six Sigma (strategia eliminacji zmienności) Strategia zarządzania ograniczeniami Theory of Constraints Strategie reaktywne Strategia Agile (strategia zwinności szybkiego reagowania) Strategia szybkiej reakcji - QR

75 Koncepcje łańcuchów dostaw lean, agile, lean-agile Dostawcy Procesy lean Klienci (I) Łańcuch dostaw lean Dostawcy Procesy agile Klienci (II) Łańcuch dostaw agile Dostawcy Procesy lean Punkt rozdziału Procesy agile Klienci (III) Łańcuch dostaw lean-agile

76 Macierz zmian produktów i procesów Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i docelową pozycją łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian produktów i procesów Zmiany w produkcie Produkcja masowa specyficzna dla określonego klienta Rozwój Produkcja masowa Agile Agile Lean Rozwój produkcji nowych wyrobów Uelastycznianie Ciągłe doskonalenie Zmiany w procesie

77 Strategie łańcucha dostaw Strategia Lean strategia odchudzonego przepływu, odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia Strategia Agile startegia zwinnego przepływu, zwinnej produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany Strategia Lean-Agile strategia łańcucha dostaw o procesach lean w górę strumienia dostaw od punktu rozdziału i o procesach agile w dół strumienia dostaw

78 Ciągłe doskonalenie Klienci Jakość w miejscu powstawania Technologia Klienci Pracownicy Strategia lean oraz strategia agile Procesy lean Procesy agile Organizacja Dostawy i produkcja dokładnie na czas Standaryzacja pracy Środowisko uczące się Upełnomocnienie pracowników Metodologia projektowania interdyscyplinarnego

79 Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile Cel nadrzędny Cel operacyjny Lean Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego Zaspokojenie popytu najniŝszym kosztem Agile Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt Kryteria konkurowania Taniej, szybciej, lepiej, Taniej, szybciej, lepiej + szybkie wdraŝanie nowatorskich pomysłów w postaci dojrzałych, rynkowo produktów Strategia projektowa produktu Strategia innowacyjna Strategia produkcji Strategia cenowa Strategia zapasów Strategia czasu realizacji Maksymalizowanie działań przy minimalnym koszcie produktu Innowacje procesowe i produktowe ukierunkowane na redukcję kosztów Niskie koszty poprzez eliminację strat i wysokie wykorzystanie zdolności produkcyjnej Niskie marŝe poniewaŝ cena jest głównym czynnikiem konkurowania i zdobywania klienta Minimalizacja zapasów dla obniŝki kosztów Ciągła redukcja, ale nie powodująca zwiększania kosztów Modułowość dla umoŝliwienia róŝnicowania produktu Innowacje procesowe i produktowe ukierunkowane na reaktywność i kreowanie nowych produktów i potrzeb Utrzymywanie elastycznej zdolności produkcyjnej aby szybko zaspokoić niespodziewany popyt Wysokie marŝe poniewaŝ cena nie jest głównym czynnikiem zdobywania klienta Utrzymywanie zapasów buforowych dla zaspokojenia niespodziewanego popytu Drastyczna redukcja nawet jeŝeli koszty są znaczące Strategia zaopatrzenia Wybór oparty na kosztach i jakości Wybór oparty na szybkości, elastyczności i jakości Strategia transportowa Decydujące są opcje niskich kosztów Decydujące są opcje reaktywności

80 Strategia Lean-Agile Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w strategii określonego łańcucha dostaw Punkt rozdziału (ODP Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean) W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie prognoz), w dół strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na częste, szybkie i trudno przewidywalne zmiany popytu Punkt rozdziału Dostawcy Procesy lean Procesy agile Klienci Łańcuch dostaw lean-agile Zasada: Procesy Lean czasowo i geograficzne poprzedzają procesy Agile w łańcuchu dostaw Nie jest moŝliwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych obszarach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile

81 Klienci Strategia lean-agile Procesy lean ODP Procesy agile Dostawy i produkcja dokładnie na czas Ciągłe doskonalenie powstawania Organizacja Pracownicy Technologia Jakość w miejscu Standaryzacja pracy Środowisko uczące się Upełnomocnienie pracowników Metodologia projektowania interdyscyplinarnego

82 Strategia Agile Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi, a takŝe technologii, tak aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności, odpowiadający potrzebom klientów, poprzez dostarczenie na rynek skastomizowanego produktu masowego Skastomizowany produkt masowy Zindywidualizowany Odpowiada potrzebom klientów Produkowany na skalę masową

83 Produkt masowy AGILE Indywidualny klient

84

85 Jakie moŝliwości daje stosowanie strategii Agile? 1. Otwartość na zmiany 2. Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu 3. Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku 4. Elastyczność 5. Zdolność do podejmowania ryzyka 6. Zdolność do wykorzystywania moŝliwości wirtualnego przedsiębiorstwa -Wirtualny- Oznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko dostosowalny.

86 Co wpłynęło na powstanie wirtualnych przedsiębiorstw? Wirtualna organizacja -to organizacja składająca się z mniejszych jednostek skupiających w sobie podstawowe umiejętności - czyli tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu realizacji wspólnego przedsięwzięcia. Relatywnie tanie komputery Internet Oprogramowanie sieciowe Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna

87 Organizacja wirtualna - cechy Samodzielne jednostki Szeroka wiedza fachowa Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie Rezygnacji z zaleŝności hierarchicznych Współdziałanie Zorientowanie na klienta DąŜy do jednoznacznie określonych celów Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych Szybkie decyzje ZałoŜenia strategiczne Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury, Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej czas, Zatarcie róŝnicy między wielkim a małym, Przejście od sprzedaŝy produktu do oferujących rozwiązania.

88 Narzędzia wirtualnej organizacji System elektronicznej wymiany danych EDI, Programy do pracy grupowej (groupware), Rozległa sieć komputerowa. Przykłady Koncern telekomunikacyjny ATT, IBM, Firma Dun and Brandstreet, Ernst & Young. ZagroŜenia związane z organizacją wirtualną Utrata kontroli nad funkcjami, ZastrzeŜone informacje i technologie, MenedŜerowie.

89 Rozwiązania Definicje Problematyka Six Sigma Metodologia Rozwiązania Wady i zalety Bibliografia 1. Redukcja wariancji 2. Redukcja strat 3. Zarządzanie ograniczeniami D M A Kompleksowe zarządzanie I łańcuchem dostaw C

90 Porównanie strategii Six Sigma, Lean, TOC Strategia Six Sigma Lean Zarządzanie ograniczeniami TOC Przewodnia zasada Redukcja zmienności Eliminacja strat Wykorzystanie ograniczeń Metodologia 1. Definiuj 2. Mierz 3. Analizuj 4. Udoskonal 5. Kontroluj 1. Określenie wartości dla klienta 2. Rozpoznanie łańcucha dodawania wartości 3. Ciągły przepływ wartości 4. Ssące sterowanie zgodne z popytem klienta 5. Ciągłe doskonalenie 1. Identyfikacja ograniczenia 2. Optymalne wykorzystanie ograniczenia 3. Podporządkowanie wykorzystania zasobów wykorzystaniu ograniczenia 4. Znoszenie ograniczenia 5. Powrót do punktu 1 Koncentracja Problem Proces System Zadania Niezawodność Przewidywalność Upraszczanie Koncentracja na najwaŝniejszych rzeczach