zwpływ systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 z na efektywność ekonomiczną małych i średnich organizacji z Dominik Zimon...

Transkrypt

1 przeglàd organizacji 5/ zmagia słowa w subdyscyplinach nauk o zarządzaniu z Marek Ciesielski zstrukturalne uwarunkowania zarządzania wiedzą w sieciach z Wojciech Czakon zzarządzanie innowacjami zarys integralnego ujęcia z Marek Brzeziński zmodel racjonalnego przebiegu procesu innowacyjnego opartego z na wiedzy Jerzy Baruk zrozwój przedsiębiorstw innowacyjnych na rynku z międzynarodowym Małgorzata Dolińska zupadłość i stopień zagrożenia upadłością przedsiębiorstw z w okresie kryzysu Jarosław Kaczmarek z Produkcja w klasie światowej. Przystanek na drodze ku doskonałości produkcji Marek Dudek zzarządzanie niepubliczną uczelnią wyższą nowe kierunki z i wyzwania Roman Patora zodpowiedzialność emocjonalna w organizacji z Elżbieta Kolasińska zczynniki rozwoju szybkiego zaufania w zespołach wirtualnych z Jacek Bendkowski jakość zwpływ systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 z na efektywność ekonomiczną małych i średnich organizacji z Dominik Zimon z czasopism zagranicznych z Ratowanie planety: opowieść o dwóch strategiach Harvard Business Review opr. Jan Polowczyk kronika tnoik KnoiZ PAN kadencja PO indb 1 16/05/ :01

2 2 przeglàd Prenumerata MIESIĘCZNIK TNOiK ZAŁOŻYŁ KAROL ADAMIECKI w 1926 r. NR 5 (868) 2012 Rada Programowa prof. Krzysztof Obłój przewodniczący prof. Ryszard Borowiecki prof. Jan Jeżak prof. Kazimierz Krzakiewicz prof. Jan Lichtarski prof. Bogdan Nogalski prof. Jan Pyka prof. Ryszard Rutka prof. Marek Stankiewicz prof. Edward Urbańczyk Zespół Barbara Olędzka redaktor naczelna Maria Aluchna, Wojciech Czakon, Janusz M. Lichtarski, Jan Polowczyk, Dariusz Zarzecki Adres redakcji: ul. Boduena 4 m Warszawa tel./faks przeorg@gazeta.pl przeorg@neostrada.pl redakcja@przegladorganizacji.pl Korespondenci: Bydgoszcz tel , dr inż. Jadwiga Bizon-Górecka; Częstochowa tel , tel./faks , dr inż. Robert Kucęba; Gdańsk tel , , mgr Wanda Stankiewicz; Katowice tel , dr inż. Krzysztof Pałucha; Kielce tel , dr Michał Leśniewski; Kraków tel , dr Andrzej Jaki; Lublin tel , prof. dr hab. Ewa Bojar; Łódź tel ; Olsztyn tel , mgr Irena Łazuka-Chmielewska; Poznań tel , dr hab. Piotr Bartkowiak; Rzeszów tel , dr hab. Jan Łukasiewicz; Szczecin tel , dr hab. Małgorzata Łatuszyńska; Toruń tel , mgr Elżbieta Jakubowska; Warszawa tel , mgr Wiesław Krepowicz. Wydawca: Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Indeks: ISSN Łamanie: bloor studio graficzne Okładka: studio digitouch.pl Montaż i druk: EFEKT, Warszawa, ul. Lubelska 30/32 Nakład nie przekracza 1200 egz. Wszystkie artykuły są recenzowane. Redakcja nie odpowiada za treść ogłoszeń, nie płaci za niezamówione materiały i nie zwraca ich oraz zastrzega sobie prawo do zmiany tytułów i skracania tekstów. Czy pamiętają Państwo o prenumeracie Przeglądu Organizacji Prenumerata w redakcji Zamówienia przyjmujemy w dowolnym terminie na dowolny okres, przy czym prenumeratę automatycznie przedłużamy. Aby zamówić prenumeratę Przeglądu, wystarczy wpłacić odpowiednią kwotę na konto: TNOiK Redakcja Przegląd Organizacji, Bank Millennium SA, IV O/Warszawa nr Na przelewie prosimy o podanie dokładnego adresu zamawiającego, liczby zamawianych egzemplarzy oraz okresu, za jaki opłata jest wnoszona. Fakturę na przelaną kwotę redakcja wyśle razem z najbliższym numerem. Fakturę na prenumeratę automatycznie przedłużoną osobnym listem poleconym. Cena prenumeraty na 2012 r.: q kwartalna 60 zł brutto, q półroczna 120 zł brutto, q całoroczna 240 zł brutto. Cena 1 egz. 20 zł brutto (w tym 5-proc. podatek VAT). Opłata za prenumeratę ze zleceniem wysyłki za granicę jest o 100% wyższa. Opłaty pocztowe wliczone są zarówno w cenę prenumeraty krajowej, jak i zagranicznej. Prenumerata przez RUCH SA wpłaty na prenumeratę przyjmują jednostki kolportażowe RUCH SA właściwe dla miejsca zamieszkania. Termin przyjmowania wpłat na prenumeratę krajową do 5 każdego miesiąca poprzedzającego okres rozpoczęcia prenumeraty. W internecie informacje dla autorów Lista recenzentów znajduje się na stronie internetowej Przeglądu Organizacji : Redakcja Przeglądu Organizacji bardzo uprzejmie prosi Szanownych Autorów o: q przesyłanie l artykułów naukowych (wraz z bibliografią i przypisami) do 9 stron znormalizowanego maszynopisu (30 wierszy po 60 znaków na stronie). Do artykułów należy dołączyć streszczenie w języku polskim i angielskim objętość wraz z tytułem do 100 słów l recenzji objętość tekstu do 4 stron l sprawozdań z konferencji, sympozjów i seminariów naukowych objętość tekstu do 4 stron; q przesyłanie materiałów (przygotowanych w standardzie Word 7.0, czcionka Times New Roman,12 pkt, odstęp między wierszami 1,5 wiersza) pocztą elektroniczną lub na nośnikach CD; q dołączanie do pliku tekstowego zbiorów zawierających rysunki i schematy, jeśli są wykonywane w innych programach niż Word; q podawanie tytułu (stopnia) naukowego, miejsca pracy, adresu owego, numeru telefonu oraz adresu domowego (redakcja wysyła egzemplarze autorskie) oraz oświadczenia, że praca nie byłapublikowana. Dziękujemy, łączymy wyrazy szacunku. stawki reklam i publikacji promocyjnych II i III STRONA OKŁADKI czarno-biała: 1 strona 2000 zł kolorowa: 1 strona 3000 zł IV STRONA OKŁADKI tylko kolorowa 3500 zł Koszty opracowania graficznego ponosi zleceniodawca. Zlecenia reklam i ogłoszeń przyjmuje redakcja. Dla stałych klientów redakcja przewiduje korzystne bonifikaty. PO indb 2 16/05/ :01

3 organizacji 5/ Magia słowa w subdyscyplinach nauk o zarządzaniu Marek Ciesielski Wprowadzenie odnoszeniu się słów mity, magia, czary i zaklęcia do nauk o zarządzaniu, a nawet do wszystkich nauk społecznych, nie ma nic oryginalnego. Jest na ten temat wiele publikacji. Na przykład S. Andreski pisze: W odróżnieniu od specjalisty z zakresu nauk ścisłych badacz zajmujący się ludzkim zachowaniem przypomina czarownika, który za pomocą zaklęć potrafi sprawić, aby udały się plony lub spadł deszcz 1) i dalej przyglądając się praktycznym rezultatom szybkiego rozwoju nauk społecznych, odnajdziemy więcej podobieństw do roli czarownika w prymitywnych plemionach niż do funkcji, jaką w nowoczesnych społeczeństwach przemysłowych pełnią naukowcy 2). Jednakże zagadnienie wspomnianych podobieństw nie jest do końca rozpoznane. Dlatego też w tekście podjęto próbę wskazania na związane z tymi określeniami, ale rzadko analizowane, kwestie. Zawartą w tytule sugestię można odnieść do całości nauk o zarządzaniu. W tym opracowaniu ze względów praktycznych ograniczono się do wybranych subdyscyplin tych nauk: logistyki, marketingu i zarządzania strategicznego. W odniesieniu do pewnych kwestii posłużono się też przykładami z literatury o organizacjach opartych na wiedzy i o naukach o zarządzaniu na poziomie dyscypliny naukowej. Przyjęto, że magia oznacza jeden z rodzajów magii sympatycznej magię homeopatyczną (podobne wywołuje podobne). Przykładem stosowania magii homeopatycznej jest, wspomniane już w cytowanym tekście, wywoływanie korzystnych zmian w otoczeniu poprzez ich imitowanie lub nawet naśladowanie ich epifenomenów. I tak rozszerzając opis, może to być na przykład polewanie ziemi wodą i wywoływanie hałasu w celu spowodowania deszczu, a najlepiej ulewy z piorunami i grzmotami. Także uporczywe powtarzanie odpowiednich słów jest sposobem na wywołanie deszczu albo innego potrzebnego zjawiska. W nauce magia słowa może przejawiać się w różny sposób. W tym tekście przyjęto, że w wybranych subdyscyplinach nauk o zarządzaniu można ją odnaleźć przede wszystkim w: z definicjach, a ściślej w stosowaniu przy definiowaniu zasady: cała wiedza w definiensie, z próbach rozszerzania zakresów subdyscyplin, z tendencjach emancypacyjnych subdyscyplin, z powszechności poglądu, który można określić jako paradygmat było jest. Ostatnia forma magii słowa wymaga wyjaśnienia. Paradygmat było jest oznacza przekonanie, że dana nauka lub dany przedmiot badań znajdują się obecnie w fazie przełomu 3). Przeszłość była prosta i jasna, a to, co jest zmienia się całkowicie w sensie ilościowym i jakościowym. Ten sposób przejawiania się magii słowa ma nieco inny charakter niż pozostałe.z W tych ostatnich chodzi o ulepszenie rzeczywistości, w czwartym o jej zmianę, niekoniecznie na lepsze. Jeszcze ściślej rzecz biorąc, chodzi o wywołanie wrażenia wielkiego zakresu i tempa zmian. Celem głównym opracowania jest ocena szkodliwości tych zjawisk, szczególnie w kontekście naglącej konieczności porządkowania wiedzy w naukach o zarządzaniu i pilnej potrzeby integracji subdyscyplin tej dyscypliny. Dlatego też dalej odniesiono się wprost do wspomnianych form przejawiania się magii w naukach o zarządzaniu. Nie podjęto jednak w ogóle poruszanej niekiedy w metodologii kwestii zasadniczych relacji między nauką a magią. Cała wiedza w definiensie idać wyraźnie tę zasadę w definicjach z zakresu logistyki, marketingu i zarządzania strategicznego. Zacznijmy od logistyki. Przeglądając definicje logistyki, można odnieść nieodparte wrażenie, że ich autorzy chcieli zawrzeć w definiensie co najmniej podstawową wiedzę o definiowanych pojęciach, ze szczególnym uwzględnieniem celów gospodarowania i zarządzania. Niezależnie od tego, czy bierzemy pod uwagę definicję realną, czy tylko nominalną, stawia się przed definiensem zbyt duże wymagania. Dla porządku przypomnijmy definicję definicji. Definicja realna to zdanie podające taką charakterystykę pewnego przedmiotu czy też przedmiotów jakiegoś rodzaju, którą tym i tylko tym przedmiotom można przypisać 4). Natomiast definicja nominalna jest to wyrażenie w ten czy inny sposób podające informacje o znaczeniu jakiegoś słowa czy słów (słów definiowanych) 5). Oto przykładowe definicje logistyki wykraczające poza zadania definicji. Logistyka to proces strategicznego zarządzania zaopatrzeniem, przemieszczaniem i składowaniem surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych (oraz odpowiednich przepływów informacyjnych) w przedsiębiorstwie i jego kanałach marketingowych w taki sposób, by obecna i przyszła rentowność były maksymalizowane przez efektywne kosztowo realizowanie zamówień 6). Powstaje tu problem, jak nazwać takie zarządzanie, jeśli co się często zdarza maksymalizuje się rentowność tylko w krótkich okresach. A jak nazwać zarządzanie przepływami, w którym występuje wiele błędów zwiększających koszty i zmniejszających rentowność. W naszym ujęciu zarządzanie logistyczne jest działalnością kreującą całościową koncepcję przedsięwzięć logistycznych, uwzględniającą ich przebieg zarówno w przedsiębiorstwie, jak i u partnerów, oraz koordynację realizacji (w szerokim znaczeniu) tej koncepcji przez odpowiednie jednostki organizacyjne, PO indb 3 16/05/ :01

4 4 przeglàd z wykorzystaniem właściwych instrumentów kierowania i kontroli 7). Trudno znaleźć taki ideał. Jaki procent firm uwzględnia przebieg procesów logistycznych u partnerów? Podobnie jest w marketingu. Marketing to taki sposób kierowania przedsiębiorstwem, w którym podstawowym zadaniem jest określenie potrzeb, wymagań i interesów określonych docelowych rynków oraz przystosowanie przedsiębiorstwa do dostarczania wymaganych i oczekiwanych środków zaspokojenia potrzeb w sposób bardziej efektywny i skuteczny, niż czyni to konkurencja, oraz w sposób ochraniający lub podnoszący pomyślność i dobrobyt konsumentów i społeczeństwa 8) Tak więc w danej branży tylko jedna firma może stosować marketing tylko jedna firma może bowiem przystosować się do dostarczania środków zaspokojenia potrzeb w sposób lepszy niż czyni to konkurencja. Najtrudniej jest jednak chyba spełnić wymagania, które stawia poniższa definicja zarządzania strategicznego. Oto ona: Zarządzanie strategiczne jest taką całościową koncepcją zarządzania, która w obliczu burzliwości otoczenia, poprzez kreatywną do niego adaptację zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznych przewag konkurencyjnych, zapewniających przetrwanie i realizację założonych celów przedsiębiorstwa 9). Warto tu zwrócić uwagę, że adaptacja jest zalecana tylko do burzliwego otoczenia. Nie wskazuje się jednak, co robić w spokojnym otoczeniu. Czy w spokojnym otoczeniu trzeba przechodzić od adaptacji do przeciwdziałania? I najważniejsze. Jeśli zarządzanie strategiczne zapewnia realizację założonych celów, to ogromna część firm go nie ma, bo nie osiąga założonych celów. Podobnie wygląda definicja zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem: Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to dynamiczny i celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych funkcji pozwalających na uwarunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarne użytkowanie zasobów ekonomicznych przez kształtowanie ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorzystać szanse, jak i zneutralizować zagrożenia występujące albo mogące wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa 10). Wprowadzono tu m.in. bardzo szczegółową cechę charakterystyczną dla zarządzania strategicznego: musi ono pozwalać na synchronizowanie pracy uwarunkowane kulturowo. Opisana zasada na pewno powoduje bałagan i to w kwestiach elementarnych. Intencje autorów są dobre. Trzeba adaptować się do otoczenia. Realizacja powinna być koordynowana, a synchronizacja uwarunkowana kulturowo. Jest to jednak wyraz myślenia magicznego wiara w zbawienne działanie nazwy: jeśli w definicji zawrzemy pewne wartości, to zostaną one zrealizowane. Jedynym wytłumaczeniem wykluczającym magię, byłoby przyjęcie, że łatwiej napisać definicję życzeniową niż realną czy nominalną. A tak nie jest. Emancypacja i zakresy subdyscyplin harakteryzowaniu pojęć poprzez ich idealny obraz towarzyszy tendencja do zbytniego rozszerzania zakresu subdyscyplin. Występuje to na przykład w logistyce w postaci włączania funkcji marketingowych do logistyki 11), a także w postaci traktowania logistyki jako strategii firmy 12). Najbardziej widocznym przejawem rozszerzania zakresu subdyscyplin jest wchłonięcie dużej porcji wiedzy z zakresu zarządzania strategicznego przez marketing. Niektóre publikacje marketingowe zawierają znaczną część wiedzy i problemów zarządzania strategicznego. Metody analizy strategicznej są traktowane jako instrumenty marketingowe. Być może ta subdyscyplina wkracza na obszar zarządzania strategicznego ze względów prestiżowych. Czysty marketing jest bowiem po prostu słabo uporządkowanym zbiorem twierdzeń i hipotez z zakresu psychologii. Poziom asercji tych twierdzeń i hipotez jest przy tym różny, najczęściej niski. W zasadzie nie ma nic złego w takich rozszerzeniach i zapożyczeniach. Wręcz przeciwnie, wykorzystywanie przez subdyscypliny, które nie mają własnych teorii (logistyka, marketing), dorobku naukowego z pozostałych obszarów nauki przynosi korzyści. Także wtedy, gdy wymienione subdyscypliny korzystają z teorii innej subdyscypliny praktycznej, która wbrew swemu przyporządkowaniu wytworzyła własną teorię, czyli zarządzania strategicznego. Jednak gdy zestawimy ten fakt z obserwowanym zjawiskiem zamykania się badań i badaczy w ramach jednej subdyscypliny i opisanymi dalej tendencjami emancypacyjnymi subdyscyplin nauk o zarządzaniu, to widoczne skutki negatywne zaczynają zdecydowanie przeważać nad pozytywnymi. Te same kwestie są podejmowane w różnych subdyscyplinach, a wyniki rozważań nie spotykają się. Przepływy wiedzy nie są duże, a poziom integracji nie tylko nie wzrasta, ale maleje. Łamana jest zasada primum non prodigere 13). Jak już wspomniano, w subdyscyplinach nauk o zarządzaniu obserwuje się też tendencję do usamodzielniania na poziomie co najmniej dyscypliny naukowej. Tendencja ta jest już dobrze opisana. Argumenty za wyjściem z rodziny nauk o zarządzaniu to przede wszystkim odrębności w przedmiocie badań i stosowanych metod. Proste przemyślenia wskazują jednak, że odrębności między subdyscyplinami nauk o zarządzaniu nie świadczą o potrzebie i emancypacji, ale po prostu o potrzebie usunięcia tzw. podejścia silosowego w nauce. Dążenia do usamodzielnienia w postaci dyscypliny naukowej współwystępują z dwoma negatywnymi zjawiskami: zsłabym poziomem integracji subdyscyplin, zbrakiem refleksji odnośnie do paradygmatów. Zjawiska te mają wiele przyczyn. Można jednak stwierdzić z dużą pewnością, że emancypacja osłabia integrację. Emancypacja ogranicza też refleksję metodologiczną i sprowadza ją do nienaukowej postaci. Maleje poziom intersubiektywnej komunikacji. To wszystko dzieje się w dyscyplinie naukowej, która w minimalnym stopniu spełnia warunki uznania za naukę, i która powinna bezpośrednio ze zgromadzonej wiedzy formułować postulaty dla praktyki. Tak więc wiara w to, że rozszerzenie zakresu i zwiększenie rangi subdyscypliny ułatwia zarządzanie i badanie, na przykład poprzez ułatwienie stosowania podejścia systemowego i holistycznego, jest fałszywa i szkodliwa. Paradygmat było jest aradygmat było jest można spotkać wszędzie, nie tylko w nauce. Jest on wyjątkowo wyraźny w jednej z omawianych w tym tekście subdyscyplin nauk o zarządzaniu logistyce. PO indb 4 16/05/ :01

5 organizacji 5/ Tu regułą jest przeciwstawienie tego, co było, temu, co jest. Można dowiedzieć się wielu ciekawych rzeczy o przeszłości. Na przykład: Epoka industrialna oparta na analitycznym rozdrabnianiu dużych, złożonych problemów także wytwórczych, na czynności drobne i niemal elementarne, traktowała procesy produkcyjne jako ciąg niezależnych autonomicznych poczynań i operacji, na przykład technologicznych 14). Trudno jednak wyjaśnić, jak w takim razie podkuwano konie, budowano wozy, nie mówiąc już o wyprodukowaniu na początku XVIII w. pierwszej pompy parowej. Traktowanie przeszłości jako okresu, w którym wszystko było proste i czarno-białe jest częstym zabiegiem, nie tylko w logistyce, ale w całej rodzinie nauk o zarządzaniu. Służy to nadawaniu nowym koncepcjom i instrumentom waloru przełomowego odkrycia. Na przykład w doskonałym podręczniku 15) z zakresu zarządzania, omawiając osiągnięcia F. Taylora, autorzy twierdzą, że przed ukazaniem się Zasad naukowego zarządzania: zrobotnicy sami wybierali sobie pracę i szkolili się tak, jak umieli; zrobotników obciążano w dużym stopniu pracą zarządczą i wielką częścią odpowiedzialności; zpracownikom przydzielano zadania bez zwracania uwagi na to, czy ich umiejętności i uzdolnienia są do tego odpowiednie. Bez wątpienia dziś lepiej organizuje się pracę. Nie można jednak pisać, że sto lat temu ludzie nie potrafili robić tego, co w Średniowieczu doskonale robił karbowy. Z kolei w książce Organizacje oparte na wiedzy wskazano, że 100 lat temu kapitał intelektualny był zasobem niedostrzegalnym 16). Wynika z tego, że w Średniowieczu Holendrów sprowadzano do Polski na tereny podmokłe przez przypadek. Opinie te prawdopodobnie wynikają z porównania nowoczesnego zarządzania z początkowym okresem wykorzystania taśmy produkcyjnej. Punktem odniesienia nie jest więc tu to co było, ale obraz taśmy produkcyjnej ze znanego filmu Dzisiejsze czasy, w którym Charlie Chaplin kpił z traktowania człowieka jak maszyny. W marketingu przejawy przyjmowania omawianego paradygmatu najwyraźniej widać na przykładzie pojęć orientacja rynkowa (jest) i orientacja produkcyjna (było). Jest jeszcze orientacja dystrybucyjna (też było). Oto krótkie fragmenty ich opisu 17) : zprzy orientacji produkcyjnej rynek występuje jako kierunek działań przedsiębiorstwa, a nie jako punkt wyjścia podejmowanych działań w zakresie sprzedaży; zw orientacji dystrybucyjnej przyjmuje się proces wytwarzania i produkt za punkty wyjścia działań; zw orientacji rynkowej podmiotowym punktem wyjścia podejmowanych działań jest finalny konsument (a przedmiotowym punktem wyjścia rynek i dalej popyt ). W istocie są to fazy w rozwoju marketingu, rozwoju związanego nie z orientacją, ale z gromadzeniem wiedzy, rozbudowaniem instrumentów badawczych i co najważniejsze postępem w zakresie komunikacji, mediów i możliwości oddziaływania na ludzi. Owe orientacje niesłusznie zakładają, że kiedyś sprzedawać było łatwo, a dziś jest trudno. W rzeczywistości raz było łatwo, a raz trudno. Nadto nie ma i nie było żadnych orientacji. Zmieniały się warunki, ale i tak każdy, kto produkował, z zastanawiał się wcześniej wpierw czy to sprzeda i za ile, dalej jak to wykona i wreszcie, jak to dostarczy na rynek. Ci, którzy za punkt wyjścia nie przyjęli rynku i finalnego konsumenta, wędrowali po świecie z torbą i kijem. Bez wątpienia w przeszłości producent słabiej niż dziś znał potrzeby odbiorców, a w jeszcze mniejszym stopniu mógł je kształtować. Sposoby działania dawnych firm produkcyjnych i handlowych mogą tworzyć pozory tzw. orientacji produkcyjnej. W istocie była to orientacja całkowicie rynkowa, tyle że realizowana w warunkach utrudniających lub wręcz wykluczających prowadzenie badań marketingowych i dokładne poznanie rynku oraz potrzeb klienta. Niemniej na Jedwabnym Szlaku wożono to, na co był popyt. Marketing nie narodził się w drugiej połowie XX w. To samo dotyczy logistyki czy zarządzania strategicznego. Sto i więcej lat temu w Europie konkurowano i ceną, i jakością, a także dostępnością. Jak pisze W. Sombart 18), kupcy, jak często wówczas i później wskazywano głównie żydowscy, stosowali powszechnie strategię najniższej ceny, co budziło całkowicie nieuzasadnione w warunkach rynku pretensje ich konkurentów. Obserwowano jednak i inne strategie produkcji i handlu, w tym strategie różnicowania. Działania marketingowe na wielką skalę w wydaniu sprzed 150 lat opisał świetnie Emil Zola we Wszystko dla pań. Autor ten zaprezentował doskonały obraz psychologiczny kobiety ogłupianej akcjami wyprzedaży. Opisał ogromną liczbę sztuczek marketingowych na rynku towarów konsumpcyjnych, głównie odzieży. Aż dziw, że książka ta nie jest literaturą obowiązkową na specjalności marketing. Przeciwstawianie tego, co jest, temu, co było, to prosty zabieg mający na celu nadanie współczesnej wiedzy postulatywnej wielkiej wartości. Menedżerowie bardziej niż kiedyś obawiają się przyszłości. Wiedzą, że żyją w czasie globalnej ekonomii rozwój Azji, zmierzch takich firm komputerowych (blue chip), jak IBM, wyłamane szczeble w drabinie kariery, i nie są pewni, czy dzięki tym zmianom staną się bogatsi, czy też padną ich ofiarą 19). Szukają więc wskazówek. Zmiany w otoczeniu są demonizowane przez branżę konsultingową i autorów książek o zarządzaniu. Powstaje błędne koło. Każda kolejna recepta na przetrwanie w zmieniającym się otoczeniu przedawnia się coraz szybciej. Podsumowanie zkodliwość opisanych zjawisk jest różna. Generalnie sprowadza się ona do bałaganu i marnotrawstwa. Dotyczy to wyraźnie definiowania. Jasne i poprawne nazwanie badanych przedmiotów to przecież pierwszy krok w kierunku nauki. Niemniej występuje tu też zjawisko tworzenia fałszywych schematów analitycznych i lansowania błędnych ocen odnośnie do wiedzy postulatywnej. Zjawiska te sprzyjają też zapewne częstemu w naukach o zarządzaniu wyważaniu otwartych drzwi. Wyrażają się też w fascynacji nowinkami, będącymi często nieco rozwiniętymi imitacjami. Szczególnie groźna jest tendencja do emancypacji subdyscyplin. Na szczęście postulaty te zostały już tak mocno skrytykowane, że nie grozi nam ich realizacja. Choć na przykład w logistyce wykształcił się swoisty formalny ruch nadania logistyce statusu odrębnej nauki, który rozwija się mimo oczywistych oznak, PO indb 5 16/05/ :01

6 6 przeglàd szkodliwości głoszonych postulatów. Należy zdecydowanie dążyć do całkowitej eliminacji wszystkich opisanych w tym tekście zjawisk. Nie przynoszą one bowiem żadnych korzyści; ich usunięcie byłoby proste i łatwe, a nadto uprościłoby rozwój nauk o zarządzaniu. Najłatwiej można pozbyć się wiary w dawne dobre czasy. Tak więc nie można tolerować opisanych zjawisk, choć niekiedy mogą się wydawać tylko drobiazgami, nieczyniącymi w tym czy w innym przypadku wielkiej szkody. prof. dr hab. Marek Ciesielski Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu PRZYPISY 1) S. Andreski, Czarnoksięstwo w naukach społecznych, Oficyna Naukowa, Warszawa 2002, s ) Ibidem. 3) Pisze o tym K. Kuciński w: Metodologia nauk ekonomicznych, Difin, Warszawa 2010, s ) Z. Ziembiński, Logika praktyczna, PWN, Warszawa 1995, s ) Ibidem, s ) M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, PCDL 2000, s. 4. 7) S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s ) P. Kotler, Principles of Marketing, PHI, New Jersey 1980, s. 25, za S. Kaczmarczyk, R. Pałgan, Marketing w przedsiębiorstwie, ODDK, Gdańsk 2008, s ) M. Moszkowicz, dzial2. pdf ( ). 10) E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007, s ) Proponuje się to w E. Gołembska (red.), Kompendium wiedzy w logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa ) P. Blaik, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa ) Przede wszystkim nie marnotrawić, za /luciejwl.files.wordpress.com/2011/02/pnp_uzupec582nienie_1.pdf. 14) K. Ficoń, Logistyka trzeciej fali. Koncepcja trzech fal rozwoju cywilizacyjnego, Logistyka, styczeń luty 2010, s ) S.P. Robbins, D.A. Cenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s ) B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków ) L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2001, s ) W. Sombart, Żydzi i życie gospodarcze, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa ) J. Micklethwait, A. Wooldridge, Szamani zarządzania, Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 66. The Magic of Words in the Branches of the Management Sciences In the Social Sciences and also in the Management Sciences we can find signs of magic. These signs have different forms. These forms manifest in: different ways of defining attempts of extending the range of the branches, emancipation tendencies of branches and in treatment of the contemporary phenomenon as something crucial. It is assumed rather subconsciously that the specific ways of doing or understanding these activities are changing the reality. The magic attitude is doing harm to the Management Sciences. So this magic attitude should be definitely removed. It will not be difficult. Reflection and care will be enough to do it. Marek Szymański, Bogdan Nogalski Obrona przed wrogim przejęciem Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011 Dwie dekady rozwoju polskiego rynku kapitałowego przyniosły kilkudziesięciokrotny wzrost spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Wraz ze zwiększeniem się rozmiarów giełdy obserwowano procesy fuzji i przejęć, w które zaangażowane były podmioty notowane na GPW. Tematem książki są przejęcia wrogie realizowane wbrew woli kierownictw spółek przejmowanych. Autorzy przedstawiają w niej zarówno zagadnienia teoretyczne związane z tą problematyką, jak i przypadki prób wrogich przejęć polskich spółek publicznych. W książce przedstawiono: zfunkcjonowanie i strukturę rynku kontroli korporacyjnej, zmotywy rozwoju poprzez przejęcia spółek, zcharakterystykę wrogich przejęć, ztechniki nabycia kontroli nad spółką publiczną, zprzesłanki i narzędzia obrony przed wrogim przejęciem. Na podstawie analizy prób wrogich przejęć polskich spółek publicznych autorzy odpowiadają na pytania istotne zarówno dla menedżerów, jak i akcjonariuszy spółek giełdowych: zczy stosowanie różnorodnych narzędzi obrony zwiększa prawdopodobieństwo skutecznego odparcia najeźdźcy? zktóre z technik obrony są najskuteczniejsze? zco wpływa na kolejność stosowania technik obronnych w walce o kontrolę nad spółką? zczy intensywne działania obronne zwiększają kapitalizację zaatakowanej spółki? zczy statutowe zabezpieczenia przed przejęciem mają wpływ na wyniki i wycenę spółek? Publikacja jest przeznaczona zarówno dla kadry zarządzającej spółkami giełdowymi, jak i wykładowców i studentów nauk ekonomicznych. Może być także przydatna osobom interesującym się rynkiem kapitałowym. PO indb 6 16/05/ :01

7 organizacji 5/ Strukturalne uwarunkowania zarządzania wiedzą w sieciach Wojciech Czakon Wprowadzenie ntensywny wzrost zainteresowania sieciami w zarządzaniu strategicznym ma swoje źródła w tzw. megatrendach 1), pośród których dekonstrukcja łańcuchów wartości i rosnąca specjalizacja przedsiębiorstw pełnią szczególną rolę w wymuszaniu współdziałania. W ich rezultacie przedsiębiorstwo zintegrowane pod względem organizacyjno-prawnym staje się węzłem w sieci tworzącej wartość. Wywołuje to wiele nowych problemów menedżerskich i badawczych, rozpoznawanych od ponad dwóch dekad, m.in.: osiąganie kompetencji współdziałania w sieci 2), dobór mechanizmów koordynacji współdziałania sieciowego 3), kształtowanie struktur sieci 4), kierowanie siecią 5). Badacze dociekają obecnie źródeł sukcesu przedsiębiorstwa usieciowionego w zmiennych zasobowych instytucjonalnych, strukturalnych oraz funkcjonalnych, pokrywając większość współczesnych pól eksploracji w zarządzaniu strategicznym. Zrozumienie wpływu każdego ze zbioru zmiennych, a dalej ich wzajemnych związków tworzy fundament pod teorię sieci w zarządzaniu, a także nadzieję na opracowanie zestawu metod i technik zarządzania w sieci. W tym sensie badania nad sieciami w zarządzaniu strategicznym zdają się odzwierciedlać trajektorię rozwojową teorii organizacji, której prawidłowościom ściśle towarzyszyły dyrektywy praktyczne. Teoria organizacji uczyniła ze zmiennych strukturalnych, takich jak: wielkość, rozdrobnienie, spiętrzenie itp. podręcznikowe wręcz cechy organizacji. Dotychczas publikowane w polskim piśmiennictwie prace poświęciły relatywnie mało uwagi zmiennym strukturalnym, tj. cechom opisującym strukturę sieci. Celem niniejszego opracowania jest przyczynienie się do wypełnienia tej luki 6). W pierwszej części przedstawiono problematykę zarządzania wiedzą w kontekście międzyorganizacyjnym, zachowując dychotomiczny podział na procesy związane z eksploracją wiedzy oraz jej eksploatacją. Następnie scharakteryzowano wyniki badań dotyczących związku struktura zarządzanie wiedzą, wskazując na ich niejednoznaczność. Na tej podstawie zakończenie wskazuje na ograniczenia badań strukturalnych w zarządzaniu strategicznym. Zarządzanie wiedzą w kontekście sieciowym egatrend dekonstrukcji łańcucha wartości przynosi istotne skutki dla zarządzania wiedzą; ujęcie wewnątrzorganizacyjne ulega bowiem uzupełnieniu lub nawet zastąpieniu przez perspektywę sieciową. Potrzeba eksploatacji istniejącej wiedzy, a także tworzenia wiedzy nowej w warunkach sieciowych prowadzi do istotnych problemów z zarządzania, m.in.: ochrony własności intelektualnej 7), przepływów wiedzy 8), absorpcji wiedzy 9), sprawności konsorcjów badawczych 10). Sieć definiuje się jako zbiór odrębnych pod względem formalnoprawnym podmiotów oraz relacji zachodzących pomiędzy nimi. Podmioty, zwane wierzchołkami, to zwykle przedsiębiorstwa, ale też organizacje nonprofit, instytucje badawcze czy organy administracji. Relacje zachodzące pomiędzy nimi obejmują przepływ informacji oraz przepływy materialne. Współdziałanie wymaga dzielenia się wiedzą, nawet jeśli ta wiedza jest źródłem przewagi konkurencyjnej pojedynczego podmiotu. Traci on wyłączność na wykorzystywanie wiedzy, co powoduje konieczność przyjęcia strategii ochrony renty ekonomicznej 11). Przedsiębiorstwa dobierają do konkretnego kontekstu narzędzia pochodzące z dwóch grup: ochrony własności intelektualnej lub maksymalizacji wartości tworzonej przy pomocy tej własności. Przepływy wiedzy w sieciach dzieli się typowo na zamierzone i niezamierzone, traktując te zamierzone jako transfer wiedzy, a te niezamierzone jako rozlewanie się wiedzy czy też utratę kontroli nad nią. Transfer związany jest z procesami eksploatacji wiedzy, wymaga zdolności udostępnienia wiedzy przez jedną stronę oraz zdolności jej przyjęcia przez drugą. Można stwierdzić, że transfer wiedzy w sieci jest kluczowym mechanizmem tworzącym zdolność współdziałania. Jednocześnie jednak występuje wiele przepływów wiedzy, które nie są sformalizowane, a mimo to przekraczają granice organizacji. Charakterystyka tych przepływów przyciąga szczególnie uwagę badaczy klastrów 12). Zauważają oni, że lokalne przepływy wiedzy są bardziej spontaniczne; w mniejszym stopniu dotyczą technologii, ale stanowią ważne spoiwo współdziałania. Zatem oprócz ryzyka utraty kontroli nad wiedzą rozlewanie się informacji w sieci służy jej sprawności. Absorpcja wiedzy znajduje się w centrum uwagi badawczej zarządzania strategicznego właśnie ze względu na sieci. Badacze identyfikują warunki, w których transfer wiedzy jest skuteczny, a także mechanizmy uczenia się od innych członków sieci. Generalnie przyjmuje się, że im większa jest zdolność absorpcyjna, tym łatwiejsze będzie współdziałanie sieciowe; organizacyjne uczenie się przebiega bowiem wówczas szybko i skutecznie. Jednocześnie wzbudza to obawy o utratę kontroli nad wiedzą, która nie jest przeznaczona do współdziałania sieciowego. W wyścigu o kompetencje powszechne są próby uzyskania kluczowych kompetencji od członków sieci niejako przy okazji. Zatem obok walorów, zdolność absorpcyjna generuje poważne ryzyko. Jest ono jednak rozpatrywane zwykle z perspektywy pojedynczego podmiotu, a nie całej sieci. Dla sieci upowszechnianie się z, PO indb 7 16/05/ :01

8 8 przeglàd wysoce produktywnych rutyn jest bowiem korzystne 13) i pogłębia przewagę nad konkurentami nieusieciowionymi lub należącymi do innych sieci. Tworzenie wiedzy w sieciach przyciąga odrębny nurt uwagi badawczej, skupiony w znacznej mierze na warunkach sprawności działania konsorcjów badawczych. Stwierdzono wręcz, że innowacyjność przesunęła się z wnętrza organizacji do przestrzeni sieciowej 14). Pojawia się wiele pytań dotyczących sposobu organizacji pracy, składu zespołów sieciowych, nadzoru nad własnością intelektualną 15). Podsumowując, stwierdzić można, że zarządzanie wiedzą przynosi specyficzne uwarunkowania i problemy właściwe wyłącznie sieciom. Wobec tego zarówno badanie typowych dla zarządzania wiedzą problemów, jak i tych szczególnych zjawisk występujących w sieciach wymaga uwzględnienia zmiennych charakterystycznych dla sieci w niniejszym opracowaniu są to zmienne strukturalne. Rys. 1. Sieć scentralizowana o 30 węzłach Źródło: opracowanie za pomocą programu NetDraw. Zmienne strukturalne sieci ainteresowanie sieciami zostało w naukach o zarządzaniu zainspirowane osiągnięciami socjologii, która z kolei wykorzystuje i rozwija aparat matematycznej analizy grafów. Stąd też uwagę badaczy, przez analogię do wcześniejszych dokonań na gruncie socjologii, przyciągają parametry opisujące: zliczbę węzłów w sieci, która odpowiada w istocie wielkości organizacji sieciowej; zliczbę powiązań pomiędzy węzłami opisuje gęstość w ujęciu globalnym, strefowym (centrum peryferia) lub lokalnym (klastry); zpozycje poszczególnych węzłów, która jest charakteryzowana miarami centralności oraz bliskości. Badania nad wielkością organizacji sieciowej sytuują się w przeważającej większości w zasobowej teorii firmy w zarządzaniu strategicznym. Jej podstawowym założeniem jest niedoskonałość zasobowa przedsiębiorstwa. Aby radzić sobie z tą niedoskonałością i uzyskać dostęp do potrzebnych zasobów, menedżerowie tworzą więzi międzyorganizacyjne, zarządzają portfelami więzi czy wręcz kreują sieci wokół przedsiębiorstwa. Im większa sieć, tym jej niedoskonałość zasobowa mniejsza. Z zasobowego punktu widzenia rozmiar powinien być maksymalizowany, jest bowiem sposobem budowania niezależności strategicznej, uzyskiwania redundancji zasobów, tworzenia wartości oraz reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu 16). Szczególnie nurt badań nad kapitałem społecznym przyjmuje to założenie 17). Jednakże wielkość rodzi problemy dobrze rozpoznane w teorii organizacji, a związane ze sprawnością koordynacji działania jednostek oraz kosztami tej koordynacji. Badaniu tej zmiennej szczególną uwagę poświęca się w podejściu neoinstytucjonalnym. Podstawowe założenie sprowadza się do ujemnego związku pomiędzy wielkością sieci a sprawnością koordynowania jej działania. Inaczej niż w podejściu zasobowym im większa sieć, tym większe wyzwania menedżerskie. Dlatego też większość sieci franczyzowych, konsorcjów badawczo-rozwojowych czy dystryktów przemysłowych dobrze rozpoznanych w literaturze zakłada osiągnięcie określonej wielkości, a nie nieskończony wzrost (rysunek 1). Gęstość to zmienna szczególnie często wykorzystywana do wyjaśniania procesów uczenia się Rys. 2. Sieć o lokalnie wyższych poziomach gęstości z lukami strukturalnymi Źródło: opracowano z wykorzystaniem programu NetDraw. w sieciach. Ogólna definicja sprowadza gęstość do relacji pomiędzy rzeczywistą liczbą powiązań pomiędzy węzłami badanej sieci a maksymalną możliwą liczbą powiązań pomiędzy jej węzłami. W rezultacie gęstość jest zmienną znormalizowaną, przyjmującą wartości w przedziale [0; 1], gdzie 0 odpowiada zbiorowi zupełnie niepowiązanych węzłów, a 1 tzw. sieci pełnej czy całkowicie połączonej. Każda więź w sieci stanowi wehikuł przepływu informacji. Im większa gęstość sieci, tym lepsza dystrybucja informacji w sieci. Dyfuzja informacji sprzyja rozwiązywaniu problemów w zespołach badawczo-z -rozwojowych, czyli prościej mówiąc, w tworzeniu wiedzy 18). Jednocześnie gęstość powiązań umożliwia uzyskiwanie potwierdzenia wiarygodności informacji, weryfikowanie jej, przyczyniając się do obniżenia skłonności oportunistycznych. Wskutek tego im sieć jest gęstsza, tym szybciej się uczy, tworzy wiedzę, przyjmuje innowacje. Z tej prawidłowości płynie dyrektywa o potrzebie sytuowania się w centrum sieci, tworzenia gęstych powiązań klastrowych oraz unikania peryferiów o niższej gęstości powiązań. Stwierdzono jednak występowanie ujemnych efektów gęstości, które nakazują ostrożne podchodzenie do prostych reguł tworzenia architektury sieci. Gęste powiązania informacyjne prowadzą do obniżenia otwartości na innowacje zewnętrzne; sprzyjają bowiem wykształceniu się reguł postępowania właściwych dla danej sieci. Reguły te powstają w sposób społecznie kontrolowany, nie mają więc ambicji optymalności, analogicznie do społecznych norm wydajności. Ponadto gęstość powiązań nie sprzyja kontroli nad wiedzą. W istocie rozlewanie się wiedzy w sieciachz PO indb 8 16/05/ :01

9 organizacji 5/ zaobserwowano pierwotnie w lokalnie gęstych powiązaniach klastrowych. Jakkolwiek w szczególnym przypadku klastrów czy sieci dostawców 19) to zjawisko uznaje się za pozytywne, to jednak wymaga ono ścisłej kontroli nad wiedzą krytyczną. Zatem kształtowanie gęstości sieci (rysunek 2) podlegać powinno celom jej tworzenia, aby świadomie poszukiwać właściwej równowagi pomiędzy dodatnimi a ujemnymi skutkami gęstości dla procesów przepływu informacji, uczenia się i eksploatacji wiedzy. Pozycja węzłów w sieci jest jedną z najbardziej eksploatowanych zmiennych strukturalnych. Warto pokreślić, że decyduje ona o kontekstowości badań nad sieciami, zakładając, że interesujące badacza zjawiska, procesy czy zachowania zależą od jego pozycji w konkretnej strukturze powiązań. Oznacza to, że w sieciach mogą występować co najwyżej pozycje równoważne strukturalnie, tj. podobne pod względem prestiżu, popularności oraz powiązania z pozostałymi węzłami w dwóch różnych sieciach. Jednak w danej sieci każdy węzeł ma swoją własną pozycję, która zależy od liczby jego powiązań z konkretnymi innymi węzłami. Pozycję sieciową nazywa się zwykle prominencją, a charakteryzuje się ją miarami prestiżu i centralności. Prestiżowy węzeł jest niejako stroną bierną więzi sieciowych, tj. wiele innych węzłów go zna, podziwia, darzy sympatią czy szacunkiem 20), nawet jeśli ten prestiżowy aktor nie zna pozostałych. Dokładniej rzecz ujmując, prestiżowy aktor zajmuje pozycję centralną w sieci jednokierunkowo skierowanych do niego więzi sieciowych. Prestiż bywa zastępowany kategorią statusu lub popularności. Pominięcie warunku jednokierunkowości na rzecz dwustronnie skierowanych więzi prowadzi w stronę centralności. Ogólnie biorąc, centralny aktor jest powiązany z większą liczbą węzłów niż pozostali, co pozwala mu uczestniczyć w większej liczbie przepływów informacji, a także wpływać na decyzje i zachowania pozostałych aktorów w sieci. Łatwo zauważyć, że centralność może mieć wiele przejawów (rysunek 3). Wtedy, gdy dotyczy wpływu bezpośredniego na innych aktorów, jest mierzona stopniem centralności; kiedy dotyczy przeciętnej odległości aktora centralnego od wszystkich pozostałych węzłów, także tych, z którymi nie jest on bezpośrednio powiązany, lecz potrzebuje pośrednictwa swoich bezpośrednich kontaktów, to jest mierzona stopniem bliskości. Natomiast jeśli centralny aktor łączy niepowiązane bez niego węzły, można posługiwać się miarą pośredniości. Rys. 3. Sieć policentryczna z wyraźnym peryferium Źródło: opracowano z wykorzystaniem programu NetDraw. Można zauważyć analogię wobec zmiennych opisujących pozycję przełożonego w strukturach hierarchicznych, np. ścieżki podległości służbowej czy raportowania. Jednakże analogia ta jest odległa, ponieważ w sieciach z definicji węzły są odrębne pod względem organizacyjno-prawnym, a przez to słabo poddają się hierarchicznym mechanizmom. Centralny aktor uzyskuje wpływ na pozostałe węzły w sieci, ponieważ dysponuje lepszym dostępem do informacji, kontroluje jej przepływy, a przez to uzyskuje zdolność koordynowania działań całej sieci. W sieci występować mogą aktorzy centralni oraz peryferyjni; istnieje także możliwość występowania sieci, w których każdy aktor ma równy status strukturalny. Takie pozbawione centrum sieci znacznie słabiej poddają się kontroli kierowniczej niż sieci z wyraźnie wyodrębnionym centrum. Dlatego proces orkiestracji wiedzy w sieciach jest powiązany z występowaniem centralnego aktora, tzw. orkiestratora 21). Jednocześnie centralny węzeł, uzyskując kontrolę nad przepływem informacji, może wpływać na zubożenie jej przepływu, obniżając jakość komunikacji. Uznać można w świetle dotychczasowych badań empirycznych, że im wyższy stopień scentralizowania sieci, tym bardziej sprzyja ona eksploatacji istniejącej wiedzy, a im mniejszy stopień scentralizowania, tym może ona być sprawniejsza w eksploracji wiedzy. Badania nad wpływem zmiennych strukturalnych rozwinęły się gwałtownie w ostatniej dekadzie, głównie za sprawą wykorzystania rozbudowanej metodyki ilościowej analizy sieciowej SNA (Social Network Analysis). Jednocześnie badania w zarządzaniu strategicznym znajdują się pod silnym wpływem dokonań socjometrii, a częściowo także teorii organizacji. Obecne ustalenia przynoszą rezultaty niejednoznaczne, wskazując zarówno na pozytywny wpływ badanych zmiennych, jak też na ich ujemny wpływ. Niezbędne są zatem dalsze badania z wykorzystaniem zmiennych strukturalnych. Podsumowanie kupienie się na strukturach nie jest wyłącznym atrybutem nauk o zarządzaniu. Wśród nauk społecznych tendencja do rozpoznawania struktur, a także wyjaśniania kluczowych problemów za pomocą struktur lub w ich kontekście nosi nazwę strukturalizmu. Ten nurt myślowy pojawił się w XIX-wiecznej lingwistyce, by zostać zastosowany także w badaniach społecznych. Szczególną sławę uzyskała francuska szkoła antropologii strukturalnej C. Levi-Straussa. Umożliwiła ona znaczny postęp w rozumieniu zachowań społecznych, rytuałów i różnic kulturowych. Jednocześnie zaletą strukturalizmu była propozycja własnej metody gromadzenia danych, ich analizy oraz interpretacji. Kluczowym założeniem jest przyjęcie, że tożsamość jednostki definiują relacje z innymi. Wobec tego możliwe staje się rozpoznawanie relacji oraz predykcja struktur, a także identyfikacja mitów czy szerzej kultury. Gdyby zastosować prostą analogię, badania w zarządzaniu strategicznym nie wyszły jeszcze poza relacje i struktury sieciowe, pozostawiając obszar kultury w sieciach stosunkowo nieodkrytym. Jednakże strukturalizm poza wielką atrakcyjnością intelektualną czy wręcz modą, która naznaczyła całe pokolenie badaczy w naukach społecznych, wywołał też krytykę, opór i doprowadził do wyłonienia, PO indb 9 16/05/ :01

10 10 przeglàd nowoczesnych nurtów intelektualnych. Poststrukturalizm czy znacznie lepiej znany postmodernizm zgłoszono przecież jako opozycję, następstwo strukturalizmu. Najsilniejsze kierunki krytyki strukturalizmu skupiały się na biurokratyzmie, nieadekwatnej dokładności w badaniach, osłabianiu roli interpretacji na rzecz budowania typologii, wreszcie ambicji totalitarnej dominacji nad innymi podejściami 22). Trudno nie dostrzec podobieństwa obecnej sytuacji badań struktur sieciowych w zarządzaniu strategicznym do tych krytycznych postulatów. Dążenie do wyłonienia typów struktur, na wzór struktur organizacyjnych, jest niezwykle pożądane i nosiłoby istotną wartość praktyczną. Jednakże rezultaty empiryczne dotychczasowych badań pokazują niejednoznaczność wpływu zmiennych strukturalnych na proces zarządzania wiedzą, a co najmniej nieliniowość związków statystycznych. Ponadto stopień zaawansowania zabiegów typologicznych jest obecnie niewielki. Wielu badaczy uznaje to za wystarczający powód do rozwijania zastosowań analizy sieciowej, proponowania coraz bardziej wyrafinowanych miar strukturalnych, drobiazgowego gromadzenia danych oraz ich rygorystycznej analizy. Właśnie tę ścieżkę w lingwistyce odrzucał J. Derrida; drobiazgowości technicznej i szczegółowości rozpoznania nie towarzyszył bowiem wzrost zrozumienia. Jakość interpretacji oddaje często pole wyrafinowaniu technik analizy danych ilościowych. Obecny stan badań nad sieciami w zarządzaniu strategicznym wymaga wzbogacenia interpretacji, wysiłku porównawczego. Wydaje się, że zmienne strukturalne pozbawione zasobowych oraz instytucjonalnych rozwijają w znacznym stopniu zrozumienie mikrofundamentów zarządzania wiedzą, jednak nie dostarczają ani zrozumienia, ani nie ułatwiają interpretacji. Wprawdzie kształtowanie struktur oraz pozycji w tych strukturach powiązań sieciowych mieści się w obszarze zarządzania strategicznego, ale jest niezbędne jeszcze posiadanie zdolności tworzenia i eksploatacji wiedzy. Ponadto ukształtowanie ról i zasad zarządzania wiedzą w sieci dopełnia wyjaśnienie. Strukturalizm niesie więc za sobą zarówno prawdziwą obietnicę pragmatycznych wskazówek co do budowy sieci w zależności od potrzeb menedżerów, jak też fałszywą obietnicę wyjaśnienia procesów zarządzania wiedzą poprzez same struktury. Stanowi więc atrakcyjne pole do rozwijania technik badawczych i stosowania ich w różnorodnych warunkach empirycznych. Jednocześnie jednak stawia wysokie wymagania interpretacyjne badaczom. dr hab. Wojciech Czakon, prof. UE Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem z Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach PRZYPISY 1) M. Romanowska, M. Trocki (red.), Przedsiębiorstwo partnerskie, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, 2004, s ) L. Knight, C. Harland, H. Walker, R. Sutton, Competence Requirement for Managing Supply in Interorganizational Networks, Journal of Public Procurement 2005, vol. 5, no. 2, s ) C. Jones, W. Hesterly, S. Borgatti, A General Theory of Network Governance: Exchange Conditions and Social Mechanisms, Academy of Management Review 1997, vol. 22, no. 4, s ) D. Lazer, A. Friedman, The Network Structure of Exploration and Exploitation, Administrative Science Quarterly 2007, vol. 52, s ) T. Jarvensivu, K. Moller, Metatheory of Network Management: A Contingency Perspective, Industrial Marketing Management 2009, vol. 38, s ) Szerzej do zagadnień zmiennych strukturalnych autor odnosi się w: W. Czakon, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer Polska, Warszawa ) P. Hurmelinna-Laukkanen, K. Puumalainen, Formation of the Appropriability Regime: Strategic and Practical Considerations, Innovation: Management, Policy & Practice 2007, vol. 9, s ) J. Owen-Smith, W. Powell, Knowledge Networks as Channels and Conduits: the Effects of Spillovers in the Boston Biotechnology Community, Organization Science 2004, vol. 15, no. 1, s ) E. Stańczyk-Hugiet, Strategiczny kontekst zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław ) W. Powell, K. Koput, L. Smith-Doerr, Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology, Administrative Science Quarterly 1996, vol. 41, no. 1, s ) W. Czakon, Strategia jako reguły zawłaszczania renty ekonomicznej, w: R. KRUPSKI (red.), Zarządzanie strategiczne, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2010, s ) H. Barthelt, A. Malmberg, P. Maskell, Clusters and Knowledge: Local Buzz, Global Pipelines and the Process of Knowledge Creation, Progress in Human Geography 2004, vol. 28, no. 1, s ) C. Becker, Organizational Routines: A Review of the Literature, Industrial and Corporate Change 2004, vol. 13, no. 4, s ) W. Powell, K. Koput, L. Smith-Doerr, Interorganizational Collaboration, op. cit. 15) M. Sakakibara, D.-S. Cho, Cooperative R&D in Japan and Korea: A Comparison of Industrial Policy, Research Policy 2002, vol. 31, no. 1, s ) R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa ) S. Rodan, C. Galunic, More than Network Structure: How Knowledge Heterogeneity Influences Managerial Performance and Innovativeness, Strategic Management Journal 2004, vol. 25, s ) R. Reagans, E. Zuckerman, Networks, Diversity and Productivity: The Social Capital of Corporate R&D Teams, Organization Science 2001, vol. 12, no. 4, s ) J. Dyer, N. Hatch, Using Supplier Networks to Learn Faster, MIT Sloan Management Review 2004, vol. 45, no. 3, s ) Każda z wymienionych relacji jest odrębna i w socjometrii tradycyjnie tworzy inną sieć. 21) C. Dhanaraj, A. Parkhe, Orchestrating Innovation Networks, Academy of Management Review 2006, vol. 31, no. 3, s ) A. Burzyńska, M.P. Markowski, Teorie literatury XX wieku: podręcznik, Wydawnictwo Znak, Kraków 2006, s Structural Contingencies for Knowledge Management in Networks This paper reviews structural variables impact on knowledge management in networks. Specific issues are underlined. Based on prior research some critical insights on structuralism in strategic management are discussed. PO indb 10 16/05/ :01

11 organizacji 5/ Zarządzanie innowacjami zarys integralnego ujęcia Marek Brzeziński Wprowadzenie ogłębiająca się w ostatnich dziesięcioleciach luka pomiędzy teorią innowacji a praktyką ich wprowadzania wywołuje zachwianie równowagi pomiędzy wiedzą teoretyczną a doświadczeniem, co ogranicza skuteczność jej praktycznego wykorzystywania 1). Patrząc jednocześnie na historyczny przebieg tworzenia się podwalin pod naukę o zarządzaniu, można dostrzec, że niezbędne w chwili obecnej staje się łączenie zarządzania innowacjami 2) z innymi dziedzinami i dyscyplinami naukowymi w pewną formę sieci zasobów wiedzy teoretycznej oraz wiedzy praktycznej, w tym doświadczenia. Wyrazistość poszczególnych dziedzin i dyscyplin naukowych oraz specyficzne zakresy i możliwości praktycznego ich wykorzystywania bardzo często narzucały sekwencyjne przebiegi zastosowawcze. W artykule zaprezentowano zarys koncepcji, w której z Rys. 1. Model integralnego zarządzania innowacjami Źródło: opracowanie własne. przenikanie się określonych dziedzin stanie się potrzebą wyzwalającą zdolności do procesowego 3) i sieciowego 4) łączenia różnorodności nauk technicznych, ekonomicznych i społecznych (rysunek 1). Ich integracja w zarządzaniu innowacjami wraz z przeplataniem się teorii i praktyki może być właściwą rekonfiguracją naukowego opisu problemów tworzenia się metodycznego obrazu zarządzania innowacjami. Właśnie nauka o zarządzaniu będzie tutaj naturalnym integratorem wiedzy z poszczególnych dziedzin. Idea i opis tworzenia ksploracja wiedzy w nowych i dynamicznych warunkach tworzy potrzebę rozwiązywania problemów alokacji zasobów wiedzy na poszczególnych etapach cyklu innowacyjnego poprzez jej połączenia i przepływy związane z charakterem i sposobem podejścia do zarządzania innowacjami. Rysunek 2a prezentuje konfigurację merytorycznych powiązań dla bardziej tradycyjnego (sekwencyjnego) podejścia i integralnego ujęcia powiązań organizacyjnych dążących do poszukiwania najlepszych rozwiązań. W klasycznym ujęciu wszelkie problemy były rozwiązywane na zasadzie strukturalizacji działań i zamierzeń organizacyjnych tak, aby w ostatnich latach odejść od uwarunkowań strukturalnych na rzecz procesowego podejścia. Taka interpretacja podejść do organizacji i zarządzania uwypuklała dynamikę przebiegających tam zjawisk, by po pewnym czasie uzupełnić ją o paradygmat sieciowy. Wzbogacił on naukę o zarządzaniu i rosnącą potrzebę podejmowania tej problematyki w przedsiębiorstwach. Wydaje się jednak, że tradycyjne podejście nie jest wystarczające do zdynamizowania procesów innowacyjnych, PO indb 11 16/05/ :01

12 12 przeglàd Rys. 2. Metodyczne zależności i założenia: a) powiązania i ujęcia b) relacje integrujące interdyscyplinarną wiedzę Źródło: opracowanie własne. i zarządzania nimi. Proponuje się, aby połączyć procesowe i sieciowe podejście oraz następnie zastosować podejście strukturalne (połączenie trzech metodycznych kalek ), niezbędne do instytucjonalizacji procesów i zjawisk, w tym przypadku na potrzeby zarządzania innowacjami. Odejście od szeregowego podejścia na rzecz połączenia równoległego z szeregowo-równoległym ujęciem pozwoli integrować nie tylko działania w procesach innowacyjnych, ale również łączyć pięć dyscyplin naukowych i wiele zakresów tematycznych, tj.: zinżynierię produkcji, zorganizację i sterowanie produkcją, zprojektowanie systemów produkcyjnych, zekonomikę przedsiębiorstw, zekonomię menedżerską, zpsychologię w zarządzaniu, zsocjologię w zarządzaniu, zmarketing produktu, zzarządzanie produkcją, zzarządzanie projektami, zzarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym itd. Takie zasoby wiedzy, nierozerwalne z całością zarządzania innowacjami, połączyć mają przepływy częściowej wiedzy tak, aby uzyskiwać większą podatność na zmiany w przebiegach procesów innowacyjnych. Integrowanie różnorodnej wiedzy, na potrzeby zarządzania innowacjami (rysunek 2b), może przebiegać poprzez nałożenie na siebie pięciu interdyscyplinarnych slajdów, z czego powstanie sieć (po napełnieniu informacjami i wiedzą), jako dynamiczny zasób wspomagający procesy innowacyjne od kreatywności do wdrożenia innowacji. Takie przepływowe archiwum wiedzy wykorzystywane w poszczególnych podprocesach, fazach itd. połączy się w procesowo-sieciowy podsystem zarządzania, do którego będzie można przypisywać instytucjonalne (strukturalne) komórki organizacyjne. Na co dzień napotykamy problemy w praktyce zarządzania innowacjami, z którymi trzeba się zmierzyć również od strony teoretycznego podejścia, w ramach występujących różnic pomiędzy wiedzą każdej z pięciu wymienionych dyscyplin naukowych. Jej integrowanie siłą rzeczy łączy nowe zasoby z wiedzy, ale i poprzez właściwe połączenia może także pomnażać ten potencjał, na każdym etapie tworzenia systemu zarządzania innowacjami, który: zpobudzi kreatywność i innowacyjność; zułatwi przepływ informacji i wiedzy pomiędzy komórkami systemu; zpobudzi procesy wzajemnego uczenia się i dyfuzji wiedzy; zwyzwoli tworzenie, łączenie i rozwój wiedzy opartej na wspólnej, partnerskiej platformie; zumożliwi uzyskanie efektów synergicznych w kolejnych podetapach i fazach procesów przygotowania i wdrażania innowacji. Sieciowe integrowanie wiedzy i dyscyplin naukowych pozwala także na określenie więzi pomiędzy nimi, na bazie których będzie można tworzyć struktury niezbędne dla całego cyklu i procesu innowacji. W proponowanym modelu struktury te będą wynikiem hybrydowego połączenia procesów, podprocesów i faz z powyższymi sieciowymi więziami. Takie struktury organizacyjne innowacyjnego przedsięwzięcia będą bardziej odchudzone, zwinne i elastyczne w stosunku do rozwiązań uzyskiwanych w tradycyjnym, sekwencyjnym ujęciu. Myślenie i ujęcie integralne ułatwi okresowe powoływanie struktur i instytucjonalnych odniesień, których elementarnym ogniwem będą zadaniowe zespoły platformy 5)5), zmieniające swoje wnętrze w zależności od fazy zaawansowania procesu innowacyjnego. Będą to pod względem rozpiętości kierowania, struktury zawodów itp. zespoły adaptacyjne o strukturze w zakresie: kreatywność-projektowanie-wdrażanie, w adaptacyjny sposób reagujące na zmiany. Dobieranie i oddawanie poszczególnych specjalistów (pod tym samym kierownictwem i przywództwem przedsięwzięcia innowacyjnego) będzie przebiegać w zależności od zmieniającej się funkcji podstawowej komórki organizacyjnej zespołu platformy, aż po dużą strukturę, np. instytut przemysłowy. Warunki strukturalne mają nadążać za potrzebami zmieniającej się rzeczywistości tak, aby płynnie reagować na dynamikę zdarzeń w przedsiębiorstwach wprowadzających innowacje. Przecież ich konkurencyjność w coraz większym stopniu zależy od wiedzy wnoszonej do procesów pracy i zarządzania. PO indb 12 16/05/ :01

13 organizacji 5/ Podsumowanie inimalizowanie dystansu pomiędzy teorią a praktyką oraz uciekającą rzeczywistością może przebiegać poprzez nakładanie wielu elementów wiedzy, które tworzą integralny obraz zarządzania innowacjami. Powstające z tego sieci z organizacyjne utworzą nowy, merytoryczny porządek i nowe punkty odniesienia. Ich istotą będą nie tylko momenty takiej integracji, ale i procesy wymiany zasobów wiedzy. Nałożenie trzech metodycznych kalek i pięciu interdyscyplinarnych slajdów może dać pełniejszy obraz metodyki projektowania systemów zarządzania innowacjami. Ponieważ teoretyczne podejścia najczęściej formułują generalne i uniwersalne prawidłowości, a praktyka oczekuje na szczegółowe rozwiązania, to metodyka musi odpowiedzieć jeszcze na wiele pytań (aby przedstawić konkretne metody) m.in. takie, jak: zjakie będą elementy składowe przepływu wiedzy w sieci jako dynamicznego zasobu; zjaki mechanizm ma poszukiwać i wybierać potrzebną w określonych fazach cyklu i procesu innowacyjnego wiedzę z kilku dziedzin i dyscyplin naukowych; zjak łączyć wiedzę w najlepszą konfigurację tak, aby było skuteczne jej wykorzystywanie i przez jakie (strukturalnie tworzone) komórki organizacyjne? Poszukiwanie odpowiedzi na te pytania odkryje niezbędną wiedzę potrzebną do wzbogacenia teoretycznych i praktycznych aspektów zarządzania innowacjami. Może ona przygotowywać systemy zarządzania do narastającej fali wprowadzania innowacji również w naszych warunkach. Zarządzania innowacjami uczyliśmy się przez długie lata w Polsce (na zasadach benchmarkingu) z zachodnich publikacji, by teraz pozytywnie konkurować i przygotowywać oryginalne pomysły i opracowania. Korzystanie z własnych zasobów twórczego myślenia oraz zewnętrznej i interdyscyplinarnej wiedzy uruchomi integrowanie się kreatywności i innowacyjności, którego efektem będą następne metody potrzebne w teorii innowacji i praktyce zarządzania. dr hab. Marek Brzeziński prof. Wyższej Szkoły Ekonomii i Innowacji w Lublinie PRZYPISY 1) M. BRZEZIŃSKI, Dylematy teorii innowacji, Przegląd Organizacji nr 11/ ) Istotnym motywem zachęcającym do zajmowania się zarządzaniem innowacjami jest m.in. następujący cytat: Nasza wiedza o innowacyjności ciągle się powiększa, dzięki regularnym badaniom, eksperymentom oraz weryfikacji w praktyce. Prawdziwym wyzwaniem dla wszystkich specjalistów od innowacyjności jest dotrzymanie kroku rozwojowi wydarzeń w tej dynamicznej i złożonej dziedzinie. Badaniami nad działalnością gospodarczą zajmuje się ok. 200 ośrodków badawczo-naukowych, czegoz efektem jest ok publikacji rocznie, z których część traktuje o problemach innowacyjności. W węższej dziedzinie, zarządzania technologiami, ponad 120 centrów badawczych rozlokowanych w różnych częściach świata wydaje rocznie ok. 250 książek i artykułów. J. TIDD, J. BESSANT, Zarządzanie innowacjami. Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011, s. 16. W polskich warunkach powstało także wiele książek w kilku ośrodkach naukowych (Warszawy, Łodzi, Torunia, Szczecina, Lublina i innych), z których można wymienić chociaż kilka: J.D. ANTOSZKIEWICZ, Innowacje w firmie. Praktyczne metody wprowadzania zmian, Poltext, Warszawa 2008; J. BARUK, Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006; L. BIAŁOŃ (red.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2010; J. BOGDANIENKO,z M. HAFFER, W. POPŁAWSKI, Innowacyjność przedsiębiorstw, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2004; M. BRZEZIŃSKI (red.), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa 2001; M. DOLIŃSKA, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010; M. DWORCZYK, R. SZLASA,z Zarządzanie innowacjami, Politechnika Warszawska, Warszawa 2001; W.M. GRUDZEWSKI, I.K. HEJDUK, Zarządzanie technologiami, Difin, Warszawa 2008; W. JANASZ, K. KOZIOŁ-NADOLNA, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011; A.H. JASIŃSKI (red.), Zarządzanie wynikami badań naukowych. Poradnik dla innowatorów, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2011; J. PENC, Innowacje w firmie, Placet, Warszawa 1999; A. POMYKALSKI, Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, Łódź ) Podejście procesowe zalecane jest od początku lat 90. ub. wieku przez twórców reengineeringu. M. HAMMER, J. CHAMPY, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa Polscy autorzy rozpropagowują to podejście w wielu publikacjach, np. P. GRAJEWSKI, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007; K. PERECHUDA, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1999; M. ROMANOWSKA, M. TROCKI (red.), Podejście procesowe w zarządzaniu, SGH, Warszawa 2004; E. SKRZYPEK, M. HOFMAN, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa ) Bogatą literaturę na temat sieciowego podejścia w zarządzaniu przedstawiają prace: W. CZAKON, Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu, Przegląd Organizacji nr 11/2011; S. LACHIEWICZ (red.), Komunikacja wewnętrzna w organizacjach sieciowych, Politechnika Łódzka, Łódź 2008; K. SANTAREK, A. KOSIERADZKA,z R. RAFALSKI, Struktury sieciowe przedsiębiorstw, Prace Naukowe Politechniki Warszawskiej. Organizacja i Zarządzanie Przemysłem nr 18, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa ) M. BRZEZIŃSKI, Organizacja kreatywna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s Innovation Management an Outline of Integral Approach The article presents the concept of integral management of innovation as the ability to process, network and structural combining technical, economic and social knowledge. PO indb 13 16/05/ :01

14 14 przeglàd Model racjonalnego przebiegu procesu innowacyjnego opartego na wiedzy Jerzy Baruk Wprowadzenie naliza koncepcji rozwojowych przedsiębiorstw wskazuje, że są one oparte na następujących założeniach biznesu: zkonwencjonalnym, kiedy to przedsiębiorstwa koncentrują się głównie na sobie, oceniają otoczenie z własnej perspektywy, traktują klientów tylko jako dostarczycieli wartości ekonomicznej, samodzielnie projektują wyroby i metody ich wytwarzania, dostarczają na rynek coraz więcej produktów, przy malejącym zadowoleniu klientów. Kierownicy takich przedsiębiorstw przyjmują, że wartość dla klienta, zawartą wyłącznie w wytwarzanych wyrobach lub świadczonych usługach, można tworzyć jednostronnie, bez udziału klienta. Oni sami najlepiej wiedzą, jak to robić. W procesie tworzenia wartości następuje wyraźne oddzielenie funkcji produkcji i konsumpcji. Wartość jest tworzona poza rynkiem wartość tworzy przedsiębiorstwo. Dominującą logiką zarządzania jest myślenie z perspektywy przedsiębiorstwa; znowoczesnym, koncentrującym się na klientach, wspólnym tworzeniu wartości w punktach interakcji poprzez indywidualizację doświadczeń. Kierownicy takich przedsiębiorstw oceniają własną działalność z perspektywy indywidualnego klienta, systemowo wykorzystują w procesach innowacyjnych informacje pozyskiwane od indywidualnych klientów, co prowadzi do współtworzenia wartości. Zarządzanie opiera się na przesłance, że wartość jest współtworzona w miejscach interakcji między przedsiębiorstwem a klientami, dlatego zwraca się uwagę nie tylko na jakość produktów i metod ich wytwarzania, ale także na jakość doświadczeń współtworzenia. Dominującą logiką zarządzania jest myślenie z perspektywy klientów. Podstawowym dylematem dla każdego kierownika jest dokonywanie strategicznych wyborów między tymi koncepcjami. Należy sądzić, że przedsiębiorstwa będą coraz częściej wybierać drugą koncepcję rozwoju opartą na tworzeniu innowacji i wartości przy możliwie szerokim współudziale konsumentów i wykorzystaniu ich wiedzy oraz zasobów będących w dyspozycji wielu organizacji rozproszonych po całym świecie. Zadaniem współczesnych kierowników jest więc budowanie zdolności organizacji do racjonalizacji procesów tworzenia innowacji i wartości. Skuteczne zarządzanie innowacjami i tworzeniem wartości wymaga nowego myślenia o innowacjach i ich wpływie na wartość określoną doświadczeniem powstałym w określonym czasie przy współudziale pojedynczego klienta 1). Podstawą tworzenia wartości stają się wyjątkowe, indywidualne doświadczenia oraz wiedza klientów, co prowadzi do konstatacji, że kierownicy powinni nauczyć się skupiania uwagi na pojedynczym kliencie w czasie, kiedy oczekuje on dostarczenia przez organizację określonej wartości, prowadzącej do zaspokojenia swoich potrzeb, równolegle z zaspokajaniem potrzeb tysięcy innych klientów. Prowadzi to do włączenia pojedynczych klientów do współtworzenia z nimi oczekiwanych wartości przez każdego z nich, co niewątpliwie podnosi zdolności konkurencyjne organizacji. Taki sposób myślenia prowadzi do traktowania innowacji jako systemowego: zkształtowania oczekiwań klientów, zreagowania na zmieniające się wymagania, doświadczenia i zachowania klientów przy wykorzystaniu wiedzy i innych zasobów dostępnych w różnych stronach świata. W konsekwencji każda innowacja staje się bardziej nasycona wiedzą, zwłaszcza pojedynczego klienta, a źródło wartości przemieszcza się od materialnych produktów przez rozwiązania do spersonalizowanych doświadczeń. Przejście to wymaga transformacji na wszystkich szczeblach zarządzania, zmiany mentalności zarówno kierowników, szeregowych pracowników, jak i samych klientów, budowania nowej kultury wiedzy i innowacji, budowania modelu kształtowania cen na podstawie wartości, radykalnej rekonstrukcji procesów biznesowych i traktowania ich jako źródeł innowacji i przewagi konkurencyjnej 2). Transformacji tej mogą sprzyjać omawiane w publikacji modele, których prezentacja jest głównym celem opracowania. Model racjonalnego procesu innowacyjnego w układzie fazowym worzenie wartości poprzez innowacje wymaga nowego spojrzenia na przebieg procesu kreowania innowacji, któremu należy nadać charakter działania zorganizowanego, realizowanego w sposób zespołowy, przy współudziale pojedynczych klientów i z wykorzystaniem określonych zasobów wiedzy. Dążąc do racjonalności metodologicznej, proces ten mógłby przebiegać według modelu przedstawionego na rysunku 1. Procesy innowacyjne należy zintegrować z bieżącymi i przyszłymi potrzebami klientów oraz samego przedsiębiorstwa. Zaproponowane w modelu fazy procesu innowacyjnego różnią się celami szczegółowymi, zakresem i charakterem prac merytorycznych, sposobem kierowania, miejscem realizacji, wewnętrznymi PO indb 14 16/05/ :02

15 organizacji 5/ rozwiązaniami strukturalnymi, rodzajami potrzebnej wiedzy i sposobem jej wykorzystania. W szczególności chodzi tu o następujące fazy 3) : zfaza poszukiwania pomysłów rozwiązania zidentyfikowanego problemu, sprowadzająca się do generowania pomysłów rozwiązania określonej potrzeby przez jednostki i zespoły kreatywnych pracowników zdolnych do dzielenia się wiedzą, wzmocnionych wiedzą indywidualnych klientów. Zadania merytoryczne tej fazy procesu wykonuje zespół kreatywny składający się z osób mających największe predyspozycje do tworzenia pomysłów. zfaza oceny pomysłów i wyboru najlepszego, sprowadzająca się do selekcji pomysłów według przyjętych kryteriów i wyboru pomysłu najbardziej odpowiedniego do dalszej transformacji w określoną koncepcję. Zadania merytoryczne składające się na tę fazę wykonuje zespół oceniający, składający się ze specjalistów w danej dziedzinie, pracujących pod kierunkiem merytorycznego kierownika. Bieżące i przyszłe potrzeby rynku i organizacji Faza poszukiwania pomysłów Zespół kreatywny Kierownik Faza oceny pomysłów i wyboru najlepszego Zespół oceniający Kierownik Faza opracowania koncepcji i projektu Zespoły projektowe Kierownicy Faza oceny techniczno-ekonomicznej Zespół opiniująco-oceniający Kierownik Faza realizacji Zespoły wdrożeniowe Kierownicy Faza racjonalizacji Zespoły zadaniowe Kierownicy zfaza opracowania koncepcji i projektu, realizowana przez co najmniej dwa zespoły specjalistów wspomaganych wiedzą i doświadczeniem indywidualnych klientów. Efektem pracy takich zespołów jest dokumentacja rozwiązania problemu. zfaza oceny techniczno-ekonomicznej projektu, realizowana przez zespół opiniująco-oceniający składający się ze specjalistów od oceny wartości technicznej i ekonomicznej. Celem pracy takiego zespołu jest wydanie opinii o wartości techniczno-ekonomicznej przyszłej innowacji, przed podjęciem kosztownych prac wdrożeniowych, co ogranicza ryzyko niepowodzenia innowacji. zfaza realizacji projektu, polegająca na wykonaniu przez zespoły wdrożeniowe zbioru czynności przekształcających projekt w materialny wytwór oraz na jego badaniu zgodnie z przyjętymi kryteriami i warunkami technicznymi. Etapy cyklu racjonalnego przebiegu procesu innowacyjnego Okre lenie celu Planowanie Pozyskiwanie zasobów Generowanie pomysłów Realizacja Wybrany pomysł do dalszego opracowania Wybrany pomysł Dokumentacja rozwiązania Ocena wartości technicznej i ekonomicznej nowego rozwiązania Pierwsze zastosowanie, poprawiona dokumentacja Wnioski do dalszej pracy koncepcyjnej Rys. 1. Model racjonalnego przebiegu procesu innowacyjnego Źródło: opracowanie własne. Kontrola zfaza racjonalizacji zaprojektowanego i zmaterializowanego rozwiązania, rozpoczynająca nowy cykl rozwoju innowacji. Krytyczna i twórcza obserwacja wdrożonej innowacji, porównywanie jej z przyjętymi założeniami, nowymi potrzebami rynkowymi i wewnętrznymi organizacji, nowymi osiągnięciami nauki i techniki w danej dziedzinie (nowa wiedza naukowa, technologiczna i rynkowa), aktualną wiedzą i doświadczeniem indywidualnych klientów, pozwala na uruchomienie racjonalnego procesu usprawniania innowacji i zapoczątkowania nowego cyklu rozwojowego, wprowadzającego organizację na wyższy poziom rozwoju konkurencyjności i zdolności do współtworzenia wartości. Zaletą prezentowanego modelu jest: z minimalizacja intuicyjności w procesie tworzenia i wdrażania innowacji,, PO indb 15 16/05/ :02

16 16 przeglàd z minimalizacja ryzyka towarzyszącego działalności innowacyjnej, z optymalne wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników organizacji oraz indywidualnych klientów, z maksymalne skrócenie okresu od powstania idei zaspokojenia określonej potrzeby do wprowadzenia danej innowacji na rynek lub do produkcji, dzięki zastosowaniu struktury łańcuchowej realizacji poszczególnych faz procesu innowacyjnego. Idea tej struktury polega na wzajemnym przenikaniu uczestników procesu między poszczególnymi zespołami, tzn. w pracach zespołu kreatywnego nad generowaniem pomysłów uczestniczą przedstawiciele zespołu oceniającego, co sprzyja łagodnemu i znacznie szybszemu (jeszcze przed oficjalnym zamknięciem prac w fazie generowania pomysłów) przepływowi informacji, wiedzy i doświadczenia do fazy oceny pomysłów i wyboru najlepszego. Analogicznie, w pracach zespołu projektowego powinni uczestniczyć przedstawiciele zespołu opiniująco-oceniającego, co sprzyja późniejszej optymalizacji decyzji odnośnie do dalszych prac nad projektem. Zasadne jest też, aby pracami poszczególnych zespołów kierowała ta sama osoba. Rozwiązanie takie prowadzi do silnej integracji poszczególnych faz procesu innowacyjnego. Aby uruchomiony proces innowacyjny miał cechy przebiegu racjonalnego, w prezentowanym rozwiązaniu modelowym przyjęto, że każda faza takiego procesu, obejmująca charakterystyczny zbiór czynności merytorycznych, powinna przebiegać zgodnie z zasadami cyklu racjonalnego przebiegu działania, tzn. najpierw powinna być przygotowana (etap preparacji obejmuje określenie celu działania w danej fazie procesu innowacyjnego, zaplanowanie sposobu realizacji tego celu, pozyskanie koniecznych zasobów finansowych, informacyjnych, osobowych i rzeczowych), następnie zrealizowana zgodnie z planem, po czym uzyskane wyniki należy poddać kontroli ze względu na przyjęte kryteria. Pozytywny wynik kontroli stwarza podstawy przejścia do kolejnej fazy procesu innowacyjnego przy minimalnym ryzyku niepowodzenia. Jednym z uwarunkowań sprawnego przebiegu procesu innowacyjnego w przedsiębiorstwie jest doprowadzenie do metodycznego przejścia od tradycyjnego podejścia do biznesu do współtworzenia wartości, co wymaga krytycznej oceny własnego doświadczenia w tym zakresie oraz wprowadzenia udoskonaleń w infrastrukturze technicznej i społecznej, ukierunkowanej na tworzenie środowiska wiedzy i doświadczeń ułatwiającego szybki dostęp do wiedzy umożliwiającej działanie, eksperymentowanie, dyskusję wyników, ich konsolidację, skalowanie i rozwój 4). Współtworzenie wartości wymaga współtworzenia nowej wiedzy, a także systemowej rekombinacji Wizja dotychczasowych zasobów wiedzy. W procesach innowacyjnych szybkie tworzenie nowej wiedzy jest uwarunkowane: zzdolnością poszczególnych kierowników do generowania nowych elementów wiedzy; zumiejętnością dzielenia się tymi elementami z innymi pracownikami, co ułatwia konsens odnośnie do sposobów działania; zskłonnością do tworzenia interaktywnego środowiska sprzyjającego współpracy, zwiększającego zdolność docierania kierowników odpowiedzialnych za poszczególne fazy procesu innowacyjnego do wiedzy przydatnej w określonych kontekstach, zwłaszcza wiedzy indywidualnych klientów współtworzonej wokół ich doświadczeń. Wiedza niezbędna w procesach innowacyjnych acjonalne podejście do zarządzania działalnością innowacyjną i współtworzeniem wartości wymaga odpowiedzi na następujące pytanie: jaka wiedza jest niezbędna do sprawnego przebiegu procesów tworzenia innowacji i ich wdrażania. Wiedzę tę można podzielić na następujące kategorie (porównaj rysunek 2) 5) : z wiedzę rynkową, z wiedzę posiadaną przez ludzi, z wiedzę technologiczną, z wiedzę proceduralną. Wiedza rynkowa jest wiedzą o wzajemnych oddziaływaniach między organizacją i elementami jej otoczenia, takimi jak: klienci, dostawcy, partnerzy i inni interesariusze. Ta kategoria wiedzy obejmuje wiedzę o indywidualnych potrzebach klientów, kanałach zbytu, lojalności klientów i ich stałości, sposobach z Patenty Bezpieczeństwo Materiały Normy Opakowanie Jakość Niezawodność Kwalifikacje Doświadczenie Kreatywność Heurystyka Wiedza ludzka Koszty Estetyka Ergonomia Kto? Wiedza technologiczna Jak? Jak Wiedza Co? Wiedza rynkowa Dlaczego? Misja Ograniczenia Polityka Kultura rynkowe Zdolność Akceptacja Wskaźnik udziału Stosunki Wymagania kredytowa klientów w rynku z klientami klientów Wiedza proceduralna Proces projektowania Proces decyzyjny Proces rozważania przypadku Proces transferu wiedzy Struktura zespołu Struktura zewnętrzna Struktura zarządzania Struktura wiedzy Rys. 2. Wiedza w tworzeniu innowacji Źródło: opracowano na podstawie: Q.Y. Fu, Y.P. Chui, M.G. Helander, Knowledge and Management in Product Design, Journal of Knowledge Management 2006, vol. 10, iss. 6, s. 53. PO indb 16 16/05/ :02

17 organizacji 5/ postrzegania danej organizacji i jej produktów przez klientów, stosunkach między klientami itp. Wiedza o rynku stanowi podstawę do określenia celu tworzenia określonej innowacji i wprowadzenia jej na rynek. Wiedza ludzka to wiedza tkwiąca w każdym człowieku (pracownikach danej organizacji i jej klientach). Jej przejawami są: kwalifikacje, kreatywność, doświadczenie, kompetencje itp. Jest to wiedza o najwyższym znaczeniu, stanowi bowiem podstawę tworzenia kolejnej wiedzy i innowacji. Wiedza ludzka jest niezbędna w pracy każdego zespołu zadaniowego, chcącego skutecznie realizować kolejne etapy procesu tworzenia innowacji. Niewątpliwie opracowanie innowacji, zwłaszcza technologicznej, wymaga też wiedzy technologicznej, na którą składa się wiedza o wynalazkach, patentach, znakach handlowych, publikacjach, procedurach itp. Wiedza technologiczna stanowi część kluczowych kompetencji całej organizacji, zespołu projektowego i poszczególnych jego członków. Opracowanie innowacji wymaga ujawnienia i harmonizacji takiej wiedzy, będącej w dyspozycji wielu ekspertów. Kolejną kategorią wiedzy wykorzystywanej w procesie tworzenia innowacji jest wiedza proceduralna, wskazująca, jak osiągnąć założony cel. Z tego powodu wiedzę proceduralną można traktować jako wsparcie dla infrastruktury pozostałych kategorii wiedzy, dotyczy ona bowiem mechanizmów i rozwiązań strukturalnych. Znajomość wiedzy wykorzystywanej w procesie tworzenia innowacji, zwłaszcza radykalnej, jest niezbędna nie tylko ze względu na sprawność zarządzania wiedzą i działalnością innowacyjną, ale także na konieczność zoptymalizowania często rozdrobnionej i pogmatwanej wiedzy znajdującej się w danej organizacji i w umysłach indywidualnych klientów. Doprowadzenie do ujawnienia tej wiedzy i jej systemowego wykorzystania na poszczególnych etapach tworzenia innowacji staje się ważnym zadaniem poszczególnych kierowników. Wiedza jest atrybutem indywidualnej osoby, pojawia się w bezpośrednim kontakcie tej osoby z danym kontekstem sytuacyjnym, dlatego należy ją przekształcić w wiedzę dostępną i racjonalnie wykorzystać w procesach współtworzenia wartości i innowacji. Podsumowanie yślą przewodnią tekstu jest wykazanie, że koncepcja rozwoju każdej organizacji powinna zmierzać do ograniczania myślenia z perspektywy przedsiębiorstwa, charakteryzującego się odrębnością ról samego przedsiębiorstwa (rola produkcyjna) i klientów (rola konsumenta) i upowszechniania myślenia z perspektywy klientów, systemowo włączanych do procesu współtworzenia wartości i innowacji, procesu skoncentrowanego na poszczególnych jednostkach i ich doświadczeniach. Wydaje się zasadne oparcie współtworzenia wartości na następujących składnikach 6) : zdialogu, umożliwiającym: pogłębianie wzajemnego zrozumienia między klientami a przedsiębiorstwem wprowadzanie do procesu tworzenia wartości indywidualnych poglądów klientów na wartość dzielenie się wiedzą i doświadczeniem i ich wykorzystanie w procesach tworzenia innowacji; zdostępie do doświadczeń w różnych punktach interakcji, umożliwiającym zwiększenie umiejętności klientów dokonywania świadomych wyborów oraz rozszerzającym możliwości przedsiębiorstwa prowadzenia określonej działalności innowacyjnej; zocenie ryzyka współtworzenie wartości przez przedsiębiorstwo i klientów jest uwarunkowane zdolnością do pozyskiwania większego zasobu informacji o możliwych zagrożeniach związanych z tworzeniem innowacji, co ułatwia ocenę ryzyka i przyjęcie większej odpowiedzialności za łagodzenie zagrożeń; zprzejrzystości informacji, niezbędnej do kształtowania zaufania między poszczególnymi klientami a przedsiębiorstwem, sprzyjającej likwidacji asymetrii informacji towarzyszącej kontaktom przedsiębiorstwa z klientami. W konsekwencji, racjonalna kombinacja tych elementów współtworzenia wartości sprzyja kształtowaniu nowych zdolności organizacji i klientów, traktowaniu rynku jako miejsca interakcji między przedsiębiorstwem a klientami, przy zachowaniu partnerskich stosunków obu podmiotów 7). Prowadzi to do racjonalności procesów tworzenia wartości opartych na zespołowym podejściu do tworzenia innowacji i optymalnego wykorzystania wiedzy w tych procesach według zaproponowanych modeli. dr inż. Jerzy Baruk Instytut Zarządzania Wydział Ekonomiczny Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie PRZYPISY 1) Por. C.K. Prahalad, M.S. Krishnan, Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, ss. 11, ) Proces biznesowy jest rozumiany jako zbiór powiązanych strukturalnie czynności umożliwiających wytworzenie oczekiwanej przez klienta wartości. 3) J. Baruk, Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s ) Por. C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005, s ) Por. Q.Y. Fu, Y.P. Chui, M.G. Helander, Knowledge and Management in Product Design, Journal of Knowledge Management 2006, vol. 10, iss. 6, s ) Por. C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, Przyszłość konkurencji, op. cit., s ) Por. J. Baruk, Wspomaganie tworzenia wartości i innowacji strategicznymi relacjami, Marketing i Rynek nr 10/2011, s. 8. Model of Rational Course of Innovation Process Based on Knowledge In this publication the author discusses three connected issues: business development conception directed on co-creation value and innovation model of rational course of team innovation process supported by definite resource of knowledge kinds of knowledge essential in innovation processes. Proposed methodological approachz may be favourable to forming the new logic of the z management based on co-creation value by clients and enterprises. PO indb 17 16/05/ :02

18 18 przeglàd Rozwój przedsiębiorstw innowacyjnych na rynku międzynarodowym Małgorzata Dolińska Wprowadzenie iedza oraz innowacje są źródłem wartości oraz ekonomicznego rozwoju organizacji [Johnson, 2005, s. 28] w regionie, kraju, w skali międzynarodowej. Innowacje to produkty o znaczącej wartości wiedzy. Są one rezultatem wykonania procesów innowacji, w których zachodzą pozyskiwanie, przepływ, wykorzystanie i rozwój wiedzy oraz uczenie się jego uczestników, współpracujących ze sobą w obszarze sieci. Proces innowacji składa się z czynności poszukiwania koncepcji na nowe rozwiązanie, opracowania innowacji, jej wdrażania, zakupu/sprzedaży rozwiązania innowacyjnego na rynku, dyfuzji oraz dalszego rozwoju innowacji w czasie. W trakcie realizacji procesu w obszarze sieci pomiędzy jego wykonawcami są kształtowane relacje oparte na posiadanych, wykorzystanych i rozwijanych przez nich zasobach wiedzy, które są stale uzupełniane wiedzą pozyskiwaną z zewnątrz, także z zagranicy [Dolińska, 2010, ss. 7, 8]. Absorpcja i zastosowanie wiedzy pochodzącej spoza organizacji stają się kluczowym czynnikiem zapewniającym organizacji długookresowy wzrost innowacyjności, ciągłe uczenie się oraz zachowanie pozycji konkurencyjnej na rynkach [Anussornnitisarn, z Sanpanich, Phusavat, Kess, Muhos, 2010, s. 86]. Procesy innowacji są kapitałochłonne i czasochłonne, a ponadto związane z dużym ryzykiem osiągnięcia oczekiwanych efektów wykorzystania wiedzy w innowacjach, a następnie ich komercjalizacji i dyfuzji na rynkach innowacji. Realizacja procesów innowacji przez współpracujące ze sobą firmy partnerskie w obszarze sieci, gdzie mają one dostęp do komplementarnych w stosunku do posiadanych, również pozyskiwanych z zewnątrz zasobów wiedzy, zmniejsza to ryzyko. Obecnie rynki innowacji oraz wykorzystywana w innowacjach wiedza przekraczają granice państw. Prezentowane w tym opracowaniu wyniki badań ankietowych z 2009 r. przedstawiają analizę czynników rozwoju przedsiębiorstw innowacyjnych z województwa lubelskiego na rynku międzynarodowym. Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw innowacyjnych na rynku międzynarodowym nnowacje jako produkty wiedzy stają się źródłem korzyści ekonomicznych oraz przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw na rynkach w kraju i za granicą oraz podstawą budowy gospodarki opartej na wiedzy. Zmiany strukturalne w gospodarce wiedzy oznaczają, że relacje oparte na współpracy stają się normą organizacji. Gospodarka ta staje się gospodarką sieciową, ponieważ struktura i jakość relacji w coraz większym stopniu wpływają zarówno na tworzenie, transfer, jak i wykorzystanie wiedzy w innowacjach. W gospodarce sieciowej firmy są połączone z ich odbiorcami i partnerami w kompleksowych i elastycznych sieciach. W tym połączonym świecie sukces przedsiębiorstwa jest nierozerwalnie powiązany z bogactwem czy też obfitością sieci, której ono jest uczestnikiem i jego pozycji w sieci [Krawiec, 2007, s. 165]. Sieci są budowane po to aby efektywnie transferować i rozwijać wiedzę, umiejętności innowacyjne partnerów oraz skutecznie reagować na zmieniające się uwarunkowania realizacji procesów innowacji w gospodarce. Absorpcja wiedzy, jej efektywne wykorzystanie oraz uczenie się w procesach innowacji stały się konkurencyjną korzyścią dla wszystkich partnerów sieci. Sieci innowacji są organizacjami, w których dwie lub więcej niezależnych firm wspólnie dąży do osiągnięcia celów ukierunkowanych na rozwój innowacyjny, współpracując ze sobą podczas prowadzenia prac badawczo-rozwojowych, tworzenia, wdrażania, komercjalizacji i dyfuzji innowacji [Dilk, Gleich, Wald, z Motwani, 2008, s. 693]. W krajach realizujących politykę innowacyjną (także państwach członkowskich UE), są budowane otwarte systemy innowacyjne (krajowe, regionalne), klastry, parki naukowo-technologiczne, w działalności których biorą udział różne kooperujące ze sobą społeczne sieci, sprzyjające doskonaleniu wspólnego uczenia się oraz zastosowaniu wiedzy w innowacjach [Chen, 2008, ss. 501, 507]. Podstawowym podmiotem realizacji polityki innowacyjnej państwa wdrażającym innowacje z korzyścią dla gospodarki jest przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwa (zwłaszcza małe i średnie) starają się współpracować w dziedzinie innowacji w kraju i za granicą z z: firmami tej samej branży firmami innych branż uczelniami, instytutami badawczo-rozwojowymi, w tym laboratoriami firmami pośredniczącymi w transferze, finansowaniu innowacji klastrami parkami naukowo-technicznymi przedstawicielami władz regionalnych, lokalnych, samorządowych z a także innymi uczestnikami środowiska innowacyjnego. Należą do nich firmy doradcze, organizatorzy targów, wystaw, konferencji, seminariów, szkoleń, inni dostawcy wiedzy, która może być zastosowana w innowacjach (biblioteki, kluby przedsiębiorców, innowatorów, specjaliści zajmujący się analizą rynków, badaniami marketingowymi) [Dolińska, 2010, s. 10]. Partnerstwo w sieci przynosi jej uczestnikom efekty synergiczne. Dzięki wykorzystaniu wspólnych zasobów finansowych oraz wiedzy, a także nowym możliwościom dostępu do rynków innowacji, także zagranicznych, współpracownicy sieci mają lepsze szanse rozwoju oraz są w stanie wytwarzać wyższą wartość niż wtedy, kiedy każdy z nich prowadziłby działalność na własny rachunek. PO indb 18 16/05/ :02

19 organizacji 5/ Do korzyści, jakie przynosi przedsiębiorstwom współpraca z partnerami w trakcie realizacji procesów innowacji w obszarze sieci, należą: elastyczny dostęp do najnowszych technologii, nowych rozwiązań innowacyjnych, aktualnej wiedzy, nowych rynków, szerszego grona klientów, partnerów, także komplementarnych, innowacyjnych kompetencji partnerów, wielu źródeł finansowania innowacji, a ponadto ochrona firm partnerskich przed zewnętrzną konkurencją na rynkach innowacji, niższe koszty i krótszy czas oczekiwania na wyniki prac badawczo-rozwojowych, wzrost efektywności realizacji czynności procesów innowacji, podział ryzyka pomiędzy uczestnikami sieci, ochrona ich praw autorskich i własności [Pittway, Robertson, Munir, Denyer, Neely, 2004, s. 145]. Na aktywizację działalności innowacyjnej przedsiębiorstw w skali międzynarodowej wpływają realizowane przez nie strategie wejścia na rynki zagraniczne. Obejmują one: eksport (bezpośredni, pośredni, kooperacyjny) strategie kontraktowe (produkcja kontraktowa, sprzedaż licencji, tworzenie sieci franchisingowej, kontrakty menedżerskie) strategie z zaangażowaniem kapitałowym (w spółki mieszane z partnerami zagranicznymi, inwestycje bezpośrednie na rynkach zagranicznych) [Duliniec, 2009, s ]. Analiza rozwoju przedsiębiorstw innowacyjnych z województwa lubelskiego na rynku międzynarodowym adania ankietowe przeprowadzono na wybranej w sposób nielosowy, celowy próbie 64 przedsiębiorstw innowacyjnych z województwa lubelskiego, które w ciągu trzech kolejnych lat przed badaniem wdrożyły w swojej działalności przynajmniej jedną innowację. Większość, tj. 92,2% badanych firm sprzedawała swoje produkty (w tym usługi) na rynku regionalnym, odpowiednio 78,1% firm na rynku krajowym oraz 51,6% z nich na rynkach zagranicznych (tabela 1). Badane firmy sprzedawały swoje produkty na wszystkich kontynentach, ale najwięcej z nich prowadziło ekspansję na rynkach zagranicznych naszych najbliższych sąsiadów, tj. w Niemczech (25% firm), na Ukrainie (21,9% firm), w Czechach (17,2% z nich), Rosji oraz Szwecji (odpowiednio po 10,9% firm). Przeprowadzono ocenę pozycji konkurencyjnej badanych przedsiębiorstw na rynku międzynarodowym. Na rynkach zagranicznych pozycję lidera bądź pretendenta udało się osiągnąć tylko nielicznym, tj. 3,1% badanych firm, pozycję naśladowcy tylko 9,4% firm, natomiast specjalisty 32,8% firm. Większość, tj. 51,6% badanych firm stosowało w swojej działalności różne formy ekspansji na rynkach zagranicznych. Przy czym najwięcej z nich realizowało strategię wejścia na rynki zagraniczne w formie eksportu 45,3% badanych firm, kolejno inwestycji bezpośrednich 10,8% firm, spółek joint venture 7,4% badanych firm, natomiast mniej firm prowadziło za granicą produkcję kontraktową 6,3% firm, działalność franchisingową 3,1% firm, a także sprzedało licencje 3,1 % firm (tabela 2). W analizowanym okresie badane firmy wdrożyły większość innowacji, które były nowymi rozwiązaniami w skali regionu (68,1%), kolejno w skali kraju (odpowiednio 23,4%), natomiast tylko 8,5% innowacji o randze międzynarodowej. Wśród wdrożonych przez firmy nowości w skali międzynarodowej najwięcej było Tab. 1. Realizacja sprzedaży przez badane firmy w kraju i za granicą Rodzaj rynku % firm realizujących sprzedaż na danym rynku Rynek regionalny 92,2 Rynek krajowy 78,1 Rynki zagraniczne 51,6 Źródło: wyniki własnych badań ankietowych. Tab. 2. Strategie wejścia badanych firm na rynki zagraniczne Rodzaj strategii % firm realizujących odpowiednią strategię Eksport 45,3% Inwestycje 10,8% bezpośrednie Spółki joint venture 7,4% Produkcja 6,3% kontraktowa Franchising 3,1% Sprzedaż licencji 3,1% Źródło: wyniki własnych badań ankietowych. innowacji w zakresie techniki, technologii (44,6%), kolejno nowych procesów (42,9%), następnie produktów (12,5%). Natomiast nie było wśród nich innowacji w sferze zarządzania. Średnia liczba innowacji przypadająca na jedną badaną firmę (przy uwzględnieniu, że były one nowościami w skali firmy) wyniosła w analizowanym okresie 7 (7,03), w skali kraju 2 (2,42) oraz w skali międzynarodowej mniej niż 1 (0,88). Dane te świadczą o konkurencyjności wdrożonych przez badane firmy innowacji, a zarazem innowacyjności badanych firm przede wszystkim na poziomie regionu, ale jednocześnie o aktywizacji ich działalności innowacyjnej, wymuszanej przez konkurencję w skali kraju oraz międzynarodowej. Źródłem innowacji w większości, tj. 60,9% badanych firm byli klienci w kraju i za granicą oraz w 57,8% z nich pracownicy komórek organizacyjnych marketingu i sprzedaży, także na rynkach zagranicznych. Ponadto badane firmy korzystały z międzynarodowych źródeł innowacji, przy czym dla 15,6% firm stały się nimi zakupione za granicą patenty, również technologie, maszyny, urządzenia, oprogramowanie, natomiast dla 12,5% firm licencje, a dla 6,3% firm zrealizowane dla nich przez zagraniczne firmy partnerskie bezpośrednie inwestycje zagraniczne w regionie lubelskim, kolejno dla 3,1% firm umowy joint venture, dla 1,6% firm franchising, natomiast dla 10,9% firm inne zagraniczne źródła innowacji, do których respondenci zaliczyli: wiedzę konkurentów, także pochodzącą z centrali w firmach, których zarząd znajdował się poza granicami kraju oraz zagraniczne wydawnictwa, publikacje. Zdecydowana większość, tj. 95,3% badanych firm współpracowała z partnerami w obszarze innowacji, w tym 43,8% firm z partnerami za granicą. Przy czym 34,4% z nich realizowało kooperację z zagranicznymi firmami tej samej branży; mniej, tj. 15,6% badanych firm współpracowało za granicą z firmami innej branży, tylko 1,6% firm współpracowało z jednostkami B+R. Żadna z badanych firm nie prowadziła współpracy w dziedzinie innowacji z zagranicznymi z, PO indb 19 16/05/ :02

20 20 przeglàd Tab. 3. Współpraca firm w obszarze innowacji z partnerami za granicą Partnerzy za granicą % firm współpracujących z partnerami Firmy tej samej branży 34,4 Firmy innej branży 15,6 Jednostki badawczo-z 1,6 -rozwojowe Instytuty transferu innowacji 1,6 Władze regionu 1,6 Uczelnie, klastry, parki Brak współpracy naukowo-technologiczne Źródło: wyniki własnych badań ankietowych. uczelniami, klastrami oraz parkami naukowo-technologicznymi. Współpracę poza granicami kraju prowadziło z przedstawicielami władz regionalnych, lokalnych 1,6% firm, z instytucjami transferu technologii również tylko 1,6% firm (tabela 3). Wśród badanych firm 23,4% z nich realizowało kooperację z partnerami z jednego innego kraju, mniej, tj. 9,4% z nich z parterami z dwóch innych krajów oraz 9,4% badanych firm z partnerami z trzech innych krajów, natomiast tylko 1,6% z nich z partnerami pochodzącymi z więcej niż dziesięciu innych krajów. Najwięcej badanych firm współpracowało z przedsiębiorstwami tej samej branży, które mają swoją siedzibę w następujących krajach: Niemcy (23,4% firm), we Włoszech, na Węgrzech (z przedsiębiorstwami w każdym z tych krajów współpracowało 15,6% badanych firm). Średnia liczba partnerskich firm, instytucji, z którymi współpracowała jedna badana firma, wyniosła 10 (10,8), w tym partnerów zagranicznych tylko 1 (1,4). Przy czym badane firmy planowały aktywizację współpracy z partnerami z zagranicy w kolejnych latach. Współpraca badanych przedsiębiorstw z partnerami za granicą została oceniona wysoko (84% ocen współpraca efektywna, 16% ocen współpraca mało efektywna oraz brak ocen współpraca nieefektywna). Wyniki badań dowodzą, że dla badanych firm najbardziej efektywna była kooperacja z firmami z innej branży (69% ocen efektywna; tylko 8% ocen mało efektywna oraz brak ocen nieefektywna), następnie z firmami innej branży (21% ocen efektywna, 5% ocen mało efektywna oraz brak ocen nieefektywna). Współpraca przedsiębiorstw z zagranicznymi jednostkami badawczo-rozwojowymi oraz instytutami transferu innowacji została oceniona jako efektywna, natomiast z władzami regionów za granicą jako mało efektywna. W ciągu analizowanych trzech lat 46,9% firm rozpoczęło ekspansję na nowych dla nich rynkach zagranicznych. Przy czym 21,9% firm weszło na jeden nowy rynek zagraniczny, odpowiednio 14,1% firm na dwa nowe rynki zagraniczne, mniej, tj. 6,3% firm na trzy rynki zagraniczne, odpowiednio po 1,6% firm na cztery do dziesięciu rynków zagranicznych, nielicznym firmom (1,6% z nich) udało się wejść w kolejnych krajach aż na dziesięć do trzydziestu nowych rynków. W ostatnim, analizowanym podczas badań ankietowych, roku tylko 14,1% badanych firm prezentowało swoją ofertę na targach i wystawach za granicą. W tym czasie za granicą prezentowało swoje produkty na wystawach i targach 6,3% firm 1 raz, kolejno 4,7% firm 2 razy oraz 4,7% firm 3 razy, następnie 10 albo 8, bądź 3 razy po 1,6% firm. Badane firmy korzystały z zagranicznych źródeł finansowania innowacji. W analizowanym okresie 34,4% firm uzyskało wsparcie finansowe z funduszy UE oraz 1,6% firm ze środków finansowych pochodzących z centrali firmy, z siedzibą poza granicami kraju. Ponadto 46,9% firm planowało zwiększyć swoje nakłady na innowacje, korzystając ze wsparcia z funduszy strukturalnych UE. Podsumowanie osnące tempo zmian oraz nasilająca się konkurencja na rynkach wymuszają na przedsiębiorstwach ciągłe i efektywne wdrażanie innowacji opartych na wiedzy dostępnej w skali międzynarodowej. Współczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza małe i średnie, nie są w stanie samodzielnie budować swojego potencjału innowacyjnego. Stąd starają się współpracować z partnerami w kraju i za granicą w obszarze sieci, w trakcie pozyskiwania, rozwoju i wykorzystywania wiedzy oraz innowacji, coraz częściej przekraczających granice państwa. Badane przedsiębiorstwa innowacyjne rozpoczęły aktywizację swojej działalności innowacyjnej, wymuszanej przez konkurencję w skali międzynarodowej. Zdecydowana większość badanych firm współpracowała z partnerami zagranicznymi w trakcie realizacji procesów innowacji w sieci, a pochodzący z nich respondenci ocenili tę współpracę jako efektywną. Badane przedsiębiorstwa korzystały z zagranicznych źródeł innowacji przede wszystkim takich, jak: zakup licencji, nowoczesnych maszyn, urządzeń i oprogramowania, a także zaczęły aktywnie realizować strategie wejścia na rynki zagraniczne oraz intensyfikować sprzedaż swoich produktów, głównie w krajach UE. dr hab. Małgorzata Dolińska, prof. UMCS Wydział Ekonomiczny Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie Bibliografia [1] Anussornnitisarn P., Sanpanich S., Phusavat K., Kess P., Muhos M., Sustaining Organizational Innovation and Learning through External Knowledge, International Journal of Innovation and Learning 2010, vol. 7, no. 1. [2] Chen Ch., Causal Modeling of Knowledge-Based Economy, Management Decision 2008, vol. 46, no. 3. [3] Dilk Ch., Gleich R., Wald A., Motwani J., State and Development of Innovation Networks, Management Decision 2008, vol. 46, no. 5. [4] Dolińska M., Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa [5] Duliniec E., Marketing międzynarodowy, PWE, Warszawa [6] Johnson J.D., Innovation and Knowledge Management, Edward Elgar, Cheltenham, Northampton [7] Krawiec F., Zasadnicza zmiana drogą do sukcesu przedsiębiorstwa XXI wieku, Difin, Warszawa [8] Pittway L., Robertson M., Munir K., Denyer D., Neely A., Networking and Innovation: A Systematic Review of the Evidence, International Journal of Management Review 2004, vol. 5 6, issue 3 4. Development of Innovative Companies on the International Market At present, economic prosperity of companies on innovation markets depends on the development of knowledge at home and abroad, and its efficient application in innovation processes which are executed in the framework of the network. Results of questionnaire research on innovative companies activity in the area of the network, and on innovation markets which cross the borders of our country are presented in this paper. The research were conducted in innovative companies of the Lubelskie region in PO indb 20 16/05/ :02

21 organizacji 5/ Upadłość i stopień zagrożenia upadłością przedsiębiorstw w okresie kryzysu Jarosław Kaczmarek Wprowadzenie gospodarką rynkową nieodłącznie jest związana upadłość przedsiębiorstw i jest to zjawisko trwałe. Przebieg tego procesu jest zróżnicowany, determinowany wieloma czynnikami, tak sprzyjającymi, jak i niesprzyjającymi funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Różne są też przyczyny oraz skutki upadłości przedsiębiorstwa ekonomiczne, prawne i społeczne. Mogą one powodować powstanie trudności i/lub upadłość innych podmiotów, co wynika z wielorakich powiązań przedsiębiorstw. Zagrożenie finansowe kontynuacji działalności i upadłości przedsiębiorstwa wykazuje trudności definicyjne, a także określenia przyczyn jego występowania oraz identyfikacji symptomów tego zagrożenia 1). Kryzysy gospodarcze wywołują trudne do przewidzenia, silne i o szerokim zakresie turbulencje w otoczeniu gospodarczym. Mogą przyczyniać się one do wytrącenia przedsiębiorstw ze stanu równowagi ekonomicznej. Okres kryzysu dostarcza także argumentów o potrzebie reagowania państwa na negatywne zjawiska w gospodarce tworzenia narzędzi stałej analizy stopnia zagrożenia przedsiębiorstw 2). Powinny one zapewnić odpowiednio wczesną identyfikację i interpretację uprzednio zdefiniowanych sygnałów ostrzegawczych oraz ocenę ryzyka finansowego kontynuacji działalności i upadłości 3) pojedynczych przedsiębiorstw czy większej ich zbiorowości. Ocena parametrów modelu predykcji upadłości tandardowymi narzędziami w zakresie predykcji zagrożenia upadłością przedsiębiorstw są modele dyskryminacyjne oraz modele regresji logistycznej. Przeprowadzone badania empiryczne wykazują niemal całkowity brak różnic w zdolnościach predykcyjnych obu klas modeli. Za modelem regresji logistycznej przemawia natomiast brak założeń w odniesieniu do probabilistycznej natury zmiennych objaśniających oraz bardziej naturalna interpretacja ocen parametrów modelu. Wadą jest bardziej złożony proces ich wyznaczania. W małych próbach, co charakteryzuje polskie modele, należy dołożyć szczególnych starań, aby dane zostały wykorzystane maksymalnie efektywnie, wnioskowanie było obarczone jak najmniejszym błędem systematycznym, a niepewność ocen parametrów była mierzona rzetelnie. Liczne badania pokazują, że w małych próbach oceny parametrów modelu regresji logistycznej uzyskane metodą z klasyczną i równocześnie popularną, tzn. metodą największej wiarygodności (MNW), charakteryzują się znacznym obciążeniem. Ponadto klasyczne przedziały ufności (oparte na teorii dużej próby) rzadko osiągają nominalny poziom ufności 4). Wspomniane problemy niemal całkowicie eliminuje zastosowanie modelu regresji logistycznej Firtha, który można traktować jako stosunkowo niewielką modyfikację klasycznego modelu regresji logistycznej. Oceny parametrów w tym modelu są niemal nieobciążone, co szczególnie widać w bardzo małych próbach, natomiast przedziały ufności charakteryzują się lepszymi właściwościami probabilistycznymi 5). Zatem zasadne wydaje się polecanie tego narzędzia w modelowaniu zjawiska upadłości przedsiębiorstw 6). W klasycznym modelu regresji logistycznej przyjmuje się, że zmienna zależna y i {0,1} (i=1,...,n) podlega rozkładowi Bernoulliego z prawdopodobieństwem sukcesu F (x' i θ), gdzie funkcja F jest dystrybuantą rozkładu logistycznego postaci: gdzie: x i p-wymiarowy wektor zmiennych objaśniających, θ R p (zawierający wyraz wolny) p-wymiarowy wektor parametrów strukturalnych. W celu oszacowania parametrów modelu wyznacza się funkcję wiarygodności oraz jej logarytm naturalny, a następnie oblicza się pochodne cząstkowe logarytmu funkcji wiarygodności względem parametrów modelu U(θ). Rozwiązanie układu równań U(θ)=0 jest równoważne ze znalezieniem wektora ocen parametrów θ NW maksymalizujących funkcję wiarygodności. Wektor θ NW jest uzyskiwany za pomocą procedury iteracyjnej. W przypadku modelu regresji logistycznej Firtha funkcję U(θ) zastępuje się pewną jej modyfikacją: gdzie: h i diagonalne elementy macierzy X macierz danych, W macierz diagonalna o wymiarach n n, której i ty diagonalny element jest równy F (x' i θ) (1 F (x' i θ))., PO indb 21 16/05/ :02

22 22 przeglàd Tab. 1. Parametry estymowanego modelu regresji logistycznej 4K 1 Nazwa wskaźnika Symbol Transformacja Ocena wskaźnika wskaźnika parametru Wyraz wolny 1 0,70 Wskaźnik produktywności majątku W 1 Z 1 = (W 1 1,89)/1,09 0,42 Wskaźnik samofinansowania W 3 Z 2 = (W 3 0,39)/0,31 0,93 Wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego W 6 Z 3 = (W 6 0,47)/0,27 + 0,65 Wskaźnik rentowności operacyjnej aktywów W 19 Z 4 = (W 19 2,94)/13,46 0,73 Uwagi: sprawność modelu: czułość 82,4%, specyficzność 82,1%, AUC 0,894. Źródło: opracowanie własne 7). Modyfikacja układu równań U*(θ) jest tożsama z modyfikacją funkcji wiarygodności L*(θ)=L(θ) I θ 1/2, gdzie I θ to macierz informacyjna, natomiast funkcja L*(θ) nazywana jest funkcją wiarygodności z karą (penalized likelihood function). Opisane podejście, w porównaniu z MNW, w znaczący sposób redukuje obciążenie ocen parametrów modelu, natomiast przedziały ufności charakteryzują się lepszymi właściwościami probabilistycznymi. Syntetyczny opis estymacji autorskiego modelu regresji logistycznej zamieszczono m.in. w tekście opublikowanym w Przeglądzie Organizacji nr 10/2011. Jego szczególną wartość podkreśla nie tylko zastosowanie innowacyjnych, dotychczas niestosowanych rozwiązań i narzędzi szczegółowych, ale przede wszystkim wielkość zbioru uczącego. Objął on bowiem 426 przedsiębiorstw upadłych oraz 1936 nieupadłych, znacząco przekraczając wszystkie dotychczasowe opracowania (najczęściej nie są one większe niż kilkadziesiąt przedsiębiorstw). Miara stopnia zagrożenia upadłością godnie z opracowaną metodologią postępowania oszacowano model zagrożenia upadłością. Skonstruowana miara stopień zagrożenia upadłością 4K 1 przyjmuje wartości z przedziału (0,100%). Wyższe jej wartości wskazują na wyższe prawdopodobieństwo upadłości (na jeden rok przed tym stanem). Pozwala ona w sposób ilościowy opisywać skalę zmian stopnia zagrożenia upadłością w ujęciu dynamicznym. Zatem pozwala stwierdzić, czy zjawisko to nasili się lub osłabnie oraz jak bardzo. Ponadto pozwala porównywać stopień zagrożenia pomiędzy różnymi klasami i grupami przedsiębiorstw. Zmiany stopnia zagrożenia przedsiębiorstw w ujęciu działowym w początkowym okresie kryzysu (lata ) jego skutki jako pierwsze odczuły przedsiębiorstwa przemysłowe, następnie przedsiębiorstwa działu informacji i komunikacji. Większe opóźnienie pojawienia się oznak zagrożenia miało miejsce w budownictwie. Na uwagę zwracają wysokie wartości stopnia zagrożenia w handlu, z niewielkim jego obniżeniem w okresie ostatniego półtora roku. Najbardziej niepokojący jest jednak obraz postępujących zmian w budownictwie. Wystąpił znaczny wzrost amplitudy wahań oraz wartości bezwzględnych zagrożenia. W 1. połowie 2011 r. jego poziom był wyższy niż w handlu i najwyższy dla wszystkich analizowanych działów. W przedsiębiorstwach przemysłowych, po okresie szczytowym w 2. połowie 2008 r., zarysowuje się tendencja spadkowa stopnia zagrożenia. Cykliczne, lecz nieznaczne wahania występują w przypadku transportu i gospodarki magazynowej. Każdego Rys. 1. Stopień zagrożenia przedsiębiorstw w podstawowych działach gospodarki narodowej Polski ( połowa 2011 r.) Źródło: opracowanie własne. ykorzystując estymowany model regresji logistycznej, obliczono wartości miary stopnia zagrożenia finansowego kontynuacji działalności i upadłości dla przedsiębiorstw 8) zaliczanych do podstawowych działów gospodarki narodowej Polski w latach połowa 2011 r. (sekcji PKD). Ich analiza pozwala stwierdzić przede wszystkim, że Rys. 2. Zmiany stopnia zagrożenia przedsiębiorstw w podstawowych działach gospodarki narodowej Polski w okresie 2. połowy 2010 r. 1. połowy 2011 r. Źródło: opracowanie własne. PO indb 22 16/05/ :02

23 organizacji 5/ roku druga jego połowa charakteryzuje się wyższymi wartościami zagrożenia niż pierwsza. Najniższy stopień zagrożenia wykazują przedsiębiorstwa z działu informacja i komunikacja, ale w 1. połowie 2011 r. nastąpił jego wzrost, do poziomu charakterystycznego dla 1. połowy 2009 r. Sądowe postępowania upadłościowe oczątek 2008 r. przyniósł formułowanie pierwszych, negatywnych ocen sytuacji przedsiębiorstw. Zaczęła zmniejszać się tak liczba przedsiębiorstw, jak i liczba pracujących w nich osób. Istotne załamanie dotyczyło dynamiki przychodów ze sprzedaży, ale także wartości aktywów, a przede wszystkim nakładów inwestycyjnych. Wyniki finansowe przedsiębiorstw były niekorzystne, z uwidocznieniem deficytowości prowadzonej działalności. Nasileniu uległy procesy upadłościowe, a analiza odsetka sądowych postępowań upadłościowych wskazuje na jego tendencję wzrostową od 2007 r. Po okresie krótkotrwałego obniżenia, w 1. połowie 2011 r. odnotowano ponownie znaczny wzrost liczby postępowań dodatkowo w I kw r. nastąpił wzrost liczby postępowań z możliwością zawarcia układu, a w II kw r. wyraźny wzrost liczby postępowań upadłościowych w celu likwidacji majątku (brak możliwości podjęcia procesów restrukturyzacji). Analiza wartości miary koncentracji sądowych postępowań upadłościowych wskazuje na jej ponadprzeciętny poziom (powyżej 1) w przedsiębiorstwach produkcyjnych do końca 2010 r., natomiast dla przedsiębiorstw handlowych była ona poniżej przeciętnej wartości w całym analizowanym okresie. Dla przedsiębiorstw usługowych wzrastała ona sukcesywnie, wykazując poziom koncentracji ponadprzeciętnej od IV kw r. Rys. 3. Liczba sądowych postępowań upadłościowych przedsiębiorstw w okresie I kw r. II kw r. Źródło: opracowanie własne. Rys. 4. Stopień zagrożenia upadłością przedsiębiorstw ogółem oraz odsetek sądowych postępowań upadłościowych przedsiębiorstw w okresie 1. połowy 2007 r. 1. połowy 2011 r. Źródło: opracowanie własne. Współzależności miar upadłości topień zagrożenia upadłością, ustalony z wykorzystaniem estymowanego modelu regresji logistycznej Firtha, można odnieść do opisania kategorii upadłości przedsiębiorstwa w ujęciu ekonomicznym zagrożenie finansowe kontynuacji działalności i upadłości (upadłość sensu largo). Za upadłe uznaje się przedsiębiorstwo, które bez zewnętrznej pomocy nie jest w stanie samo kontynuować działalności skutkuje to wycofaniem się przedsiębiorstwa z aktywności gospodarczej. W ujęciu ekonomicznym mieści się ujęcie prawne upadłości (upadłość sensu stricto), tzn. konstrukcja prawna postępowania upadłościowego przewidziana w przepisach prawa upadłościowego i naprawczego, prowadzonego przez sąd powszechny w stosunku do przedsiębiorstwa-dłużnika (zwanego upadłym ), które stało się niewypłacalne. Prezentowana miara w postaci odsetka postępowań upadłościowych jest właściwa dla analizy zjawiska upadłości sensu stricto. Odnoszenie wprost wartości miar właściwych dla upadłości w sensie ekonomicznym oraz w sensie prawnym nie jest możliwe bez rozróżnienia ich treści merytorycznej. Nie oznacza to jednak braku współzależności między przedmiotowymi miarami. Porównanie kształtowania się wielkości stopnia Rys. 5. Wartości odsetka i skalibrowanego odsetka postępowań upadłościowych przedsiębiorstw w okresie 1. połowy 2007 r. 1. połowy 2011 r. Źródło: opracowanie własne. zagrożenia finansowego kontynuacji działalności i upadłości oraz odsetka sądowych postępowań upadłościowych wskazuje na podobieństwo ich przebiegu w okresie 1. połowy 2007 r. 1. połowy 2011 r. Stanowi to dodatkowy argument przemawiający za skutecznością estymowanego modelu wyznaczającego stopień zagrożenia upadłością przedsiębiorstw., PO indb 23 16/05/ :02

24 24 przeglàd Podsumowanie o oceny współzależności zachodzących między miarą właściwą dla upadłości w sensie ekonomicznym (stopień zagrożenia finansowego kontynuacji działalności i upadłości) oraz w sensie prawnym (odsetka sądowych postępowań upadłościowych) wykonano testy korelacji szeregów czasowych wartości obu miar. W przypadku modelu regresji logistycznej dla przedsiębiorstw ogółem wartość korelacji rangowej Spearmana wynosi 0,67. Zatem istnieje silny oraz istotny statystycznie (P<0,05) związek korelacyjny pomiędzy analizowanymi miarami. Na postawie obliczonych szeregów czasowych można wyznaczyć także równanie kalibracji stopnia zagrożenia upadłością do odsetka postępowań upadłościowych za pomocą liniowego modelu regresji kwantylowej. W modelu tym zmienną zależną jest odsetek postępowań upadłościowych (OU), a zmienną niezależną stopień zagrożenia upadłością (SZU). Obliczone oceny parametrów tworzą liniowe równanie dla warunkowej względem stopnia zagrożenia upadłością mediany odsetka postępowań upadłościowych: OU skalibrowany = 0, ,033 WZU. Podsumowując, można stwierdzić, że estymowany model regresji logistycznej Firtha jest w pełni użytecznym narzędziem służącym do opisu związku pomiędzy wielowymiarowym stanem wskaźników kondycji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa a stopniem zagrożenia upadłością przedsiębiorstwa. Model ten został opracowany z wykorzystaniem bardzo licznego zbioru uczącego, jednego z największych, jakie dotychczas przedstawiono w polskiej literaturze przedmiotu. W jego budowie wykorzystano wiele unikatowych rozwiązań i narzędzi szczegółowych 9), a ponadto charakteryzuje się on wysokimi zdolnościami przewidywania stanu zagrożenia upadłością przedsiębiorstw. Skonstruowana miara w postaci stopnia zagrożenia finansowego kontynuacji działalności i upadłości w sposób trafny szacuje także poziom odsetka postępowań upadłościowych, dzięki silnemu i istotnie statystycznemu związkowi między tymi miarami. Opracowane dotychczas i opisane w literaturze przedmiotu modele nie mają wszystkich wskazanych powyżej właściwości, co czyni estymowane modele (dla przedsiębiorstw ogółem, produkcyjnych, handlowych i usługowych) właściwymi w szerokim zastosowaniu praktycznym w systemach wczesnego ostrzegania. dr Jarosław Kaczmarek Katedra Ekonomiki i Organizacji z Przedsiębiorstw Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie Przypisy 1) B. PRUSAK (red.), Ekonomiczne i prawne aspekty upadłości przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2007, s ) E. Mączyńska, M. Zawadzki, Dyskryminacyjne modele predykcji bankructwa przedsiębiorstw, Ekonomista nr 2/ ) E. MĄCZYŃSKA (red.), Cykle życia i bankructwa przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2010, s. 140 i n.; K. Kuciński, E. Mączyńska (red.), Zagrożenie upadłością, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2005; E. Mączyńska (red.), Meandry upadłości przedsiębiorstw. Klęska, czy druga szansa, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa ) D. Firth, Bias Reduction of Maximum Likelihood Estimates, Biometrika 1993, vol. 80, s ; G. Heinze, A Comparative Investigation of Methods for Logistic Regression With Separated or Nearly Separated Data, Statistics in Medicine 2006, vol. 25, s ) G. Heinze, M. Schemper, A Solution to the Problem of Separation in Logistic Regression, Statistics in Medicine 2002, vol. 21, s ) K. Fijorek, D. Fijorek, The Effectiveness of Best Subset Variable Selection in Firth Logistic Regression, Applied Informatics Methods 2011, s ) Pierwotnym i pełnym źródłem jest opracowanie: Raport z oceny stopnia zagrożenia przedsiębiorstw upadłością komponent mikroekonomiczny, ekspert wiodący J. Kaczmarek, wykonawcy: K. Fijorek, J. Kaczmarek, K. Kolegowicz, P. Krzemiński, MSAP UEK, Kraków grudzień 2011 (maszynopis powielony). 8) Podlegające analizie wyniki oszacowania stopnia zagrożenia upadłością zostały obliczone na wielkościach zagregowanych dla zbioru przedsiębiorstw niefinansowych o liczbie pracujących od 10 osób ( podmiotów na koniec 1. połowy 2011 r.). 9) J. Kaczmarek, Przedsiębiorstwa w okresie kryzysu. Retrospektywna analiza zmian stopnia zagrożenia, Przegląd Organizacji nr 10/2011, s Bibliografia [1] Fijorek K., Fijorek D., The Effectiveness of Best Subset Variable Selection in Firth Logistic Regression, Applied Informatics Methods [2] Fijorek K., Sokołowski A., Separation-Resistant and Bias-Reduced Logistic Regression, Statistica Macro [3] Firth D., Bias Reduction of Maximum Likelihood Estimates, Biometrika 1993, vol. 80. [4] Heinze G., A Comparative Investigation of Methods for Logistic Regression With Separated or Nearly Separated Data, Statistics in Medicine 2006, vol. 25. [5] Heinze G., Schemper M., A Solution to the Problem of Separation in Logistic Regression, Statistics in Medicine 2002, vol. 21. [6] Kaczmarek J., Przedsiębiorstwa w okresie kryzysu. Retrospektywna analiza zmian stopnia zagrożenia, Przegląd Organizacji nr 10/2011. [7] Kuciński K., Mączyńska E. (red.), Zagrożenie upadłością, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa [8] Mączyńska E. (red.), Cykle życia i bankructwa przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa [9] Mączyńska E. (red.), Meandry upadłości przedsiębiorstw. Klęska, czy druga szansa, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2009 [10] Mączyńska E., Zawadzki M., Dyskryminacyjne modele predykcji bankructwa przedsiębiorstw, Ekonomista nr 2/2006. [11] PRUSAK B. (red.), Ekonomiczne i prawne aspekty upadłości przedsiębiorstw, Difin, Warszawa [12] Raport z oceny stopnia zagrożenia przedsiębiorstw upadłością komponent mikroekonomiczny, ekspert wiodący J. Kaczmarek, wykonawcy: K. Fijorek, J. Kaczmarek, K. Kolegowicz, P. Krzemiński, MSAP UEK, Kraków grudzień 2011 (maszynopis powielony) Bankruptcy and the Degree of Corporate Insolvency Threat at the Time of Crisis The period of crisis provides arguments in favour of the state s response to negative developments in the economy z the creation of tools for a continuous analysis of the degree of corporate threats. The application of early warning systems is advisable in the case of analysing a large group of companies, when the use of other methods and analytical tools is limited. The paper includes a synthetic presentation of an insolvency prediction model and its application, estimated for such needs and developed on the basis of a large sample. The author analyses corporate insolvency threats in the national economy s major industries. The content and efficiency of the estimated model are enhanced by an analysis of the court cases of insolvency procedures. PO indb 24 16/05/ :02

25 organizacji 5/ Produkcja w klasie światowej Przystanek na drodze ku doskonałości produkcji Marek Dudek Wprowadzenie praktyce gospodarczej funkcjonują dwa główne sposoby przekształcania systemów produkcyjnych w kierunku zwiększania ich efektywności. Pierwszy polega na obniżaniu kosztów i restrukturyzacji, a drugi na innowacjach, ciągłym postępie technicznym i technologicznym, ciągłym ulepszaniu 1). Ma to odzwierciedlenie w powstawaniu licznych układów strukturalnych mających na celu osiągnięcie maksymalnej szczupłości, elastyczności, zwinności i adaptacyjności. Jedyną wątpliwość w tym przypadku może budzić równoczesna chęć maksymalizacji efektywności i elastyczności strukturalnej, pozostających względem siebie w stanie tzw. napięcia 2). Napięcie owo wynika z rozbieżnych funkcji celu realizowanych w procesach podejmowania decyzji, gdyż zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem wymaga pogodzenia sprzecznych orientacji: rynkowej (chęć zadowolenia klientów) i efektywnościowej (utrzymanie wysokiej rentowności i bieżącej płynności finansowej) 3). Napięcie to można redukować, podnosząc poziom zorganizowania procesów, tworząc w ten sposób coraz to doskonalsze modele produkcji. Adekwatna forma zorganizowania procesów produkcyjnych (struktura), zastosowanie nowoczesnych narzędzi ich wspomagania wraz z dynamicznymi systemami pomiaru działalności 4) operacyjnej, pozwalają na osiągnięcie najwyższego poziomu zorganizowania, który wymaga pełnej elastyczności strukturalnej oraz związanej z nią szybkości reakcji i zdolności do dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia rynkowego i technologicznego. Takie postulaty zapewnić może jedynie najlepsza zdefiniowana obecnie forma zorganizowania, nazywana produkcją w klasie światowej (World Class Manufacturing WCM). Doskonałość w klasie światowej ystemy produkcji, aby sprostać wymaganiom zmieniającego się otoczenia, powinny być stale doskonalone. Doskonalenie organizacji (Organization Development OD) określa się jako wysiłek planowany, obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczebla, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawiać jej kondycję poprzez planowaną ingerencję w proces jej funkcjonowania, z wykorzystaniem znajomości nauk behawioralnych 5). Doskonalenie organizacji odzwierciedla zatem szerokie podejście do wzajemnych stosunków jednostki i organizacji. Według badaczy z Centrum Doskonalenia Działalności doskonałość w biznesie (tzw. operacyjna, definiowana jako perfekcyjne opanowanie operacji realizowanych w przedsiębiorstwie) ma dwie charakterystyczne cechy 6) : zuznanie własnej niedoskonałości, zpoświęcenie na rzecz ciągłego doskonalenia. Doskonalenie organizacji produkcyjnej może być realizowane na wiele sposobów, przy użyciu różnych metod i narzędzi. Produkcja w klasie światowej (WCM) to sposób organizacji pozwalający na osiągnięcie najwyższego, zdefiniowanego i możliwego do osiągnięcia poziomu zorganizowania produkcji poprzez wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania, rozpoczynając od najprostszych rozwiązań, poprzez metody bardziej skomplikowane do kompleksowych metodologii zarządzania przedsiębiorstwem 7). Należy pamiętać, że WCM jest tylko jednym z etapów pośrednich w rozwoju zorganizowania działalności produkcyjnej, który docelowo zmierza do osiągnięcia najwyższego poziomu doskonałości produkcyjnej, czyli RAM (Real Agile Manufacturing) (rysunek 1). Z racji tego, że WCM jest uważana obecnie za praktyczny wzorzec doskonałości produkcji, nie dziwi fakt dużego nią zainteresowania. Stanowi ona zbiór wytycznych do zrealizowania, w ramach których jest podnoszony stopniowo poziom zorganizowania działalności produkcyjnej aż do osiągnięcia odpowiedniego stopnia doskonałości. Fundament WCM tworzą filary: techniczny i zarządczy, których tylko kompleksowe wdrożenie może gwarantować doskonałość w organizacji produkcji w tzw. klasie światowej (rysunek 2). PRODUKCJA ZWINNA (RAM) PRODUKCJA W KLASIE ŚWIATOWEJ (WCM) PRODUKCJA ODCHUDZONA (LEAN) PRODUKCJA MASOWA (MP) Rys. 1. Etapy rozwoju typów organizacji produkcji Źródło: L. JIN-HAI, A.R. ANDERSON, R.T. HARRISON, The Evolution of Agile Manufacturing, Business Process Management Journal 2003, vol. 9, no. 2, s. 181., PO indb 25 16/05/ :02

26 26 przeglàd ZARZĄDZANIE Analiza kosztów (CD Cost Deployment) Ukierunkowane ciągłe doskonalenie (FI Focused Improvement) Autonomiczne utrzymanie ruchu (AM - Autonomous Maintenance) Organizacja miejsca pracy (WO - Workplace Organization) Profesjonalne utrzymanie ruchu (PM - Professional Maintenance) Kontrola jakości (QC - Quality Control) Kompleksowe zarządzanie wyrobem (EPM - Early Product Management) Kompleksowe zarządzanie oprzyrządowaniem (EEM - Early Equipment Management) Logistyka (L - Logistic) Obsługa klienta (CS - Customer Service) Zarządzanie rozwojem pracowników (PD - People Development Zarządzanie bezpieczeństwem (SM - Safety Management) Zarządzanie środowiskiem (EM - Environment Management) Cele i podstawowe działania w implementacji filarów WCM wyniku analizy ścieżek wdrożeń systemów produkcji w klasie światowej na terenie Polski zidentyfikowano cele wprowadzania poszczególnych filarów oraz podstawowe działania zmierzające do ich pełnego wdrożenia. Filary zarządcze są uzupełnieniem filarów obszaru technicznego (bez wdrożenia filarów zarządczych implementacja filarów technicznych nie byłaby możliwa). Wdrożenie filarów obszaru zarządczego jest realizowane każdorazowo ilekroć następuje wdrożenie poszczególnego filaru technicznego. Oznacza to, że w trakcie wprowadzania w życie kolejnych kroków poszczególnych filarów technicznych, każdorazowo powinny być wdrażane filary zarządcze. Każdy z trzynastu filarów technicznych jest zbiorem wytycznych, które są podzielone na tzw. kroki (etapy każdy filar ma swoje precyzyjnie określone siedem kroków). Wdrażanie filarów polega na realizacji kolejnych zdefiniowanych kroków zapisanych w postaci siedmiu celów. Cele te wynikają z przyjętych wstępnych założeń (kluczowych czynników sukcesu) i mogą być różne dla każdego przedsiębiorstwa, dlatego też pogrupowano je i zapisano w postaci ogólnej. Analiza kosztów to filar priorytetowy, bez którego nie powinno się rozpoczynać implementacji pozostałych filarów, gdyż to w nim następuje podstawowa identyfikacja strat i ich wartościowanie. Wdrożenie filaru analizy kosztów służy najczęściej do: wskazania głównych strat w łańcuchu produkcyjno-logistycznym wyceny wartościowej strat wskazania korzyści ekonomicznych dzięki ich eliminacji oraz wskazania zasobów do ich eliminacji. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: identyfikację strat lokalizację występowania strat wycenę strat ich transformację na koszt wskazanie metod do ich eliminacji wycenę oczekiwanych i osiągniętych efektów ich zastosowania. Produkcja w klasie światowej Rys. 2. Filary produkcji w klasie światowej: zarządczy i trzynaście technicznych Źródło: opracowanie własne na podstawie: R.J. SCHONBERGER, World Class Manufacturing: The Next Decade, Free Press, New York Ukierunkowane doskonalenie to filar, w którym są przeprowadzane analizy dotyczące pracy modułów i procesów produkcyjnych oraz są wypracowywane konkretne udoskonalenia. Udoskonalenia te powinny w znaczący sposób eliminować poszczególne straty związane z nieprawidłowym funkcjonowaniem procesów, tym samym podnosząc ich parametry użytkowe (czas, koszt, jakość, produktywność, efektywność) oraz zapewniając wzrost wskaźników OEE i mierników TPM. Wdrożenie filaru doskonalenia służy najczęściej do: eliminowania zdefiniowanych strat poprawy wydajności/ produktywności procesów zarządzania wartością dodaną monitorowania działań zmniejszających straty nadzorowania projektów eliminacji strat z certyfikacji i monitoringu działań. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: zdefiniowanie głównych celów działania zdefiniowanie metod osiągania wyznaczonych celów zdefiniowanie zasobów niezbędnych do realizacji poszczególnych celów, zapewnienia specjalistycznego wsparcia, gdy takowe jest niezbędne, szkolenia pracowników monitorowanie i nadzór nad realizacją projektów ocenę realizacji projektów. Autonomiczne utrzymanie ruchu to filar, w którym następuje formalne włączenie operatorów w odpowiedzialność za tzw. utrzymanie maszyn i jakość produkcji (opiera się to w głównej mierze na całkowitym czyszczeniu maszyn i urządzeń wraz z bieżącym przeglądem ich stanu technicznego). Jednym z głównych działań w tym filarze jest eliminacja źródeł zanieczyszczeń oraz miejsc trudno dostępnych. Bardzo ważnym czynnikiem w procesie jego implementacji jest czynnik ludzki, gdyż osiągnięcie pełnego sukcesu wymaga zaangażowania operatorów, nie na zasadzie macie to robić, tylko czy możecie pomóc w usprawnieniu tej maszyny. Wdrożenie filaru autonomicznego trzymania ruchu służy najczęściej do: poprawy wydajności globalnej systemu produkcyjnego poprawy wydajności parku maszynowego redukcji poziomu wad, defektów w trakcie trwania procesów zaangażowania pracowników w proces obsługi parku maszynowego koordynacji pracy operatorów z operatorami utrzymania ruchu przedłużania żywotności maszyn i urządzeń. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: utrzymanie porządku na maszynie i w jej pobliżu czyszczenie początkowe parku maszynowego (samokontrola stanu technicznego) eliminowanie źródeł powstawania zanieczyszczeń automatyzację procesów eksploatacyjnych przeniesienie odpowiedzialności za jakość produktu na poszczególnego pracownika ukierunkowanie działań pracowników na kontrolę defektów u źródła. Organizacja miejsca pracy to filar, w którym następuje przekazanie operatorom odpowiedzialności za: ich stanowiska robocze jakość wykonywanych przez nich prac (autokontrola w miejscu wykonywania operacji) oraz generowanie usprawnień organizacyjnych (kaizeny miejsca pracy). PO indb 26 16/05/ :02

27 organizacji 5/ Wdrożenie filaru organizacji miejsca pracy służy najczęściej do: poprawy wydajności globalnej systemu produkcyjnego poprawy wydajności stanowiskowej redukcji poziomu wad, defektów w trakcie trwania procesów zaangażowania pracowników w proces produkcji podnoszenia kompetencji pracowników poprawy ergonomii i bezpieczeństwa pracy wzrostu motywacji do pracy wzrostu innowacyjności stanowisk (kaizeny) eliminacji strat na stanowisku pracy. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: utrzymanie porządku na stanowisku pracy i eliminację nadmiaru zbędnych materiałów systematyczne sprzątanie stanowiska pracy eliminowanie źródeł powstawania opóźnień w procesie automatyzację procesów produkcji przeniesienie odpowiedzialności za jakość produktu na poszczególnego pracownika ukierunkowanie działań pracowników na kontrolę jakości (kontrola u źródła) tworzenie sprzyjających warunków pracy (team spirit). Profesjonalne utrzymanie ruchu to filar w głównej mierze poświęcony budowie systemu konserwacji zapobiegawczej (systemu obsługi planowej), pozwalającej na poprawę niezawodności maszyn i urządzeń. Pozwala on na identyfikowanie symptomów zbliżających się usterek lub awarii. Wdrożenie filaru profesjonalnego utrzymania ruchu służy najczęściej do: redukcji nieplanowanych przestojów maszyn (awarie) podniesienia wydajności parku maszynowego podniesienia efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń podniesienia kompetencji pracowników utrzymania ruchu umożliwienia kooperacji operatorom z pracownikami utrzymania ruchu konstruowania polityk utrzymania ruchu. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: kontrolę i analizę awarii tworzenie planów działań eksploatacyjnych tworzenie planów działań prewencyjnych zwiększenie motywacji pracowników utrzymania ruchu. Kontrola jakości to filar, w którym następuje zapewnienie wysokiej jakości produktów, generującej odpowiedni poziom satysfakcji klienta w procesach redukcji potencjalnych niezgodności, usterek, wad, defektów poprzez konstruowanie rozwiązań systemowych sprzyjających utrzymaniu jakości. Wdrożenie filaru kontroli jakości służy najczęściej do: utrzymania standardowego poziomu jakości minimalizacji kosztów utrzymania jakości unikania powstawania niezgodności utrzymania odpowiednich warunków pracy zwiększenia odpowiedzialności pracowników za jakość swojej pracy. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: systematyczną analizę wad, usterek, braków w celu określenia źródła ich pochodzenia z określenie warunków organizacyjnych zapewniających podniesienie jakości tworzenie kół jakości tworzenie narzędzi poprawy jakości. Kompleksowe zarządzanie wyrobem (tzw. projektowanie dla prewencji produkcji) to filar, w którym zarządza się całym procesem projektowym wyrobu. Zarządzanie to ma charakter prewencyjny i ma na celu eliminację na etapie projektowania potencjalnych wad, usterek wyrobów mogących pojawić się w trakcie ich produkcji oraz zagwarantowanie szybkiego procesu uruchomienia produkcji poprzez aktywne uczestnictwo w samym procesie projektowania. Wdrożenie filaru kompleksowego zarządzania wyrobem służy najczęściej do: wprowadzenia uruchomienia produkcji nowych wyrobów zgodnie z harmonogramem zagwarantowania szybkiego i stabilnego uruchomienia produkcji, minimalizującego przestoje zredukowania kosztu wprowadzenia do produkcji nowego wyrobu projektowania wyrobów złożonych ze standardowych, szybko dostępnych komponentów zagwarantowania w produkcji dotrzymania parametrów konstrukcyjno-technologicznych zgodnych ze stworzoną dokumentacją. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: wprowadzenie szybkiego prototypowania (RP) wprowadzenie wczesnego zarządzania wyrobami (EPM) poprzez wczesne rewizje modeli, prototypów określenie warunków techniczno-organizacyjnych oferty prewencyjne zamawianie komponentów włączenie głównych dostawców w proces projektowania. Kompleksowe zarządzanie oprzyrządowaniem (tzw. projektowanie dla prewencji utrzymania ruchu) to filar, w którym zarządza się całym procesem nowej instalacji urządzenia, maszyny, narzędzia itp. Zarządzanie to ma charakter prewencyjny i ma na celu eliminację na etapie ich projektowania potencjalnych wad, usterek mogących pojawić się w trakcie eksploatacji oraz zagwarantowanie szybkiego procesu instalacji poprzez aktywne uczestnictwo w procesie jego projektowania i dostosowywania do określonych warunków pracy. Wdrożenie filaru kompleksowego zarządzania oprzyrządowaniem służy najczęściej do: uruchomienia nowych urządzeń w ustalonych terminach zgodnie z harmonogramem zagwarantowania szybkiego i stabilnego uruchomienia produkcji, minimalizującego przestoje zredukowania kosztu utrzymania (LCC) projektowania urządzeń łatwych w utrzymaniu i kontroli zagwarantowania w produkcji dotrzymania parametrów eksploatacyjnych zgodnych z dokumentacją. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: wprowadzenie wczesnego zarządzania urządzeniami (EEM) poprzez wczesne rewizje modeli określenie warunków technicznych, eksploatacyjnych i organizacyjnych oferty prewencyjne zamawianie części włączenie głównych dostawców części w proces zamawiania. Logistyka to filar, w którym następuje zintegrowanie sieci logistycznych wewnętrznych, jak i zewnętrznych, poprzez zintegrowane zarządzanie czynnościami logistycznymi. Wdrożenie filaru logistyki służy najczęściej do: skuteczniejszego zarządzania łańcuchami dostaw redukowania zapasów materiałów i produkcji w toku bilansowania produkcji redukcji koszów logistycznych zintegrowania sieci logistycznych (dostawców, kooperantów, producentów) lepszego wykorzystania środków transportu wewnętrznego lepszego wykorzystania powierzchni magazynowych (magazynów, pól odkładczych itp.). Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: optymalizację zamówień i dostaw zarządzanie dostawcami doskonalenie wewnętrznych systemów planowania i sterowania zarządzanie przepływem strumieni materiałowych optymalizację wykorzystania zasobów logistycznych minimalizację poziomu zapasów. Obsługa klienta to filar, w którym następuje zintegrowanie działalności w ramach logistyki marketingowej, jak i dostosowanie wszystkich parametrów przepływu produkcji do wymagań klienta. Wdrożenie z, PO indb 27 16/05/ :02

28 28 przeglàd filaru obsługi klienta służy najczęściej do: zarządzania łańcuchami klientów (sieci dystrybucji) integracji z klientami redukowania zapasów wyrobów gotowych bilansowania produkcji redukcji koszów logistycznych zintegrowania sieci logistycznych (klientów, pośredników, producentów) lepszego wykorzystania środków transportu lepszego wykorzystania powierzchni magazynowych (magazynów wyrobów gotowych) utrzymania korzystnych relacji z klientami monitorowania zachowań klientów analizy cykli życia wyrobów. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: optymalizację wielkości produkcji zarządzanie relacjami doskonalenie wewnętrznych systemów planowania i sterowania zarządzanie przepływem strumieni materiałowych optymalizację wykorzystania zasobów logistycznych minimalizację poziomu zapasów wyrobów gotowych kontrolę realizacji zamówień na czas kontrolę zadowolenia klienta. Zarządzanie rozwojem pracowników to filar, w którym następuje systematyczny wzrost kompetencji pracowniczych oraz wytyczana jest ścieżka doskonalenia każdego pracownika. Wdrożenie filaru rozwoju pracowników służy najczęściej do: budowania ścieżek karier pracowniczych dokumentowania posiadanej wiedzy i umiejętności pracowników zagwarantowania właściwych kompetencji i umiejętności na stanowiskach pracy utrwalania chęci podnoszenia swoich umiejętności budowania systemu ocen i rozwoju kompetencji tworzenia kultury samodoskonalenia zmniejszenia ryzyka popełnienia błędu przez pracownika. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: tworzenie map posiadanych umiejętności tworzenie map kluczowych umiejętności na stanowiskach tworzenie schematów rozwoju plany szkoleń, rozwój narzędzi jednotematycznych lekcji. Zarządzanie bezpieczeństwem to filar, w którym stale podnosi się bezpieczeństwo pracowników w miejscu pracy. Wdrożenie filaru bezpieczeństwa służy najczęściej do: minimalizowania liczby wypadków poprawiania bezpieczeństwa pracy rozwijania kultury prewencji bezpieczeństwa poprawy warunków pracy (ergonomia, ekonomika) monitoringu zdarzeń niebezpiecznych oznaczania miejsc szczególnie narażonych na niebezpieczeństwo oznaczania odcinków produkcyjnych szczególnie podatnych na niebezpieczeństwo. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: identyfikowanie i ocenę stopnia ryzyka systematyczną analizę wypadków i przyczyn ich występowania oznaczanie stref podatnych na niebezpieczeństwo edukację w zakresie pierwszej pomocy redukcję przyczyn powstawania sytuacji niebezpiecznych ciągły monitoring warunków pracy. Zarządzanie środowiskiem to filar mający na celu zapewnienie przestrzegania wymogów norm zarządzania środowiskowego oraz podtrzymywania kultury dbania o środowisko. Wdrożenie filaru ochrony środowiska służy najczęściej do: przestrzegania norm i standardów środowiskowych poprawy warunków środowiska pracy rozwoju kultury prewencji ochrony środowiska oszczędzania zasobów środowiskowych wzrostu odpowiedzialności społecznej za ochronę środowiska. Podejmuje się zatem działania mające na celu m.in.: ciągły monitoring wpływu działalności bieżącej na stan środowiska identyfikację zagrożeń środowiskowych i im zapobieganie wprowadzanie norm środowiskowych wprowadzanie nawyków oszczędzania zasobów środowiskowych zwiększenie rozmiaru recyklingu szkolenia pracowników w zakresie ochrony środowiska. Podsumowanie zyskanie odpowiedniego stopnia doskonałości produkcji 8) wymaga wielu działań zmierzających w konsekwencji do wdrożenia sprawnie funkcjonującego systemu produkcji w klasie światowej. Działania te są skupione najczęściej wokół 14 podstawowych filarów WCM. Systematyczne wdrażanie poszczególnych filarów wymaga zdefiniowania podstawowych celów (siedmiu kroków) oraz przypisania im konkretnych działań. Przedstawiony zbiór celów i podstawowych działań stanowi w pewnym sensie mapę do osiągnięcia celu, jakim jest niewątpliwie osiągnięcie najwyższego obecnie zdefiniowanego poziomu doskonałości w produkcji, szczególnie przydatną dla małych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych, niebędących w stanie zaangażować dużych środków finansowych w liczne audyty zewnętrzne, niezbędne do otrzymywania certyfikatów WCM. dr inż. Marek Dudek Katedra Badań Operacyjnych z i Technologii Informacyjnych AGH Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie PRZYPISY 1) Z. CYGAN (red.), Metody doskonalenia działalności organizacyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, Wydawnictwo WSE-I w Warszawie, Warszawa 1999, s ) C.K. PRAHALAD, M.S. KRISHNAN, Nowa era innowacji. Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s ) Z. MAZUR i inni, Zarządzanie produkcją. Zagadnienia wybrane, Wydawnictwo Textura, Kraków 2001, s. 6. 4) Pomiar działalności lub pomiar osiągnięć to procesy, w których system określa, w jaki sposób osiąga założone cele, realizuje plany, wykorzystuje zasoby itp., a także jest to proces ilościowego wyrażania efektywności i skuteczności działania; więcej A. NEELY, M. GREGORY, K. PLATTS, Performance Measurement Design: A Literature Review and Research Agenda, International Journal of Operations & Production Management 1995, vol. 15, no. 4. 5) R.W. GRIFFIN, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s ) J. MACHACZKA, Sprawność operacyjna a sprawność strategiczna, Przegląd Organizacji nr 3/2003, s. 7. 7) Szerzej: R.J. SCHONBERGER, World Class Manufacturing: The Next Decade, Free Press, New York ) Szerzej E.M. GOLDRATT, J. COX, Cel I: Doskonałość w produkcji, Wydawnictwo Mint Books, Warszawa World Class Manufacturing. Stopover on the Way to Production Excellence The term World Class Manufacturing has become a buzzword identifying the best of the best. WCM is a different set of concepts, principles, policies and techniques for managing and operating a manufacturing company. To achieve WCM standard companies should attempt to be best in the field at each of the competitive priorities (quality, price, delivery speed, delivery reliability, flexibility and innovation). The article describes a mail goal and main activities to achieve manufacturing excellence. PO indb 28 16/05/ :02

29 organizacji 5/ Zarządzanie niepubliczną uczelnią wyższą nowe kierunki i wyzwania Roman Patora lobalizacja oraz szybki rozwój technologii powodują istotne zmiany na rynku uczelni wyższych. J. Maassen i P. Olsen wskazują w tym kontekście na dwa fundamentalne problemy, z którymi winna zmierzyć się każda nowoczesna uczelnia. Po pierwsze, szkoły wyższe stają się instytucjami ekonomicznymi, z drugiej strony winny inicjować technologiczny rozwój kraju 1). M. Trow widzi w tym sensie główny przyczynek zjawiska masowej edukacji 2). Zmienia się logika funkcjonowania uczelni, które nie są organizacjami skierowanymi do elit, ale instytucjami kształcącymi coraz bardziej wymagające społeczeństwo. Jednocześnie, jak wskazuje H. Horta, stanowi to poważne wyzwanie dla budżetu państwa. Sądzę, że w pewnym stopniu ten ciężar może zniwelować wykorzystanie instytucji uczelni niepublicznej. Uważam, że w kontekście tego typu uwarunkowań zarządzanie można odnieść do koncepcji równoważenia elastyczności i efektywności organizacyjnej lansowanej m.in. przez K.M. Eisenhardt, N.R. Furra i Ch.B. Binghama 3). Uczelnie muszą być organizacjami wystarczająco elastycznymi, by odpowiadać na zmiany zachodzące w otoczeniu globalnym, jednocześnie winny zachować pewnego rodzaju sztywność organizacyjną, by umożliwić funkcjonowanie odpowiednich, twardych mechanizmów kontroli i stabilności finansowej. Można sądzić, że zarządzanie nowoczesną uczelnią polega na zarządzaniu wewnętrznym konfliktem organizacyjnym; jak nazywają to K.M. Eisenhardt,z N.R. Furr i Ch.B. Bingham, zarządzaniem konfliktem między efektywnością a elastycznością. Sądzę, że kluczem do sukcesu w tego typu organizacji jest budowanie struktury organizacji wokół zdolności dynamicznych (zob. D.J. Teece, G. Pisano i in., 1997; M. Bratnicki, 2011) oraz kształtowanie strategii opartej na specjalizacji, wyróżnianiu się na tle innych oraz rozwijaniu u studentów umiejętności szczególnie potrzebnych w nowoczesnych firmach. Celem artykułu jest wskazanie wyzwań i nowych kierunków w zarządzaniu uczelnią, ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki uczelni niepublicznej. W tekście zastosowano analogię do dwubiegunowej koncepcji problemów organizacji według K.M. Eisenhardt, N.R. Furra i Ch.B. Binghama. Wyzwania rynkowe niepublicznych uczelni wyższych Polska i świat Polsce istnieje około 320 uczelni niepublicznych, w których kształci się prawie 580 tysięcy osób. Jest to około jedna trzecia studentów w całym kraju. Jedną z głównych zasług uczelni niepublicznych jest stworzenie alternatywy i konkurencji dla wyższych szkół publicznych i rozwój kształcenia praktycznego. Od 1991 r. uczelnie niepubliczne ukończyło około 1 mln 600 tys. absolwentów. W najbliższych latach zmniejszy się znacznie liczba maturzystów (spadek o około 40%), co zwiększy konkurencję między uczelniami. Globalizacja, wzrost kosztów świadczenia usług edukacyjnych, rozwój gospodarki opartej na wiedzy spowodowały zmiany charakteru i funkcji szkolnictwa wyższego w wielu krajach na całym świecie. Systemy szkolnictwa i uczelnie w Europie i Azji przechodzą istotne procesy restrukturyzacji w celu zwiększenia ich konkurencyjności i pozycji hierarchicznej w ich krajach i na globalnym rynku. Konsekwencją tego jest zwiększona konkurencja między uczelniami w celu uzyskania wysokich miejsc w rankingach oraz próby zbadania, w jaki sposób uczelnia może dojść do statusu światowej klasy uczelni. W ostatnich latach popularność zdobywa idea uczelni światowej klasy (World Class University) 4). Koncepcja ta według P. Altbacha polega na dążeniu do doskonałości w ramach badań naukowych i wolności akademickiej, które stanową grunt do budowania środowiska naukowego stymulującego intelektualnie wewnętrzne samorządności 5). David Watson, były rektor uniwersytetu w Brighton, twierdzi, że dobrze ugruntowane instytucje mają większą możliwość, by zostać uznanymi za światowej klasy niż nowsze. Według World Class Education chodzi w tym sensie o zrozumienie świata, w którym żyjemy, wartości i kultur różnych społeczeństw; o sposób, w jaki można wpływać na gospodarkę światową, środowisko i społeczeństwa oraz sposób, w jaki można stać się partnerem globalnym 6). W literaturze europejskiej zwraca się uwagę na fakt, że wzrost różnorodności szkolnictwa wyższego zwiększa dostępność studentów do uczelni, zapewnia mobilność społeczną, lepiej zaspokaja potrzeby rynku pracy i umożliwia kształcenie masowe, a nie tylko elit. Ponadto umożliwia uczelniom uzyskanie niszowych zasobów kandydatów na studia, niezbędnych do przetrwania lub osiągnięcia sukcesu 7). W polskiej literaturze przedmiotu istnieje spór, czy organizować kształcenie elitarne, czy masowe. Uważam, że uczelnie niepubliczne w celu osiągnięcia sukcesu powinny łączyć kształcenie elitarne z masowym. Możliwe jest bowiem prowadzenie kształcenia elitarnego i stosunkowo drogiego na takich kierunkach, jak np. fizjoterapia, kosmetologia, geodezja i kartografia, dziennikarstwo i komunikacja społeczna, grafika, zarządzanie, logistyka, filologia angielska, bezpieczeństwo narodowe. Pozostała część kierunków studiów może być traktowana w części jako, PO indb 29 16/05/ :02

30 30 przeglàd elitarna w sferze naukowej, zapewniając wybitnych uczonych, prowadzących wysokiej jakości badania naukowe i zespoły naukowo-badawcze 8). Problemy rozwoju uczelni niepublicznych kontekst strategiczny arządzanie strategiczne polega na takim ustawieniu firmy względem otoczenia, by doprowadzić do osiągnięcia celów długoterminowych. Chcąc osiągnąć sukces, przedsiębiorstwo musi uzyskać przewagę nad konkurentami działającymi w tym samym obszarze. Wiąże się to z dostarczaniem usług lepiej dostosowanych do potrzeb klientów niż produkty konkurentów, z wyjątkową ofertą produktową i wyjątkowym zestawem walorów 9) W dużym stopniu można odnieść to do uczelni wyższych. Budowanie usługi wyjątkowej wiąże się z przeprowadzaniem rzetelnych i systematycznych badań rynku pracy w celu ustalenia najbardziej przydatnych wiadomości i umiejętności. Na podstawie wyników badań są opracowywane założenia, treści i moduły programowe, są tworzone nowoczesne specjalności i kierunki studiów. Według M.E. Portera istotą przewagi konkurencyjnej jest to, że firma może robić coś lepiej lub w inny sposób niż jej konkurenci. Źródła przewagi konkurencyjnej można podzielić na dwie obszerne kategorie: niskich kosztów i zróżnicowania. Zdaniem M. Romanowskiej strategie działalności należy dostosować do zasobów firmy, najlepiej zasobów rzadkich, którym towarzyszy wyjątkowa umiejętność wykorzystywania 10). We współczesnych koncepcjach większą rolę przypisuje się zasobom niematerialnym, w szczególności ludziom i ich wiedzy, a także wartościom intelektualnym zawartym w patentach, dokumentacji, bazach danych 11). Źródłem przewagi mogą być innowacje technologiczne, rynkowe i organizacyjne, a także umiejętność naśladowania dobrych wzorów wykorzystywanych przez liderów rynkowych oraz duże zasoby kapitałowe pozwalające inwestować na dużą skalę czy w końcu ochrona ze strony państwa. W przypadku uczelni ważny jest kapitał w postaci wyposażenia technicznego, dydaktycznego i intelektualnego, środków finansowych na rachunku uczelni oraz kapitału intelektualnego zatrudnionych naukowców i przedstawicieli praktyki. Ważnym zadaniem zarządzających uczelniami niepublicznymi jest ciągłe ich restrukturyzowanie. Zmiany mogą mieć charakter zamierzony, gruntowny (radykalny). Mogą obejmować istotne obszary aktywności i wprowadzać przeobrażenia o bardziej trwałym charakterze 12). Przyczynami restrukturyzacji uczelni są przede wszystkim dynamiczne zmiany w otoczeniu, m.in. niż demograficzny i rosnąca konkurencja krajowa i międzynarodowa. Warunkiem sukcesu jest przywrócenie równowagi wewnętrznej lub równowagi z otoczeniem, a w konsekwencji, przez podniesienie sprawności działania doprowadzenie do wzrostu wartości i konkurencyjności uczelni. Szanse osiągnięcia sukcesu mają firmy inteligentne, mające rozbudowane zasoby intelektualne, inwestujące w pracowników, badania i rozwój 13). Sukcesy osiągają uczelnie najlepsze w określonych dziedzinach, wybierające specjalizację, koncentrację na rozwoju wybranych umiejętności. Najlepsze, najwybitniejsze uczelnie muszą brać pod uwagę zarówno strategie niskich kosztów, zróżnicowania, jak i podejście zasobowe. Przekłada się to na obniżanie kosztów kształcenia, wypracowanie odpowiednich oszczędności przy jednoczesnym, stopniowym wzroście liczby studentów, zatrudnieniu wybitnych uczonych i wzroście autorytetu. Przewaga konkurencyjna uczelni niepublicznej zależy w znacznym stopniu od jej kapitału intelektualnego, czyli wiedzy oraz umiejętności stosowania jej w praktyce i stałego doskonalenia. Zarządzający uczelniami realizują role przedsiębiorcy, menedżera i uczonego 14). Integrują oni proces zbierania i przetwarzania informacji z wyborem wariantów decyzyjnych, cały czas korygując swoje działania i dostosowując do uzyskanych informacji. Dzięki przewadze wiedzy i informacji można w ten sposób w pewnym sensie dominować nad otoczeniem, traktując realizowane z pasją działania jako intelektualną przygodę, wyzwanie, eksperyment 15). Kierunki efektywnego zarządzania uczelnią edług K.M. Eisenhardt, N.Furra i Ch.B. Binghama efektywność jest szybką, ekonomiczną i pozbawioną błędów realizacją konkretnych okazji (możliwości rynkowych) 16). Wydaje się, że efektywności organizacyjnej sprzyja utrzymanie względnie stałego czesnego. Studenci najlepiej uczący się powinni mieć możliwość uzyskiwania stypendiów, które uczelnie mogą dofinansowywać w ramach ewentualnych projektów unijnych. Uczelnie wyższe powinny tworzyć skuteczny system konkurencji między studentami w zakresie ich wiadomości i umiejętności. W tym sensie należy inicjować kooperację między studentami, której filarem jest wysoki poziom kształcenia. Interesującym narzędziem wspomagającym wdrażanie filozofii kooperacji może być instytucja tutora, opiekuna studentów w zakresie nauki. Uczelnie powinni kończyć najlepsi studenci, a system zachęt, stypendiów i stosowanie nowoczesnych metod kształcenia powinny powodować, aby tych najlepszych było coraz więcej. Ważną rolą wyższych uczelni jest kształcenie na potrzeby firm i instytucji. Istotne są stałe kontakty z firmami przedstawicieli uczelni, biura karier studenckich i stowarzyszenia absolwentów. Pozycja uczelni, jej autorytet wśród firm i instytucji sprzyjają tym kontaktom. Praktyki zawodowe, staże w firmach, kursy i zajęcia symulujące działalność firm (gry kierownicze, metody sytuacyjne, przypadków i inne), wyjazdy studyjne do przedsiębiorstw stanowią dla części studentów możliwość uzyskania atrakcyjnych ofert pracy. Kształtowanie elastyczności organizacyjnej edług K.M. Eisenhardt, N.R. Furra i Ch.B. Binghama elastyczność to płynne i oparte na improwizacji korzystanie z różnorodnych możliwości 17). Elastyczność strukturalną w uczelni wyższej można budować, opierając się na potencjale intelektualnym naukowców. K.M. Eisenhardt, z N.R. Furr i Ch.B. Bingham lansują pogląd, że istotnym czynnikiem równoważenia efektywności i elastyczności jest różnorodność poznawcza. Koncepcja ta nawiązuje do kognitywistyki z PO indb 30 16/05/ :02

31 organizacji 5/ i odnosi się do różnorodności szablonów mentalnych w kontekście rozwiązywania problemów. Sądzę, że tego rodzaju równowagę można osiągnąć na bazie współpracy (szczególnie kadry akademickiej) z absolwentami. Uważam, że współdziałanie polegające np. na doradzaniu absolwentom w sprawach zawodowych, interesowaniu się ich karierą zawodową, udzielaniu pomocy w poszukiwaniu pracy, tworzeniu stowarzyszeń absolwentów może w krótkim terminie przełożyć się na wiele inicjatyw ingerujących w strukturę organizacyjną uczelni, może wzmocnić motywację pracowników do zmiany tradycyjnej uczelni w instytucję mocniej związaną z odbiorcą jej usług. W przypadku uczelni niepublicznej bardzo ważne dla procesu nauczania jest organizowanie elastycznego, indywidualnego kształcenia opartego na motywowaniu studentów, żeby możliwie najlepiej wykorzystywali swoje zdolności intelektualne. Proces dydaktyczny wymaga od nauczycieli akademickich i studentów umiejętności wspólnego myślenia, rozwiązywania problemów i dochodzenia do prawdy. Ważny jest dobór najbardziej potrzebnych w pracy treści programowych, na co pozwala stosowanie efektywnych metod dydaktycznych przez nauczycieli akademickich. Jednocześnie stosując elastyczną promocję, można rozwijać przewagi kosztowe związane z kształceniem dużej liczby studentów. Stwarza to możliwość realizacji priorytetowych zadań i przewag strategicznych, np. zatrudniania wybitnych uczonych o wysokich kompetencjach naukowych i merytorycznych, zapraszania na zajęcia przedstawicieli nauki i praktyki, stosowania indywidualizacji kształcenia, doboru szczególnie przydatnych w nauce i praktyce programów i modułów kształcenia stosowanych w kraju i za granicą. Podsumowanie roblemy zarządzania uczelnią wyższą można odnieść do kontekstu napięcia między elastycznością a efektywnością o tyle, że uczelnie stoją w obliczu wyzwań społeczno-gospodarczych. Osiągnięcie sukcesu przez uczelnię niepubliczną i jej przewaga nad konkurentami zależą w znacznym stopniu od posiadanych zasobów i środków materialnych przeznaczanych na zatrudnienie wybitnych uczonych, zajęcia z przedstawicielami firm i instytucji odnoszących sukcesy, od jakości realizowanych programów nauczania, oferowanych kierunków kształcenia, pracowni. Nowoczesna uczelnia niepubliczna może uzyskać wysoki poziom kształcenia i prowadzenia badań, łącząc kształcenie elitarne z nauczaniem strategicznie dopasowanej, znacznej liczby studentów na wielu kierunkach. dr hab. Roman Patora Katedra Zarządzania Społecznej Akademii Nauk w Łodzi PRZYPISY 1) P. MAASSEN, J.P. OLSEN (eds.), University Dynamics and European Integration, Springer, Dordrecht ) M. TROW, From Mass Higher Education to Universal Access: The American Advantage, Minerva 1999, vol. 37, s , za: H. Horta, The Role of the State in the Internationalization of Universities in Catching-Up Countries: An Analysis of the Portuguese Higher Education System, Higher Education Policy 2010, vol. 23, s ) K.M. EISENHARDT, N.R. FURR, Ch.B. BINGHAM, Microfoundations of Performance: Balancing Efficiency and Flexibility in Dynamic Environments, Organization Science 2010, vol. 21, no. 6, s ) R. DEEM, K.H. MOK, L. LUCAS, Transforming Higher Education in Whose Image? Exploring the Concept of World-Class University in Europe and Asia, Higher Education Policy 2008, vol. 21, no. 1, s ) P. Altbach, The Costs and Benefits of World Class Universities, Academe 2004, January February, publications/academe/2004/04jf/04jfaltb.htm, za: R. DEEM, K.H. MOK, L. LUCAS, Transforming, op. cit., s ) D. WATSON, UK Higher Education: The Truth About the Student Market, Higher Education Review 2006, vol. 38, no. 3, s. 13, za: R. DEEM, K.H. MOK, L. LUCAS, Transforming, op. cit., s ) F. VAN VUGHT, Mission Diversity and Reputation in Higher Education, Higher Education Policy 2008, vol. 21, no. 2, s ) Na podstawie działań podejmowanych w Społecznej Akademii Nauk w Łodzi. 9) B. DE WIT, R. MEYER, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007, s ) M. ROMANOWSKA, Dostosowanie strategii przedsiębiorstwa do jego zasobów, w: R. KRUPSKI (red.), Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe, Prace Naukowe WWSZiP, seria Zarządzanie, Wałbrzych 2006, s ) G. HAMEL, C.K. PRAHALAD, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 2000, za: M. ROMANOWSKA, Dostosowanie, op. cit., s ) R. BOROWIECKI, Procesy restrukturyzacji we współczesnym przedsiębiorstwie i ich determinanty, w: R. BOROWIECKI, M. KWIECIŃSKI (red.), Zarządzanie zasobami informacji w przedsiębiorstwie. Ku przedsiębiorstwu przyszłości, WNT, Warszawa 2001, s. 18 i n. 13) M. ROMANOWSKA, Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektualny, w: R. BOROWIECKI, M. ROMANOWSKA (red.), System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001, s ) S. KWIATKOWSKI, L. EDVINSSON (eds.), Knowledge Cafe for Intellectual Entrepreneurship, WSPiZ im. Leona Koźmińskiego, Warszawa ) A.K. KOŹMIŃSKI, A.M. ZAWIŚLAK, Pewność i gra. Wstęp do teorii zachowań organizacyjnych, PWE, Warszawa ) K.M. EISENHARDT, N.R. FURR, CH.B. BINGHAM, Microfoundations, op. cit., s ) Ibidem. Bibliografia [1] Altbach P., The Costs and Benefits of World Class Universities, Academe 2004, January February, org/publications/academe/2004/04jf/04jfaltb.htm [2] R. BOROWIECKI, Procesy restrukturyzacji we współczesnym przedsiębiorstwie i ich determinanty, w: R. BOROWIECKI, M. KWIECIŃSKI (red.), Zarządzanie zasobami informacji w przedsiębiorstwie. Ku przedsiębiorstwu przyszłości, WNT, Warszawa 2001 [3] BOROWIECKI R., KWIECIŃSKI M. (red.), Zarządzanie zasobami informacji w przedsiębiorstwie. Ku przedsiębiorstwu przyszłości, WNT, Warszawa 2001., PO indb 31 16/05/ :02

32 32 przeglàd [4] BOROWIECKI R., ROMANOWSKA M. (red.), System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa [5] BRATNICKI M., Przedsiębiorczość organizacyjna: Orientacja, dynamiczna zdolność i kontekst, w: R. KRUPSKI (red.), Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego, Prace Naukowe WWSZiP, seria Zarządzanie, Wałbrzych [6] DEEM R., MOK K.H., LUCAS L., Transforming Higher Education in Whose Image? Exploring the Concept of World-Class University in Europe and Asia, Higher Education Policy 2008, vol. 21, no. 1. [7] DE WIT B., MEYER R., Synteza strategii, PWE, Warszawa [8] EISENHARDT K.M., FURR N.R., BINGHAM Ch.B., Microfoundations of Performance: Balancing Efficiency and Flexibility in Dynamic Environments, Organization Science 2010, vol. 21, no. 6. [9] HAMEL G., PRAHALAD C.K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa [10] Horta H., The Role of the State in the Internationalization of Universities in Catching-Up Countries: An Analysis of the Portuguese Higher Education System, Higher Education Policy 2010, vol. 23. [11] KOŹMIŃSKI A.K., ZAWIŚLAK A.M., Pewność i gra. Wstęp do teorii zachowań organizacyjnych, PWE, Warszawa [12] KRUPSKI R. (red.), Rozwój szkoły zasobowej zarządzania strategicznego, Prace Naukowe WWSZiP, seria Zarządzanie, Wałbrzych [13] KRUPSKI R. (red.), Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe, Prace Naukowe WWSZiP, seria Zarządzanie, Wałbrzych [14] KWIATKOWSKI S., EDVINSSON L. (eds.), Knowledge Cafe for Intellectual Entrepreneurship, WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa [15] MAASSEN P., OLSEN J.P. (eds.), University Dynamics and European Integration, Springer, Dordrecht [16] ROMANOWSKA M., Dostosowanie strategii przedsiębiorstwa do jego zasobów, w: R. KRUPSKI (red.), Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe, Prace Naukowe WWSZiP, seria Zarządzanie, Wałbrzych [17] ROMANOWSKA M., Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektualny, w: R. BOROWIECKI, M. ROMANOWSKA (red.), System informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa [18] Teece D.J., Pisano G., Shuen A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal 1997, vol. 18, no. 7. [19] TROW M., From Mass Higher Education to Universal Access: The American Advantage, Minerva 1999, vol. 37. [20] VAN VUGHT F., Mission Diversity and Reputation in Higher Education, Higher Education Policy 2008, vol. 21, no. 2. [21] WATSON D., UK Higher Education: The Truth About the Student Market, Higher Education Review 2006, vol. 38, no. 3, s. 13. Management of a Non-State University New Trends and Challenges The article tackles the problem of the management of non-state universities in Poland. Taking into account the changes in higher education in global arena, the article takes an approach on the importance of new directions of higher education management. It is built up on the analogy between the microfoundations of performance view by K.M.Eisenhardt, N.Furr et al Some key factors of success are pointed out. Wprowadzenie mocje w organizacji stanowią niematerialne zasoby, które mogą zostać wykorzystane w różnorodny sposób. Mogą być inspiracją i wzmocnieniem pozytywnych działań albo przeciwnie, mogą eskalować i wzmacniać negatywne zachowania. Świadomość emocjonalnych stanów u siebie i u innych zapobiega kumulowaniu się negatywnych emocji, które stanowią zagrożenie dla racjonalnego działania. Emocje wpisują się w szeroki wachlarz procesów organizacyjnych, począwszy od aplikowania na wolne stanowiska pracy, rekrutację kandydatów/pracowników, przemieszczenia w strukturze organizacyjnej, zwolnienia kadry, funkcje organizacyjne związane z kierowaniem ludźmi, relacje z różnymi grupami interesu (interesariuszami), politykę public relations i wiele innych. Odpowiedzialność emocjonalna wiąże się z emocjami każdego pracownika, który powinien nimi emanować lub je niwelować, zależnie od czynników sytuacyjnych, profesji zawodowej i organizacji. Randall Collins stwierdził, że emocje są wspólnym mianownikiem racjonalności, ponieważ racjonalność zależy od oceny użyteczności (lub możliwości bycia nośnikiem pozytywnego afektu) alternatywnych ścieżek postępowania [Turner, Stets, 2009, s. 36]. Odpowiedzialność emocjonalna to pojęcie, które rodzi różne konotacje i kontrowersje. Emocje stanowią immanentną składową egzystencji człowieka. Przenikają one sferę życia codziennego, zawodowego, organizacyjnego, publicznego, gospodarczego i wiele innych. Stanowią inspirację do działania lub wręcz odwrotnie, hamują kreatywność jednostek, grup, zespołów. Role zawodowe i praca w organizacjach nabierają coraz bardziej charakteru emocjonalnego. Emocjami pozytywnymi i negatywnymi są nasycone organizacje zarówno komercyjne, jak i niekomercyjne. Złożony i normatywny świat organizacyjny implikuje kanon emocji, które są akceptowane, a które negowane. Menedżerowie i podwładni są świadomi, że emocje w organizacji są wszechobecne, jednak muszą być adekwatne do stanowiska pracy, formy organizacji i kontekstu działań. Mimo wzrostu świadomości społecznej o roli odpowiedzialności emocjonalnej w organizacji, często owa problematyka jest ignorowana. Celem artykułu jest próba odpowiedzi na pytanie, jak kształtować odpowiedzialność emocjonalną w organizacji? Odpowiedzialność emocjonalna problemy z konceptualizacją dpowiedzialność emocjonalna rodzi różne problemy z jej konceptualizacją. Kto i za jakie stany emocjonalne jest odpowiedzialny i wobec kogo? Odpowiedzialność emocjonalną można ująć w następujące kategorie: w odniesieniu do ponoszenia odpowiedzialności za własne emocje, w aspekcie działań wzmacniających emocje pozytywne i negatywne, w odniesieniu do konsekwencji adekwatnych w stosunku do zachowań emocjonalnych, w aspekcie świadomej dyfuzji emocji. Analiza trendów naukowo-badawczych dowodzi, że emocje w strukturach organizacyjnych odgrywająz PO indb 32 16/05/ :02

33 organizacji 5/ Odpowiedzialność emocjonalna w organizacji Elżbieta Kolasińska znaczącą rolę, mimo że są jeszcze niedoceniane [Fineman, 1993, 2000, 2003; Knopoff, 1998]. Jednostki w swoich działaniach w życiu codziennym, zawodowym i publicznym wykorzystują dwa rodzaje norm: reguły odczuwania i reguły wyrażania emocji [Hochschild, 2009, s. 52]. Emocjonalność jednostek ujęta jest w normatywny kanon, który stanowi drogowskaz emocjonalnych zachowań. Świadomość emocjonalna to przejaw inteligencji emocjonalnej, która obejmuje zdolności, które można zaszeregować do pięciu dziedzin: świadomość siebie, panowanie nad emocjami, motywowanie siebie, empatia, manipulowanie stosunkami [Illouz, 2010, s ]. Rola odpowiedzialności emocjonalnej nabiera znaczenia w sytuacji panowania nad emocjami lub wzbudzaniu emocji u siebie, jak i u innych. Kolaż emocjonalny, począwszy od keep smiling do pokerowej twarzy wymaga zarządzania afektami i może kształtować postawy ambiwalentne. Odpowiedzialność emocjonalna jest związana z wysyłaniem emocji i ich wpływem na innych, absorpcją emocji ze strony innych oraz normatywnym wzorcem, które emocje są dopuszczalne, a które piętnowane. Odpowiedzialność emocjonalna może być analizowana wieloaspektowo. Po pierwsze, w odniesieniu do autoodpowiedzialności emocjonalnej, związanej z indywidualnym wysyłaniem i odbieraniem emocji przez każdego. Stanowi ona najniższy jej poziom, od którego wszystko się zaczyna. Po drugie, w aspekcie kultury emocji kształtowanej przez społeczeństwo. Jednostki, żyjąc w określonej wspólnocie, zinternalizowały emocjonalny wzorzec, charakterystyczny dla konkretnego społeczeństwa, narodu, kraju. Steven Gordon [Turner, Stets, 2009, s. 54] stwierdził, że emocje tkwią nie w biologii, ale w kulturze. W toku socjalizacji jednostki przyswoiły normatywne zasady emanowania i wygaszania emocji, adekwatnie do sytuacji. Są one wyposażone w emocjonalny kanon obowiązujący w konkretnej zbiorowości. Po trzecie, odpowiedzialność emocjonalna odnosi się do każdego uczestnika organizacji i do przyjętego w niej wzorca afektywności. Kształtuje ona emocjonalną kulturę organizacyjną, która integruje zespół i buduje pozytywne relacje międzyludzkie. Kształtowanie odpowiedzialności emocjonalnej w organizacji ostrzeganie organizacji jako emocjonalnej mozaiki, w której przenikają się, uzupełniają i dopełniają różne afekty to klucz do kształtowania odpowiedzialności emocjonalnej, z budowanej na fundamencie harmonijnych relacji, wzajemnym zaufaniu, empatii, pozytywnych emocjach i wzajemnym szacunku. Odpowiedzialność emocjonalną w świecie organizacji możemy analizować wielowymiarowo. Po pierwsze, normatywnie, w odniesieniu do wzorca emocji, które są akceptowane, a które negowane w organizacji. Po drugie, kognitywnie, w odniesieniu do odpowiedzialnego poznania emocji, które są przypisane do ról zawodowo-z -organizacyjnych. Po trzecie, autotelicznie, jako cel sam w sobie ukierunkowany na inspirujące, emocjonalne relacje w organizacji. Po czwarte, instrumentalnie, w odniesieniu do maksymalizacji korzyści, jakie jednostka może zyskać poprzez manipulowanie emocjami w organizacji. Budowanie kultury emocjonalnej rozpoczyna się od pozytywnych interakcji, zdrowego klimatu emocjonalnego i odpowiedzialności każdego pracownika za własne emocje. Budowanie organizacji na fundamencie odpowiedzialności emocjonalnej to złożony, permanentny proces, ale stanowi wartość dodaną i kształtuje wizerunek organizacji. Każdy pracownik powinien ponosić odpowiedzialność za emocje, jak i za zaniechanie działań w stosunku do innych, którzy emanują negatywnymi emocjami. Promując organizację, kształtując jej wizerunek i rozwój, decydenci, jak i pracownicy nie powinni zapominać o odpowiedzialności emocjonalnej w organizacji. Dysfunkcyjna niestabilność emocjonalna kadry powoduje spadek efektywności i kształtuje niezdrowe relacje interpersonalne. Kształtowanie odpowiedzialności emocjonalnej stanowi wykorzystanie niematerialnych kapitałów organizacji, a mianowicie kompetencji emocjonalnych pracowników i ich inteligencji emocjonalnej. Kompetencje emocjonalne są nie tylko pewną formą kapitału, który można przemienić w kapitał społeczny lub awans w sferze pracy. ( ) Emocjonalny styl i dyspozycje nowej klasy średniej, która znajduje się w sytuacji pośredniej, tzn. kontroluje i jest kontrolowana: zawody w tej klasie wymagają starannego panowania człowieka nad sobą, dużej umiejętności pracy zespołowej oraz używania swego Ja w sposób twórczy i efektywny [Ilouz, 2010, s ]. Kompetencje emocjonalne stanowią cenną umiejętność w różnorodnym świecie organizacji. Dywergencja społeczna i heterogeniczność interesariuszy implikują szerokie spektrum emocji pozytywnych i negatywnych wewnątrz i na zewnątrz organizacji. O inteligencji emocjonalnej świadczy zdolność odbierania własnych emocji, jak i emocji innych ludzi, ich rozumienia i zarządzania nimi [Ashkanasy,, PO indb 33 16/05/ :02

34 34 przeglàd Daus, 2002, s. 81]. Różnorodność ról zawodowych w organizacji nakreśla zakres emocji charakterystyczny dla danej profesji. Arlie Hochschild nazywa ( ) pracę nad emocjami (emotional work), czy też zarządzanie emocjami (emotional management), które wykonuje się po to, by otrzymać pensję, pracą emocjonalną (emotional labour). Wiąże ona ten typ pracy z zawodami, które wymagają od pracowników podczas kontaktu twarzą w twarz lub bezpośredniej rozmowy z klientelą wytwarzania pozytywnych lub negatywnych stanów emocjonalnych [Turner, Stets, 2009, s. 54]. Każdy pracownik w organizacji powinien odpowiadać za generowane emocje pozytywne i negatywne. Role zawodowe w mniejszym lub większym stopniu są przesiąknięte emocjami. W zakres różnych ról zawodowych są wpisane różnorodne emocje, a niektóre z nich wymagają neutralności emocjonalnej. Zróżnicowanie zawodowe generuje wiele emocji pozytywnych i negatywnych. W tej sytuacji odpowiedzialność emocjonalna to emanowanie emocjami adekwatnymi do roli zawodowej, specyfiki pracy i konkretnej organizacji. Włączanie lub wygaszanie emocji może implikować postawę ambiwalentną, gdy jednostka dystansuje się od emocji przypisanych do pełnionej profesji. Rola odpowiedzialności za własne emocje jest widoczna w relacjach z innymi członkami organizacji, którzy występują w charakterze emocjonalnych cenzorów. Mogą oni negować emocjonalne zachowania jednostki lub aprobować jej emocje. Pracownicy zależnie od sytuacji mogą również według Ervinga Goffmana manipulować emocjami i eskalować afekty pożądane w danej sytuacji. Stany emocjonalne są charakterystyczne dla jednostki, ale w nawiązaniu do teatralnej koncepcji autora nie ona sama je kształtuje, ale odgrywa emocjonalną scenę wobec współpracowników, którzy są teatralną widownią. Emocje w takim przypadku służą do kreowania własnego wizerunku i stanowią instrument promocji. Jednostka poprzez adekwatne i pożądane emanowanie emocjami dokonuje autoprezentacji i sprzedaje swoje kompetencje emocjonalne. Arlie Hochschild w książce Zarządzanie emocjami. Komercjalizacja ludzkich uczuć napisała o pracy emocjonalnej w organizacjach sfery usług. Jednak możemy stwierdzić, że emocje są wszechobecne w każdej organizacji, chociaż ich natężenie jest zróżnicowane. Branże nastawione na zarządzanie wiedzą, informacją, branża medyczna, biznesowo-handlowa czy polityka kreowania wizerunku to prawdziwe wulkany organizacyjnych emocji. Porządek interakcyjny [Goffman, 1982, s. 1 17] implikuje odpowiedzialność emocjonalną wobec wszystkich członków organizacji, którzy wysyłają emocje, jak również je odbierają. Dychotomia stabilność/niestabilność emocjonalna wpływa na relacje społeczne w organizacji. Stabilność emocjonalna kształtuje pozytywne relacje społeczne i sprzyja zachowaniu równowagi afektywnej w procesie pracy. Niestabilność emocjonalna utrudnia wzajemnie komunikowanie i dialog, a w niektórych sytuacjach uniemożliwia efektywną pracę. Stabilność emocjonalna to podstawa do budowania pozytywnych relacji z różnymi grupami interesu (interesariuszami) i kształtowania reputacji organizacji. W świecie organizacyjnym znaczenia nabierają dotychczas marginalizowane kompetencje emocjonalne,z stanowiące immanentną składową wszystkich z instytucji, w których pracują ludzie. Odpowiedzialność emocjonalna to fundament pod kształtowanie organizacji zdrowej emocjonalnie [Ashkanasy, Daus, 2002, s ], to znaczy takiej, w której zachowana jest równowaga emocjonalna i każdy pracownik emanuje emocjami adekwatnymi do kultury organizacyjnej, sytuacji i stanowiska pracy. Punktem kulminacyjnym kreowania wizerunku organizacji zdrowej emocjonalnie jest uświadomienie wszystkim zatrudnionym, że każdy z nich odpowiada za emocje. Niestabilność emocjonalna utrudnia wykonywanie powierzonych funkcji, a w niektórych sytuacjach uniemożliwia pełnienie konkretnej profesji. Analizując emocje w organizacji, dostrzegamy w nich ogromną moc, ale ciągle jest ona marginalizowana. Wykorzystanie wiedzy o emocjonalnej odpowiedzialności do kierowania organizacjami stanowi uzupełnienie racjonalnego paradygmatu zarządzania. Dostrzeganie emocji w organizacjach to wyzwanie dla menedżerów, którzy odpowiadają za własne emocje, jak i za emocje podwładnych. Kadra menedżerska poprzez umiejętne kształtowanie pozytywnych relacji i kultury emocji może kreować emocjonalny wzorzec życia organizacyjnego. Odpowiedzialność emocjonalną determinują norma stabilności emocjonalnej i kultura organizacyjna. Każda organizacja jest inna i to jest oczywiste, ale również każda dysponuje różnorodnym kapitałem emocjonalnym ze względu na heterogeniczny kapitał ludzki. Odpowiedzialność emocjonalna w aspekcie statusu i władzy dpowiedzialność emocjonalna w organizacji może być analizowana przez pryzmat posiadanej władzy i statusu. Theodore Kemper stwierdził, że zmiany względnej władzy i statusu (prestiżu) jednostek mają duży wpływ na wzbudzanie negatywnych lub pozytywnych emocji. ( ) Teoria ta wyróżnia emocje strukturalne, czyli stany afektywne wzbudzane przez względną władzę i status jednostki w strukturach społecznych emocje sytuacyjne, czyli stany afektywne wzbudzane przez zmiany we władzy i statusie jednostki w toku interakcji emocje antycypacyjne, czyli stany afektywne wzbudzane przez oczekiwania ludzi związane z władzą i statusem [Turner, Stets, 2009, s. 240]. Poziom emocji w organizacji może generować władza, która wzbudza różne afekty i status, który może się zmieniać i jednocześnie powodować pobudzenie emocjonalne jednostek. Posiadanie władzy eskaluje emocje pozytywne, związane z poczuciem satysfakcji, samooceną i dobrostanem jednostki. Pozbawienie władzy generuje emocje negatywne, związane z lękiem, niezadowoleniem i gniewem. Heterogeniczność afektów powiązana z władzą wymaga szczególnej odpowiedzialności emocjonalnej ze strony jednostek, które kierują innymi. Panują oni nie tylko formalnie, ale i emocjonalnie poprzez przekazywanie, wzbudzanie, wymuszanie lub wygaszanie emocji u podwładnych. Odpowiedzialność emocjonalna jest kształtowana także przez status, którego ważność, spójność i liczba charakterystyk statusu wiążą się ze zróżnicowaniem władzy i prestiżu [Humphreys, Berger, 1981, s ]. Status legitymizuje władzę i budujez prestiż, ale wyzwala również emocje. Towarzyszą one zmianom w statusie. Im wyższy status, tym PO indb 34 16/05/ :02

35 organizacji 5/ większe emocje pozytywne u jednostki, związane z satysfakcją, samozadowoleniem, prestiżem. Status buduje emocjonalną solidarność z jednostkami o homogenicznym statusie, ale wpływa także na relacje z innymi, którzy obdarzają jednostkę pozytywnymi emocjami (szacunkiem, uznaniem). Obniżenie statusu eskaluje emocje negatywne (smutek, gniew, zażenowanie). Zgodnie z teorią zestawu ról zawsze istnieje możliwość wystąpienia niezgodności oczekiwań wśród tych, których dany zestaw ról dotyczy, co do tego, co stanowi właściwe postępowanie u osoby posiadającej dany status [Merton, 2002, s. 66]. Dynamika emocji wiąże się ze zmianami w statusie, począwszy od awansu w strukturze organizacyjnej poprzez degradację czy zwolnienia. Każda zmiana na statusowym kontinuum implikuje określone emocje. Nierówności władzy i statusu także wywierają istotny wpływ na emocje. Jednostki o dużej władzy i dużym prestiżu będą się cieszyć pozytywnymi nagrodami, które towarzyszą posłuszeństwu i poważaniu, natomiast osoby podlegające władzy i obowiązkowi okazywania poważania w swoim zachowaniu będą rzadziej doświadczać pozytywnych emocji [Turner, Stets, 2009, s. 319]. Satysfakcja, jaką czerpiemy z kontaktów z innymi podczas pracy, wyrasta z podstawowego ludzkiego dążenia do bycia docenionym. ( ) Każdy człowiek pragnie, aby doceniono jego wartość [Fukuyama, 1997, s. 16]. W konkluzji do stwierdzenia autora pozytywne relacje społeczne i docenianie pracowników w organizacji to między innymi czynniki budujące pozytywny klimat emocjonalny i wzajemne zaufanie. Status kształtuje postawy rywalizacyjne i bariery dostępu do elitarnych zespołów zawodowych. Ograniczenia mają różnorodne formy, od racjonalnych do irracjonalnych kryteriów, które kandydat musi spełnić, żeby aspirować do określonej grupy zawodowej [Kolasińska, 2010, s. 31]. Kandydaci aplikujący do renomowanych organizacji i aspirujący do prestiżowych zawodów muszą wykazać się stabilnością emocjonalną oraz emocjami adekwatnymi do konkretnej profesji. Testowanie ich kwalifikacji i stabilności emocjonalnej przybiera formę symbolicznych obrzędów wejścia do organizacji. Jednocześnie implikuje emocje pozytywne lub negatywne. Podsumowanie olityka emocjonalnej odpowiedzialności w organizacji budowana na fundamencie stabilności emocjonalnej, empatii i zarządzaniu emocjami staje się istotną praktyką funkcjonowania współczesnych organizacji. Każdy pracownik w organizacji, aby zachować równowagę emocjonalną, musi mieć świadomość własnych emocji i emocji innych. Istotnego znaczenia nabiera dostosowanie emocji do wymagań organizacji. W myśl stwierdzenia: stabilny emocjonalnie pracownik to efektywny pracownik. Budowanie odpowiedzialności emocjonalnej to klucz do zrównoważonej afektywnie organizacji. Nawet gdy odpowiedzialność emocjonalna będzie podstawą kształtowania pozytywnych relacji społecznych w organizacji, może dojść do pojawienia się według Roberta Mertona niezamierzonych konsekwencji społecznych działań. Mogą one wzbudzać, z eskalować emocje lub pobudzać pracowników do irracjonalnych zachowań. Kształtowanie kultury emocjonalnej to złożony proces, wymagający zaangażowania wszystkich członków organizacji. Pozytywne relacje interpersonalne i kompetencje emocjonalne to niematerialny kapitał każdej organizacji. Skuteczne dbanie o ten kapitał ewidentnie go pomnaża. Organizacje nie będą nigdy zdrowe emocjonalnie, jeżeli ludzie, którzy je kształtują, nie będą odpowiedzialni emocjonalnie. dr Elżbieta Kolasińska Zakład Socjologii Gospodarczej z i Zachowań Rynkowych Uniwersytetu Gdańskiego BIBLIOGRAFIA [1] ASHKANASY N.M., DAUS C.S., Emotions in the Workplace: The New Challenge for Managers, Academy of Management Executive 2002, vol. 16, no. 1. [2] FINEMAN S. Emotions in Organizations, Sage, London [3] FINEMAN S., Organizations as Emotional Arenas, in: S. Fineman (ed.) Emotion in Organizations, Sage, Newbury Park, CA [4] FINEMAN S., Understanding Emotion at Work, Sage, London [5] FUKUYAMA F., Zaufanie, Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa [6] GOFFMAN E., Człowiek w teatrze życia codziennego, Wydawnictwo KRS, Warszawa [7] GOFFMAN E., The Interaction Order, American Sociological Review 1982, vol. 48, no. 1. [8] HOCHSCHILD A.R., Zarządzanie emocjami. Komercjalizacja ludzkich uczuć, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [9] HUMPHREYS P., BERGER J., Theoretical Consequences of the Status Characteristics Formulation, American Journal of Sociology 1981, vol. 86, no. 5. [10] ILLOUZ E., Uczucia w dobie kapitalizmu, Oficyna Naukowa, Warszawa [11] KNOPOFF M., An Alternative to Bureaucratic Impersonality and Emotional Labor: Bounded Emotionality at the Body Shop, Administrative Science Quarterly 1998, no 43. [12] KOLASIŃSKA E., Polski rynek pracy a migracja, Humanizacja Pracy nr 3 (255)/2010. [13] MERTON R.K., Teoria socjologiczna i struktura społeczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [14] MERTON R.K., The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action, American Sociological Review 1936, vol. 1, issue 6. [15] TURNER J.H., STETS J.E., Socjologia emocji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Emotional Responsibility in the Organization The article attempts to answer the question: how to develop emotional responsibility in the organization. The first part presents the difficulties associated with the conceptualization of emotional responsibility. The second part analyzes the emotional responsibility for the professional role, work and organizational culture. The third part presents the emotional responsibility in terms of status and power. It has been proved in the conclusion that the formation of emotional responsibility is an important process in management practice of the various modern organizations. PO indb 35 16/05/ :02

36 36 przeglàd Czynniki rozwoju szybkiego zaufania w zespołach wirtualnych Jacek Bendkowski Wprowadzenie ednym z najważniejszych problemów, przed którym stoją organizacje działające w warunkach nasilonej konkurencji i szybkich zmian innowacyjnych, jest zdolność do współpracy oraz tworzenia i dystrybucji wiedzy w środowisku wirtualnym. Rozwiązaniem pozwalającym na zniwelowanie ograniczeń związanych z czasem i przestrzenią jest koncepcja wirtualnej wspólnoty działań (Virtual Community of Practice), pod którym to pojęciem rozumie się grupę profesjonalistów zainteresowanych rozwiązaniem określonego problemu i w tym celu współpracujących ze sobą w środowisku wirtualnym w formie wymiany pomysłów, szukania rozwiązań i tworzenia nowej wiedzy [Wenger, Snyder, McDermott, 2002, s. 113]. W literaturze przedmiotu wskazuje się, że kluczowym czynnikiem warunkującym współpracę zespołów wirtualnych jest zaufanie [Kirkman, Rosen, Gibson, Tesluk, 2002, s. 67]. Celem niniejszego tekstu jest analiza rozwoju zaufania w środowisku wirtualnym oraz przedstawienie przesłanek powstawania tzw. szybkiego zaufania (swift trust) w procesie tworzenia zespołów wirtualnych opartych na wirtualnych wspólnotach działań. Rola zaufania w wirtualnej wspólnocie działań ermin wspólnota działań (Community of Practice CoP) wywodzi się z opracowanej przez J. Lave i E. Wengera (1991) teorii sytuacyjnego uczenia się. Zakłada się, że grupowe uczenie się jest procesem społecznym, w którym poszczególni członkowie wspólnoty uczestniczą w różnym zakresie, w zależności od posiadanej władzy lub stopnia starszeństwa. W odróżnieniu od pracy zespołowej uczestnictwo we wspólnocie nie polega na wykonywaniu poleceń kierownictwa, lecz na odkrywaniu i konstruowaniu przez jej członków wspólnej rzeczywistości. W rezultacie każda wspólnota działań wytwarza własne artefakty, takie jak: narzędzia, procedury, mity, opowieści i język, które urzeczowiają określone aspekty jej działania [Lave, Wenger, 1991, s. 16]. Postępujący proces wirtualizacji relacji wewnątrzoraz międzyorganizacyjnych spowodował przeniesienie części interakcji członków wspólnoty w przestrzeń wirtualną [Hildreth, Kimble, Wright, 2001, s. 228]. Wirtualizacja wspólnoty działań oznacza, że zasadniczej zmianie ulega charakter procesów kreowania i dyfuzji wiedzy w ramach wspólnoty. Wynika to głównie z odmienności kapitału społecznego wirtualnej wspólnoty działań wynikającego z różnic w strukturze społecznej wspólnoty lokalnej i wirtualnej [von Wartburg, Rost, Teichert, 2006, s. 461]. W odróżnieniu od innych zespołów wirtualnych wirtualne wspólnoty działań charakteryzuje wysoki stopień zaangażowania w jej prace, co jest równoznaczne z wykształceniem się silnych więzów pomiędzy członkami wspólnoty umożliwiających procesy wymiany wiedzy i uczenia się. Jednakże wykształcenie się silnych więzów wymaga odpowiednio wysokiego poziomu zaufania pomiędzy członkami wspólnoty. Wynika z tego, że powstanie i rozwój wirtualnej wspólnoty działań są prymarnie uzależnione od powstania niezbędnego poziomu zaufania. Rozwój zaufania w środowisku wirtualnym przypadku tradycyjnych zespołów roboczych zaufanie rozwija się w trakcie kontaktów dwustronnych wskutek procesów poznawczych, opartych na racjonalnej ocenie i kalkulacji stron (ufającego i powiernika) co do charakteru nowo powstałych relacji z punktu widzenia życzliwości, uczciwości, kompetencji i przewidywalności [Lettl, Zboralski, Gemünden, 2006, s. 553]. Ten typ interakcji pozwala ufającemu na uzyskanie bogatej, niewerbalnej wiedzy na temat powiernika na podstawie wielu zróżnicowanych sygnałów, takich jak: wygląd, gesty, wyraz twarzy i zachowanie. Późniejsze kontakty i zdobyte w ich wyniku doświadczenie pozwalają na pogłębienie zaufania i przejście z poziomu kalkulacji i wiedzy na poziom identyfikacji, oparty na więzach o charakterze emocjonalnym [Raja, Huq, Rosenberg, 2006, s. 453]. W przypadku grup wirtualnych proces ten przebiega odmiennie, ponieważ w związku z brakiem bezpośrednich kontaktów ich członkowie nie dysponują tego typu wiedzą. Jak dowodzą badania, współpraca w przestrzeni wirtualnej zostaje nawiązana dzięki tzw. szybkiemu zaufaniu (swift trust), powstającemu nagle wraz z rozpoczęciem realizacji zadania [Jarvenpaa, Leidner, 1999, s. 793]. Przyjmuje się, że ma ono źródła w reputacji eksperckiej, którą członkowie zespołu cieszą się od początku współpracy oraz w naturalnych skłonnościach człowieka i chęci do ufania tej wiedzy [Meyerson, Weick, Kramer, 1996, s. 166]. Szybkie zaufanie postrzega się jako jeden z najważniejszych rodzajów zaufania, bez którego jednostki nie byłyby w stanie nawiązywać skutecznie nowych relacji. Badania zespołów wirtualnych pokazały, że może ono stanowić ważny prognostyk ich przyszłej efektywności [Lipnack, Stamps, 1997, z s. 87]. Z tego względu kluczową kwestią w skutecznym kierowaniu procesami tworzenia i rozwoju zespołów wirtualnych, w tym wirtualnych wspólnot działań, jest poznanie istoty oraz mechanizmów powstawania szybkiego zaufania. PO indb 36 16/05/ :02

37 organizacji 5/ Proces powstawania szybkiego zaufania wyjaśnia teoria poziomów oczekiwań (expectations states theory) dotycząca procesu krystalizowania się stratyfikacji porządkującej wzorce interakcji wewnątrz grupy [Berger, Wagner, Zelditch, 1985, s. 5]. Odnosi się do sytuacji, w której jednostki pozostające we wzajemnej interakcji, ale nietworzące grupy społecznej napotkają na zbiorowe zadanie (stanowiące dla nich wartość), a cały proces przebiega w środowisku społecznie nieustrukturalizowanym i nieuporządkowanym, charakteryzującym się przewagą relacji współpracy. Zakłada się, że realizacja zadania w opisanych powyżej warunkach wymaga określonych kompetencji. Wobec braku dodatkowych informacji członkowie wnioskują o zdolnościach innych do działania na podstawie uogólniania przypisywanych im kompetencji, nawet jeśli zadanie nie odpowiada jednoznacznie owym kompetencjom [Szmatka, 2008, z s. 134]. Powstaje wstępne zróżnicowanie społeczne, porządkujące wzajemne interakcje. Uruchamia ono proces powstawania poziomów oczekiwań, tj. oceny co do tego, czy dana jednostka ma kompetencje do rozwiązania określonego zadania oraz, jaki będzie jej wkład w jego rozwiązanie. Poziomy oczekiwań ze swej strony organizują i determinują zachowania jednostek wobec siebie. W związku z tym łatwo zauważyć następujące prawidłowości: zim wyższy status jednostki, tym większą będzie mieć sposobność do działania, które może się przyczynić do realizacji zadania grupowego; zjej działania będą oceniane pozytywnie oraz zbędzie mieć większy wpływ na decyzje grupowe. Odnosząc powyższe rozumowanie do procesów tworzenia się szybkiego zaufania w środowisku wirtualnym, należy stwierdzić, że szybkie zaufanie jest pochodną tworzenia się układu stratyfikacji grupowej, a jego poziom jest uzależniony od ukształtowanego poziomu oczekiwań, tj. przypisywanych jednostkom ocen kompetencji do wykonania danego zadania. Początkowo wysoki poziom zaufania zaobserwowany w odniesieniu do zespołów wirtualnych wynika zatem z wysokiego poziomu oczekiwań. Wraz z rozwojem wzajemnych interakcji i zdobywaniem wiedzy na temat pozostałych członków przypisywane jednostkom kompetencje zostają poddane ocenie w praktyce, co w konsekwencji prowadzi do wzmocnienia lub utraty zaufania. A zatem do powstania zaufania kluczowe znaczenie mają poziomy oczekiwań stanowiące struktury relacjonalne, wiążące jednostki i organizujące ich zachowanie wobec siebie. Nie są one uzależnione od statusu jednostki, ale od warunków sytuacyjnych [Szmatka, 2008, s. 138]. Powstaje zatem pytanie, jakie czynniki sytuacyjne mają wpływ na rozwój szybkiego zaufania, a tym samym wirtualnych wspólnot działań. Sytuacyjne czynniki rozwoju szybkiego zaufania w wirtualnej wspólnocie działań udowanie zaufania w środowisku wirtualnym można rozpatrywać jako jeden z trzech wariantów [Raja, Huq, Rosenberg, 2006, s. 455]: zczłonkowie lokalnej wspólnoty rozszerzają swoje kontakty na środowisko wirtualne; zczłonkowie wspólnoty wirtualnej nawiązują bezpośrednie relacje oraz zczłonkowie wspólnoty utrzymują wyłącznie relacje wirtualne. W pierwszym przypadku zaufanie powstałe na podstawie bezpośrednich kontaktów zostaje przeniesione do środowiska wirtualnego. Głównym spoiwem grupy jest w tej sytuacji zaufanie na poziomie identyfikacji. W drugim przypadku zaufanie opiera się początkowo na szybkim zaufaniu oraz zaufaniu opartym na wiedzy. Po przejściu do środowiska zlokalizowanego w wyniku pogłębionych i intensywnych interakcji bezpośrednich może wykształcić się zaufanie na poziomie identyfikacji. W tym przypadku głównym spoiwem wirtualnej wspólnoty działań stanie się zaufanie oparte na identyfikacji. W trzecim przypadku podstawowe znaczenie dla rozwoju wspólnoty działań ma szybkie zaufanie, które wraz z postępującym procesem poznawania się członków wspólnoty może przekształcić się po pewnym czasie w zaufanie oparte na wiedzy. Szybkie zaufanie jest bardzo nietrwałe [Rempel, Holmes, Zanna, 1985, s. 97], co oznacza, że nie stanowi wystarczającej podstawy do rozwoju wirtualnej wspólnoty działań. Wymaga zatem pojawienia się określonych czynników sytuacyjnych warunkowanych przesłankami w następujących wymiarach: zorganizacyjnym, zwspólnotowym, ztechnologicznym. Wymiar organizacyjny obejmuje wszelkie czynniki wpływające na poziom zaufania we wspólnocie działań, na które wpływ ma organizacja, takie jak: domena, sposób powstania, stopień formalizacji, środowisko oraz przywództwo. Organizacje tworzą wspólnoty do realizacji określonego celu. Zaufanie rozwinie się tym szybciej, im większą wartość dla członków wspólnoty stanowi wybrany obszar działania (domena). Jest to o tyle ważne, że jak już wcześniej wspomniano, domena determinuje tożsamość wspólnoty. W związku z tym kluczowe znaczenie dla skutecznego kierowania procesami powstawania i rozwoju wirtualnej wspólnoty działań ma takie określenie i strukturyzacja jej domeny, które silnie zwiążą członków ze wspólnotą i spowodują zwiększenie ich zaangażowania w jej prace. Podobną prawidłowość można również zaobserwować w odniesieniu do sposobu powstania wspólnoty. Wyższy poziom zaufania powstanie w przypadku spontanicznie powstałych wspólnot lub w sytuacji, gdy jej kluczowi członkowie zajmują centralne pozycje w sieci zaufania. Oznacza to, że najlepsze rezultaty uzyskają organizacje, które tworzą intencjonalnie wirtualne wspólnoty działań oparte na istniejących sieciach pracowników za pomocą czynników kontekstowych. Na rozwój zaufania we wspólnocie działań mają także wpływ elementy szerszego otoczenia organizacyjnego, w którym wspólnota funkcjonuje, tj. wymiar ekonomiczny, kultura organizacyjna oraz styl kierowania [McDermott, O Dell, 2001, s. 80]. Wymiary te oddziałują na siebie, tworząc środowisko, które może być wspierające, neutralne lub niesprzyjające procesom tworzenia i rozwoju szybkiego zaufania oraz, ogólnie rzecz biorąc, wspólnotom działań. Wspólnoty działań wykazują większą aktywność w przemysłach charakteryzujących się niestabilnością i gwałtownymi zmianami [Cothrel, Williams, 1999, s. 55], gdzie występuje większe zapotrzebowanie na informacje i wiedzę. Gdy dotychczas stosowane rozwiązania zawodzą, chętnie sięga się po wiedzę z zewnątrz stanowiącą impuls do działania, wspiera się, PO indb 37 16/05/ :02

38 38 przeglàd wymianę poglądów i oczekuje szerokiego uczestnictwa w zarządzaniu wiedzą. Warunkiem powodzenia w tej sytuacji jest wybór odpowiedniego stylu kierowania oraz stworzenie kultury zaufania. Duże znaczenie dla poziomu zaufania ma również struktura przywództwa. Organizacja może stworzyć formalną strukturę kierowania, gdzie jednostkom przypisuje się określone role, względnie uznać, że podział ról i struktura kierowania powinny powstać spontanicznie w wyniku interakcji członków wspólnoty wokół jej domeny. W przypadku stale negocjowanego przywództwa odpowiedzialności również role podlegają ciągłym negocjacjom i są rozdzielane w zależności od potrzeb, co pociąga za sobą wzrost zaufania. Na wzrost lub spadek zaufania wpływa również stopień formalizacji wspólnoty, który odnosi się do stopnia jej integracji wirtualnej z formalnymi strukturami organizacyjnymi. Wenger, Snyder, McDermott (2002, s. 28) wyróżniają wspólnoty niezidentyfikowane (niewidoczne dla organizacji), nieoficjalne (postrzegane wyłącznie przez grupę), legitymizowane (oficjalnie usankcjonowane), wspierane (bezpośrednio otrzymujące zasoby) oraz zinstytucjonalizowane (mające oficjalny status i zadania). Jak wykazują badania, zbytnie zainteresowanie i ingerencja w działalność wirtualnej wspólnoty działań mogą skutkować jej przejściem do podziemia lub nawet rozpadem [Gongla, Rizutto, 2001, s. 842]. Wymiar wspólnotowy obejmuje wszelkie przesłanki na poziomie wspólnoty, które determinują procesy budowy szybkiego zaufania, takie jak: wielkość, rozproszenie geograficzne, członkostwo, sposób rekrutacji nowych członków, uprzednie doświadczenia członków wspólnoty, stabilność składu personalnego oraz zróżnicowanie kulturowe. Za najważniejsze spośród nich należy uznać: zróżnicowanie kulturowe, członkostwo oraz wielkość. Wpływ kultury na funkcjonowanie wirtualnej wspólnoty działań można analizować na poziomie narodowym, organizacyjnym i zawodowym (profesjonalnym) [Wenger, Snyder, McDermott, 2002, s. 118]. Zróżnicowanie kulturowe oznacza z jednej strony różnorodność punktów widzenia i doświadczeń, co zapobiega myśleniu grupowemu. Z drugiej jednakże może znacznie utrudniać uczestnictwo i procesy dzielenia się wiedzą. Oprócz wpływu na stosunki interpersonalne i grupowe, kultura definiuje, co jest wiedzą, jak nią zarządzać, kto powinien ją mieć i gromadzić. Ludzie interpretują informacje za pomocą własnych filtrów kulturowych, co może prowadzić do nieporozumień, a w konsekwencji wystąpienia zakłóceń. W tych okolicznościach członkom wirtualnych wspólnot działań może być trudno zidentyfikować i rozwinąć wspólne zainteresowania i podzielać wspólne znaczenia, wytworzyć otwartą komunikację i zaufanie, co opóźni czas wejścia wirtualnej wspólnoty działań w fazę dojrzałości. Zbyt duże zróżnicowanie kulturowe może utrudniać członkom wirtualnych wspólnot działań identyfikację i rozwinięcie wspólnych zainteresowań, a także stworzenie otwartej komunikacji, co automatycznie spowoduje spadek szybkiego zaufania i rozpad wspólnoty. Wykorzystanie różnorodności kulturowej jako strumienia kreatywnej energii wymaga od organizacji promowania norm wspierających kulturę otwartości i zaufania oraz postaw cechujących się niezależnością, odpowiedzialnością, racjonalizmem, pragmatyzmem oraz potrzebą osiągnięć. Wirtualne wspólnoty działań nie stosują zazwyczaj ograniczeń co do przyjmowania nowych członków. Otwarte członkostwo w wirtualnej wspólnocie działań wiąże się z problemem tzw. biernych obserwatorów (lurkers), tj. członków wspólnoty, którzy nie biorą aktywnie udziału w tworzeniu wiedzy, a jedynie korzystają z efektów pracy innych. Prowadzi to do osłabienia zaufania i wytworzenia się odrębnych wspólnot. Podobne zjawisko występuje w przypadku przymusowej rekrutacji nowych członków. Wirtualne wspólnoty działań mogą również przyjmować jedynie kandydatów spełniających określone kryteria. Członkostwo zamknięte pozwala na kontrolę wielkości wspólnoty i pożądanego profilu jej członków, pozwala na identyfikację wspólnych zainteresowań i łatwiejsze organizowanie spotkań. Podstawowym warunkiem funkcjonowania wspólnoty działań jest powstanie odpowiedniego układu sieci relacji łączących jej członków i umożliwiających wzajemne interakcje. Z badań wynika, że duża wspólnota będzie obejmować ludzi o przypadkowych, różnych i odległych od siebie zainteresowaniach, co spowoduje wytworzenie się nietrwałych więzów społecznych i spadek poziomu zaufania [von Krogh, 2002, s. 85]. Z drugiej strony liczna wspólnota umożliwia dostęp do aktorów różniących się cechami demograficznymi, posiadaną wiedzą i zainteresowaniami, co może skutkować zwiększoną innowacyjnością. Z tego względu ważną przesłanką rozwoju wirtualnej wspólnoty działań jest zastosowanie odpowiedniej technologii komunikacyjnej, która zapewni członkom wirtualnej wspólnoty działań z jednej strony szeroki dostęp do zasobów sieci, a z drugiej utrzymywanie wielu relacji o słabym charakterze. Wymiar technologiczny obejmuje wszelkie techniczne warunki związane z kreowaniem zaufania w wirtualnej wspólnocie działań, do których należą: stopień zróżnicowania i zakres wykorzystywanych technologii informacyjnych oraz biegłość w posługiwaniu się technologią. Technologia informacyjno-komunikacyjna pozwala członkom wirtualnej wspólnoty działań na dzielenie się wiedzą bez ograniczeń czasowych i przestrzennych [von Krogh, 2002, s. 85]. Wirtualne wspólnoty działań mogą ją wykorzystywać w różnym zakresie. Większość wirtualnych wspólnot działań w celu efektywnego działania wymaga od czasu do czasu bezpośrednich spotkań, a powstałe w ich wyniku silniejsze więzi interpersonalne wydają się być kluczowe w wirtualnej komunikacji w dłuższych okresach [Hildreth, Kimble, Wright, 2000, s. 37]. Wirtualne wspólnoty działań mogą znacznie się różnić ze względu na wykorzystywane technologie informacyjne. Technologia oferuje wirtualną przestrzeń, w której jednostki mogą się spotkać i rozmawiać w czasie rzeczywistym, mogą wykorzystać ją do przechowywania dokumentów, przeprowadzenia prezentacji itd. Organizacje powinny uwzględnić fakt, że funkcjonalność stosowanej technologii determinuje intensywność zaangażowania w prace wspólnoty i efektywność wymiany wiedzy. Ponadto technologia ma również wpływ na cele wirtualnej wspólnoty działań oraz sposób ich osiągnięcia. Duże znaczenie w rozwoju zaufania, przede wszystkim we wstępnej fazie tworzenia się wspólnoty, ma biegłość jej członków w posługiwaniu się technologią informacyjną. Jej brak może skutkować PO indb 38 16/05/ :02

39 organizacji 5/ wykluczeniem niektórych członków z prac wspólnoty lub znacznie utrudnić nawiązanie z nimi bliższych więzi [Jarvanpaa, Staples, 2000, s. 150]. Wynika z tego, że dostępność różnorodnych technologii komunikacyjnych oraz biegłość członków wspólnoty w korzystaniu z nich mogą wspomagać lub utrudniać uczestnictwo i dzielenie się wiedzą. Wnioski z Kluczowym czynnikiem warunkującym współpracę w środowisku wirtualnym jest szybkie zaufanie powstające na bazie wspólnego działania. Jest ono pochodną procesu tworzenia się stratyfikacji grupowej, w której główną rolę odgrywa poziom oczekiwań co do kompetencji jednostki i jej wkładu w rozwiązanie zadania grupowego. Ponieważ chodzi o potencjalne, a nie rzeczywiste kompetencje, poziom oczekiwań nie jest uzależniony od jednostki, ale czynników sytuacyjnych. Wynika z tego, że organizacje mogą tworzyć warunki sprzyjające rozwojowi szybkiego zaufania, a w konsekwencji świadomie kierować procesami tworzenia i rozwoju wirtualnych wspólnot działań. z Szybkie zaufanie jest bardzo nietrwałe, co oznacza, że nie stanowi wystarczającej podstawy do rozwoju wirtualnej wspólnoty działań. Wymaga zatem pojawienia się określonych czynników sytuacyjnych, warunkowanych przesłankami w następujących wymiarach: organizacyjnym, wspólnotowym oraz technologicznym. Wywierają one zróżnicowany wpływ na rozwój szybkiego zaufania w zespołach wirtualnych. z Kluczowe znaczenie dla skutecznego kierowania procesami powstawania i rozwoju wirtualnej wspólnoty działań ma w kolejności: odpowiednio określona domena, która silnie wiąże członków ze wspólnotą i spowoduje zwiększenie ich zaangażowania w jej prace wspierające środowisko oraz przywództwo we wspólnocie. Czynniki te bezpośrednio wpływają na poziom szybkiego zaufania, a w konsekwencji na efektywność wirtualnej wspólnoty działań jako narzędzia zarządzania wiedzą. z Główne znaczenie dla rozwoju mają czynniki społeczne, jednakże coraz bardziej istotną rolę w tworzeniu zaufania zaczyna odgrywać technologia. W związku z tym należy stwierdzić, że technologia stwarza określoną przestrzeń wirtualną, w której następują interakcje pomiędzy członkami wirtualnej wspólnoty działań. Oferowana przez nią funkcjonalność determinuje do pewnego stopnia charakter i jakość kontaktów interpersonalnych członków wirtualnej wspólnoty działań, co bezpośrednio wpływa na procesy tworzenia i dzielenia się wiedzą. Ponadto postępujący w zawrotnym tempie postęp technologiczny powoduje powstanie technologii informacyjno-komunikacyjnej, charakteryzującej się zaawansowaną funkcjonalnością, niewymagającą od użytkownika do jej zastosowania wiedzy specjalistycznej. Wynika z tego, że wraz z rozwojem technicznym należy spodziewać się w niedalekiej przyszłości zmiany czynników wpływających na rozwój szybkiego zaufania w zespołach wirtualnych. dr Jacek Bendkowski Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu Wydział Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej Bibliografia [1] Berger J., Wagner D.G., Zelditch M. Jr., Introduction, Expectation States Theory, Review and Assessment, in: J. Berger, M. Zelditch Jr. (eds.), Status, Rewards and Influence, Jossey-Bass, San Francisco [2] Cothrel J., Williams R.L., On-Line Communities: Helping Them Form and Grow, Journal of Knowledge Management 1999, vol. 3, no. 1. [3] Gongla P., Rizzuto C.R., Evolving Communities of Practice: IBM Global Services Experience, IBM Systems Journal 2001, vol. 40, no. 4. [4] Hildreth P., Kimble C., Wright P., Communities of Practice in the Distributed International Environment, Journal of Knowledge Management 2000, vol. 4, no. 1. [5] Hildreth P., Wright P., Kimble C., Communities of Practice: Going Virtual, in: K.-P. Mehdi (ed.), Knowledge Management and Business Model Innovation, Idea Group Publishing, Hershey [6] Jarvanpaa S.L., Staples D.S., The Use of Collaborative Electronic Media for Information Sharing: An Exploratory Study of Determinants, Journal of Strategic Information Systems 2000, vol. 9. [7] Jarvenpaa S.L., Leidner D.E., Communication and Trust in Global Virtual Teams, Organization Science 1999, vol. 10, no. 6. [8] Kirkman B.L., Rosen B., Gibson C., Tesluk P., Five Challenges to Virtual Team Success: Lessons from Sabre, Inc., Academy of Management Executive 2002, vol. 16, no. 3. [9] Krogh G. von, The Communal Resource and Information Systems, Journal of Strategic Information Systems 2002, vol. 11. [10] Lave J., Wenger E., Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, Cambridge [11] Lettl Ch., Zboralski K., Gemünden H.-G., Trust in Virtual Teams, in: E. Coakes, S. Clarke (eds.), Encyclopedia of Communities of Practice in Information and Knowledge Management, Idea Group Reference, Hershey [12] Lipnack J., Stamps J., Virtual Teams: People Working Across Boundaries with Technology, Wiley, New York [13] McDermott R., O Dell C., Overcoming Cultural Barriers to Sharing Knowledge, Journal of Knowledge Management 2001, vol. 5, no. 1. [14] Meyerson D., Weick K.E., Kramer R.M., Swift Trust and Temporary Groups, in: R.M. Kramer, T.R. Tyler (eds.), Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage Publications, New York [15] Raja J.Z., Huq A., Rosenberg D., The Role of Trust in Virtual and Co-located Communities of Practice, in: E. Coakes, S. Clarke (eds.), Encyclopedia of Communities of Practice in Information and Knowledge Management, Idea Group Reference, Hershey [16] Rempel J.K., Holmes J.G., Zanna M.P., Trust in Close Relationships, Journal of Personality and Social Psychology 1985, vol. 49, no. 1. [17] Szmatka J., Małe struktury społeczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [18] Wartburg I. von, Rost K., Teichert T., Shaping Social Structure in Virtual Communities of Practice, in: E. Coakes, S. Clarke (eds.), Encyclopedia of Communities of Practice in Information and Knowledge Management, Idea Group Reference, Hershey [19] Wenger E., Snyder W. M., McDermott R., Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge, Harvard Business School Press, Boston Swift Trust Development in Virtual Teams Research suggests that trust is a key factor for enabling cooperation in virtual environment. One of the most important types of trust is swift trust without which individuals would not be able to successfully establish new relationships in virtual environment. The aim of this paper is to discuss the phenomena of swift trust and conditions for its development in virtual teams such as virtual communities of practice. PO indb 39 16/05/ :02

40 40 jakoâå przeglàd Wpływ systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 na efektywność ekonomiczną małych i średnich organizacji Dominik Zimon Wprowadzenie ujęciu ekonomicznym pojęcie efektywność jest utożsamiane ze sprawnością ekonomiczną jednostek gospodarczych, polegającą na zdolności tych jednostek do wytwarzania w danym czasie i przy pomocy określonych zasobów dóbr i usług oraz zaspokojenia potrzeb odbiorcy. Przy czym nierozłącznymi cechami tej sprawności jest szybkość i celowość działania 1). Efektywność jest rozumiana jako wykonywanie właściwych rzeczy we właściwy sposób i może być traktowana jako miara, która uwzględnia dwa punkty widzenia: wewnętrzny, koncentrujący się na zagadnieniach klasycznie rozumianej produktywności oraz zewnętrzny, uwzględniający opinie klientów dotyczące postrzeganej przez nich wartości 2). W związku z tym za organizację efektywną należy uznać taką, która poprzez najbardziej optymalne działania stwarza podstawy do obniżenia kosztów funkcjonowania oraz maksymalizuje zysk. Można więc sformułować następującą tezę: wdrożenie znormalizowanych systemów zarządzania jakością może być pomocne w efektywniejszym wykorzystaniu posiadanych przez organizację zasobów. W tabeli 1 zaprezentowano wycinek dotychczasowych wyników badań dotyczących wpływu certyfikowanego systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstw. Podstawowy wniosek wynikający z analizy przedstawionych wyników badań sugeruje brak jednoznacznych argumentów dotyczących pozytywnego przełożenia wymagań normy ISO 9001 na wzrost efektywności finansowej badanych organizacji. Jest to związane z tym, że efektywność tych systemów w każdym przypadku należy rozpatrywać w kontekście celów, które chce osiągnąć dana organizacja przy precyzyjnym określeniu tego, czego inni od niej oczekują. Cele dotyczące jakości stanowią element komplementarny w stosunku do innych celów organizacji dotyczących np. tempa wzrostu, finansowania określonych przedsięwzięć czy rentowności. Można zatem powiedzieć, że system zarządzania jakością może jedynie pomóc w realizacji wymienionych wyżej celów, ponieważ sam system zarządzania jakością jest środkiem, a nie celem samym w sobie 4). Takie rozumienie idei systemu zarządzania jakością jest bardzo istotne, gdyż pozwala kierownictwu organizacji właściwie połączyć jego wymagania z pozostałymi równie ważnymi atutami przedsiębiorstwa w celu wzrostu efektywności jego funkcjonowania. Wyniki badań i ich omówienie adrzędnym celem badań przeprowadzonych w 2010 r. była próba ustalenia wpływu wdrożenia systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 na efektywność ekonomiczną małych i średnich organizacji. W tym celu dokonano analizy sprawozdań finansowych, a następnie zestawienia wyników dwóch grup organizacji: zorganizacji z wdrożonym systemem zarządzania jakością według normy ISO 9001, zorganizacji, w których nie zdecydowano się na implementacje wymagań normy ISO Bardzo istotnym czynnikiem było to, aby badane organizacje funkcjonowały w bardzo zbliżonych warunkach zewnętrznych i reprezentowały jedną branże. Wyselekcjonowanie takiej grupy organizacji pozwoliłoby zminimalizować wpływ odmiennych czynników zewnętrznych na ich efektywność ekonomiczną. W wyniku poszukiwań wybrano 22 przedsiębiorstwa zrzeszone w ramach jednej grupy zakupowej (realizujące wspólną strategię, logistykę, działania marketingowe oraz oferujące podobny asortyment produktów). Wpływ systemu zarządzania jakością na poziom rentowności badanych organizacji Rentowność najprościej można określić jako efektywność gospodarowania w organizacji. Wskaźniki rentowności służą więc do określenia zdolności przynoszenia zysków przez obrót (przychód) i zaangażowane zasoby (aktywa, kapitał) 5). Liczba prezentowanych w literaturze wskaźników rentowności jest bardzo szeroka, na potrzeby prowadzonych badań wybrano trzy: zwskaźniki rentowności sprzedaży, zwskaźniki rentowności aktywów, zwskaźniki rentowności kapitału własnego. Wskaźnik rentowności sprzedaży jest najczęściej wykorzystywanym wskaźnikiem do prezentacji z PO indb 40 16/05/ :02

41 organizacji 5/2012 jakoâå 41 Tab. 1. Wpływ wdrożenia wymagań normy ISO 9001 na wyniki finansowe organizacji Rok badań Opis procesu badawczego Podsumowanie 2002 Wayhen Porównanie efektywności ekonomicznej funkcjonowania 48 organizacji z wdrożoną normą ISO 9001 względem 48 organizacji niestosujących się do wymagań normy; badane organizacje zostały zaklasyfikowane do grupy małych i średnich przedsiębiorstw 2006 Morris Porównanie wskaźnika przychodów przed opodatkowaniem pomiędzy 2068 organizacjami niestosującymi się do wymagań normy ISO 9001 a 680 z wdrożonym systemem zarządzania jakością według normy ISO Heras, Dick, Casadesus 2005 Corbet, Montes-Sancho, Kirsch 2008 Sikora, Kafel 3) Pozytywna korelacja z ROA Brak przesłanek dotyczących wpływu certyfikatu na zysk brutto Autor badań nie znalazł dowodów potwierdzających pozytywny wpływ stosowania się przez przedsiębiorstwa do wymagań ISO na wyniki finansowe badanych organizacji Dokonano zestawienia wyników finansowych 400 organizacji działających według normy ISO 9001 i 400 niestosujących się do jej cjonowały efektywniej w obszarze Organizacje mające certyfikat funk- wymagań obrotowości i zyskowności Dokonano analizy wyników finansowych 554 organizacji przed i po Badania wskazują na poprawę wyników finansowych po uzyskaniu cer- wdrożeniu certyfikatu na zgodność systemu zarządzania jakością z normą ISO 9001 tyfikatu przez badane organizacje Dokonano analizy porównawczej wyników finansowych osiąganych przez 22 małe i średnie organizacje z normą ISO 9001 i 53 tego typu firm niemających certyfikowanego systemu zarządzania jakością Zaobserwowano korzystniejsze wyniki finansowe osiągane przez organizacje wdrażające wymagania normy ISO 9001 Źródło: opracowanie własne na podstawie P. Kafel, Wpływ funkcjonowania systemu zarządzania jakością i filozofii TQM na efektywność małych i średnich przedsiębiorstw, UEK, Kraków 2008, s Tab. 2. Zestawienie wielkości wskaźników rentowności sprzedaży w organizacjach, które nie wdrożyły systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 w latach Poziom wskaźnika rentowności sprzedaży 2004 r r r r r. Wartość średnia % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji ,50 62,50 62,50 50,00 56,25 58,75 3,1 6 18,75 18,75 31,25 37,50 31,25 27,50 Powyżej 6 18,75 18,75 6,25 12,50 12,50 13,75 Źródło: wyniki badań własnych. Tab. 3. Zestawienie wielkości wskaźników rentowności sprzedaży w organizacjach z wdrożonym systemem zarządzania jakością według normy ISO 9001 w latach Poziom wskaźnika rentowności sprzedaży 2004 r r r r r. Wartość średnia % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji ,67 50,00 33,33 33,33 33,33 33,33 3,1 6 50,00 33,33 16,67 33,33 16,67 30,00 Powyżej 6 33,33 16,67 50,00 33,33 50,00 36,67 Źródło: wyniki badań własnych. efektów finansowych uzyskanych ze sprzedaży produktów lub towarów i materiałów. Tendencja rosnąca lub dodatnie odchylenie tego wskaźnika przy porównaniach dwóch okresów świadczyć mogą nie tylko o poszerzeniu działalności gospodarczej przez wzrost sprzedaży i jej odpowiednią strukturę asortymentową, lecz także o osiągnięciu korzystniejszych cen sprzedaży i obniżaniu jednostkowych kosztów własnych 6). Omawiany wskaźnik wyrażany jest następującym wzorem: Wyszczególnienie poszczególnych wielkości wskaźnika rentowności sprzedaży w badanych przedsiębiorstwach ujęto w tabelach 2 i 3. Analizując dane, można stwierdzić, że w większości organizacji stosujących wymagania normy ISO 9001 (ponad 66%) odnotowuje się wartość wskaźnika rentowności sprzedaży na poziomie wyższym od 3. Ponadto w ponad 36% organizacji poziom omawianego wskaźnika przekracza 6. Wyniki te można uznać za pożądane z punktu widzenia organizacji, gdyż im wyższy jest poziom analizowanego wskaźnika, tym wyższa jest efektywność dochodowa organizacji. W drugiej grupie sytuacja prezentuje się niekorzystniej,z, PO indb 41 16/05/ :02

42 42 jakoâå przeglàd Tab. 4. Zestawienie wielkości wskaźników rentowności aktywów w organizacjach, które nie wdrożyły systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 w latach Poziom wskaźnika rentowności aktywów 2004 r r r r r. Wartość średnia % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji ,50 37,50 50,00 43,75 56,25 45,00 6, ,75 43,75 31,25 25,00 12,50 26,25 12, ,00 6,25 0,00 12,50 12,50 11,25 powyżej 16 18,75 12,50 18,75 18,75 18,75 17,50 Źródło: wyniki badań własnych. Tab. 5. Zestawienie wielkości wskaźników rentowności aktywów w organizacjach z wdrożonym systemem zarządzania jakością według normy ISO 9001 w latach Poziom wskaźnika rentowności aktywów 2004 r r r r r. Wartość średnia % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji ,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 6, ,67 66,67 16,67 33,33 16,67 30,00 12,1 16 0,00 0,00 16,67 16,67 0,00 6,67 powyżej 16 66,67 16,67 50,00 33,33 66,67 46,67 Źródło: wyniki badań własnych. Tab. 6. Zestawienie wielkości wskaźników rentowności kapitału własnego w organizacjach, które nie wdrożyły systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 w Poziom wskaźnika rentowności kapitału własnego 2004 r r r r r. Wartość średnia % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji ,25 43,75 43,75 31,25 56,25 41,25 18, ,25 37,50 31,25 50,00 25,00 35,00 36, ,50 6,25 6,25 6,25 12,50 8,75 48, ,75 0,00 0,00 6,25 6,25 6,25 Powyżej 56 6,25 12,50 18,75 6,25 0,00 8,75 Źródło: wyniki badań własnych. gdyż tylko ponad 41% przedsiębiorstw osiąga poziom wskaźnika rentowności sprzedaży wyższy od 3. Wskaźnik rentowności aktywów jest stosunkiem zysku netto do przeciętnego stanu aktywów, wyraża się go następującym wzorem: Jak wynika z powyższego wzoru, poziom wskaźnika rentowności aktywów jest uzależniony od wielkości wypracowanego zysku oraz liczby wykorzystanych do tego celu aktywów, co oznacza, że utrzymywanie niepotrzebnych aktywów lub niegospodarne ich wykorzystanie będzie wpływało negatywnie na jego końcową wielkość. W związku z tym niski poziom wskaźnika rentowności aktywów rzutuje negatywnie na sytuacje finansową przedsiębiorstwa. Dokonując przeglądu powyższych danych, można przyjąć, że przedsiębiorstwa stosujące wymagania normy ISO 9001 cechują się większą efektywnością od pozostałych organizacji. Wskazuje na to liczba prawie 47% przedsiębiorstw, w których poziom wskaźnika rentowności aktywów przekracza 16, ponadto tylko w 16,67% badanych organizacji poziom tego wskaźnika nie przekracza 6. Należy odnotować, że w grupie przedsiębiorstw niestosujących wymagań normy ISO 9001 sytuacja przedstawia się niemalże odwrotnie, gdyż zaledwie, w 17,5% organizacji poziom wskaźnika przekracza 16, natomiast w 45% wskaźnik rentowności aktywów nie przekracza 6. Jest to więc sytuacja niekorzystna, gdyż jak twierdzi E. Nowak 7) wskaźnik rentowności aktywów pozwala stwierdzić, jaką kwotę wyniku finansowego generuje jeden złoty zaangażowanych aktywów. Im wyższą wartość osiąga PO indb 42 16/05/ :02

43 organizacji 5/2012 jakoâå 43 Tab. 7. Zestawienie wielkości wskaźników rentowności kapitału własnego w organizacjach z wdrożonym systemem zarządzania jakością według normy ISO 9001 w latach Poziom wskaźnika rentowności kapitału własnego wskaźnik, tym bardziej efektywnie organizacja wykorzystuje zaangażowane w działalność aktywa. Ostatni z prezentowanych wskaźników dotyczy rentowności finansowej i dostarcza on informacji o liczbie złotych zysku przypadających na kapitał właścicieli organizacji. Określa on więc stosunek zysku netto do średniego stanu kapitału własnego ogółem. Wysoki poziom wskaźnika rentowności kapitału własnego jest dobrym prognostykiem dla przedsiębiorstwa, gdyż jest on wyznacznikiem intensyfikacji rozwoju organizacji oraz świadczy o zwrocie kredytów zaciąganych przez przedsiębiorstwo. Natomiast niski poziom wskaźnika rentowności netto kapitału własnego określa rozmiar straty organizacji wynikający z nadwyżki kosztów działalności nad ogółem jej przychodów 8). Podobnie jak w poprzednim przypadku przedsiębiorstwa z grupy z wdrożonym systemem zarządzania jakością według normy ISO 9001 wypadają na tle pozostałych organizacji bardzo pozytywnie. Ponad 63% z nich osiąga poziom wskaźnika przekraczający 48,1 w odróżnieniu od firm niestosujących wymagań normy ISO 9001, gdzie tylko 15% osiąga podobny poziom wskaźnika rentowności kapitału własnego. Ponadto przedsiębiorstwa z wdrożonym systemem zarządzania jakością według normy ISO 9001 w zdecydowanej mniejszości znajdują się w najniższym przedziale omawianego wskaźnika. Podsumowanie 2004 r r r r r. okonując analizy efektywności ekonomicznej organizacji zrzeszonych w poszczególnych grupach, można stwierdzić, że badane przedsiębiorstwa z wdrożonym systemem zarządzania jakością odnotowują zauważalnie korzystniejszy poziom wskaźników finansowych na tle pozostałych organizacji. Powyższe wnioski są zgodne z wynikami badań, które prezentowali P. Kafel i T. Sikora 9). Po przeprowadzeniu analizy wyników finansowych 54 małych i średnich przedsiębiorstw branży spożywczej z siedzibą na terenie południowo-wschodniej Polski stwierdzili, że istnieje różnica w wykazywanychz Wartość średnia % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji % organizacji ,67 16,67 16,67 33,33 33,33 23,33 18, ,67 0,00 16,67 0,00 0,00 6,67 36,1 48 0,00 16,67 0,00 0,00 16,67 6,67 48,1 56 0,00 50,00 0,00 16,67 16,67 16,67 Powyżej 56 66,67 16,67 66,67 50,00 33,33 46,67 Źródło: wyniki badań własnych. przez nie wynikach finansowych pomiędzy grupą organizacji z wdrożonym i certyfikowanym systemem zarządzania jakością według normy ISO 9001 oraz grupą przedsiębiorstw bez takiego systemu. Podstawowe wielkości finansowe oraz wartość wskaźnika rentowności aktywów w przedsiębiorstwach z wdrożonym systemem zarządzania jakością są korzystniejsze niż w przedsiębiorstwach niestosujących się do wymagań normy ISO dr Dominik Zimon Zakład Systemów Zarządzania i Logistyki Politechniki Rzeszowskiej PRZYPISY 1) J. Łańcucki, Skuteczność i efektywność systemów zarządzania jakością, w: Efektywność systemów zarządzania, PZIiTS, Poznań 2004, s ) P. Kafel, T. Sikora, Wpływ certyfikacji systemu zarządzania jakością na wyniki finansowe małych i średnich przedsiębiorstw branży spożywczej, Problemy Jakości nr 6/2008, s ) A. KISTER, Koszty jakości jako miernik efektywności, Problemy Jakości nr 7/2003, s ) J. Łańcucki, Skuteczność, op. cit., s ) N. Grzenkowicz, J. Kowalczyk, A. Kusak, Z. Podgórski, Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa 2007, s ) L. Bednarski, Analiza finansowa w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2007, s ) E. NOWAK, Analiza sprawozdań finansowych, PWE, Warszawa 2005, s ) D. WĘDZKI, Analiza wskaźnikowa sprawozdania finansowego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s ) P. Kafel, T. SIKORA, Wpływ certyfikacji, op. cit., s. 32. Influence of Quality Management System According to ISO 9001 Standards on Economic Effectiveness of Small and Medium Size Organizations Implementation of ISO 9001, especially for small and medium size organizations is undoubtedly a significant investment. It is therefore an important question of its viability. Available literature data suggest a lack of conclusive arguments concerning the implementation of a positive ratio requirements of ISO 9001 to increase the financial efficiency of the organization. So puzzling is the significant popularity of the implementation of system solutions. The main objective of the study was an attempt to respond to the research available in the literature and to conduct their own analysis of deepening themes discussed. PO indb 43 16/05/ :02

44 44 Z czasopism zagranicznych przeglàd Ratowanie planety: opowieść o dwóch strategiach Harvard Business Review ROGER MARTIN, ALISON KEMPER, Saving the Planet: A Tale of Two Strategies, Harvard Business Review, April 2012, s Roger Martin jest dziekanem Rotman School of Management przy University of Toronto i autorem książki Fixing the Game. Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL (Harvard Business Review Press 2011). Alison Kemper jest doktorantką w Rotman School. Świat biznesu ma do odegrania główną rolę w strategii ratowania naszej planety. Korporacje są silnikami napędowymi rozwoju gospodarczego, które pożerają nieproporcjonalnie dużo światowych nieodnawialnych zasobów. Jednocześnie generują innowacje, które redukują zużycie surowców i zmniejszają emisję zanieczyszczeń. Korporacje, będąc zatem źródłem przyczyn, jak i rozwiązań przeciwdziałających degradacji przyrody, są nieuchronnie w centrum debat dotyczących ochrony środowiska. Są dwa nurty dyskusji. Zgodnie z pierwszym tokiem rozumowania ratowanie środowiska pociąga za sobą umiar i odpowiedzialność: konsumenci i korporacje muszą pracować nad bardziej efektywnym zużyciem zasobów, recyklingiem i poskromić apetyty w tej konsumpcji. Krótko mówiąc, zasoby są wyczerpywalne i trzeba nimi oszczędnie gospodarować. Ten argument odwołuje się bezpośrednio do tradycyjnej cnoty powściągliwości. Pogląd ten najostrzej został przedstawiony w pracach Thomasa Malthusa, XIX-z -wiecznego anglikańskiego pastora i jednocześnie ekonomisty. Malthus obawiał się, że nadmierny przyrost ludności spowoduje niemożliwość wyżywienia rosnącej populacji ( Ludność, jeżeli nie jest poddana kontroli, rośnie w tempie geometrycznym. Żywność przyrasta w tempie arytmetycznym ). Zgodnie z drugim nurtem argumentacji wypływającym z prac XX-wiecznego ekonomisty, laureata Nagrody Nobla, Roberta Solowa, problemy środowiskowe i inne mogą być zawsze rozwiązywalne poprzez ćwiczenie ludzkiej pomysłowości. Ten pogląd odwołuje się do ludzkiego naturalnego optymizmu, wspiera deregulację gospodarki i promuje wzrost. Nietrudno zauważyć, że te dwa poglądy nie są łatwe do pogodzenia. Jednakże, jeżeli chcemy osiągnąć realny postęp w rozwiązywaniu światowych problemów środowiskowych, będziemy musieli wykorzystać oba opisane podejścia filozoficzne. Świat według Malthusa godnie z oryginalnymi poglądami Malthusa, jeżeli liczba ludzi na świecie rośnie szybciej niż zdolność planety do produkowania żywności i innych zasobów, to koszty tych zasobów będą rosnąć, podczas gdy płace będą spadać, ponieważ więcej ludzi będzie gotowych do pracy. Po przekroczeniu pewnego punktu ludzi nie będzie stać na potomstwo, a w efekcie doprowadzi to do zmniejszania liczby ludności. Malthus po przedstawieniu swojej apokaliptycznej teorii 200 lat temu znalazł się w centrum intelektualnej dyskusji. Jego złowieszcze z poglądy sprowokowały silne argumenty za i przeciw. Na tej fali nastrojów i dyskusji uchwalono w Anglii m.in. prawa ochrony rynku wewnętrznego i ograniczenia napływu taniego zboża z Europy kontynentalnej. Teoria Malthusa stała się także m.in. źródłem inspiracji dla teorii ewolucji Darwina. Trzeba jednak pamiętać, że Malthus żył w czasach sprzed mechanizacji rolnictwa, kiedy np. 90% Amerykanów pracowało na farmach. Liniowy wzrost produkcji rolnej, kluczowy w jego teorii, szybko przeobraził się w wykładniczy, kiedy rolnictwo w Ameryce, Australii i Nowej Zelandii zaczęło się mechanizować. Nastąpił długotrwały wzrost wydajności w przemyśle i w rolnictwie. Teoria Malthusa poszła w zapomnienie, gdy A. Marshall, dominujący ekonomista brytyjski na przełomie XIX i XX wieku, przekonywał, że wzrost produktywności jest kluczowym czynnikiem w badaniach ekonomicznych i wpłynął na badania kolejnych pokoleń ekonomistów. Poglądy Malthusa ponownie weszły do głównego nurtu dyskusji na krótki okres, 40 lat temu, kiedy P. Ehrlich (The Population Bomb, 1968), Klub Rzymski (The Limits to Growth, 1972) oraz W.D. Nordhaus i J. Tobin (Is Growth Obsolete?, 1972) ostrzegli w żywy i bezkompromisowy sposób, że konwencjonalny wzrost ekonomiczny prowadzi świat do katastrofy. Następujące potem zdarzenia raz jeszcze pokazały, że ostrzeżenia te były na wyrost. Ceny energii i towarów spadły, deregulacja przyniosła korzyści związane z bardziej intensywną konkurencją, a rewolucja technologiczna pobudziła nowe okazje i wzrost PO indb 44 16/05/ :02