ANKIETA BADAWCZA W ZAKRESIE CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO

Transkrypt

1 POLITECHNIKA WROCŁAWSKA WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA KATEDRA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA Dr hab. inż. Agnieszka Bieńkowska Dr inż. Anna Zabłocka-Kluczka WYŻSZA SZKOŁA OFICERSKA WOJSK LĄDOWYCH IMIENIA GENERAŁA TADEUSZA KOŚCIUSZKI WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA KATEDRA ZARZĄDZANIA Dr hab. Zygmunt Kral, prof. WSO ANKIETA BADAWCZA W ZAKRESIE CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO Szanowni Państwo! Przyjmuje się, że controlling stanowi skuteczną metodę wspomagania zarządzania, służy zapewnieniu jego racjonalności. Do dzisiaj nie stwierdzono jednak dokładnie, w ilu organizacjach został on wprowadzony i jakie konkretnie przyjęto w nim rozwiązania. Dotyczy to zarówno controllingu operatywnego, jak i strategicznego. Na Zachodzie i w USA, gdzie istnieje duże zainteresowanie controllingiem, tego rodzaju badania są prowadzone już od kilkudziesięciu lat. Niniejszym podejmujemy badania ankietowe w zakresie controllingu strategicznego. Ich zasadniczym celem jest określenie postaci rozwiązań funkcjonalnych, organizacyjnych i instrumentalnych tego controllingu w organizacjach działających w Polsce. Wiemy, że każda ankietyzacja jest dodatkowym obciążeniem dla wypełniającego. Jednocześnie Państwo jako praktycy i my jako teoretycy wiemy, że nauka może dostarczyć użytecznych wyników, jeśli dysponuje rzetelnym materiałem empirycznym. Prosimy o udzielenie odpowiedzi przez osobę odpowiedzialną w Państwa organizacji za wdrożenie i funkcjonowanie controllingu, a jeżeli nie został on wdrożony, to przez osobę odpowiedzialną za realizację zadań zarządzania strategicznego. Ankietę można również uzupełnić drogą internetową (do pobrania ze strony: ) Naszą intencją jest również podzielenie się z Państwem uzyskanymi wynikami całościowymi. Jednocześnie gwarantujemy, że wyniki badań dotyczące konkretnej organizacji nie zostaną udostępnione osobom trzecim. Liczymy na pozytywne ustosunkowanie się do naszej prośby, a za uzyskane informacje z góry dziękujemy. Z poważaniem Prosimy o odesłanie wypełnionej ankiety na adres: Politechnika Wrocławska Katedra Systemów Zarządzania ul. Smoluchowskiego Wrocław Agnieszka Bieńkowska lub Anna Zabłocka-Kluczka Wrocław, 29 czerwca 2016 r.

2 ANKIETA BADAWCZA W ZAKRESIE CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO Proszę zaznaczyć wybrane odpowiedzi w kratkach za pomocą znaku X. CZĘŚĆ I. ROZWIĄZANIA FUNKCJONALNE CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO 1. Czy w Państwa organizacji realizuje się zadania zarządzania strategicznego? tak Proszę przejść do pytania 2 nie Proszę przejść do pytania Czy w Państwa organizacji funkcjonuje controlling? tak Proszę przejść do pytania 3 nie Proszę przejść do pytania Czy częścią składową controllingu w Państwa organizacji jest controlling strategiczny? tak Proszę przejść do pytania 5 nie Proszę przejść do pytania 4 4. W jakim stopniu następujące czynniki są przyczynami braku wyróżnienia controllingu strategicznego w Państwa organizacji? Nie miały u znikomy średni duży decydujący - właściwa realizacja zadań zarządzania strategicznego - brak trudności koordynacyjnych - niechęć kierownictwa - niechęć załogi - dobra kondycja finansowa i długotrwała efektywność funkcjonowania - inne czynniki, jakie?.. Proszę przejść do pytania W jakim stopniu następujące czynniki stanowiły przesłanki wyróżnienia controllingu strategicznego w Państwa organizacji? Nie miały u znikomy średni duży decydujący - zwiększenie sprawności zarządzania strategicznego - trudności koordynacyjne - niedostatki systemu informacyjno-decyzyjnego na użytek zarządzania strategicznego - niezbędność stosowania nowoczesnych instrumentów na użytek podejmowania decyzji strategicznych - niedostateczna efektywność funkcjonowania organizacji - niedostateczna konkurencyjność organizacji - inne czynniki, jakie?.. 6. W Państwa organizacji controllerzy realizują następujące ogólnie ujęte zadania zarządzania strategicznego: Proszę wskazać jedną odpowiedź związaną z dominującym rodzajem zadań. stosowania instrumentów poszerzonej rachunkowości finansowej (wykraczającej poza ustawę o rachunkowości) na użytek zarządzania strategicznego informacyjnego wspomagania zarządzania strategicznego (podejmowania decyzji strategicznych), przez wyodrębnioną w strukturze organizacyjnej rachunkowość zarządczą koordynacji zarządzania strategicznego, bez możliwości podejmowania decyzji przez specjalistów ds. controllingu rozwiązywania merytorycznych problemów zarządzania strategicznego z odpowiedzialnością w tym względzie i możliwością podejmowania decyzji strategicznych przez specjalistów ds. controllingu inną koncepcję controllingu, jaką?

3 7. Jakiego rodzaju stanowiska służbowe w Państwa organizacji (kierownik/menedżer w strukturze zarządzania/ zarządzania strategicznego, lub/i controller w strukturze controllingu) uczestniczą w realizacji następujących zadań planowania strategicznego i kontroli strategicznej? Można wskazać dowolna liczbę odpowiedzi i zaznaczyć jedno lub dwa stanowiska służbowe przy danym zadaniu. Brak zaznaczenia jakiegokolwiek stanowiska przy danym zadaniu oznacza jego nierealizowanie. Zadania Kierownik/ menedżer Controller w zakresie planowania strategicznego analiza strategiczna otoczenia analiza strategiczna potencjału organizacji analiza sytuacyjna określanie pozycji strategicznej organizacji (np. analiza SWOT, analiza porównawcza konkurencji) określanie wizji i misji organizacji formułowanie celów strategicznych organizacji określanie wariantów strategii organizacji, ich ocena i wybór wariantu strategii organizacji dekompozycja planu strategicznego na plany operatywne innych, podaj jakich?..... w zakresie kontroli strategicznej badanie zgodności faktycznej zmiany otoczenia z jego prognozą badanie zgodności celów strategicznych z faktyczną zmianą otoczenia badanie stopnia osiągnięcia celów strategicznych w wyniku realizacji zadań strategicznych (operatywnych) badanie zgodności realizacji zadań strategicznych (operatywnych) z planem strategicznym (operatywnym) innych, podaj jakich?..... w zakresie zasilania w informacje o charakterze strategicznym inicjowanie procesów pozyskiwania informacji opracowywanie i/lub wybór instrumentów służących zbieraniu informacji opracowywanie systemów wczesnego ostrzegania o stanie zjawisk lub procesów społecznoekonomicznych istotnych z punktu widzenia kształtowania strategii organizacji badanie zgodności faktycznej zmiany otoczenia z jego prognozą innych, podaj jakich?..... w zakresie sterowania strategicznego analiza i ocena przyczyn potencjalnych odchyleń w zakresie realizacji strategii organizacji proponowanie działań zapobiegających potencjalnym odchyleniom w zakresie realizacji strategii organizacji analiza i ocena przyczyn zaistniałych odchyleń w zakresie realizacji strategii organizacji proponowanie działań korygujących zaistniałe odchylenia w zakresie realizacji strategii organizacji wdrażanie i realizacji programów korekcyjnych i zapobiegawczych dotyczących odchyleń w zakresie realizacji strategii organizacji innych, podaj jakich? W Państwa organizacji controllerzy uczestniczą w realizacji następujących funkcji controllingu strategicznego: Można wskazać dowolna liczbę odpowiedzi. koordynacji zadań zarządzania strategicznego nadzorowania zadań zarządzania strategicznego monitorowania zadań zarządzania strategicznego współuczestnictwa w realizacji zadań zarządzania strategicznego innych zadań, jakich?.. Jeśli nie zaznaczyli Państwo pierwszej odpowiedzi proszę przejść do pytania Realizowana przez controllerów w Państwa organizacji funkcja koordynacyjna controllingu dotyczy: z punktu widzenia rodzaju zadań koordynacyjnych: tworzenia architektury zarządzania strategicznego, stanowiącej podstawę opracowywania konkretnych rozwiązań dotyczących zarządzania strategicznego realizacji bieżących czynności zarządzania strategicznego doskonalenia systemu zarzadzania strategicznego z punktu widzenia zakresu zadań koordynacyjnych: harmonizacji działań między składnikami zarządzania strategicznego, głównie planowania strategicznego i kontroli strategicznej harmonizacji działań wewnątrz składników zarządzania strategicznego, głównie planowania strategicznego i kontroli strategicznej harmonizacji działań na styku organizacji w zakresie zarzadzania strategicznego i otoczenia (dotyczących np. udziału kooperantów w realizacji zadań strategicznych, zapewnienia zewnętrznych środków finansowych na realizację tych zadań itp.)

4 10. W Państwa organizacji koordynacja zarządzania strategicznego jest realizowana: Można wskazać dowolna liczbę odpowiedzi. przez kierowników rożnych szczebli kierownictwa w ramach nadzoru zwierzchniego przez powołany w tym celu, nie związany z controllingiem organ (stanowisko służbowe, komisję, komitet, zespół zadaniowy, wydział itp.), proszę podać jaki?. przez specjalistę ds. controllingu przez standaryzację, czyli za pośrednictwem przyjętych wytycznych postępowania (wcześniej przyjętych reguł, procedur postępowania, ujętych w programach i planach działania i/lub instrumentów informatycznych) na podstawie samouzgadniania między zainteresowanymi wykonawcami zadań w inny sposób, jaki?.... CZĘŚĆ II. ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO 11. Kto realizuje zadania controllingu strategicznego w Państwa organizacji? Komu zostały przypisane w Państwa organizacji zadania controllingu strategicznego? w strukturze organizacji brak jest jakiegokolwiek wyrazu controllingu strategicznego (proszę przejść do pytania 15) controller z zewnątrz organizacji istniejący w organizacji organ (stanowisko służbowe lub komórka organizacyjna) realizujący zadania związane z controllingiem, w tym zadania controllingu strategicznego jako czynności dodatkowe (np. istniejące stanowisko w dziale zarządzania strategicznego) wyodrębniony organ controllingu (stanowisko controllera / dział, sekcja controllingu), realizujący również zadania controllingu strategicznego wyodrębniony specjalnie na potrzeby controllingu strategicznego organ (stanowisko służbowe lub komórka organizacyjna), realizujący przede wszystkim zadania controllingu strategicznego 12. Jaka jest liczba osób realizujących zadania controllingu strategicznego? 13. Organ realizujący zadania controllingu strategicznego: podlega bezpośrednio kierownikowi naczelnemu, zajmuje stanowisko kierownicze w randze przynajmniej dyrektora podlega bezpośrednio kierownikowi naczelnemu, zajmuje inne stanowisko kierownicze (np. kierownik działu) podlega bezpośrednio kierownikowi naczelnemu, nie zajmuje stanowiska kierowniczego podlega osobie na stanowisku kierowniczym bezpośrednio podporządkowanym kierownikowi naczelnemu jest usytuowany niżej w strukturze organizacyjnej 14. Jaki jest zakres uprawnień osób zajmujących się w Państwa organizacji controllingiem strategicznym? nie mają żadnych uprawnień decyzyjnych (pełnią jedynie funkcję doradczą) mają ograniczone uprawnienia decyzyjne mają szerokie uprawnienia decyzyjne 15. Czy w Państwa organizacji: wyodrębniono ośrodki odpowiedzialności odnoszące się do controllingu operatywnego wyodrębniono ośrodki odpowiedzialności specjalnie na potrzeby controllingu strategicznego na potrzeby controllingu strategicznego wykorzystywane są ośrodki odpowiedzialności odnoszące się do controllingu operatywnego na potrzeby controllingu strategicznego nie są wykorzystywane żadne ośrodki odpowiedzialności (proszę przejść od razu do pytania 18) 16. W Państwa organizacji na potrzeby controllingu strategicznego wyodrębniono: jeden ośrodek odpowiedzialności obejmujący całą organizację wiele ośrodków odpowiedzialności odnoszących się do poszczególnych domen (produktów, rynków, zagregowanych wewnętrznych jednostek organizacyjnych, np. zakład, wydział) wiele ośrodków odpowiedzialności w ramach domen odnoszących się do obszarów funkcjonalnych, procesów itp. 17. W Państwa organizacji na potrzeby controllingu strategicznego wyodrębniono następujące rodzaje ośrodków odpowiedzialności: centra produkcyjne, odpowiedzialne za terminowo-ilościowo-jakościowe wyniki działalności centra kosztowe, odpowiedzialne za poziom generowanych kosztów centra przychodowe, odpowiedzialne za poziom uzyskiwanych przychodów centra wynikowe (zysku), odpowiedzialne zarówno za poziom generowanych kosztów, jak i przychodów centra inwestycyjne, odpowiedzialne za wyniki finansowe i stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału

5 18. W Państwa organizacji przyjęto następujące modele organizacji doradztwa strategicznego: całkowicie zdekoncentrowany (całość szczegółowych zadań w zakresie doradztwa strategicznego realizują komórki organizacyjne odpowiadające poszczególnym obszarom funkcjonalnym) zdekoncentrowany lecz z dominującą (koordynacyjną) rolą jednej z komórek organizacyjnych skoncentrowany o przejściowym składzie personalnym (do realizacji zadań strategicznych powołuje się zespoły problemowe; są one tworzone z określonych uczestników przedsiębiorstwa jedynie na czas realizacji zadań strategicznych) skoncentrowany o stałym składzie personalnym (do realizacji zadań strategicznych powołuje się stałe zespoły zadaniowe) 19. Proszę ustosunkować się do poniższych stwierdzeń mając na uwadze korzyści możliwe do uzyskania dzięki wdrożeniu controllingu strategicznego w organizacji: Nie zgadzam się nie zgadzam Nie mam zdania zgadzam Zgadzam się Liczba osób realizujących zadania controllingu strategicznego w organizacji umożliwia sprawną realizację wszystkich zadań przypisanych temu controllingowi. Miejsce w strukturze organizacyjnej organu realizującego zadania controllingu strategicznego (m.in. szczebel zarządzania, zależność służbowa) jest odpowiednie pozwala na sprawną komunikację zarówno z kierownictwem naczelnym, jak i kierownikami średniego szczebla. Zakres uprawnień decyzyjnych osób realizujących zadania controllingu strategicznego pozwala na wywiązanie się z wszystkich przypisanych temu controllingowi obowiązków. Sposób wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności na potrzeby controllingu strategicznego w organizacji jest właściwy (jeśli takie ośrodki zastosowano). CZĘŚĆ III. ROZWIĄZANIA INSTRUMENTALNE CONTROLLINGU STRATEGICZNEGO 20. Proszę określić, kto w Państwa organizacji stosuje niżej wymienione metody i techniki zarządzania strategicznego: Można wskazać dowolną liczbę odpowiedzi i zaznaczyć jedno lub dwa stanowiska służbowe. Brak zaznaczenia jakiegokolwiek stanowiska przy danej metodzie lub technice oznacza, że nie są one stosowane. Kierownik/ menedżer Controller W zakresie analizy strategicznej makrootoczenia opis elementów makrootoczenia analiza luki strategicznej metody prognostyczne ocena ekspercka (np. z wykorzystaniem metody delfickiej, panelu ekspertów itp.) metody scenariuszowe inne, jakie?... W zakresie analizy strategicznej mikrootoczenia analiza sektorowej luki strategicznej analiza pięcioczynnikowa M.Portera mapa grup strategicznych krzywa doświadczeń inne, jakie?... W zakresie analizy strategicznej potencjału organizacji analiza kluczowych czynników sukcesu model łańcucha wartości rachunek kosztów łańcucha wartości model cyklu życia produktu i technologii rachunek kosztów cyklu życia produktu i technologii analiza kondycji finansowej organizacji strategiczna kalkulacja kosztów metody pomiaru zasobów niematerialnych (np. Navigator Scandii, monitor aktywów niematerialnych Sveiby ego itp.) inne, podaj jakie?..... W zakresie określania pozycji strategicznej organizacji analiza SWOT analiza porównawcza konkurencji bilans strategiczny metody portfelowe (macierz BCG, macierz McKinseya, macierz GE, macierz ADL itp.) analiza SPACE inne, jakie?...

6 Kierownik/ Controller menedżer W zakresie formułowania strategii organizacji analiza zdolności rozwojowej strategiczna karta wyników mapy strategii analiza ryzyka macierz opłacalności prowadzenia działalności gospodarczej rachunek kosztów docelowych budżetowanie kapitałów budżetowanie portfela projektów rachunek efektywności inwestycji inne, podaj jakie?..... W zakresie wdrażania, monitorowania i oceny realizacji strategii organizacji metody pomiaru dokonań organizacji (np. strategiczna karta wyników) audyt systemu zarządzania strategicznego metody pomiaru wartości organizacji (np. model Rappaporta, pomiar wartości dla interesariuszy) raportowanie zasobów niematerialnych pomiar satysfakcji klientów (np. CSI) systemy wczesnego ostrzegania inne, jakie? Które z poniższych narzędzi informatycznych są stosowane w Państwa organizacji do realizacji zadań controllingu strategicznego? a. arkusze kalkulacyjne typu Excel, Lotus itd. b. hurtownie danych wspierające podejmowanie decyzji w zakresie controllingu strategicznego (systemy klasy OLAP, Data Mining itd.) c. niezintegrowane systemy wspomagające zarządzanie d. zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie klasy ERP/MRP bez specjalizowanego modułu controllingu e. zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie klasy ERP/MRP ze specjalizowanym modułem controllingu f. systemy Business Intelligence (oprogramowanie wspomagające procesy podejmowania decyzji poprzez analizę danych zgromadzonych w systemach informatycznych, służące do estymacji stanu obecnego i prognozowania przyszłości ) g. inne narzędzia, jakie? Proszę o ocenę użyteczności stosowanych narzędzi informatycznych w procesie controllingu strategicznego: Kryterium oceny: Nie zgadzam się nie zgadzam Nie mam zdania zgadzam Zgadzam się obejmują wszystkie kluczowe obszary działalności organizacji umożliwiają pozyskiwanie informacji z organizacji i jej otoczenia stosowanych na użytek formułowania strategii organizacji dają możliwość pełnego zintegrowania informacji otrzymywanych w wyniku stosowania metod i technik controllingu strategicznego umożliwiają konsolidację informacji dotyczących wszystkich obszarów działalności organizacji i jej otoczenia, istotnych w procesie formułowania strategii umożliwiają koordynację procesów formułowania strategii organizacji umożliwiają wdrażanie strategii organizacji umożliwiają bieżące monitorowanie realizacji strategii organizacji umożliwiają raportowanie on-line dokonań organizacji na poziomie strategicznym umożliwiają raportowanie on-line dokonań organizacji na poziomie operacyjnym są dobrym detektorem trudności, tj. odpowiednio wcześnie ostrzegają o pojawiających się zagrożeniach realizacji strategii

7 23. Przeważający rodzaj działalności: produkcyjna usługowa 24. Forma organizacyjno-prawna organizacji: indywidualna działalność gospodarcza spółka z o.o. spółka akcyjna 25. Forma własności organizacji: polskie z przewagą kapitału polskiego 26. Wielkość zatrudnienia: do 50 osób osób PODSTAWOWE INFORMACJE O ORGANIZACJI produkcyjno-usługowa handlowa spółka jawna spółka komandytowa spółka partnerska JST osób osób 27. Struktura sprzedaży kraj eksport, % ogólnej wartości sprzedaży 28. Państwa organizacja działa w otoczeniu: spółka z udziałem Skarbu Państwa inna, jaka? z przewagą kapitału zagranicznego zagraniczne stabilnym zmiennym względnie stabilnym burzliwym 29. Typ struktury organizacyjnej: prosta struktura liniowa funkcjonalna (wyróżniono przynajmniej jeden pion funkcjonalny) dywizjonalna (wyróżniono samodzielne oddziały/dywizje) macierzowa (na tradycyjną strukturę nałożone są tymczasowe zespoły) organiczna (ze zbioru specjalistów wyznacza się ad hoc zespoły zadaniowe) inna, jaka? Styl kierowania: autokratyczny demokratyczny pośredni nieingerujący 31. Proszę o ocenę aktualnego stanu organizacji i jej otoczenia: powyżej 1000 osób, ok. Nie zgadzam się nie zgadzam Nie mam zdania zgadzam Zgadzam się Otoczenie organizacji jest niepewne Stosowana technologia jest nierutynowa Struktura organizacyjna jest elastyczna Pracownicy są, ogólnie biorąc, profesjonalistami Przywództwo jest zdecentralizowane (rozproszone) Kultura organizacyjna nie jest zachowawcza, lecz elastyczna Pozycja przedsiębiorstwa na rynku jest silna Sytuacja ekonomiczna organizacji jest bardzo dobra Dziękujemy za udział w badaniu i wypełnienie ankiety!