Współczesne koncepcje i trendy w branży motoryzacyjnej

Transkrypt

1

2 Współczesne koncepcje i trendy w branży motoryzacyjnej 1

3 2

4 Współczesne koncepcje i trendy w branży motoryzacyjnej Redakcja naukowa: Miłosz Łuczak Łukasz Małys Poznań

5 Autorzy rozdziałów Rozdział 1: Rozdział 2: 2.1. Rozdział 3: Rozdział 4: Rozdział 5: Rozdział 6: Rozdział 7: 7.1. Monika Jedlińska, dr Miłosz Łuczak, dr hab. inż. Piotr Senkus, dr Adam Skrzypek dr Łukasz Małys, 2.2. Robert Przybylski dr Miłosz Łuczak, dr hab. inż. Piotr Senkus, dr Adam Skrzypek dr Ralf Berckhan dr Bartosz Deszczyński dr Łukasz Małys, dr Ralf Berckhan, dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska, dr Michał Zdziarski dr Katarzyna Mroczek-Dąbrowska, 7.2. Piotr Grzegorczyk, 7.3. Monika Jedlińska Teksty poddano zmianom redakcyjnym. Recenzja prof. dr hab. inż. Stanisław Tkaczyk dr Maciej Brzozowski dr Adam Dymitrowski dr Michał Staszków Opracowanie graficzne, skład i druk: Advertiva ul. Kaliowa 19, Poznań NIP: ISBN

6 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Długofalowe trendy w otoczeniu przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej Innowacyjność w motoryzacji Zmiana modelu sprzedaży z ilości sztuk na kilometry i jej skutki Pojazdy z napędem elektrycznym poszukiwanie nowych źródeł energii Smartcar współczesny oznacza podłączony Internet of Things autonomizacja samochodów Zmiana organizacyjna branży w ujęciu podmiotowym 26 Bibliografia 30 Rozdział 2. Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej w Polsce Charakterystyka i delimitacja branży motoryzacyjnej w Polsce Stan branży motoryzacyjnej w Polsce w 2015 r. i perspektywy jej rozwoju Przemysł motoryzacyjny w Polsce na tle innych branż oraz innych krajów Produkcja pojazdów samochodowych w Polsce Handel motoryzacyjny rynek aut nowych Sektor Car Fleet Management Perspektywy rozwoju branży w Polsce 58 Bibliografia 61 Rozdział 3. Standaryzacja projektowania i produkcji szansą na adaptację produktu w skali globalnej Standaryzacja czy adaptacja? Zmiany w zachowaniu współczesnych konsumentów Dylemat globalizacji i lokalizacji potrzeb oraz standaryzacji i adaptacji produktów w branży motoryzacyjnej 67 5

7 3.4. Wspólne platformy pojazdów 70 Bibliografia 77 Rozdział 4. Pomiar wyników w branży motoryzacyjnej Podejścia do pomiaru wydajności Kluczowe wskaźniki sukcesu w branży motoryzacyjnej 92 Bibliografia 96 Rozdział 5. Wdrażanie zarządzania relacjami z klientami w organizacji rozproszonej na przykładzie branży motoryzacyjnej Bariery wdrożenia CRM Lead Management jako wskaźnik powodzenia wdrożenia CRM Rekomendacje wdrożeniowe dla firmy dealerskiej 114 Bibliografia 120 Rozdział 6. Wpływ jakości relacji biznesowych na wyniki przedsiębiorstw handlowych branży motoryzacyjnej analiza empiryczna na przykładzie rynku polskiego i brazylijskiego Jakość relacji biznesowych Metodyka badawcza Zbieranie danych i próba badawcza Jakość relacji w kanale sprzedaży branży motoryzacyjnej Pomiar wyników w branży motoryzacyjnej Wyniki badań Wnioski przeprowadzonej analizy 133 Bibliografia 135 Rozdział 7. Wybrane zagadnienia związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem w branży motoryzacyjnej case studies Atrakcyjność sektora autobusowego polskiej branży motoryzacyjnej w latach Istniejąca konkurencja w sektorze 140 6

8 Groźba nowych wejść Siła przetargowa dostawców Siła przetargowa odbiorców Zagrożenie substytutami Cykl życia sektora i strategie jego uczestników 146 Bibliografia Zmiany struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie sektora publicznego transportu osób w komunikacji drogowej jako czynnik wzrostu efektywności na przykładzie PKS POLONUS S.A Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną Wielowymiarowość struktury organizacyjnej Zmiana struktury organizacyjnej w PKS POLONUS S.A. i jej efekty analiza empiryczna 165 Bibliografia Długoterminowe strategie zarządzania stacją dealerską. Zrównoważona struktura zysku Japońskie strategiczne koncepcje zarządzania Strategia zrównoważonej struktury zysków Zrównoważona struktura zysków teoria i pochodzenie Zrównoważona struktura zysku pojęcie zysku Podsumowanie 198 Bibliografia 200 Spis rysunków 202 Spis tabel 203 Informacje o autorach 205 7

9 8

10 Wstęp Branża motoryzacyjna jest jedną z najistotniejszych dla polskiej gospodarki. Jej znaczenie uwidocznione jest w liczbie oferowanych miejsc pracy (ponad 400 tys.), znaczeniu dla eksportu (ponad 14% polskiego eksportu to samochody i części samochodowe), wartości dodanej (ponad 8% całkowitej wartości dodanej polskiej gospodarki), a także inwestycjach i przychodach dla sektora finansów publicznych. Dodatkowo, branża ta bezpośrednio lub pośrednio wpływa na inne sektory gospodarki. Celem monografii jest zaprezentowanie wyników badań prowadzonych przez pracowników naukowych (Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu i Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach oraz Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie) oraz praktyków biznesowych związanych z branżą motoryzacyjną. Szczególny wkład w powstanie opracowania mieli pracownicy Volkswagen Group Polska, Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego oraz przedsiębiorstwa PKS POLONUS. Ambicją autorów publikacji było zaprezentowanie możliwie szerokiego spektrum wyzwań stojących przed podmiotami należącymi do tej branży oraz poruszenie zagadnień z perspektywy wszystkich sektorów tworzących branżę motoryzacyjną w Polsce. Praca skierowana jest zarówno do praktyków pragnących poszerzyć swoją wiedzę w zakresie współczesnych trendów i wyzwań stojących przed podmiotami należącymi do branży, jak i osób zainteresowanych prowadzeniem dalszych, pogłębionych badań w wybranych obszarach. Książka została podzielona na siedem części. Pierwsza obejmuje główne trendy w branży motoryzacyjnej w skali globalnej. Zaprezentowano zmiany zachodzące w samej branży, charakterystyce klientów oraz otoczeniu dalszym, które mają kluczowe znaczenie dla przyszłości branży i sposobu funkcjonowania zaangażowanych podmiotów. Odniesiono się do zmian jakie zachodzą w modelach sprzedaży, przedstawiono też pojawiające się w branży innowacje. Obejmują one w szczególności coraz powszechniejsze wykorzystanie napędu elektrycznego i rozwoju funkcji telekomunikacyjnych i multimedialnych współczesnych samochodów. Duże znaczenie dla kształtu przyszłych pojazdów, ale także całej infrastruktury drogowej i transportowej, może mieć przywołana koncepcja Internet of Things wskazująca na korzyści i wyzwania związane z wprowadzeniem łączności 9

11 między pojazdami a innymi urządzeniami w otoczeniu. Wskazano także możliwość zmian w strukturze organizacyjnej branży w ujęciu podmiotowym. W drugiej części zaprezentowano charakterystykę otoczenia konkurencyjnego podmiotów branży motoryzacyjnej w Polsce. Dodatkowo, wyniki polskich sektorów motoryzacyjnych zaprezentowano na tle innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej. Przeprowadzona analiza oraz zaprezentowane dane podkreślają szczególne znaczenie branży dla kondycji polskiej gospodarki. Część trzecia dotyczy zagadnienia standaryzacji i adaptacji w odniesieniu do projektowania i produkcji oraz postrzegania oferty finalnej. Presja obniżki kosztów sprawia, że przedsiębiorstwa zainteresowane są oszczędnościami możliwymi do osiągnięcia na przykład w wyniku korzyści skali produkcji dużej liczby takich samych elementów. Zmiany w zachowaniu współczesnych klientów sprawiają, że ich potrzeby są coraz bardziej zindywidualizowane i rozproszone. Analiza tego zjawiska przeprowadzona w odniesieniu do branży motoryzacyjnej wskazuje na to, że dzięki wprowadzeniu tzw. platform modułowych możliwe stało się zaspokojenie oczekiwań obu stron, przedsiębiorstw i klientów. W rozdziałach: czwartym, piątym i szóstym poruszono zagadnienia o dużym znaczeniu dla przedsiębiorstw prowadzących działalność w różnych branżach, jednak w prezentowanej monografii zostały one omówione w kontekście branży motoryzacyjnej. Analiza teoretyczna wzbogacona została o wyniki badań przeprowadzonych wśród podmiotów należących do tej branży. Rozdział czwarty porusza problematykę pomiaru wyników działalności organizacji oraz wskazuje kluczowe wskaźniki sukcesu. Rozdział piąty koncentruje się na rozwoju relacji z finalnymi nabywcami na rynku B2C. Podkreśla rolę i znaczenie sieci dealerów samochodowych, a w szczególności konieczności zarządzania nią. Ponadto ukazuje dokładną analizę szans, zagrożeń i barier wdrożenia koncepcji CRM. Z kolei rozdział szósty omawia wpływ jakości relacji B2B w branży motoryzacyjnej na wyniki zaangażowanych stron. Szczególny nacisk położony został na relacje importer dealerzy samochodowi. Rozdział siódmy prezentuje szczególne przypadki przedsiębiorstw należących do branży motoryzacyjnej. W pierwszej części skoncentrowano się na analizie sektora produkcji autobusów i jego atrakcyjności w Polsce. W części drugiej zaprezentowano wyzwania związane ze zmianą struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwach sektora publicznego transportu osób w komunikacji drogowej. 10

12 Omawiane rozważania zegzemplifikowano przykładem firmy PKS POLONUS. W części końcowej zaprezentowano koncepcję zrównoważonego rozwoju biznesu dealerskiego, która wskazuje w jaki sposób dealer oraz importer mogą ocenić potencjał poszczególnych stacji oraz zaplanować dalszy rozwój dealera na swoim rynku. Zaprezentowane rozważania nie tylko pogłębiają wiedzę na temat funkcjonowania podmiotów branży motoryzacyjnej, ale również mogą stać się inspiracją do dalszych badań oraz zmian w sposobie działania przedsiębiorstw. Choć poszczególne rozdziały stanowią wewnętrznie spójne i odrębne części, zebrane w niniejszej publikacji w całość odzwierciedlają współczesne trendy i wyzwania, jakie stoją przed przedsiębiorstwami należącymi do branży motoryzacyjnej w Polsce i na świecie. W zamyśle autorów, wnioski płynące z lektury mają mieć charakter zarówno poznawczy, jak i praktyczny. Zaprezentowane wnioski, choć związane z branżą motoryzacyjną, mogą być także podstawą rozważań nad wieloma innymi zagadnieniami działalności przedsiębiorstw we współczesnej gospodarce. Miłosz Łuczak Łukasz Małys 11

13 12

14 Rozdział 1. Długofalowe trendy w otoczeniu przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej Jednym z elementów analizy otoczenia przedsiębiorstw powinno być badanie istotnych z perspektywy firmy trendów. W tym kontekście ważne jest rozróżnienie pojęć chwilowej mody, trendów i mega trendów. Zdaniem Kotlera [2005, s. 159], chwilowa moda jest nieprzewidywalna, krótkotrwała i pozbawiona znaczenia społecznego i politycznego. Jej wpływ na działalność przedsiębiorstw oraz możliwe do osiągnięcia korzyści są przypadkowe. Trudno zatem zaplanować i podjąć adekwatne do występującej mody działania. Trend z kolei to kierunek lub seria zdarzeń, charakteryzujące się pewnym rozpędem i trwałością. Trendy są możliwe do zidentyfikowania oraz objawiają się w dłuższej perspektywie czasowej. Mają istotny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Poprawna analiza trendów oraz ich wpływu na funkcjonowanie firmy pozwala nad podjęcie adekwatnych działań pozwalających na wykorzystanie związanych z nimi szans lub/i niwelowanie potencjalnych zagrożeń. W literaturze przedmiotu wskazuje się również na występowanie mega trendów, które określane są jako znaczące zmiany wpływające jednocześnie na rozmaite gospodarki, sektory i funkcjonujące w nich przedsiębiorstwa. Nieustanny rozwój, jaki towarzyszy branży motoryzacyjnej od ponad stu lat jej istnienia w zakresie produktów, technologii ich wytwarzania a także organizacji całego procesu produkcyjnego sprawił, że współczesne samochody są szybkie, oszczędne, bezpieczne i wygodne. Jednak zjawiska takie jak rewolucja teleinformatyczna czy presja na ochronę środowiska sprawiają, że nawet ustabilizowane branże z wysokimi barierami wejścia stają przed koniecznością redefinicji kluczowych czynników sukcesu i dopasowania swojego działania i oferty rynkowej. W wyniku wielu lat rozwoju branży motoryzacyjnej ukształtowała się pewna struktura hierarchiczna producentów samochodów i ich dostawców, do której, obserwując wysiłek firm koreańskich, ciężko jest dołączyć. Obserwując współczesne działania przedsiębiorstw można jednak zauważyć, że coraz częściej w branży motoryzacyjnej pojawiają się nowe, niekoniecznie związane dotąd z motoryzacją firmy. Współczesne trendy, do których zaliczyć można poszukiwanie nowych źródeł energii, rozwój tzw. samochodów inteligentnych, podłączonych i multi- 13

15 medialnych, a także działania w zakresie autonomizacji jazdy mogą doprowadzić do zmian w strukturze branży poprzez pojawienie się i wzrost znaczenia nowych podmiotów. Stanowi to niewątpliwą szansę rozwoju dla całej branży Innowacyjność w motoryzacji Współcześnie, wypromowanie nowej marki samochodowej, która nie dotyczy wyłącznie samochodów koncepcyjnych czy ultra-luksusowych, jest praktycznie niemożliwe. Ciężko jest sobie wyobrazić takie przedsięwzięcie, choćby ze względu na koszty wejścia do branży motoryzacyjnej które są niezwykle wysokie. Kapitał, który na start musiałaby zostać przeznaczony m.in. na budowę fabryki, zaprojektowanie modelu, zbudowanie prototypu, produkcję masową, a potem na marketing nowego produktu sięga setek milionów dolarów. Co więcej, by taka firma przynosiła zysk, musiałaby sprzedawać duże ilości samochodów, gdyż marże na nowych autach są za niskie, by osiągnąć zysk ze sprzedaży tylko kilku sztuk rocznie. Zatem nowa marka musiałaby być niezwykle atrakcyjna dla potencjalnych klientów, tak by duża ilość osób chciała ją zakupić. Tak wysoka bariera wejścia sprawia, że w całej branży nie ma młodych, głodnych sukcesu graczy, którzy mogliby zrewolucjonizować sam pojazd, czy choćby podejście do mobilności. Oczywiście liczne usprawnienia, innowacje czy drobne zmiany modelu sprzedaży/ użytkowania samochodu ciągle mają miejsce, ale rzadko kiedy dotykają serca pojazdu, czyli silnika, jak również rzadko są rewolucyjne, gdyż wynikają przeważnie z normalnego, ewolucyjnego rozwoju marek, które wymieniają się pomysłami i technologiami. Branża motoryzacyjna ostatnimi czasy musiała otworzyć się na nowe trendy globalne, takie jak digitalizacja, big data, czy bezzałogowe prowadzenie pojazdu. Jednak mimo licznych zmian i usprawnień, wcześniej już wspomniane serce, czyli ciągle optymalizowany silnik spalinowy, osiąga wydajność tylko ok %. Tesla jest jedną z nielicznych firm w branży motoryzacyjnej, której udało się osiągnąć sukces rynkowy od 90 lat, kiedy to Chrysler w 1925 r. założył swoją spółkę. Jednakże, co ważniejsze, Tesli udało się coś o wiele bardziej wyjątkowego niż Chryslerowi Tesla z sukcesem zastosowała silnik elektryczny i wzmocniła trendy proekologiczne. Misją tej nowej marki nie było zostanie największą firmą motoryzacyjną na świecie, lecz rozwiązanie podstawowych problemów związanych 14

16 z silnikiem elektrycznym (zasięg, osiągi, cena) i wyprodukowanie niesamowitego pojazdu, by percepcja społeczeństwa zmieniła się na tyle, by inni producenci byli również zmuszeni pójść w tym proekologicznym kierunku. Model biznesowy Tesli zakładał wyprodukowanie superluksusowego samochodu (cena zakupu powyżej dolarów), który następnie ufundowałby wybudowanie samochodu premium (cena zakupu około dolarów), którego sprzedaż sfinansowałaby produkcję samochodu dla mas (cena zakupu około dolarów). Tesla w swojej oficjalnej misji firmy stwierdza, że chce przyspieszyć nadejście zrównoważonego transportu, czyli innymi słowy stwierdza, że samochód elektryczny z pewnością będzie dużym graczem w transporcie przyszłości, a Tesla chce tylko przyspieszyć ten proces. Produkcja Tesla Roadster została szybko zauważona przez dużych producentów samochodów i tak Nissan wkrótce później przedstawił światu swój samochód elektryczny Nissan Leaf, a koncert GM Chevy Volt. Obecnie już wszystkie firmy motoryzacyjne w swoim portfolio modelowych oferują samochód z silnikiem elektrycznym [Vance 2015]. Projektowanie Modelu S przebiegało bardzo podobnie do projektowania iphone- -a, twórcy nie chcieli stworzyć lepszego Ford-a, czy lepszego Blackberry, ale nowy, innowacyjny produkt, który nie tylko spełni oczekiwania konsumentów, ale też pokaże światu jak może wyglądać samochód na miarę dwudziestego pierwszego wieku i jakie funkcje może posiadać. Może właśnie dlatego, gdy Model S trafił na rynek, uzyskał niespotykaną ocenę w ankietach konsumenckich 99/100 punktów. Co więcej, stał się najszybszym czterodrzwiowym sedanem w historii (przyspieszenie 3,2 sekundy do 100 km/h), ma najlepszy współczynnik oporu aerodynamicznego (0,24) oraz 5,4 gwiazdki w testach bezpieczeństwa. Twórcy, chcąc dać swoim użytkownikom, jak najwięcej, uaktualniają oprogramowanie Modelu 3 za darmo poprzez WiFi [Raport NHTSA 2013]. Tesli udało się coś niezwykłego poprzez konsekwentne rozwiązywanie problemów związanych z użytkowaniem silnika elektrycznego, takich jak żywotność baterii, zasięg, wysoka cena, zmienia cały przemysł samochodowy. Konsument, który doświadczył tego innowacyjnego produktu i nowego, czystego, proekologicznego podejścia do mobilności, może teraz wymagać od innych producentów aut podobnych rozwiązań. Toyota i Mercedes, zanim Tesla otworzył dla publiki swoją technologię, wykupili patenty i rozwiązania, aby stosować je w swoich pojazdach. 15

17 Trend proekologiczny, a także w dłuższej perspektywie możliwość ładowania pojazdu za darmo poprzez energię słoneczną powoli zmieniają przemysł motoryzacyjny. Jeśli Tesli uda się wyprodukować osiągalny dla mas Model 3, to trudno sobie wyobrazić czemu mielibyśmy kupować silniki z napędem spalinowym. Samochód elektryczny jest bezpieczniejszy, bardziej cichy, tańszy w eksploatacji, wygodniejszy (rzadziej potrzebujemy wizyt na serwisie) i co najważniejsze jest przyjazny środowisku. Na początku XX wieku prawie 40% samochodów w Ameryce było napędzanych silnikiem elektrycznym. Nie ma w tym nic dziwnego, gdyż w 1900 r. elektryczność była najnowszą technologią. Nowoczesna technologia była wręcz synonimem elektryczności. Najważniejsi inwestorzy świata, tacy jak Tesla czy Edison, inwestowali swoje wysiłki naukowe w silnik elektryczny. New York Times opisywał w tym czasie ten silnik jako bardziej cichy, czystszy i bardziej ekonomiczny od innych typów silników. Jednakże dla przemysłu motoryzacyjnego idealny nie przekładał się na masowy. Należy pamiętać, że w tamtych czasach samochód był tylko zabawką dla bogaczy. Obecnie taki pojazd jest w naszym zasięgu i projekt, który zaczął się ponad sto lat temu staje się właśnie rzeczywistością Zmiana modelu sprzedaży z ilości sztuk na kilometry i jej skutki Przez wiele lat samochód był nie tylko środkiem transportu, ale również symbolem statusu społecznego miał wyrażać prestiż i odpowiedni styl życia. Właściciele Porsche chcieli być postrzegani jako ludzie zamożni z zacięciem do sportów wyścigowych i ryzykownego, ekscytującego stylu życia. Natomiast właściciele Volkswagena to ludzie, którzy są dumni ze swojej ciężkiej pracy, którzy nie chcą chwalić się swoją zamożnością. Auto przez wiele lat odzwierciedlało charakter swojego właściciela i pokazywało jego miejsce w hierarchii społecznej. Podstawowa funkcja samochodu jaką jest zapewnienie mobilności została uzupełniona o emocje, które sprawiały, że klienci skłonni byli kupować droższe pojazdy, a także częściej je wymieniać. Obecnie obserwujemy zmianę trendu i klienci przechodzą z modelu posiadania auta na model użytkowania. Patrząc na dane z opracowań Związku Polskiego Leasingu (ZPL), w ciągu ostatnich dwudziestu lat wśród polskich przedsiębiorców wyraźnie wzrosło zaufanie do leasingu, jako zewnętrznego źródła finansowania. 16

18 I tak systematycznie rośnie liczba firm korzystających z tej formy finansowania, jako jednego z trzech głównych źródeł finansowania firmowych inwestycji, obok środków własnych i kredytu bankowego. Również klient indywidualny, zachęcony stabilnym otoczeniem gospodarczym i coraz szerszą ofertę tego typu produktów na rynku polskim, przestawia się na tę formę finansowania swojego zakupu. Według ZPL, w strukturze leasingu w Polsce zachodzą zmiany. Rośnie, między innymi, udział samochodów osobowych w rynku leasingu (26%), choć daleko nam jeszcze do średniej europejskiej (47%). Trend wzrostowy jest jednak zauważalny i kwartał po kwartale dystans ten ulega zmniejszeniu. Producenci samochodowi zauważając ten trend zmieniają swój model sprzedaży i stawiają obecnie na sprzedać kilometrów a nie sztuk. Trend ten dotyczy samochodów premium, takich jak na przykład Audi, jak i samochodów osobowych z niższych segmentów cenowych, takich jak choćby Skoda czy SEAT. Również sprzedaż lekkich samochodów dostawczych o DMC do 3,5 tony odbywa się coraz chętniej poprzez leasing z wysoką wartością końcową/ rezydualną. Już teraz większość samochodów służbowych w Polsce największych podmiotów gospodarczych jest finansowana w ten właśnie sposób, gdyż spłacana jest jedynie rzeczywista utrata wartości auta, a nie jego cała wartość. O ile trend ten jest niezwykle korzystny z punktu widzenia mobilności, o tyle odbiera branży emocjonalne podejście do produktu, które napędzało klientów do częstszej wymiany czy nawet samego posiadania auta, jako symbolu statusu społecznego. Z drugiej jednak strony klient leasingowy jest bardziej skłonny do doposażania swojego pojazdu i zakupu dodatkowych pakietów serwisowych czy przeglądów, zatem jest skłonny wydać więcej na swój pojazd. Przejście z modelu posiadania na model użytkowania pociąga za sobą kolejne konsekwencje, które objawiają się poprzez tak zwaną nową mobilność, np. Uber, BlablaCar czy Otodojazd. Szybki dostęp do Internetu, aplikacji mobilnych u wszechobecność smartfonów sprawiły, że tego rodzaju usługi stały się bezpieczne i ogólnie dostępne. Rozbudowana i sprawna komunikacja miejska w postaci autobusów, tramwajów oraz rowerów zachęca do porzucania samochodów na rzecz rozwiązań publicznych, natomiast do dalszych podróży zinformatyzowany autostop, z angielskiego carpooling, daje możliwość taniego podróżowania bez konieczności posiadania własnego pojazdu. 17

19 Carpooling został wymyślony w Stanach Zjednoczonych i początkowo miał zachęcić do wspólnego podróżowania, gdyż indywidualnie nastawienie do życia Amerykanie, głównie podróżowali w pojedynkę. Na autostradach i drogach szybkiego ruchu wydzielone zostały nawet specjalne pasy (only carpool) dla samochodów, którymi podróżowały co najmniej dwie osoby, którymi można przemieszczać się szybciej niż ogólnie dostępnymi pasami. Obecnie carpooling został zdigitalizowany i przybrał postać aplikacji takich jak wspomnianych wcześniej Uber czy BlablaCar. Uber nastawiony jest głównie na mobilność miejską i ma zastąpić drogie i często mało komfortowe taksówki. Korzystanie z aplikacji jest proste i opiera się o wybranie trasy na urządzeniu mobilnym i zaakceptowaniu wyceny. Kolejnym trendem, który coraz częściej obserwujemy w dużych miastach jest car-sharing. Jest to taki rodzaj modelu biznesowego wypożyczalni samochodów, w którym możliwe jest wypożyczenie pojazdu szybko, często z godziny na godzinę, i na krótki czas. Jest to korzystne dla klientów, którzy sporadycznie korzystają z samochodu, a także dla takich, którzy chcieliby mieć dostęp do pojazdu tylko okazjonalnie. Organizacja wynajmu aut w tym modelu może być komercyjna, ale również użytkownicy mogą się organizować w spółki, instytucje publiczne, spółdzielnie czy ugrupowania ad hoc. Car-sharing zapewnia liczne korzyści transportowe, środowiskowe czy społecznościowe. Co najważniejsze i jednocześnie najbardziej przerażające dla branży motoryzacyjnej, car-sharing jest realną alternatywą do posiadania samochodu w miastach. Podczas długoterminowych badań City CarShare prowadzonych przez Roberta Cervero, profesora urbanistyki na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkley, 30% badanych gospodarstw domowych sprzedało samochód, a inni opóźnili jego zakup. Przy czym wzrosło wśród nich wykorzystanie innych środków transportu, na przykład: chodzenie na piechotę, jazda rowerem czy komunikacją miejską [Cervero 2006]. Wiele miast zachodnich poważnie podchodzi do planowania i przeorganizowania transportu, by promować mobility as a Service (MaaS), czyli mobilność jako usługę. Władze Helsinek zgodnie z tym trendem chcą, aby w ciągu najbliższych dziesięciu lat posiadanie auta w stolicy Finlandii stało się bezużyteczne i zbędne. Zaawansowany projekt transformacji systemu transportu publicznego ma zapewnić mobilność na żądanie, która ma być tak tania, wygodna i komfortowa, że prowadzenie własnego auta będzie kojarzyć się z prehistorią. Dodatko- 18

20 wo dzięki wyeliminowaniu większości samochodów z ruchu, Helsinki mają być pozbawione hałasu i pełne czystego powietrza [Heikkilä 2014]. W dzisiejszych czasach, kiedy wygodne rozwiązania telekomunikacyjne sprawiają, że potrzeba podróżowania może zostać znacząco ograniczona. Dodatkowo dobrze rozwinięta sieć transportu publicznego, eliminuje potrzebę użytkowania samochodu prywatnego, a dobrze i wygodnie zaprojektowane dzielnice dalej ograniczają potrzebę dalszych wycieczek. Badania przeprowadzone w latach dowodzą, że użytkownicy systemów typu car-sharing redukują ilość przejechanych kilometrów i spalonego paliwa. Korzystający z takich rozwiązań są również bardziej skłonni przesiąść się do transportu publicznego, lub zrezygnować z drugiego samochodu w rodzinie na rzecz nowoczesnych rozwiązań mobilnych [Cervero 2006] Pojazdy z napędem elektrycznym poszukiwanie nowych źródeł energii Koncepcja wykorzystania napędu elektrycznego w samochodach osobowych towarzyszy branży motoryzacyjnej od początków jej powstania. Pierwszą, publicznie zaprezentowaną przez Ferdinanda Prosche w 1900 r. konstrukcją koncepcyjną był pojazd Lohner-Porsche Mixte Hybrid. Przez lata, pojawiały się różne, nowatorskie rozwiązania, których efektem były liczne prototypy. Współczesny kształt, pojazdy z napędem elektrycznym zawdzięczają jednak rozwojowi technologicznemu w zakresie zdolności odzyskiwania energii powstającej w momencie hamowania i udoskonaleniu baterii jako magazynu energii potrzebnej do poruszania silników elektrycznych. Nie bez znaczenia jest także współczesna presja na ochronę środowiska oraz potrzeba oszczędności wynikająca z rosnących cen paliw. Pierwszym systemem, wykorzystującym energię elektryczną, jaki został wprowadzony do produkcji seryjnej był napęd hybrydowy (HEV). Jego ideą jest z odzyskiwanie energii powstającej w trakcie hamowania do ładowania akumulatorów, które następnie napędzają pojazd w momencie startu. W przypadku większego zapotrzebowania na energię włącza się silnik spalinowy. Rozwiązanie to sprawdza się w sytuacji częstego hamowania i przyspieszania a więc szczególnie w cyklu miejskim. Pierwszym pojazdem wykorzystującym seryjnie od 1997 r. napęd hybrydowy była Toyota Prius. Do lipca 2015 r. sprzedaż tego modelu w skali 19

21 globalnej wyniosła ponad 3,5 mln sztuk. Popularność aut z napędem hybrydowym sprawiła, że firma Toyota wprowadziła do swojej oferty kolejne modele takie jak Corolla Hybrid, RAV4 Hybrid oraz Lexus RC300h i inne. Łączna globalna sprzedaż samochodów z napędem hybrydowym do lipca 2015 r. wyniosła ponad 10 mln pojazdów z czego 8 mln to właśnie pojazdy firmy Toyota jednego z największych producentów samochodów osobowych na świecie [Toyota Motor Corporation 2015]. Kolejne miejsca w rankingu największej sprzedaży pojazdów hybrydowych zajmują równie znane marki jak: Honda - 1,47 mln szt. [Green Car Congress 2012, Schreffler 2014, Voelcker 2015], Ford tys. szt. [Hybridcars Dashboard 2012, 2013, 2014, 2015] czy Hyundai 200 tys. szt. [HIS Technology 2014]. Drugim, coraz bardziej popularnym współcześnie systemem jest tzw. plug-in hybrid (PHEV), który od poprzednika, wyróżnia to, że źródłem energii napędzającej pojazd jest enegia elektryczna. Silnik spalinowy wykorzystywany jest jedynie do ładowania akumulatorów. Pojazdy wykorzystujące ten typ napędu mogą zatem, poprzez ładowanie akumulatorów ze źródła zewnętrznego, poruszać się wyłącznie dzięki energii elektrycznej. Mimo wielu prototypów, wprowadzenia nowego typu baterii litowo-jonowych i doświadczenia w produkcji aut hybrydowych, Toyota Prius PHV pojawiła się na rynku dopiero na początku 2012 r. Pierwszym seryjnym pojazdem stał się F3DM wyprodukowany w 2008 r. przez BYD Auto chińskiego producenta akumulatorów. Obecnie najbardziej popularnym pojazdem z tym napędem jest Chevrolet Volt (wraz z bliźniaczymi modelami Opel / Vauxhall Ampera), który od swojej premiery w 2010 r. został sprzedany w ponad 100 tys. szt. [Cobb 2015c]. Kolejne wg popularności modele to: Toyota Prius PHV - 73 tys. szt. [Toyota Motor Corporation 2015], Mitsubishi Outlander P-HEV - 70 tys. szt. [Mitsubishi Motors 2015] i BYD Qin - 40 tys. szt. [Kane 2015] Skumulowana sprzedaż wszystkich pojazdów z napędem plug-in hybrid wynosi obecnie ok 380 tys. szt. [Cobb 2015a]. Trzecim, najnowszym systemem jest wykorzystanie wyłącznie napędu elektrycznego jako jedynego źródła energii (BEV). Rozwiązanie to stosowane było wcześniej do napędzania elektrycznych rowerów i innych pojazdów dwu- trzyi czterokołowych, ale w wyniku wzrostu wydajności współczesnych akumulatorów, stało się także możliwe w odniesieniu do samochodów osobowych. Wiodącymi producentami aut elektrycznych są Renault i Nissan, które w ramach 20

22 partnerstwa strategicznego opracowały i sprzedały od 2010 r. ponad 270 tys. pojazdów[green Car Congress 2015]. Najbardziej popularnym modelem elektrycznym jest Nissan Leaf, którego sprzedaż do połowy 2015 r. wyniosła 192 tys. szt. [Pressley, Keller 2015]. Wyniki sprzedaży na prawie wszystkich rynkach czynią go niekwestionowanym liderem. Jednak drugim co do popularności samochodem jest Tesla Model S, który od wprowadzenia w 2012 r. został sprzedany w ponad 90 tys. szt., przy czym jego sprzedaż na rynku USA to 17,7 tys. szt. czyli 29.9% więcej niż Nissan Leaf i 91.1% więcej niż Chevrolet Volt [Cobb 2015b]. Jest to samochód wyprodukowany przez stosunkowo nową, założoną w 2003 r., firmę Tesla Motors, której celem jest projektowanie i upowszechnianie pojazdów z napędem elektrycznym. Następne pod względem popularności pojazdy wyłącznie elektryczne to: Mitsubishi i-miev wraz z odmianami Peugeot ion i Citroën C-Zero 32 tys. szt. [Grimm 2014], Renaut Zoe, 26 tys. szt. [Cobb 2015], BMW i3 25 tys. szt. [Cobb 2015]. Całkowita wielkość sprzedanych pojazdów elektrycznych do połowy 2015 r. wyniosła ok. 620 tys. szt. [Cobb 2015a]. Jak wynika z zaprezentowanych przykładów, dotyczących wyłącznie napędu elektrycznego (istnieją także inne rozwiązania, wykorzystujące np. wodór) producenci samochodów większości znanych marek wprowadzają do sprzedaży własne konstrukcje jako efekt rozwoju dotychczasowej wiedzy i doświadczenia zdobytego przy produkcji pojazdów spalinowych. Należy zwrócić jednak szczególną uwagę na nowe przedsiębiorstwa, które działały dotąd w innych branżach albo powstały wyłącznie w celu produkcji pojazdów elektrycznych. Stanowi to niewątpliwie zagrożenie dla dotychczasowych marek wejściem do branży nowych graczy Smartcar współczesny oznacza podłączony Rozwój technologii teleinformatycznych sprawił, że powszechną stała się potrzeba nieustannej łączności i wymiany informacji. Współczesne produkty w wielu branżach stają się coraz bardziej inteligentne. Sytuacja ta dotyczy zarówno telefonów komórkowych, lodówek jak i samochodów. Te ostatnie zawierają coraz więcej systemów elektronicznych, dzięki którym poprawia się bezpieczeństwo i komfort jazdy. Dostępność nowych i tańszych rozwiązań sprzętowych 21

23 sprawia, że współczesne samochody dysponują nowymi, niedostępnymi wcześniej funkcjami np.: - kamerami i czujnikami zbliżeniowymi ułatwiających parkowanie i prowadzenie pojazdu, utrzymującymi samochód w pasie ruchu i asystującymi podczas wyprzedzania, - systemami radarowymi, które wykrywają obiekty wokół pojazdu umożliwiając uniknięcie kolizji lub dopasowanie prędkości, - systemami GPS ułatwiającymi nawigację ale także śledzenie aktualnej pozycji pojazdu, - systemami łączności zapewniającymi przepływ informacji między pojazdem a otoczeniem w odniesieniu np. do informowania o utrudnieniach w ruchu. Najbardziej widoczne dla użytkowników zmiany zachodzą jednak wewnątrz pojazdu w instalowanych obecnie powszechnie systemach multimedialnych. Zamiast dotychczasowych zegarów mechanicznych pojawiają się wielozadaniowe wyświetlacze. Dysponują one zdecydowanie większymi możliwościami w zakresie prezentacji informacji niezbędnej do prowadzenia samochodu. Łatwiej i wygodniej można poinformować o większej liczbie parametrów a forma wyświetlania może być dostosowywana automatycznie do panującej sytuacji. Ponadto coraz częściej użytkownicy mogą odtwarzać filmy i muzykę, oglądać programy telewizyjne, przeglądać zasoby Internetu czy grać w ulubione gry. Nawigacja powoli staje się standardowym wyposażeniem wielu oferowanych obecnie modeli. Obsługa współczesnych pojazdów staje się z pozoru coraz trudniejsza. Nowoczesne rozwiązania pozwalają jednak na automatyzację wielu funkcji. Wysiłek jaki przedsiębiorstwa motoryzacyjne wkładają w ułatwienie użytkownikowi korzystania z wszystkich funkcji pojazdu doprowadził do sytuacji w której współcześnie komendy można wydawać głosem albo poprzez odpowiedni gest. Kierowca nie musi już odrywać rąk od kierownicy i wzroku od drogi. W samochodach Mercedes system COMAND wprowadzono już w 1993 r. Instalowany był wtedy jako opcjonalne wyposażenie najdroższego modelu klasy S. Obecnie można go zamówić w większości modeli tej marki, a w porównaniu z pierwszą jego wersją, dysponuje dodatkowo takimi funkcjami jak: system prewencji kolizji, łączność z otoczeniem poprzez CONNECT ME, asystent jazdy nocnej, asystent bocznego wiatru, asystent układu kierowniczego i skrzyżowań, asystent 22

24 rozpoznawania znaków drogowych, kamerę 360 st., PARKTRONIC, asystent dynamiki jazdy w zakrętach i utrzymania pasa ruchu, asystent martwego pola a także system odpowiadający za obserwację stany przytomności kierowcy [strona WWW: Mercedes Benz]. Podobne funkcje mają rozwiązania firm konkurencyjnych. Kluczowym elementem systemu MMI wprowadzonego w 2004 r. przez firmę Audi jest uniwersalny manipulator, który umożliwia sterowanie wszystkimi funkcjami multimedialnymi i dotyczącymi obsługi pojazdu z jednego miejsca [strona WWW: Audi MMI]. Nowością wprowadzoną przez firmę BMW jest wykorzystanie czujników zbliżeniowych oraz kamer reagujących na gesty wykonywane przez kierowcę w trakcie jazdy Strona www: BMW]. Podobne rozwiązania wprowadził także Volkswagen. Zaprezentowane powyżej autorskie rozwiązania poszczególnych firm stanowią efekt wielu lat badań i doświadczenia wiodących producentów samochodów. W odniesieniu to pozostałych pojazdów powszechne stało się wykorzystywanie rozwiązań firm zewnętrznych, jak w przypadku systemów multimedialnych LG montowanych w samochodach Renault [Privat 2012], czy zapowiedzi współpracy technologicznej Samsung z Hyundai [Yoo-chul 2014]. Ponieważ rozwiązania te rozwijane są niezależnie, pojawia się problem komunikacji M2M (machine- -to-machine) z innymi urządzeniami elektronicznymi. Do najpopularniejszych obecnie metod transmisji danych należą złącza USB, bezprzewodowy Bluetooth i WLAN. Pojazdy w sposób automatyczny nawiązują połączenia z urządzeniami w zasięgu i rozpoczynają wymianę danych. Bardzo duża popularność produktów firmy Apple sprawia, że większość przytoczonych wcześniej systemów dysponuje specjalnym interfejsem umożliwiającym komunikację samochodu przez iphone z informacyjnymi i multimedialnymi zasobami Internetu. Problematyczne jest jednak podłączenie urządzeń innych producentów, wykorzystywany jest wtedy prosty i standardowy protokół nie uwzględniający specyficznych cech poszczególnych urządzeń. Możliwość taka istnieje ale funkcjonalność jest ograniczona. Problem niskiej kompatybilności smartfonów z samochodami sprawił że dwóch głównych producentów Apple i Goolge rozpoczęło prace nad własnymi rozwiązaniami. Apple CarPlay[strona WWW: Apple CarPlay] oraz Android Auto [strona WWW: Android Auto] to rozwiązania umożliwiające smartfonom wykorzystanie systemów multimedialnych samochodów i uruchamianie dedykowanych usług i aplikacji bezpośrednio na wbudowanych ekranach. Dzięki 23

25 obu rozwiązaniom użytkownicy samochodów otrzymują możliwość korzystania z szerokiego zakresu funkcji urządzeń przenośnych (smartfonów), które dysponują zdecydowanie większą mocą obliczeniową ale także szerszymi możliwościami komunikacyjnymi. Stanowi to niewątpliwą szansę dla producentów pojazdów, którzy nie dysponują tak zaawansowanymi systemami jak Mercedes, BMW czy Audi, aby w łatwy i szybki sposób dostarczyć swoim klientom zwiększoną funkcjonalność. Kontrolę nad rozwojem tych rozwiązań sprawują jednak firmy zewnętrzne Internet of Things autonomizacja samochodów Koncepcja samochodu inteligentnego (smartcar) wykracza poza wewnętrzne systemy elektroniczne. Ponieważ coraz więcej pojazdów dysponuje zaawansowanymi systemami różnego typu czujników oraz potrafi nawiązywać łączność z Internetem, można przyjąć, że przyszłe samochody nie będą niezależnymi obiektami poruszającymi się w przestrzeni ale będą stanowiły element pewnej współzależnej sieci. Bardzo ważną wydaje się zatem komunikacja V2V (vehicle- -to-vehicle) zapewniająca możliwość przekazywania danych o pozycji, prędkości, kierunku jazdy oraz innych parametrów między znajdującymi się w pobliżu dwoma lub więcej inteligentnymi pojazdami. Analiza tych danych może przyczynić się do zwiększenia bezpieczeństwa, optymalizacji ruchu drogowego i innych obszarów związanych z poruszaniem się pojazdów. Równie ważna jest także komunikacja V2X (vehicle-to-infrastructure) pomiędzy inteligentnymi pojazdami a infrastrukturą drogową (znaki, kamery, czujniki) i innymi systemami np. informacyjnymi o ruchu czy zdarzeniach drogowych. Dzięki takiej wizji przyszłej komunikacji w odniesieniu do branży motoryzacyjnej można spodziewać się zmian także w branżach pokrewnych: transportowej, ubezpieczeniowej, prawnej czy nawet ochronie zdrowia. Dostępność dodatkowej informacji sprawia że analizy większej liczby parametrów staje się coraz bardziej złożona. Wzrost inteligencji samochodów z jednej strony wymusza a z drugiej umożliwia rozwój autonomizacji działań. Zgodnie z rozważaniami Portera i Heppelmana [2014], ze względu na zakres zdolności komunikacyjnych, poziom zaawansowania algorytmów analizy danych oraz upowszechnienie tych rozwiązań wyróżnić można cztery stadia rozwoju autonomi- 24

26 zacji urządzeń inteligentnych: monitorowanie i raportowanie o parametrach pracy, kontrolę i personalizację sposobu korzystania z urządzenia, optymizację ukierunkowaną na zwiększenie wydajności, diagnozę stanu technicznego, planowanie przeglądów i napraw, pełną autonomię. Powyższy podział odpowiada czterem fazom koncepcji wdrożenia pojazdów autonomicznych wg. Morgan Stanley uzależnioną od rozwoju i penetracji technologicznej w branży motoryzacyjnej [Shanker i inni 2013]: faza 1 pasywna autonomia, samochód prowadzony jest przez kierowcę ale poszczególne systemy autonomicznie informują o błędach i zagrożeniach, np. aktywny tempomat, widok nocny z rozpoznawaniem pieszych itp. faza 2 częściowa autonomia, wybrane zadania mogą być wykonywane automatycznie, np. parkowanie, faza 3 zdolność pełnej autonomii, pojazd potrafi poruszać się sam ale kierowca pełni funkcję kontrolną i posiada zdolność reakcji gdyby system zawiódł, faza 4 sytuacja hipotetyczna w której dzięki komunikacji V2V i V2X pełna autonomizacja ruchy dotyczy wszystkich pojazdów a kierowca jest zbędny. Można zatem zauważyć, że kluczowym warunkiem wdrożenia komunikacji V2V i V2X jest przyjęcie wspólnego języka komunikacji oraz możliwie jak największe jej upowszechnienie. Ważne jest więc aby sposób wymiany oraz format przesyłanej informacji był standardowy i zrozumiały dla wszystkich pojazdów (urządzeń). Bardzo cenną w tym zakresie może być koncepcja Internet of Things. Internet of Things (IoT) to wizja globalnej sieci powiązań między różnymi urządzeniami i czujnikami umożliwiająca autonomiczną komunikację i wymianę danych. Swoje początki IoT zawdzięcza obserwacjom Weisera [1991], lidera działu badań i rozwoju firmy Xerox, w odniesieniu do wartości dodanej jaka pojawia się w wyniku połączenia komputerów w sieć. Termin ten został jednak sformułowany w 1999 r. przez firmę Procter & Gamble w odniesieniu do możliwości wykorzystania Radiowych Systemów Automatycznej Identyfikacji (RFID) do automatyzacji procesu dostaw [Ashton 2009]. Współcześnie, koncepcję IoT odnosi 25

27 się to rozwoju wielu produktów wielu branż, w tym branży motoryzacyjnej. Szacunkowa analiza, dokonana przez analityków Morgan Stanley dla rynku USA, wskazuje, że korzyści z wdrożenia IoT w branży motoryzacyjnej mogą wynieść nawet 1.3 bln USD a 5.6 bln USD w skali globalnej. Na kwotę tę składają się między innymi 158 mld USD oszczędności wynikających ze zmniejszenia zużycia paliwa, 488 mld USD z tytułu uniknięcia wypadków drogowych [Meunier i inni Wartości te dotyczą jednak sytuacji pełnego wdrożenia koncepcji IoT. Zgodnie z przewidywaniami Morgan Stanley osiągnięcie takiego stanu będzie wymagało zaangażowania dodatkowych podmiotów, także z poza branży motoryzacyjnej, w następującym zakresie: - działalność uświadamiająca korzyści nowego systemu, - wsparcie rządowe dla inteligentnych pojazdów, - budowy infrastruktury dla komunikacji V2X, - zmiany legislacyjne dla pojazdów autonomicznych, - rozwiązania kwestii prawnych. W związku z powyższym można przypuszczać, że wzrośnie znaczenie podmiotów takich jak: agendy rządowe, podmioty odpowiedzialne za infrastrukturę, firmy ubezpieczeniowe, kancelarie prawne, firmy telekomunikacyjne i inne. Ponadto wspomnieć należy o działaniach wielu firm branży elektronicznej i telekomunikacyjnej takich jak Intel [strona WWW: Intel Automotive], Samsung [strona WWW: Samsung IOT], CISCO [strona WWW: CISCO] czy SAP [strona WWW: SAP IOT], ukierunkowanych na popularyzację IoT oraz ustalenie wspólnego sposobu komunikacji. Powstają także otwarte na współpracę konsorcja takie jak Open Interconnect Consortium [strona WWW: Open Interconnect Consotrium] zrzeszające wiele przedsiębiorstw - dostawców rozwiązań sprzętowych i oprogramowania ale także instytucji naukowo-badawczych. Upowszechnienie koncepcji IoT w branży motoryzacyjnej będzie więc oznaczało zwiększenie roli tych właśnie podmiotów Zmiana organizacyjna branży w ujęciu podmiotowym Zaprezentowane powyżej zmiany jakie zachodzą w branży motoryzacyjnej stanowią efekt wielu lat badań i rozwoju oraz dużych nakładów finansowych. W odniesieniu do systemów multimedialnych i nawigacyjnych, najbardziej za- 26

28 awansowanymi rozwiązaniami pochwalić się mogą czołowe marki: Mercedes, Audi czy BMW. Pozostali producenci, aby zaoferować zbliżoną funkcjonalność, coraz częściej decydują się na wykorzystanie rozwiązań oferowanych przez inne przedsiębiorstwa. Przykładem takiego działania jest wykorzystanie systemu multimedialnego LG [strona WWW: Renault MediaNav] oraz nawigacji TomTom [strona WWW: Renault Carminat] w samochodach Renault. Ponadto nawiązywane są także porozumienia dotyczące wspólnych badań i rozwoju w zakresie systemów elektronicznych na potrzeby nowych funkcji przyszłych samochodów między Samsung i Hyundai [Yoo-chul 2014] lub w odniesieniu do rozwiązań telekomunikacyjnych między Vodafone a BMW i Volkswagen [Nukla i inni 2014]. Poza dedykowaną ofertą pojawiają się także niezależne projekty takie jak wspomniane wcześniej Apple Car Play oraz Android Auto, które dostarczają kompleksową ofertę dla wszystkich producentów samochodów. Jak wynika z przytoczonych przykładów kontrolę nad kształtem i funkcjami systemu multimedialnego i nawigacyjnego zaczynają sprawować podmioty zewnętrzne. Dotyczy to także elektrycznego napędu pojazdów osobowych. Charakterystyczne jest to, że sprzedaż pierwszego samochodu typu PHEV rozpoczęła chińska firma BYD Auto specjalizująca się w produkcji akumulatorów a więc przedsiębiorstwa z poza branży motoryzacyjnej. Ponadto, najbardziej popularnym w USA oraz drugim co do popularności w skali globalnej pojazdem w kategorii BEV jest produkt Tesla Motors, przedsiębiorstwa które powstało stosunkowo niedawno właśnie w celu produkcji i popularyzacji napędu elektrycznego. Poziom zaawansowania technologicznego sprawił, że rozwiązania Tesla wykorzystywane są w konstrukcjach takich samochodów jak Mercedes klasy-b, Smart ForTwo EV [Winton 2014] czy w elektrycznej wersji Toyota RAV4 EV [Automotive News 2015]. Obie firmy, Daimler i Toyota zaangażowały się kapitałowo, potwierdzając tym samym strategiczny charakter współpracy 1. Z kolei sama Tesla w swoich konstrukcjach bazuje głównie na bateriach wytwarzanych przy współpracy z Panasonic. Na mocy porozumienia z 2014 r. w USA powstanie gigafabryka cylindrycznych ogniw która w 2020 r. ma osiągnąć zdolność produkcyjną przekraczającą globalną produkcję z 2013 r. [Teslamotors 2014]. Podobną współpracę można zaobserwować między BMW i Samsung SDI. Porozumienie obejmuje wspólne prace badawczo rozwojowe oraz dostawę baterii dla pojazdów 1 Co prawda w 2015 r. Daimler sprzedał swoje udziały ale podtrzymał chęć współpracy lecz bez zaangażowania kapitałowego. 27

29 elektrycznych BMW i3 oraz koncepcyjnym modelu BMW i8 [Wienstroth 2014]. Wzrost popularności pojazdów elektrycznych (i hybrydowych) powoduje zwiększenie zapotrzebowania na baterie litowo-jonowe, a także wzrost znaczenia ich producentów w branży motoryzacyjnej. Wartość rynku baterii w 2014 r. wzrosła o 54% a do największych dostawców należą: Panasonic (38%), AESC NEC Nissan (23%), LG Chem (12%), BYD (6%), Mitsubishi / GS Yuasa (6%), Samsung SDI (4%) i Beijing Pride Power (2%) [Pontes 2015]. Udział podmiotów zewnętrznych w stosunku do branży motoryzacyjnej widoczny jest także w odniesieniu do koncepcji autonomizacji procesu jazdy. Do najważniejszych zaliczyć można projekt Google Car, firmy która jest liderem na rynku usług internetowych. Jest to koncepcja rozwoju technologii, która dzięki wykorzystaniu wirtualnych map oraz szeregu czujników zamontowanych w pojeździe umożliwia prowadzenie pojazdu z pominięciem kierowcy. Fazę testową rozpoczęto w 2012 r. wykorzystując do tego celu dostępne na rynku pojazdy Toyota, Audi oraz Lexus. W pełni sprawny prototyp zaprezentowany został pod koniec 2014 r. [Markoff 2014]. Choć swoje niezależne rozwiązania w zakresie autonomizacji prowadzenia pojazdu rozwijają producenci tacy jak Daimler, Toyota, Nissan i wielu innych, pierwszym producentem który wprowadził tzw. funkcję auto pilota, odpowiadającą fazie 3 rozważań Morgan Stanley, stała się w 2015 r. Tesla. Wraz z aktualizacją oprogramowania pokładowego, zgodne pojazdy otrzymały funkcję Autopilot która pozwala na automatyczne kierowanie pojazdem, automatyczną zmianę pasa ruchu, automatyczne parkowanie oraz automatyczny system ochrony przed kolizją [strona WWW: Teslamotors Autopilot]. * * * * * Producenci samochodów muszą się zmagać z trzema siłami: zmianami w popycie klientów, która wprost wpływa na wielkość sprzedaży i udział w rynku poszczególnych marek, oprócz tego z coraz bardziej wymagającymi wymaganiami legislacyjnymi i regulacyjnymi dotyczącymi bezpieczeństwa i ekonomiki spalania, które wpływają na wzrost kosztów prac badawczo rozwojowych oraz z wzrastającą dostępnością danych i informacji, które zmieniają świadomość konsu- 28

30 mentów i dając im nową siłę negocjacyjną, natomiast producentom informacje o zachowaniu, nawykach i trendach wśród swoich klientów. Konsumenci zdają się dokładnie analizować swoją miłość do poszczególnych marek w oparciu o nowe dane i trendy. Miłośnicy ekologii oraz ci, którzy zwracają uwagę na koszty eksploatacji przesiądą się na samochody mniejsze, a być może nawet elektryczne. Pojazdy coraz częściej są postrzegane jako środek transportu i samo przywiązanie do marki nie jest już powodem, by za nią płacić więcej. Może dlatego coraz więcej pojazdów marek masowych przypomina produkty premium. Szybka i fachowa analiza trendów oraz nowych potrzeb konsumenckich, jest kluczowym czynnikiem sukcesu dla producentów samochodów. W świetle zaprezentowanych przykładów można przypuszczać, że branżę motoryzacyjną czekają dalsze, głębokie zmiany. Dotyczą one głównie wzrostu znaczenia nowych lub nieobecnych dotąd w branży motoryzacyjnej podmiotów. Wynika to choćby z pojawienia się nowych potrzeb w odniesieniu do cech przyszłych samochodów: systemów komunikacyjnych i multimedialnych, wprowadzania elektrycznych jednostek napędowych czy rozwiązań w zakresie autonomizacji procesu jazdy. Coraz większego znaczenia nabierają nowe w branży motoryzacyjnej przedsiębiorstwa takie jak wspomniane wcześniej Google, Apple, Samsung, Panasonic czy Vodafone. Biorąc pod uwagę zakres wykorzystania przedsiębiorstw typu OEM w branży motoryzacyjnej łatwo można zauważyć że dostępność podzespołów i technologii niezbędnych do budowy samochodów jest współcześnie duża. Teoretyczna możliwość tworzenia nowych konstrukcji z dostępnych elementów jest więc duża. Stąd pojawiają się liczne koncepcje nowych pojazdów, w tym rodzimy przykład samochodu sportowego Arrinera Hussarya. Można postawić zatem hipotezę, że kluczowym czynnikiem sukcesu w branży motoryzacyjnej pozostanie umiejętność w zakresie dywersyfikacji oferty i adaptacji samochodów przy pomocy ustandaryzowanego procesu produkcji i projektowania. Bardzo ważna jednak stanie się innowacyjności i umiejętności wykorzystania dostępnych na rynku rozwiązań i wdrażania nowatorskich funkcji. 29

31 Bibliografia 1. Ashton, K., 2009, That Internet of Things Thing, RFiD Journal, nr 22, s Automotive News, 2015, Tesla says battery-supply deal for Toyota RAV4 EV to end, November 16, OEM05/ /tesla-says-battery-supply-deal-for-toyota-rav4-ev-to- -end, (dostęp ). 3. Cervero, R., Aaron G., Brendan N., 2006, San Francisco City CarShare: Longer-Term Travel-Demand and Car Ownership Impacts. Prepared for Department of Transportation & Parking City of San Francisco, University of California at Berkeley Institute of Urban and Regional Development. 4. Cobb, J., 2015, Three More Plug-in Cars Cross 25,000 Sales Milestone, hybrid- CARS, June 15, sales-milestone/, (dostęp ). 5. Cobb, J., 2015a, One Million Global Plug-In Sales Milestone Reached, September 16, (dostęp ). 6. Cobb, J., 2015b, Tesla Model S is America s Best-Selling Plug-in Car This Year, October 6, (dostęp ). 7. Cobb, J., 2015c, GM Sells Its 100,000th Volt in October, November 4, (dostęp ). 8. Green Car Congress, 2012, Cumulative worldwide sales of Honda hybrids passes 1 million units, 15 October hondahybrids html, (dostęp ). 9. Green Car Congress, 2015, Renault-Nissan Alliance to provide 200 EVs for UN climate conference; expecting 400,000 km of travel, 26 October, greencarcongress.com/2015/10/ rna.html, (dostęp ). 10. Grimm, A., 2014, E-Auto aus Japan für Euro, Vogel Business Media, 06 Sep, (dostęp ). 30

32 11. Heikkilä, S., 2014, Mobility as a Service A Proposal for Action for the Public Administration Case Helsinki, Aalto University School of Engineering. 12. Hybridcars Dashboard, 2012, dashboard, (dostęp ). 13. Hybridcars Dashboard, 2013, dashboard, (dostęp ). 14. Hybridcars Dashboard, 2014, dashboard, (dostęp ). 15. Hybridcars Dashboard, 2015, (dostęp ). 16. IHS Technology, 2014, News - Hyundai-Kia reports cumulative global hybrid sales of 200,000 units, May 16, (dostęp ). 17. Kane, M., 2015, BYD Qin Becoming Best Selling Plug-In Electric Car Worldwide?, Inside EVs, (dostęp ). 18. Markoff, J., 2014, Google s Next Phase in Driverless Cars: No Steering Wheel or Brake Pedals, The new York Times, May 27, com/2014/05/28/technology/googles-next-phase-in-driverless-cars-no-brakes-or-steering-wheel.html?_r=0, (dostęp ). 19. Meunier, F., Wood, A., Weiss, K., Huberty, K., Flannery, S., Moore, J., Hettenbach, C., Lu, B., 2014, The Internet of Things Is Now - Connecting the Real Economy, Morgan Stanley, April 3, tent/uploads/2014/09/%ef%bc%8896-pages-2014%ef%bc%89mor- GAN-STANLEY-BLUE-PAPER-THE-%E2%80%98INTERNET-OF-THIN- GS%E2%80%99-IS-NOW-CONNECTING-THE-REAL-ECONOMY.pdf, (dostęp ). 20. Mitsubishi Motors, 2015, Mitsubishi Motors Lineup at 2015 International Motor Show (IAA), (press release), Tokyo, August 31, (dostęp ). 21. National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), 2013, Raport roczny

33 22. Nukla, M.R., Bhargave, S., Patwardhan, B., 2014, Transforming the Automotive industry with Connected Cars An Internet of Things Perspective, IGATE Global Soloution, April, (dostęp ). 23. Pontes, H., 2015, Battery Makers - Full Year 2014 (Updated), EV sales, February 2015, html, (dostęp ). 24. Porter, M. E., Heppelmann, J.E., 2014, How Smart, Connected Products Are Transforming Competition, Harvard Business Review, November, org/2014/11/how-smart-connected-products-are-transforming-competition, (dostęp ). 25. Presley, P., Keller, C., 2015, Nissan partners with Scoot Networks to study the future of transportation, Oct 17, releases/nissan-partners-with-scoot-networks-to-study-the-future-of-transportation, (dostęp ). 26. Privat, L., 2012, Renault to Use LG/NNG for Entry-Level Infotainment System, End of Exclusivity for TomTom, July 9 (dostęp ). 27. Schreffler, R., 2014, Toyota Strengthens Grip on Japan EV, Hybrid Market, Mar 7, -japan-ev-hybrid-market, (dostęp ). 28. Shanker, R., Jonas, A., Devitt, S., Huberty, K., Flannery, S., Greene, W., Swinburne, B., Locraft, G., Wood, A., Weiss, K., Moore, J., Schenker, A., Jain, P., Ying, Y., Kakiuchi, S., Hoshino, R., Humphrey, A., 2013, Autonomous Cars Self-Driving the New Auto Industry Paradigm, Morgan Stanley Research, November 6, Nov2013MORGAN-STANLEY-BLUE-PAPER-AUTONOMOUS-CAR- S%EF%BC%9A-SELF-DRIVING-THE-NEW-AUTO-INDUSTRY-PARA- DIGM.pdf, (dostęp ). 29. Strona www: Renault Carminat, (dostęp ). 32

34 30. Strona www: Renault MediaNav, (dostęp ). 31. Strona www: Android Auto, (dostęp ). 32. Strona www: Apple CarPlay, (dostęp ). 33. Strona www: Audi MMI, (dostęp ). 34. Strona www: BMW, functionality.html, (dostęp ). 35. Strona www: CISCO, passenger.html, (dostęp ). 36. Strona www: Intel Automotive, automotive/automotive-overview.html, (dostęp ). 37. Strona www: Mercedes Benz, (dostęp ). 38. Strona www: Open Interconnect Consotrium, (dostęp ). 39. Strona www: Samsung IOT, (dostęp ). 40. Strona www: SAP IOT, (dostęp ). 41. Strona www: Teslamotors Autopilit, autopilot, (dostęp ). 42. Tesla Blog: The Mission of Tesla -tesla, (dostęp ). 43. Teslamotors, 2014, Panasonic and Tesla Sign Agreement for the Gigafactory, (press release), July 30, -tesla-sign-agreement-gigafactory, (dostęp ). 44. Toyota Motor Corporation, 2015, With 8 Million Units Sold, Toyota Proves Hybrids Have Staying Power, Aug. 21, mail/ (dostęp ). 33

35 45. Vance, A., Elon M., 2015, Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, Ecco. 46. Voelcker, J., 2015, Toyota Hybrid Sales Flat In 2014, Honda Up By More Than Half Globally, Feb 27, (dostęp ). 47. Weiser, M., 1991, The computer for the 21st century, Scientific American, nr 265(3), s Wienstroth, F., 2014, BMW Group and Samsung SDI expand partnership, BMW Press, 15 July, 804, (dostęp ). 49. Winton, N., 2014, Daimler Tesla Stake Sale Might Clear The Way For BMW, Forbes Oct 22, -tesla-stake-sale-might-clear-the-way-for-bmw/, (dostęp ). 50. Yoo-chul, K., 2014, Samsung, Hyundai to boost auto ties, The Korea Times, Feb 05, (dostęp ). 34

36 Rozdział 2. Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej w Polsce Analiza otoczenia przedsiębiorstwa, obok analizy potencjału wewnętrznego firmy, stanowi podstawę formułowania strategii oraz podejmowania kluczowych dla przyszłości organizacji decyzji. Jednoczesne badanie otoczenia zewnętrznego i wnętrza firmy, oraz konfrontowanie wyników tych badań jest jedną z cech charakterystycznych analizy strategicznej [Gierszewska i Romanowska 2009, s. 31]. Oba wskazane obszary analizy określa się często mianem otoczenia zewnętrznego (obejmującego podmioty i zjawiska występujące poza granicami organizacji) oraz otoczenia wewnętrznego (obejmującego zasoby i umiejętności firmy) [Pierścionek 2011, s. 99]. Jak wskazuje Mruk [2012, s. 3], tworzenie strategii rozwoju firmy powinno każdorazowo uwzględniać konkretną sytuację przedsiębiorstwa oraz zakładać dostosowanie do warunków otoczenia zewnętrznego, które tworzy ramy funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Według Kotlera [1994, s. 157] otoczenie zewnętrzne jest obszarem, w którym przedsiębiorstwo powinno poszukiwać szans rynkowych oraz identyfikować potencjalne zagrożenia. Może być źródłem problemów i ryzyka. Rozwój i przetrwanie organizacji wymaga uwzględnienia potencjalnego wpływu otoczenia. W rozdziale zaprezentowane zostaną podstawowe elementy otoczenia konkurencyjnego (mikrootoczenia) przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej w Polsce. W szczególności wskazane zostaną sektory tworzące branże motoryzacyjną w Polsce ze wskazanie zależności i relacji pomiędzy podmiotami ją tworzącymi, przedstawiony zostanie stan branży w Polsce na 2015 r. wraz z perspektywami rozwoju na kolejne lata, na zakończenie omówione zostaną najważniejsze trendy zidentyfikowane w branży w skali globalnej Charakterystyka i delimitacja branży motoryzacyjnej w Polsce Branża motoryzacyjna jest jedną z bardziej skomplikowanych pod względem wielości i różnorodności relacji z otoczeniem. Firmy produkujące samochody tworzą rozległe sieci powiązań z licznymi podmiotami rynkowymi: poddostawcami, organizacjami wpływowymi i opiniotwórczymi, instytucjami finansowymi. 35

37 Szacuje się, że przeciętny finalny producent wytwarza zaledwie 15% części wchodzących w skład pojazdu. Pozostałe wytwarzane są przez licznych poddostawców zlokalizowanych w rozmaitych rynkach narodowych. W wielu krajach również dystrybucja lub/i sprzedaż detaliczna realizowana jest przez niezależne podmioty zewnętrzne. Według stosowanej przez Główny Urząd Statystyczny Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD 2007) branżę motoryzacyjną w Polsce tworzą trzy sektory [PZPM 2013 s ]: 1) Przemysł motoryzacyjny obejmujący produkcję pojazdów samochodowych, części i akcesoria do pojazdów silnikowych oraz przyczep i naczep (PKD 29). Zalicza się do niego następujące segmenty: a) produkcję pojazdów samochodowych z wyłączeniem motocykli (PKD 29.1), obejmującą produkcję samochodów osobowych, autobusów, pojazdów samochodowych przeznaczonych do przewozu towarów i pozostałych pojazdów samochodowych, a także silników oraz podwozi do pojazdów samochodowych, b) produkcję nadwozi do pojazdów silnikowych, produkcję przyczep i naczep (PKD 29.2), c) produkcję części i akcesoriów do pojazdów silnikowych. 2) Handel i usługi motoryzacyjne obejmujące handel hurtowy i detaliczny pojazdami samochodowymi oraz naprawę pojazdów samochodowych (PKD 45). Zalicza się do niego następujące segmenty: a) sprzedaż hurtową i detaliczną pojazdów samochodowych, z wyłączeniem motocykli (PKD 45.1), b) konserwację i naprawę pojazdów samochodowych z wyłączeniem motocykli (PKD 45.2), obejmująca naprawy mechaniczne, elektryczne i elektroniczne pojazdów i części, przeglądy, mycie, lakierowanie i malowanie, naprawy i wymianę opon i dętek, instalację części i akcesoriów w pojazdach samochodowych, c) sprzedaż hurtową i detaliczną części i akcesoriów do pojazdów samochodowych, z wyłączeniem motocykli (PKD 45.3), d) sprzedaż hurtową i detaliczną motocykli, ich naprawę i konserwację oraz sprzedaż hurtową i detaliczną części i akcesoriów do nich (PKD 45.4). 36

38 3) Sektory powiązane. Zalicza się do nich: a) działalność bankową związaną z udzielaniem kredytów samochodowych, b) usługi leasingowe związane z zakupem pojazdów samochodowych, c) Car Fleet Management (CFM), d) działalność ubezpieczeniową związaną z ubezpieczeniami komunikacyjnymi, e) transport drogowy, f) budownictwo drogowe, g) produkcję i sprzedaż paliw silnikowych. Zaprezentowana klasyfikacja jest stosunkowo szeroka i rozbudowana. Jako jej alternatywę można przedstawić uproszczoną strukturę branży z perspektywy finalnego producenta uwzględniająca jedynie główne podmioty (porównaj Rysunek 2.1.). Dostawca dostawcy Bezpośredni dostawca Zakład produkcyjny (OEM) Międzynarodowa centrala Lokalny importer / dystrybutor Sieć dealerów samochodowych Rysunek 2.1. Uproszczona struktura branży motoryzacyjnej. Źródło: opracowanie własne. 37

39 Punktem wyjścia w analizie zaprezentowanej struktury jest międzynarodowa centrala, utożsamiana często z producentem finalnych produktów. Do głównych zadań centrali należy wyznaczenie strategii dla całego koncernu, w obszarze produkcji rozwój produktów oraz decyzje dotyczące lokalizacji zakładów produkcyjnych, z kolei w obszarze sprzedaży samochodów opracowanie strategii promocji, wyznaczanie dystrybutorów / importerów na poszczególnych rynkach lokalnych oraz wyznaczenie dla nich celów i wspomaganie w ich osiąganiu. Większość koncernów motoryzacyjnych posiada kilka centrów produkcyjnych (OEM Original Equipment Manufacturer) zlokalizowanych najczęściej w różnych krajach. Zakłady te posiadają z reguły grupę licznych bezpośrednich dostawców, określanych terminem Tier 1 (z reguły decyzje o współpracy z konkretnym dostawcą podejmowane są na poziomie międzynarodowej centrali a nie w zakładzie produkcyjnym. Terminy Tier 2, 3 itd. odnoszą się do kolejnych w łańcuch dostawców, którzy tworzą niejednokrotnie skomplikowaną sieć powiązań. Przedsiębiorstwo, które posiada status lokalnego importera zajmuje się hurtową dystrybucją samochodów na terenie danego kraju lub istotnego obszaru. Dystrybutor może być niezależnym podmiotem, efektem współpracy typu joint venture lub 100% własnością centrali. Ponadto może zajmować się dystrybucją jednej lub wielu marek (nierzadko konkurencyjnych). Do najważniejszych funkcji i odpowiedzialności dystrybutora zaliczyć można [Berckhan, Małys 2013, s. 6-7]: a) budowa sieci dealerskiej, b) wdrożenie na danym rynku strategii marketingowej centrali, c) dbanie o zadowolenie dealerów i finalnych nabywców, d) utrzymywanie kontaktu z podmiotami wpływowymi i reprezentacja centrali, e) zapewnienie dopasowania produktów do lokalnych regulacji, f) zarządzanie hurtową sprzedażą produktów na danym rynku, g) osiąganie celów nakładanych przez centralę, h) rozwijanie kluczowych zdolności działania na danym rynku, i) przekazywanie centrali danych płynących z danego rynku, j) zarządzanie procesem dostaw produktów i podzespołów. Jak wynika z powyższej listy głównym zadaniem dystrybutora jest stworzenie i utrzymanie relacji z kluczowymi a danym rynku podmiotami. W branży moto- 38

40 ryzacyjnej przyjmuje się, że dystrybutor powinien kształtować pozytywne relacje z centralą i siecią dealerską. Ponadto ważne jest także utrzymanie kontaktów z innymi podmiotami takimi jak konkurencja, organizacje wpływowe, dostawcy usług serwisowych i części, podmioty opiniotwórcze, agencje marketingowe, instytucje finansowe czy rynek wewnętrzny w postaci pracowników dystrybutora. Charakter działalności sprawia, że zdecydowana większość relacji odnosi się do rynku B2B a dystrybutor w zasadzie nie ma bezpośredniego kontaktu z finalnym nabywcą (nawet w przypadku kluczowych klientów kontakt odbywa się za pośrednictwem wybranego dealera). Należy jednak zwrócić na możliwość kreowania pośredniej relacji typu B2C z finalnym nabywcą za pośrednictwem takich podmiotów jak sieć dealerska, podmioty opiniotwórcze, agencje marketingowe czy bardzo istotne instytucje finansowe. Ostatni element struktury stanowi sieć dealerów samochodowych. Podobnie jak w przypadku dystrybutorów, salony dealerskie mogą funkcjonować jako niezależne podmioty rynkowe, być efektem współpracy typu jonit venture lub stanowić własność centrali bądź dystrybutora oferując samochody jednej lub wielu marek. Salony dealerskie odpowiedzialne są za całość sprzedaży na terenie danego rynku. Do głównych funkcji zaliczyć można [Berckhan, Małys 2013, s. 8]: a) otwieranie salonów sprzedaży i osiąganie celów stawianych przez dystrybutora, b) przyciąganie klientów do salonów sprzedaży, c) sprzedaż samochodów i części finalnym nabywcom oraz prowadzenie działań posprzedażowych, d) tworzenie tzw. customer expearience, e) dbanie o satysfakcję konsumenta, f) utrzymywanie lojalności względem marki, g) reprezentowanie marki, h) przekazywanie informacji zwrotnej o rynku i finalnych nabywcach do dystrybutora (centrali). Biorąc pod uwagę powyższe funkcje można zauważyć, że relacje dealera samochodowego z otoczeniem obejmują oba typy relacji: B2C i B2B. Głównym zadaniem dealera jest nawiązywanie kontaktów z finalnymi nabywcami i utrzymywanie ich lojalności. Cel ten jest jednak osiągany w wyniku współpracy wielu podmiotów. Poza finalnymi nabywcami dealerzy tworzą powiązania między in- 39

41 nymi z: dystrybutorem / importerem, organizacjami wpływowymi i opiniotwórczymi, rynkiem pracy czy rynkiem wewnętrznym. Analiza kształtowania relacji przedsiębiorstwa (właściciela marki) z otoczeniem powinna być jednak również dokonana z perspektywy finalnego nabywcy. W prezentowanym przykładzie branży motoryzacyjnej klienci mają bezpośredni kontakt z dealerem samochodowym i jego pracownikami. Niejednokrotnie wpływ na decyzje klientów mają takie czynniki jak marka dealera, jego bliskość czy zdolności pracowników. Na kształtowanie ich relacji z producentem / marką samochodu wpływ mogą mieć jednak także inne podmioty. Istotny jest kontakt pośredni z dystrybutorem poprzez podmioty opiniotwórcze w postaci mediów czy działalności agencji marketingowych. Wreszcie ważna jest także obsługa finansowa transakcji która może być kluczowym elementem procesu podejmowania decyzji i zakupie (porównaj Rysunek 2.2.). Dealer Organizacje opiniotwórcze Finalny nabywca Pracownicy salonu dealera Instytucje finansowe Wpływowe instytucje lokalne Rysunek 2.2. Bezpośrednie powiązania sieciowe finalnego nabywcy branży samochodowej. Źródło: Łuczak, Małys Charakterystyczne w prezentowanej branży jest to, że finalny nabywca praktycznie nie ma możliwości nawiązania bezpośredniej relacji z producentem (wła- 40

42 ścicielem marki). Z kolei producent (właściciel marki) chcąc nawiązać relację z finalnymi nabywcami wykorzystuje do tego podmioty zewnętrzne. Zaprezentowaną na Rysunku 2.1. uproszczoną strukturę branży można poddawać bardziej szczegółowym analizom rozbudowując ją o dodatkowe typy podmiotów, które niejednokrotnie uwzględnione zostały w Polskiej Klasyfikacji Działalności. Na Rysunku 2.3. zaprezentowano szereg dodatkowych podmiotów wchodzących w skład sieci biznesowej importera i dystrybutorów samochodowych na każdym rynku lokalnym. Prasa motoryzacyjnaa Banki Wpływowe organizacje Międzynarodowa centrala Importer motoryzacyjny Sieć dealerów samochodowych Nabywcy indywidualni Nabywcy flotowi Agencje marketingowe Pracownicy dystrybutora Pracownicy dealera Podmioty kluczowe Strategiczne relacje Podmioty wspierające Pozostałe istotne Relacje wspierające Rysunek 2.3. Sieć biznesowa importera i dystrybutorów motoryzacyjnych. Źródło: Berckhan, Małys Na polskim rynku obecne są wszystkie liczące się globalne marki. Tabela 2.1. prezentuje udziały wybranych, największych graczy na rynku polskim w latach wraz z ich dystrybutorami. 41

43 Tabela 2.1. Udziały rynkowe w 2012 i 2013 r. wybranych marek samochodów osobowych obecnych na polskim rynku. Marka Udział w rynku Dystrybutor 2015* Škoda 12,74% 13,29% 12,63% Volkswagen Group Polska Toyota 9,93% 9,43% 8,14% Toyota Motor Poland Volkswagen 9,89% 9,60% 8,97% Volkswagen Group Polska Opel 8,33% 7,92% 6,34% General Motors Poland Ford 7,13% 7,00% 6,69% Ford Polska Renault 5,12% 4,96% 5,07% Renault Polska KIA 5,03% 5,95% 5,95% KIA Motors Polska Hyundai 4,50% 4,65% 5,84% Hyundai Motor Poland Nissan 3,96% 3,50% 3,72% Nissan Dacia 3,70% 4,01% 3,75% Renault Polska Peugeot 3,04% 3,80% 4,48% Peugeot Polska Suma 73,37% 74,11% 71,58% *dane za miesiące styczeń-listopad 2015 Źródło: opracowanie własne na podstawie (dostęp i ) oraz pzpm.org.pl/pl/czlonkowie (dostęp ). Ze względu na ogromną rolę dealerów samochodowych w kanale sprzedaży branży motoryzacyjnej warto przedstawić również wielkość sieci dealerów poszczególnych marek. Jak wynika z danych zaprezentowanych w Tabeli 2.2. wielkość sieci sprzedaży nie przekłada się na wyniki w postaci udziału w rynku (porównaj z Tabelą 2.1.). Największa liczbę dealerów samochodowych w Polsce posiadają marki Fiat. Zajmuje jednak dość odległe od czołówki miejsca pod względem udziału rynkowego nie mieszcząc się w gronie 11 największych sprzedawców. Z kolei marki nr 2 i 3 pod względem udziału w polskim rynku Toyota i Volkswagen posiadają sieci dealerów zdecydowanie mniejsze od Fiata. Wskazuje to wyraźnie, że na sukces rynkowy dystrybutorów motoryzacyjnych nie wpływa liczba dealerów obsługujących markę. Na sukces ten może jednak wpływać jakość relacji budowanych z dealerami. Dodatkowo należy zwrócić uwagę na rozwój sieci dealerskiej Škody, który podążył za sukcesem rynkowym marki. Niestety rozwój sieci nie wpłynął na zwiększenie udziałów rynkowych marki (paradoksalnie udziały te spadły (porównaj Tabela 2.2.). 42

44 Tabela 2.2. Liczba dealerów poszczególnych marek samochodów osobowych na polskim rynku w 2014 i 2015 r. Marka Liczba dealerów w 2015 Liczba dealerów w 2014 Fiat Škoda Renault Opel Volkswagen KIA Citroen Ford DS 73 0 Peugeot Hyundai Dacia Toyota Mercedes Suzuki Nissan Pozostali Źródło: opracowanie własne na podstawie /69/Sie--dealerska.html (dostęp oraz ). Branża motoryzacyjna w Polsce, podobnie jak na wielu innych rynkach światowych, przeżywała w ostatnich latach okres spowolnienia. Niektóre dane wskazują jednak na możliwość poprawy sytuacji w najbliższych latach. Niezależnie jednak od sytuacji rynkowej korzystnej lub niekorzystnej jakość relacji z kluczowymi partnerami biznesowymi może wpływać na wyniki poszczególnych graczy. 43

45 2.2. Stan branży motoryzacyjnej w Polsce w 2015 r. i perspektywy jej rozwoju 2 Przemysł motoryzacyjny jest lokomotywą europejskiej, a także polskiej gospodarki. Z danych Europejskiego Stowarzyszenia Producentów Samochodów ACEA wynika, że w przemyśle motoryzacyjnym i w sektorach powiązanych pracuje ponad 12 mln osób. Branża wytwarza ponad 6% unijnego PKB i zapewnia obszarowi ponad 95 mld euro nadwyżki handlowej. Równie ważką rolę odgrywa przemysł motoryzacyjny w Polsce. Celem opracowania jest przedstawienie obecnego stanu branży motoryzacyjnej w Polsce, w szczególności w zakresie produkcji pojazdów samochodowych oraz handlu motoryzacyjnego (nowe auta). Dodatkowo najważniejsze dane z rynku Polskiego porównane zostaną do innych, kluczowych rynków. W dalszej części zaprezentowane zostaną również perspektywy rozwoju sektora w Polsce Przemysł motoryzacyjny w Polsce na tle innych branż oraz innych krajów Z najnowszych danych Eurostatu wynika, że w 2013 r. przychody producentów motoryzacyjnych w Polsce osiągnęły wartość 28,0 mld euro, podczas gdy przychody firm zajmujących się handlem pojazdami samochodowymi, częściami i akcesoriami oraz naprawami związanymi z motoryzacją wyniosły 29,2 mld euro. Firma badawcza KPMG w przygotowanym przez Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego Raporcie 2015 wskazuje, że polska branża motoryzacyjna należy do największych w Europie Środkowo-Wschodniej. Jak wskazują dane GUS, w obu obszarach branży motoryzacyjnej w 2013 r. pracowało w sumie 407,2 tys. osób, z czego 60% (242,9 tys.) w handlu i usługach, zaś 40% (164,3 tys.) w segmencie produkcyjnym. Według danych Związku Dealerów Samochodów, w sieci sprzedaży liczącej 1575 autoryzowanych punktów, należących do 680 firm dealerskich, pracowało 38 tys. osób. KPMG przyznaje, że w Czechach łączne przychody firm produkcyjnych z branży motoryzacyjnej są większe niż w Polsce (32,0 mld euro), jednak ze względu na mniejszy rynek wewnętrzny (choć znacznie bardziej rozwinięty licząc per capita) sprzedaż i naprawy przynoszą mniejsze przychody (14 mld euro). 2 Rozdział powstał dzięki merytorycznej pomocy Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego, który wypracował koncepcję oraz dostarczył dane niezbędne do przygotowania materiału. Rozdział opracowany w oparciu o dane wtórne ze źródeł: GUS 2015, PZPM 2015 oraz danych Centralnej Ewidencji Pojazdów. 44

46 Zatrudnienie w całej motoryzacji znalazło w Czechach 225,8 tys. osób, z czego 142,6 tys. w segmencie produkcyjnym i 83,2 tys. w handlu i usługach. W 2014 r. w polskich fabrykach wyprodukowano 473 tys. samochodów osobowych i 120,9 tys. pojazdów użytkowych (licząc wg metodologii GUS). W Czechach, które pod względem produkcji pojazdów są liderem w regionie, wyprodukowano łącznie 1 251,2 tys. pojazdów, w znakomitej większości osobowych. Produkcja pojazdów (wyłącznie osobowych) wzrosła także na Słowacji (993 tys. w 2014 r.). Zatem jak podsumowuje KPMG w Raporcie 2015 Polska zajmuje trzecie miejsce w regionie. Analitycy KPMG wskazują, że Polska jest liczącym się producentem samochodów użytkowych, nie tylko w skali Europy Środkowo-Wschodniej, ale Europy w ogóle. Więcej pojazdów z tego segmentu produkowanych jest w Hiszpanii, Francji, Niemczech, Włoszech i Rosji, są to jednak kraje o większym przemyśle motoryzacyjnym i nieporównywalnie silniejszym rynku wewnętrznym. Pozycja Polski w tym segmencie umocni się jeszcze po 2016 r., kiedy uruchomiona zostanie nowa fabryka Volkswagena we Wrześni oraz po przeniesieniu części produkcji samochodów ciężarowych MAN z Salzgitter do Niepołomic. Wartość produkcji sprzedanej producentów motoryzacyjnych w Polsce sięgnęła 113,2 mld zł i wzrosła realnie (tj. uwzględniając zmiany cen) w porównaniu do poprzedniego roku o 5,1%. Pod względem wartości produkcji sprzedanej przemysł samochodowy zajmuje drugie miejsce po przemyśle spożywczym, wyprzedzając wszystkie pozostałe segmenty przemysłu przetwórczego, jak również tak istotne branże przemysłu jak górnictwo i wydobywanie, energetyka, sektor naftowy czy usługi komunalne. W Tabeli 2.3. zaprezentowano przychody z produkcji oraz handlu i napraw firm motoryzacyjnych w wybranych krajach. Tabela 2.3. Przychody firm motoryzacyjnych w wybranych krajach Europy Środkowo-Wschodniej w 2013 r. (w mld euro). Kraj Produkcja Handel i naprawy Polska 28 29,2 Czechy Słowacja 21,4 4,3 Węgry 18,8 8,8 Rumunia 12,5 6,8 Źródło: KPMG w Polsce na podstawie danych Eurostat 45

47 Po kryzysowym okresie w nakładach inwestycyjnych, w 2014 r. producenci motoryzacyjni w Polsce dokonali rekordowych nakładów inwestycyjnych o wartości 5,7 mld zł. Były one większe niż rok wcześniej o ponad 1,2 mld zł. Pod względem wartości nakładów inwestycyjnych motoryzacja pozostaje kluczowym sektorem przemysłu i odpowiada za 7,7% nakładów w tym obszarze gospodarki. W ramach przemysłu przetwórczego wyższe nakłady (6,5 mld zł) poniesiono jedynie w przemyśle spożywczym, który jest od motoryzacji pod względem wartości produkcji sprzedanej blisko 1,7 razy większy. Znacznie wyprzedzają ją jednak inne sektory szeroko rozumianego przemysłu: energetyka (21,2 mld zł) oraz górnictwo i wydobywanie (7,5 mld zł). Przemysł motoryzacyjny jest ważny również dla rynku pracy. Średnie miesięczne wynagrodzenie brutto w przemyśle motoryzacyjnym w 2014 r. wyniosło zł i było o blisko 147 zł brutto wyższe w porównaniu z ubiegłym rokiem. W Tabeli 2.4. zaprezentowano liczbę osób zatrudnionych w firmach branży motoryzacyjnej w wybranych krajach. Tabela 2.4. Liczba pracowników w firmach motoryzacyjnych w wybranych krajach Europy Środkowo-Wschodniej w 2013 r. (w tys.). Produkcja Handel i naprawy Polska 164,3 242,9 Czechy 142,6 83,2 Słowacja 61,9 27,1 Węgry 74,4 65,8 Rumunia 137,5 96,2 Źródło: KPMG w Polsce na podstawie danych Eurostat Koszty pracy w produkcji motoryzacyjnej w 2014 r. stanowiły 105,1% średniej przemysłu ogółem i 114,6% przemysłu przetwórczego. W firmach produkujących komputery średnie płace są niższe o 9,3%, zaś w firmach produkujących urządzenia elektryczne o 5,1% Pomimo wysokich płac rentowność sprzedaży wg danych GUS, a opracowanych przez KPMG, wynosi 5,1%. 46

48 Produkcja pojazdów samochodowych w Polsce Rok 2014 przełamał passę trwających 5 lat spadków produkcji samochodów osobowych i dostawczych o dopuszczalnej masie całkowitej do 3,5 tony. Działające w Polsce fabryki zwiększyły produkcję o 0,6. w stosunku do 2013 r. Ze wszystkich fabryk według informacji Ministerstwa Gospodarki oraz danych dostarczonych przez producentów wyjechało samochodów osobowych i lekkich dostawczych. Ten wynik jest jednak blisko dwa razy mniejszy od rekordowego z 2008 r. (porównaj Tabela 2.5.). Tabela 2.5. Produkcja samochodów osobowych i dostawczych w Polsce (w tys. sztuk). Typ Osobowe (PC) ,2 833,3 799,3 722,3 550,1 486,1 485,5 Dostawcze (LCV) 107,6 126,8 66, ,3 85, ,8 Razem 869, ,7 887,3 825,6 635,8 575,1 578,3 Źródło: dostęp Największą fabryką w Polsce, z ponad 54-procentowym udziałem w krajowej produkcji samochodów osobowych i lekkich dostawczych pozostaje tyski zakład Fiat Auto Poland. Wyjechało z niego o 6,2% aut więcej niż rok wcześniej, to jest sztuki. Wśród tych samochodów należało do marek Fiata: Fiat, Lancia i Abarth. Pozostałe 54,5 tys. to Ford Ka, produkowany na zlecenie. Jego produkcja zmalała o 5,5%. Tyski zakład opuściło 198,3 tys. Fiatów 500 (wzrost o 8,5%) oraz 61,1 tys. Lancii Ypsilon (spadek o 0,4%). Na drugim miejscu rankingu producentów samochodów, z ponad 30-procentowym udziałem w 2014 r., znalazł się poznański zakład Volkswagena, który wyprodukował sztuk, o 2,7% więcej niż w 2013 r. Podstawowym modelem był Caddy (148,1 tys.), a za nim dostawczy T5 (27,4 tys. sztuk). W liczbie 175,5 tys. wyprodukowanych w Poznaniu aut mieszczą się także wersje specjalne, z Zakładu Zabudów Specjalnych Volkswagen Poznań. Gliwicki zakład Opla, który ma 15,4% udziału, wyprodukował aut osobowych, o 18,1% mniej niż w 2013 r. Najpopularniejszym modelem zjeżdżającym z taśmy montażowej gliwickiego zakładu była Astra IV (82,1 tys. sztuk, spadek o 16%). Na drugim miejscu znalazła się Cascada (wersja kabrio Astry) 47

49 (5,1 tys., o 31,1% mniej niż rok wcześniej). Produkcja Astry III sedan zakończyła się w pierwszym kwartale 2014 r. z wynikiem 1,6 tys. aut. W segmencie aut dostawczych VW Poznań zajął całość rynku, podobnie jak rok wcześniej. Poznański zakład zbudował 92,7 tys. modeli dostawczych. Lubelska firma DZT Fabryka Samochodów w Lublinie w 2014 r. wyprodukowała dla krajowych odbiorców 26 terenowych Honkerów 4x4, o 7 sztuk mniej niż w 2013 r. Szczegółowe dane dotyczące produkcji w poszczególnych fabrykach zaprezentowano w Tabeli 2.6. Tabela 2.6. Produkcja w wybranych fabrykach w Polsce (w tys. sztuk). Fabryka Fiat Auto Polska 605,8 533,5 467,8 348,5 295,7 313,9 Volkswagen Poznań 133,6 149,2 177,0 162,0 170,9 175,5 Opel Polska 96,7 158,7 173,9 125,3 108,5 88,9 FSO 59,7 45,9 6, DZT - - 0,1 0,1 0,03 0,03 Razem 899,7 887,3 825,6 635,8 575,1 578,3 Źródło: MG/Samar/producenci/ Handel motoryzacyjny rynek aut nowych Sprzedaż pojazdów motoryzacyjnych w Polsce wzrasta. Według statystyk PZPM opracowanych na podstawie danych CEP (MSW), w 2014 r. urzędy w Polsce zarejestrowały nowych samochodów osobowych i dostawczych o dopuszczalnej masie całkowitej poniżej 3,5 tony o (12,4%) więcej niż rok wcześniej (porównaj Tabela 2.7.). Tabela 2.7. Pierwsze rejestracje nowych samochodów osobowych i osobowych z tzw. kratką [szt.] Źródło: Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego, Centralna Ewidencja Pojazdów Pierwszy kwartał zakończył się wzrostem na poziomie 26,5%, wynikającym z okienka derogacyjnego, które pozwalało na odliczenie całego podatku VAT od 48

50 ceny auta spełniającego wzór Lisaka, czyli tzw. kratki. Tylko w marcu, ostatnim miesiącu przed zmianą przepisów, przyrost rejestracji sięgnął 39,2%. W urzędach zarejestrowano wówczas samochodów i był to najlepszy miesiąc od grudnia 2010 r. Koniec drugiego kwartału wykazał 17,4% wzrostu, a po trzecim kwartale wzrost wynosił 14,4%. Jednak dynamika wyraźnie malała, we wrześniu 2014 r. liczba rejestracji była tylko o 10,6% większa niż we wrześniu 2013 r. W całej grupie lekkich samochodów w 2014 r. zarejestrowano samochodów dostawczych o dopuszczalnej masie całkowitej mniejszej lub równej 3,5 tony (o 8% więcej niż rok wcześniej). W przypadku modeli osobowych (w tym z homologacją osobową i ciężarową), rejestracje w 2014 r. wzrosły o 13% do Nabywcy indywidualni kupili samochodów, o 4,3% więcej niż w 2013 r. Ich udział w całości rejestracji zmalał do 38,6% (o 3,2% mniej niż rok wcześniej). W 2010 r. udział klientów indywidualnych przekraczał połowę rejestracji i wyniósł 163,7 tys. aut osobowych, przy całkowitych rejestracjach 315,9 tys. Udział nabywców prowadzących działalność gospodarczą wzrósł do 19,3% ( samochodów) w stosunku do roku poprzedniego. Udział samochodów osobowych rejestrowanych przez firmy w całości rejestracji aut osobowych sięgnął w 2014 r. (61,4%). W Europie Zachodniej sprzedawanych jest około trzydziestu samochodów na tysiąc osób populacji, gdy w Polsce ten wskaźnik jest ponad trzykrotnie mniejszy. Polscy klienci chętnie korzystają z możliwości sprowadzenia używanych aut, które konkurują z nowymi. Wśród używanych niecałe 8% miało mniej niż 4 lata. Można szacować, że gdyby nie import samochodów z drugiej ręki, ci nabywcy powiększyliby rynek aut nowych o 60 tys. samochodów. W 2014 r. sprowadzono niemal dwa i pół razy więcej samochodów używanych niż sprzedano nowych. W odniesieniu do poszczególnych segmentów samochodów osobowych najpopularniejszym segmentem pozostają modele kompaktowe (segment C), których rejestracje w 2014 r. rosły w tempie szybszym od całego rynku, czyli powiększyły się o 18% do 100,7 tys. sztuk. Na drugim miejscu po raz pierwszy znalazły się małe i średnie SUV-y (68,9 tys. rejestracji), a liczba rejestracji wzrosła o ponad 19% w stosunku do roku poprzedniego. Na trzeciej pozycji, znalazły się auta seg- 49

51 mentu B z rejestracjami 59,5 tys. sztuk, notując 3% spadku. Szczegółowe dane dotyczące sprzedaży w poszczególnych segmentach zaprezentowano w Tabeli 2.8. Tabela 2.8. Rejestracje samochodów osobowych z podziałem na segmenty [%] Segment aut osobowych Zmiana w % A 4,8 5,5-1,6 B 18,2 21,2-3,1 C 30,7 29,4 18,1 D 10,6 9,8 22,3 E 1,3 1,4 5,5 F 0,4 0,3 59,3 Sport & Cabrio 0,3 0,4-12,1 Małe & Corssover 21,0 20,0 19,1 Duże & Corssover 1,9 1,5 43,3 Małe 6,5 7,0 5,9 Duże 0,9 0,7 52,1 Kombivan 2,4 2,0 35,4 Minibus 1,1 1,1 16,7 Źródło: Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego, Centralna Ewidencja Pojazdów Auta segmentu D zanotowały wzrost o 22,3%, do 34,6 tys. sztuk, natomiast małe minivany zanotowały wzrost o 6% do 21,4 tys. rejestracji. Najmniejsze samochody segmentu A nieustannie tracą popularność w 2014 r. zarejestrowano 15,6 tys. takich aut, o 1,6% mniej niż rok wcześniej. Rejestracje kombivanów powiększyły się o 35,4% do 7,7 tys. sztuk. Segment dużych SUV-ów i crossoverów wzrósł o 43,3%, do 6,1 tys. samochodów. Rejestracje aut kasy executive (E) powiększyły się w stosunku do wcześniejszego roku o 5,5%. Minibusy zanotowały wzrost o 16,7% do 3,6 tys. pojazdów. Podobnie jak w poprzednim roku, największy spadek zanotowały modele sportowe i kabriolety, ich udział w rynku wyniósł 12,1%. Należy jednak zauważyć, że ten segment jest mały, roczne rejestracje nie przekroczyły tysiąca pojazdów. Przeciwieństwem jest inny mały segment limuzyn F, który w ubiegłym roku gwałtownie wzrósł do ponad 1,2 tys. aut, co oznacza 59,3% wzrostu, największy w tym rankingu. 50

52 Analiza sprzedaży samochodów w Polsce wg rodzaju napędu wskazuje, że w przeciwieństwie do poprzednich lat, w 2014 r. pojazdy z silnikiem wysokoprężnym nie straciły popularności. Urzędy zarejestrowały w 2014 r. 120,6 tys. takich aut. Liczba rejestracji wzrosła w stosunku do wcześniejszego roku o 18,2%, gdy cały rynek powiększył się o 13%. Udział samochodów osobowych z silnikami wysokoprężnymi wzrósł zatem do 36,8% z 35,2% rok wcześniej. Jest to jednak nadal znacznie niższy udział od uzyskanego w 2010 r., gdy wynosił 45,5%. Dane dotyczące rejestracji nowych aut wg rodzaju napędu zaprezentowano w Tabeli 2.9. W Tabeli przedstawiono strukturę rejestracji aut wg. rodzaju napędu. Tabela 2.9. Rejestracje nowych aut osobowych według rodzaju napędu [szt.] Rodzaj napędu Zmiana w % Benzyna ,7 Wysokoprężny ,2 LPG ,6 CNG ,3 Elektryczny ,3 Hybryda ,0 Inny ,0 Razem ,0 Źródło: PZPM/CEP Tabela Struktura rejestracji aut osobowych według rodzaju napędu [%] Rodzaj napędu Benzyna 60,5 62,9 ON 36,8 35,2 LPG 1,5 1,2 Elektryczny 0,0 0,0 Hybryda 1,2 0,6 Źródło: Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego, Centralna Ewidencja Pojazdów Wzrost popularności samochodów z napędem wysokoprężnym oznacza, że maleje zainteresowanie wersjami benzynowymi. Liczba rejestracji samocho- 51

53 dów z silnikami benzynowymi wzrosła w stosunku do 2013 r. o 8,7% do 198,3 tys. Mimo to ich udział w całkowitej liczbie rejestracji zmalał do 60,5%. Wyraźnie rośnie zainteresowanie fabrycznymi wersjami samochodów z napędem LPG. Liczba rejestracji wyniosła 4,8 tys., co oznacza 37,6-procentowy wzrost. Szybko wzrasta popyt na auta z napędem hybrydowym. Liczba rejestracji tych samochodów sięgnęła 3,9 tys. sztuk i była o 108% większa niż w 2013 r. Udział hybryd w całości rejestracji wynosi 1,2% i jest o 0,3% mniejszy od samochodów z fabryczną instalacją LPG. Najwięcej samochodów hybrydowych zarejestrowano w segmencie kompaktowym oraz B. W przeciwieństwie do sukcesu napędu hybrydowego, nie przyjął się napęd elektryczny. Liczba rejestracji wzrosła co prawda o ponad 161% do 81 sztuk, ale liczby bezwzględne są nadal bardzo małe. Jeszcze mniej, bo tylko 14 sztuk, zarejestrowano aut z napędem na sprężony gaz ziemny. W 2013 r. liczba rejestracji aut CNG sięgnęła 21 sztuk. W podziale na pojemność silnika, największy, wynoszący 29,5% udział, ma segment liczący od 1400 do 1600 cm3. Kolejny segment, o 21,6% udziale, to samochody z silnikiem o pojemności od 1200 do 1400 cm3. Na trzecim miejscu znalazły się samochody z silnikami o pojemności od 1800 do 2000 cm3, z udziałem 20,1%. Największą dynamiką przyrostu (81,3%) może pochwalić się segment o pojemności od 2400 do 2600 cm3. Liczył on w 2014 r. 2,1 tys. aut. Klasyfikując silniki w zależności od rodzaju i pojemności należy zauważyć, że klienci wybierali najczęściej jednostki z napędem benzynowym o pojemności od 1200 do 1400 cm3 (31,7% segmentu) oraz 1400 do 1600 cm3 (24,2%). Natomiast najchętniej kupowane pojazdy z napędem wysokoprężnym miały pojemność cm3 (38,9%) oraz cm3 (38,1%). W odniesieniu do analizy sprzedaży ze względu na markę pojazdu, na liście najpopularniejszych marek w grupie aut osobowych w 2014 r. na czele pozostała Skoda, zajmując 13,2% rynku z rejestracjami 43,2 tys. aut. Marka ta zwiększyła sprzedaż w stosunku do poprzedniego roku o 18,6%. Na drugim miejscu umocnił się Volkswagen zdobywając 9,5% rejestracji i zwiększając ich liczbę o 19,1%, do 31,1 tys. sztuk. Na trzecim znalazła się Toyota z wynikiem 30,7 tys. aut (9,4% rynku), uzyskując największą dynamikę przyrostu w pierwszej trójce, sięgającą 30,8%. Za Toyotą znalazł się Opel (8,1% rynku), który uzyskał blisko 41% wzrost 52

54 liczby rejestracji. Za nimi na piątej pozycji ulokował się Ford (7,1%), którego dynamika wzrostu wyniosła 18,3%. Drugą piątkę otwiera Kia, z 1,6% spadkiem liczby rejestracji. Na szóstym miejscu znalazł się Renault z 10% przyrostem. Za nim uplasował się Hyundai, którego liczba rejestracji zmalała o 10%, następnie Dacia (wzrost o 20,8%) oraz Peugeot (spadek o 1,3%). Na jedenastej pozycji uplasował się Nissan (wzrost o 6,4%), a za nim z 16% wzrostem Citroen. Na trzynastym miejscu, z 13,3% spadkiem znalazł się Fiat.Wyjątkowo wysoka, czternasta lokata przypadła luksusowej marce BMW, której liczba rejestracji wzrosła o 23%, a na piętnastym znalazła się Mazda z 77% wzrostem. Na kolejnych lokatach pojawiają się pozostałe marki luksusowe. Mercedes-Benz zwiększył liczbę rejestracji o niemal 23%, podobną dynamikę (23%) miało Audi. Na 18 miejscu uplasowało się Suzuki (spadek liczby rejestracji o 1,7%) i na kolejnym Volvo z 18,8% wzrostem. Dwudzieste miejsce przypadło Seatowi, który w pierwszej dwudziestce zanotował największą dynamikę przyrostu, wynoszącą 143%. Jak wynika z danych Centralnej Ewidencji Pojazdów opracowanych przez PZPM, wśród klientów indywidualnych największym popytem cieszyły się auta marki Skoda, na drugim miejscu znalazła się Toyota, wyprzedzając Opla, Volkswagena, Kia i Renault. Na siódmym miejscu znalazł się Hyundai, przed Fordem, Dacią i Nissanem, który jak rok wcześniej zamyka pierwszą dziesiątkę. W pierwszej dwudziestce największy przyrost liczby rejestracji zanotowały: Mazda (93,6%, miejsce 13) oraz Seat (90,8%, miejsce 18). W przypadku firm, na pierwszym miejscu znów była Skoda, za nią Volkswagen, Toyota, Ford i Opel. Szósta lokata przypadła Renault, które zepchnęło Hyundaia o jedno oczko. Na ósmej znalazła się kolejna koreańska marka, Kia, wyprzedzając Peugeota i Dacię. Wśród firm największym wzrostem popularności mogą pochwalić się w pierwszej dwudziestce: Seat (219,6%, miejsce 19) i Mazda (65%, miejsce 18). Pierwsza siódemka najpopularniejszych modeli samochodów osobowych pozostała bez zmian w stosunku do wcześniejszego roku. Najczęściej rejestrowanym modelem pozostała Skoda Octavia, która zakończyła 2014 r. z wynikiem zarejestrowanych aut, co było wynikiem lepszym od zanotowanego w 2013 r. o 21,8%. Octavia zdobyła 4,3% rynku. Na drugim miejscu znalazła się Skoda Fabia, której liczba rejestracji zmalała o 10,9% do sztuk. Udział Fabii w rynku spadł do 2,9%. Na trzecim miejscu jest Ford Focus z rejestracją 9322 aut (o 16,2% 53

55 więcej niż w 2013 r.), a za nim znalazł się Volkswagen Golf z rejestracją 9204 samochodów, o 19,1% więcej niż rok wcześniej. Pierwszą piątkę zamyka Opel Astra z wynikiem 8832 samochodów, co oznacza 16,9% wzrostu. Na kolejnych miejscach znalazły się Toyota Auris (8681 samochodów, o 18,9% więcej niż w 2013 r.), Toyota Yaris (7793 samochodów), Skoda Rapid (7785 samochodów), Opel Corsa (7183 samochodów) i Dacia Duster (6268 samochodów). W pierwszej dwudziestce największym wzrostem rejestracji może pochwalić się Skoda Rapid (111,1%) oraz Skoda Superb (49,5%, miejsce 15). Najpopularniejszymi modelami rejestrowanymi przez klientów indywidualnych były: Opel Corsa (3,4% segmentu), Toyota Yaris (3%), Toyota Auris (2,6%), Volkswagen Golf (2,6%) i Dacia Duster (2,4%). Na szóstym miejscu znalazła się Skoda Fabia, wyprzedzając model Rapid (po 2,4%), następnie Opel Astra, Renault Clio i Kia Sportage (wszystkie po 2,3%). Nabywcy firmowi najczęściej rejestrowali Skody Octavie (5,5% rynku), Fordy Focusy (3,9), Skody Fabie (3,3), Volkswageny Golfy (3%), Ople Astra (2,9%). Drugą piątkę rozpoczyna na szóstym miejscu Toyota Auris (2,7%), następnie na liście znajduje się Skoda Rapid, Volkswagen Passat (po 2,4%), Skoda Superb (2%) i Toyota Yaris (również 2%) Sektor Car Fleet Management W 2013 r. park pojazdów samochodowych powiększył się o ponad 3,2%, zatem tempo wzrostu floty było większe niż w 2012 r. gdy wyniosło 2,8%. Jednak w porównaniu do 2011 r. było o blisko 0,5% niższe. W 2013 r. park pojazdów samochodowych w Polsce powiększył się w stosunku do 2012 r. o ponad 807 tys. pojazdów, gdy rok wcześniej przyrost wyniósł blisko 700 tys. pojazdów. Tempo powiększania się parku było identyczne jak uzyskane w kryzysowym 2009 r. (porównaj Tabela 2.11.). Tabela Park samochodowy w Polsce [szt.] Pojazdy samochodowe, w tym: 18035, , , , , , , ,6 54

56 samochody osobowe Udział osobowych Źródło: GUS 13384, , , , , , , ,4 74,2 74,9 75,4 74,9 74,8 74,9 75,4 75,5 Od 2011 r. GUS podaje liczbę pojazdów samochodowych wraz z pojazdami posiadającymi pozwolenia czasowe, co oznacza, że dane z lat wcześniejszych nie są porównywalne. Mimo to na ich podstawie można wyciągać wnioski co do długoterminowych trendów. Park pojazdów samochodowych ogółem zwiększył się zgodnie ze wzrostem liczby aut osobowych, które od kilku już lat stanowią trzy czwarte wszystkich pojazdów. W 2013 r. wzrost wyniósł 3,4%, zatem jego tempo było takie samo jak rok wcześniej. W 2011 r. sięgnęło 3,7%. Na koniec 2013 r. w urzędach było zarejestrowane ,4 tys. samochodów osobowych. Według danych GUS w 2013 r. w Polsce zarejestrowano po raz pierwszy 1 208,3 tys. nowych i używanych pojazdów samochodowych (1 117 tys. w 2012 r. oraz tys. w 2011 r.), w tym 987,8 tys. aut osobowych (908,9 tys. w 2012 r. i 928,5 tys. w 2011 r.). W segmencie aut osobowych przyrost wyniósł 8,7%. Wśród samochodów ciężarowych oraz ciągników drogowych po raz pierwszy zarejestrowano 134 tys. pojazdów (119,9 tys. w 2012 r. i 148,2 tys. w 2011 r.). Właśnie w tej grupie pojazdów tempo wzrostu było najwyższe i sięgnęło 11,7%. Szczegółowe dane dotyczące liczby poszczególnych rodzajów samochodów zarejestrowanych w Polsce zaprezentowano w Tabeli Tabela Rodzaje pojazdów samochodowych zarejestrowanych w Polsce (stan na 2013 r.). [szt.] Polska W tym samochody osobowe Samochody ciężarowe Ciągniki samochodowe Autobusy Motocykle Inne Źródło: GUS 55

57 Do powiększenia parku samochodowego przyczynił się przede wszystkim przywóz aut z drugiej ręki. Popyt na nowe pojazdy pozostaje niewielki. W 2013 r. na 1000 mieszkańców Polski przypadały 504 samochody osobowe, gdy rok wcześniej współczynnik wynosił 486. Jednak trzeba pamiętać, że wskaźnik ten może być zawyżony, ze względu na stosunkowo znaczną liczbę nieaktywnych pojazdów w CEP. Masowo sprowadzane używane samochody niekorzystnie wpływają na wiekową strukturę parku. Od wejścia Polski do UE, w przywozie przeważają samochody mające ponad 4 lata (ponad 92% w ubiegłym roku), stąd park samochodowy w Polsce starzeje się. Aut osobowych mających do pięciu lat było 9,5%, o 0,7% mniej niż rok wcześniej. W 2003 r., przed wstąpieniem Polski do UE, gdy obowiązywały ograniczenia w przywozie starszych modeli, samochodów najnowszych, liczących do pięciu lat było ponad 18 procent. W 2013 r. udział aut mających od sześciu do jedenastu lat wyniósł 19,2% (niemal tyle samo co rok wcześniej), zaś letnich 20% i w przypadku tej grupy aut był o 2% mniejszy niż w 2012 r. (porównaj Tabela i 2.14.). Tabela Struktura wiekowa aut osobowych w 2013 r. [%] Do 2 lat 4, , , , , ,1 Powyżej 31 11,1 Źródło: GUS Kolejną dużą i niestety rosnącą grupę stanowią samochody osobowe liczące od 16 do 25 lat, stanowiące 32,7% parku. W stosunku do 2012 r. udział tej grupy wzrósł o ponad 1,5%. Samochodów mających powyżej dwudziestu pięciu lat było w 2013 r. w Polsce cztery i pół razy więcej niż aut liczących do dwóch lat! Konsekwencje utrzymywania starego parku samochodów są ponoszone nie tylko przez właścicieli samochodów (często w postaci wyższych rachunków za naprawy), ale 56

58 i społeczeństwo. Stare samochody są mniej bezpieczne i nie ekologiczne rozregulowane silniki emitują znacznie więcej trujących spalin niż nowe modele. Tabela Struktura wiekowa parku samochodów osobowych [%] Do 5 lat 11,5 11,6 12,0 11,7 10,8 10,7 10,2 9,5 Powyżej 10 lat 63,3 66,1 68,1 69,8 72,3 73,7* 74,4 75 Źródło: GUS/*Analizy PZPM na podstawie danych CEP PZMP szacuje, bazując na danych CEP, że spośród pojazdów mechanicznych w bazie danych CEP 28% nie miało aktualizowanych danych w ostatnich pięciu latach. Wśród aut osobowych ten odsetek wynosił 27%, wśród ciężarowych 30%, motocykli 53%, i wśród autobusów 32%. Ok. 90% tych pojazdów jest w wieku ponad 20 lat i w dużej części mogą nie istnieć. W podziale wg. masy pojazdu, w 2013 r. jedną trzecią parku samochodowego stanowiły modele małe i kompaktowe. Segment modeli o masie do 1399 kg, podobnie jak w latach poprzednich zmalał, tym razem o 1,5%, zatem powróciło do zanotowanego w 2011 r. (1,6%). W 2012 r. wyniosło 1% Segment aut o masie od 1400 do 1649 kg powiększył się o niemal 0,9%. Rok wcześniej wzrost sięgał 1,6%. Grupa aut o dopuszczalnej masie całkowitej od 1650 do 1899 kg powiększyła się o ponad 7% (tak jak w 2012 r.), natomiast segment samochodów o masie powyżej 1900 kg wzrósł o niemal 12,7% i tradycyjnie już jest to najszybsze tempo wzrostu wśród wszystkich segmentów. Dynamika przyrostu liczby rejestracji najcięższych aut zmalała w stosunku do 2012 r. o zaledwie 0,3%. W podziale wg pojemności silnika, najpopularniejsze są auta mające od 1,4 do 1,999 litra pojemności. Na koniec 2013 r. było ich 9,83 mln, o 5,1% więcej niż w 2012 r. Tempo przyrostu tej grupy nie zmieniło się w stosunku do 2012 r. Drugą pod względem liczebności stanowiły samochody z silnikami do 1,399 litra, których w 2013 r. jeździło w Polsce 8,12 mln, o 1,1% więcej niż rok wcześniej. Tempo przyrostu tej grupy samochodów zmalało o 0,1% stosunku do 2012 r. Aut z silnikami o pojemności powyżej dwóch litrów było 1,44 mln, o 5,8% więcej niż w 2012 r. Tempo przyrostu tego segmentu spadło o 0,9%. W 2013 r. liczebność aut osobowych napędzanych silnikami iskrowymi wzrosła o 1,2% i była marginalnie niższa (o 0,2%) niż w 2012 r. Powolny spadek po- 57

59 pularności diesla wyraźniej widać po malejącej dynamice wzrosty floty aut napędzanych tym silnikiem. Dynamika wzrostu była o 0,5% mniejsza niż w 2012 r. i sięgnęła 8,9%, flota tych samochodów wzrosła do 5,26 mln sztuk. Tempo wzrostu maleje od 2011 r., gdy było niższe o 2,8% w stosunku do uzyskanego w 2010 r. W 2012 r. na jednego zarejestrowanego osobowego diesla przypadało niecałe 2,1 samochodu z silnikiem benzynowym, gdy w 2012 r. proporcja wynosiła 2,2 a rok wcześniej 2,4 (porównaj Tabela 2.15.). Tabela Samochody osobowe z podziałem na rodzaj paliwa [szt.] Zmiana % Benzyna i LPG ,5 Olej napędowy ,9 Źródło: GUS Coraz wolniej przyrasta park samochodów napędzanych LPG. Według danych GUS liczba takich samochodów osobowych powiększyła się o niemal 3,3% do 2,85 mln, gdy rok wcześnie wzrost sięgnął 4%. Polska Organizacja Gazu Płynnego szacuje, że w co piątym zarejestrowanym w Polsce samochodzie kierowcy mogli zmieniać paliwo: z benzyny na gaz płynny lub odwrotnie. Organizacja podaje, że wśród aut z instalacją LPG 62% miała silniki o pojemności od 1400 do 1999 cm3, zaś w silniki o pojemności do 1399 cm3 wyposażonych było 30,5% aut jeżdżących na LPG Perspektywy rozwoju branży w Polsce Przemysł samochodowy należy do jednych z najbardziej regulowanych branż. Jego wyroby muszą spełnić liczne normy bezpieczeństwa oraz oddziaływania na środowisko. W tym roku średnia emisja CO2 emitowana przez sprzedany w Europie samochód nie powinna przekroczyć 130 gram dwutlenku węgla na kilometr. W 2020 r. ta wielkość zostanie ograniczona do 95 gram. Nowe rozwiązania są kosztowne, już zwiększyły koszty aut o 4-6%, a spełnienie nadchodzących wymagań podniesie wydatki o 20%. Wliczyć w nie należy również koszty badań i homologacji. 58

60 Naukowiec z firmy doradczej FTI Consulting Dora Grunwald wskazuje, że przemysł nie przerzucił rosnących kosztów na klientów, o czym świadczą niezmienne od dekady ceny nowych aut. Jednocześnie przemysł europejski odnotował w 2012 r. miliard euro strat, gdy poprzednio należał do najbardziej dochodowych. Konkurenci z Azji i Ameryki zanotowali w 2012 r. rekordowe zyski. Ivan Hodac z Aspen Institute Prague podczas wrześniowej konferencji w Ministerstwie Gospodarki wskazał, że wymagania są często sprzeczne. Z jednej strony państwo wymaga zmniejszenia dwutlenku węgla, a z drugiej wymusza redukcje tlenków azotu. Dekarbonizacja jest dla przemysłu samochodowego bardzo kosztownym procesem i dzieje się pomimo zmienionych warunków zewnętrznych, spowodowanych przewlekłym kryzysem gospodarczym w Europie. Hodac uważa, że politycy powinni wykazywać się elastycznością i skoro zmieniły się uwarunkowania, należy przejrzeć także ustawodawstwo, aby odpowiadało bieżącym potrzebom rynku. Europejska sytuacja ma decydujący wpływ na kondycję polskiego przemysłu samochodowego. Wynika to ze stanowienia unijnego prawa oraz z nastawienia polskiego przemysłu na eksport. Wysyła on za granice 95% wyprodukowanych aut i komponentów. Każde zawirowanie na europejskim rynku prowadzi do spadku sprzedaży i może przenieść się na zmniejszone zamówienia dla polskich fabryk. Wyczuwalnie rosnący protekcjonizm w krajach starej Unii może spowodować, że zachodni inwestorzy ograniczą skalę produkcji w Polsce na korzyść zakładów w macierzystych krajach. Z drugiej strony poprawiająca się infrastruktura oraz doskonała jakość uzyskiwana w polskich fabrykach sprawiają, że inwestycje w Polsce są ponawiane, o czym może świadczyć rozpoczęcie we wrześniu produkcji Opla Astry nowej generacji. Polski rynek motoryzacyjny jest niewielki w stosunku do populacji, sprzedaż aut nowych przekracza 300 tys. i jest o połowę mniejsza niż w rekordowym 1999 r. Struktura rynku podobna jest do europejskiej, dominują w niej modele kompaktowe, rośnie popularność klasy SUV. Udział modeli z silnikiem wysokoprężnym przekracza 35% najpoważniejszym konkurentem modeli nowych są używane. Do Polski sprowadzane jest każdego roku od 700 tys. do miliona aut z drugiej ręki. W pierwszych rejestracjach na jeden nowy samochód przypadają dwa używane, co jest ewenementem na skalę europejską. 59

61 Mimo niewielkiego rynku w Polsce prężnie działa przemysł samochodowy, który pod względem przychodów zajmuje drugie miejsce za przemysłem spożywczym. Przyszłość zakładów uzależniona jest od rynku europejskiego, który wchłania 95% produkcji znajdujących się w Polsce fabryk. Przyszłość motoryzacji, zarówno rynku jak i producentów jest ściśle związana z sytuacją w Europie, zarówno gospodarczą jak i legislacją, ponieważ ponad 80% obowiązującego w Polsce prawa uchwalane jest w Brukseli. 60

62 Bibliografia 1. Berckhan, R., Małys, Ł., 2013, The roles of relationship actors in value creation in the automotive wholesale network, The 29th IMP Conference: Building and managing relationships in a global network: challenges and necessary capabilities, Atlanta. 2. Gierszewska, G., Romanowska, 2009, M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. 3. Główny Urząd Statystyczny, 2015, Transport. Wyniki działalności w 2014r., Warszawa. 4. Kotler, Ph., 1994, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo Gebethner, Warszawa. 5. Łuczak, M., Małys, Ł., 2014, Rola pośrednika handlowego w kształtowaniu relacji przedsiębiorstwa z finalnymi nabywcami na przykładzie branży motoryzacyjnej, w A. Czubała, P. Hadrian, J. W. Wiktor (red.), Marketing w 25-leciu gospodarki rynkowej w Polsce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. 6. Mruk, H., 2012, Marketing. Satysfakcja klienta i rozwój przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 7. Pierścionek, Z., 2011, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 8. Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego (PZPM), 2013, Branża motoryzacyjna. Raport 2013, Warszawa. 9. Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego (PZPM), 2015, Branża motoryzacyjna. Raport 2015, Warszawa. 10. Polski Związek Przemysłu Motoryzacyjnego, (dostęp ). 11. SAMAR, Instytut Badań Rynku Motoryzacyjnego, (dostęp ). 61

63 62

64 Rozdział 3. Standaryzacja projektowania i produkcji szansą na adaptację produktu w skali globalnej możesz otrzymać samochód w każdym kolorze, pod warunkiem, że będzie to kolor czarny Henry Ford Współczesna branża motoryzacyjna różni się znacznie od wizji Henry ego Forda z początku XX wieku. Obecnie kupujący samochód mają do dyspozycji szeroką gamę marek, typów, wersji, wyposażenia, kolorów itd. Na skalę globalną oferowane są zarówno pojazdy sprzedawane w milionach egzemplarzy jak Volkswagen Golf czy Toyota Corolla, jak i samochody wytwarzane w krótkich seriach, których lokalna sprzedaż w poszczególnych krajach nie przekracza kilku sztuk rocznie. Podstawą rozwoju branży motoryzacyjnej stało się przyjęcie standaryzacji jako podstawy obniżki kosztów produkcji, pozwalającej na umasowienie produktu. Produkowany w zakładach Forda Model T sprzedawał się w milionach takich samych sztuk, a ich zewnętrznym wyróżnikiem był jedyny dostępny kolor - czarny. Natomiast w obecnych czasach najbardziej charakterystyczną cechą branży motoryzacyjnej jest wymuszona przez konkurencję i wymagania klientów adaptacja i dywersyfikacja oferty. Na początku XX w. istniało duże zapotrzebowanie na pojazdy tanie. Masowość produkcji w zakładach Forda, w efekcie której cena mogła być obniżona do 300 USD, przyczyniła się m. in. do rozwoju miast i zasiedlania nowych obszarów. W chwili obecnej potrzeby klientów są zdecydowanie bardziej zróżnicowane. Globalizacja w odniesieniu do zachowania klientów nie powoduje ani wyrównania, ani ujednolicenia tych potrzeb, a doprowadza jedynie do jeszcze większego rozproszenia klientów. Pojawia się zatem pytanie, jak w sytuacji konieczności nieustannej i stale pogłębiającej się potrzeby adaptacji utrzymać swoją przewagę konkurencyjną w skali globalnej? 63

65 3.1. Standaryzacja czy adaptacja? Dyskusja dotycząca rozmiaru standaryzacji czy adaptacji działalności przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych prowadzona jest w literaturze przedmiotu już od lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku. Pierwsze idee dotyczyły dylematów związanych z międzynarodową reklamą [Elindar 1961]. Następnie do dyskusji włączano kolejne elementy marketingu mix [Buzzel 1968]. Istotny wpływ miało pojawienie się w tamtych latach terminu globalna wioska, wskazującego na unifikację i ujednolicanie poszczególnych rynków międzynarodowych. Powstawanie coraz to nowych firm wielonarodowych miało dowodzić korzyści wynikających ze zwiększania skali prowadzonej działalności a przez to podkreślać korzyści skali ze standaryzacji. Wyodrębniły się dwa podejścia: standaryzacji i adaptacji prowadzonej działalności. Standaryzacja strategii działania na rynkach zagranicznych, a więc elementów marketingu mix, polega na wprowadzeniu jednej, wspólnej strategii na całym obszarze. Korzyścią jej stosowania jest obniżenie kosztów działania, jak również spójność dialogu i oferty z klientami. Standaryzacja pozwala przedsiębiorstwom na wprowadzanie bardziej zaawansowanych i niezawodnych produktów o większej funkcjonalności po niższym koszcie i to w skali globalnej [Levitt 1983]. Koncepcja ta podkreśla zatem znaczenie obniżania kosztów, podnoszenia funkcjonalności oraz wykonywania coraz to bardziej zaawansowanych technicznie produktów. Adaptacja strategii działania zwraca szczególną uwagę na czynniki charakterystyczne dla poszczególnych rynków zagranicznych, które kształtują zróżnicowany krajobraz gospodarczy. Do najczęściej przywoływanych w literaturze przedmiotu czynników należą: język, klimat, rasa, topografia, zaludnienie, edukacja, preferencje, prawo, kultura czy kwestie społeczne [Czinokota, Ronkainen 1998], ale także sytuacja polityczna, historia czy religia. Zdaniem Lipman [1988], oferowanie jednego standardowego produktu może odstraszyć klientów a także doprowadzić do sytuacji, w której prawdziwe potrzeby klientów pozostaną niedostrzeżone. Koncepcja adaptacji podkreśla zatem konieczność dopasowania oferty do zróżnicowanych potrzeb klientów na poszczególnych rynkach zagranicznych. Oba omawiane podejścia, są w rzeczywistości koncepcjami teoretycznymi. Różnorodność współczesnych rynków sprawia, że pełna standaryzacja nie 64

66 jest celowa. To samo dotyczy wysokiego kosztu pełnej adaptacji działalności do wszystkich klientów. W literaturze przedmiotu można znaleźć zatem wiele opracowań dotyczących określenia zakresu standaryzacji (adaptacji) działalności przedsiębiorstw na rynku międzynarodowym [Quelch i Hoff 1986, Kashani 1989, Szymanski i inni 1993, Keegan 2002, Kanso i Kitchen 2004, Vrontis 2005]. Dla niniejszego opracowania ważne jest jednak podkreślenie możliwości stosowania obu podejść jednocześnie [Prahalad i Doz 1986, Vrontis 2003, Samiee i inni 2003, Kanso i Nelson 2002]. Z punktu widzenia przewagi konkurencyjnej, jej osiągnięcie zależy od prawidłowego określenia standaryzacji (adaptacji) takich czynników jak strategia marki, reklama, promocja sprzedaży czy strategia ceny itp. W odniesieniu do działalności międzynarodowej można zauważyć, że część tych czynników będzie wspólna, a część charakterystyczna tylko dla poszczególnych rynków. Istotne jest więc ustalenie relacji tych czynników do wyników, wyrażonych w zyskowności czy udziale w rynku przedsiębiorstwa, które stanowią podstawę strategii międzynarodowej danego przedsiębiorstwa [Szymanski i inni 1993]. Powyższe rozważania ściśle wiążą standaryzację i adaptację z działalnością na rynkach zagranicznych. Coraz częściej, w odniesieniu do zmian jakie pojawiają się współcześnie, dotyczą także dylematów tworzenia strategii działalności przedsiębiorstwa w przypadku występowania wewnętrznych różnic w ramach poszczególnych rynków. Analiza standaryzacji i adaptacji może być więc prowadzona niezależnie od kryterium geograficznego Zmiany w zachowaniu współczesnych konsumentów Zmiany zachodzące we współczesnej gospodarce mają znaczący wpływ na zachowanie konsumentów. Dwa najbardziej istotne zjawiska to globalizacja i lokalizacja. Pierwsze z nich to efekt zmniejszenia znaczenia czynnika geograficznego w odniesieniu do społecznych i kulturowych relacji konsumentów z otoczeniem. Drugie dotyczy coraz silniejszej potrzeby lokalnych wartości i przekonań, właśnie w odniesieniu do postępującej globalizacji. Te dwa ściśle związane, przenikające się i oddziałujące na siebie zjawiska kształtują zachowanie współczesnych konsumentów [Salai, Kovač i Žnideršić 2011]. 65

67 Dotychczasowa pozycja konsumenta była raczej pasywna w koncepcjach ekonomicznych i sprowadzała się do oceny i wyboru oferty dostarczanej przed przedsiębiorstwa. Obecnie rola konsumentów jest zdecydowanie bardziej aktywna i dynamiczna. Co więcej, opinie konsumentów nie bazują już wyłącznie na podstawie przekazu reklamowego ale także na wymianie informacji pomiędzy samymi konsumentami (np. zjawisko word of mouth, które w dobie Internetu i mediów społecznościowych nabrało nowego, znacznie szerszego znaczenia) [Barbu 2013]. Można zauważyć, że: - współczesny konsument jest bardziej nieufny wobec obietnic producentów. Liczba produktów dostępnych na rynku oraz poziom wiedzy konsumentów sprawiają, że współczesny konsument dokonuje zakupu w sposób bardziej świadomy, choć podejmuje decyzję na podstawie subiektywnych odczuć i potrzeb. Bardzo ważna jest też satysfakcja z konsumpcji, która wynika nie tyle z cech produktu co odczucia bycia bogatym, ważnym, modnym i mądrym. - bardzo ważny jest etap posprzedażowy. Konsumenci analizują zadowolenie z konsumpcji oraz dostępność innych ofert w sposób ciągły. Wpływa to oczywiście na ich lojalność względem produktu / marki. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa kluczowe jest więc emocjonalne zaangażowanie konsumentów w długotrwałe relacje. - Internet i media społecznościowe ułatwiają komunikację C2C (customer to customer). W wyniku wymiany informacji i opinii współcześni konsumenci mają dostęp do znacznie szerszego zakresu globalnej informacji, która współcześnie jest tworzona nie tylko przez przedsiębiorstwa ale także współtworzona przez innych konsumentów. Współczesny konsument to także konsument społeczny (social customer), który jest zdecydowanie bardziej podatny na takie narzędzia, jak marketing wirusowy czy elektroniczne word of mouth. Zadaniem współczesnego przedsiębiorstwa jest więc przygotowanie takiej oferty, która da konsumentom satysfakcję z konsumpcji. Należy pamiętać, że ocena produktów i usług dokonywana jest w kategoriach emocjonalnych z punktu widzenia, zarówno subiektywnego podoba mi się, jak i społecznego to jest modne. Tylko zaskakująca oferta wybije się spośród szerokiego grona produktów 66

68 dostępnych na rynku. Dlatego współcześnie tak często podkreśla się znaczenie dopasowania oferty, innowacji i designu. Paradoks globalizacji i lokalizacji w odniesieniu do zachowań konsumentów wskazuje także na konieczność weryfikacji dotychczasowego podejścia do kwestii segmentacji rynku. Ciekawą jest w tym zakresie wprowadzona w 1996 r. przez M. Maffesoliego koncepcja plemienia jako społeczności wyznającej wewnętrzne wartości, takie jak patriotyzm lokalny, religia czy nawet narcyzm grupowy. Cechą charakterystyczną plemienia jest jednak także to, że nie da się go określić w kategoriach przestrzennych. Obejmuje ono osoby (konsumentów), które w wyniku komunikacji (elektronicznej) mogą tworzyć (wirtualne) społeczności. Plemię wg tej koncepcji to grupa heterogeniczna zrzeszająca osoby, które łączy wspólna pasja, emocje i poglądy, niezależnie od miejsca ich zamieszkania. Ponadto plemię ma pewną kolektywną tożsamość i jest w stanie realizować własne cele (Wieczerzycki 2013). Można więc przypuszczać, że standaryzacja (adaptacja) działalności powinna współcześnie dotyczyć właśnie takich społeczności, a nie geograficznych segmentów rynku Dylemat globalizacji i lokalizacji potrzeb oraz standaryzacji i adaptacji produktów w branży motoryzacyjnej Współczesny rynek motoryzacyjny jest trudny ale obiecujący. Biorąc pod uwagę szacunki CAGR , SP12 Forecast Global Insight, do 2020 r. nastąpi wzrost zapotrzebowania na pojazdy osobowe z 60 mln do 100 mln sztuk. W szczególności dotyczy to coraz bardziej popularnych w ostatnim czasie pojazdów w klasach: SUV, Compact i mid-size. Największy przyrost spodziewany jest w: Indiach (16%), Chinach (10%), Brazylii (6%), Rosji (4%), USA (3%) i Europie (2%). Konsekwencją dysproporcji w zapotrzebowaniu na samochody w różnych częściach świata jest pogłębianie geograficznej ekspansji przedsiębiorstw w postaci inwestycji bezpośrednich poprzez otwieranie nowych zakładów produkcyjnych do obsługi tych rynków. Analizując zaprezentowane w Tabeli 3.1. wielkości zysku generowanego w branży motoryzacyjnej w podziale geograficznym łatwo można zauważyć rosnący udział tzw. rynków rozwijających się, które w 2012 r. wygenerowały prawie 60% całego zysku branży. Zgodnie z wnioskami raportu 67

69 KPMG to właśnie od tych rynków będzie zależała przyszłość branży motoryzacyjnej [Mohr i inni 2013]. Tabela 3.1. Zysk branży motoryzacyjnej w ujęciu geograficznym (w mld EUR). Obszar Europa Ameryka Północna (USA, Kanada, Meksyk) Japonia i Korea Płd Chiny, Indie, Rosja, Brazylia i reszta świata Źródło: opracowanie własne na podstawie (Mohr i inni 2013). Jeszcze większy wzrost szacowany jest w odniesieniu do aut typu premium. Według wspomnianych danych szacunkowych zapotrzebowanie na ten typ samochodów będzie większe odpowiednio w: Indiach o 24%, Chinach o 14%, Brazylii o 14%, Rosji o 6%, USA o 6% a w Europie o 1%. Dane te mogą świadczyć o tym, że oprócz dysproporcji geograficznych, bardzo ważne jest też wewnętrzne zróżnicowanie potrzeb konsumentów na poszczególnych rynkach. Biorąc pod uwagę wcześniejsze rozważania można przyjąć hipotezę, że współczesna oferta powinna obejmować szeroką gamę dostępnych globalnie pojazdów, które dzięki swoim specyficznym cechom będą zaskakiwały (zaspokajały, ale też tworzyły potrzeby) rozproszonych geograficznie współczesnych konsumentów. Obserwując działania przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej można też łatwo zauważyć, że w ostatnich latach wiele z nich mocno zdywersyfikowało swoją ofertę. Bardzo dobrym przykładem jest tu firma BMW, która do swojego portfela samochodów serii 3, 5 i 7 dołożyła serię 1 (2004 r.), 2 (2014 r.) i 4 (2013 r.). Ponadto wznowiona została produkcja samochodów serii 6 (2009 r.), a w 2009 r. do produkcji trafił także X6. Jego sukces rynkowy sprawił, że linia SUV doczekała się kontynuacji w postaci samochodów X1 (2009 r.), X3 (2010 r.) oraz najnowszego X4 (2014 r.). W 2013 r. zaprezentowany został pierwszy samochód w klasie compact z napędem elektrycznym i3, a rok później pojawił się sportowy i8. Wspomnieć można także o reaktywowanej przez BMW w 2006 r. marce Mini, która obecnie oferuje kilka różnych modeli. Podobną dywersyfikację oferty można zaobserwować w odniesieniu do samochodów Mercedes. Do klasycznego 68

70 zestawu pojazdów osobowych klasy C, E i S dołączyły klasy A (1997 r.) i B (2005 r.). Dodatkowo w ofercie pojawiły się modele SUV: GL (2006 r.), ML (2012 r.), GLA (2013 r.), GLC (2015 r.) i GLE (2015 r.). Ofertę wzbogaciły także samochody typu coupe: CLS (2004 r.) i CLA (2013 r.). Zgodnie z zaprezentowaną w 2012 r. strategią sprzedaży i marketingu, w okresie do 2015 r. do oferty miano wprowadzić dziesięć dodatkowych modeli: trzy w klasie compact, dwa w klasie mid-size, jeden w klasie full-size, trzy w klasie large i jeden w klasie SUV [Mercedes-Benz Cars Sales and Marketing Strategy 2012]. Obserwując rosnące wielkości sprzedaży aut typu premium można przypuszczać, że powyższa strategia przynosi pozytywne rezultaty. Liderem rynku premium jest BMW, które w 2014 r. sprzedało 1,81 mln tych pojazdów. Sprzedaż samochodów Audi w tym okresie wyniosła 1,74 mln, a Mercedes dostarczył 1,65 mln sztuk. Dla trzech wspomnianych marek oznacza to kolejno 9,5%, 10% i 13% wzrostu w stosunku do 2013 r. [Boston 2015]. Wprowadzanie do portfolio produktów nowych linii produktowych może być jednak związane z ograniczeniem sprzedaży w ramach dotychczasowych linii. Nowe serie czy klasy samochodów dostępne globalnie, mogą zmniejszać wielkość sprzedaży dotychczasowych modeli w ramach poszczególnych rynków. Sytuacja ta jest zbieżna z dotychczasowymi rozważaniami na temat zjawisk globalizacji i lokalizacji odnośnie zachowania współczesnych klientów oraz presji adaptacji działalności przedsiębiorstw (porównaj Tabela 3.2.). Wątpliwe jest jednak to, czy wykorzystanie dotychczasowych działań w odniesieniu do standaryzacji elementów składowych różnych pojazdów, jest wystarczające do utrzymania przewagi kosztowej i zysku. Tabela 3.2. Współczesne zmiany w rynku B2C a branża motoryzacyjna. Konsument Globalizacja Dostęp do najnowszych rozwiązań wydajności, oszczędności, bezpieczeństwa itp. w skali globalnej. Nieustanne wprowadzanie innowacji we wszystkich produktach dostępnych globalnie. Lokalizacja Dopasowanie produktów i usług do indywidualnych potrzeb poszczególnych grup klientów na poszczególnych rynkach (w ramach poszczególnych rynków) Dopasowanie produktów do konkretnych wymagań klientów, rozszerzanie ich funkcjonalności, indywidualizacja i podkreślanie cech, takich jak moda czy design. 69

71 Standaryzacja Producent Obniżanie kosztów dzięki masowości produkcji oraz osiąganie korzyści skali. Adaptacja Oferowanie dopasowanych produktów do zindywidualizowanych oczekiwań konsumentów. Źródło: opracowanie własne. Wprowadzanie najnowszych rozwiązań w postaci tych samych elementów składowych, tworzących różne produkty finalne w skali globalnej. Te same jednostki napędowe, systemy nawigacji i elementy bezpieczeństwa mogą znajdować się w różnych pojazdach. Krótsze cykle życia produktów, wielość marek i rozszerzanie portfolio produktów przez dywersyfikację Wspólne platformy pojazdów Dzieje branży motoryzacyjnej liczą obecnie 130 lat. Przez ten czas, od wynalazku Carla Benza - pierwszego trójkołowego pojazdu napędzanego silnikiem spalinowym z elektrycznym zapłonem - w procesie produkcyjnym dochodziło do wielu zmian (porównaj Tabela 3.3.). Na szczególną uwagę zasługuje zaangażowanie Henry ego Forda w zmianę przeznaczenia samochodów z pojazdu sportowego w samochód dla mas. Wizja sprzedaży tanich pojazdów doprowadziła w 1913 r. do zaadaptowania taśmy produkcyjnej do ich seryjnej produkcji. Proces wytwarzania jednego pojazdu został podzielony na poszczególne zadania, wprowadzono specjalizację pracowników (np. montowanie silnika w samochodzie, przykręcanie kierownicy itp.), a także maksymalnie uproszczono konstrukcję, przez co czas montażu pojazdu skrócił się z 12,5 godzin do 1,5 godziny. W celu minimalizacji kosztów ograniczono nawet liczbę dostępnych kolorów do czarnego. Efektem powyższych zmian była możliwość stopniowego obniżania ceny Modelu T z 650 USD do 300 USD, podczas gdy za ofertę konkurencji trzeba było zapłacić ok USD. W efekcie samochody stawały się coraz bardziej popularne a sprzedaż wzrosła z 78 tys. do 248 tys. sztuk. Ponadto, dzięki wprowadzeniu trzyzmianowego trybu pracy pojawiły się korzyści społeczne w postaci skrócenia czasu pracy do 8 godzin i dwukrotnego wzrostu minimalnego wynagrodzenia, do 5 USD za dzień pracy [Folsom 1998]. 70

72 Tabela 3.3. Istotne etapy rozwoju produkcji w branży motoryzacyjnej. Etap 1 Konstrukcja pierwszego pojazdu z napędem Carl Benz, 1885 spalinowym. Etap 2 Produkcja masowa. Henry Ford, 1913 Etap 3 Modularyzacja konstrukcji, system just- -in-time. Toyota, lata pięćdziesiąte i sześćdziesiąte XX w. Etap 4 Elastyczne platformy. Volkswagen, Źródło: opracowanie własne. Kolejnym ważnym etapem w rozwoju branży motoryzacyjnej było udoskonalenie w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX w. wydajności linii produkcyjnej przez Kiichirō Toyodę, syna założyciela firmy Toyota. Innowacją systemu zarządzania TPS (Toyota Production System) było wykorzystanie dwóch koncepcji just in time oraz jidoka w odniesieniu do produkcji, logistyki i relacji z dostawcami i klientami. Pierwsza z nich związana jest z synchronizacją działań w procesie produkcyjnym oraz wykorzystaniem tzw. systemu pull. Prawdopodobnie na wzór pierwszych amerykańskich supermarketów, w których klient sam wybierał sobie to co chciał kupić, opracowano koncepcję, w której linia produkcyjna jest zarówno odbiorcą (klientem) poprzedniej linii produkcyjnej, jak i dostawcą półproduktów następnej linii. W efekcie zamawiane powinny być tylko takie ilości podzespołów, jakie potrzebne są do wyprodukowania określonej liczby produktów, a dalej produkuje się tyle, ile wynosi zapotrzebowanie. Just in time określane jest jako system redukcji strat i marnotrawstwa wynikających między innymi z nadprodukcji podzespołów oraz czasu i kosztu ich magazynowania, nadmiernego ich przetwarzania, zbędnego transportu i ruchu w przedsiębiorstwie. Obecnie, zgodnie z tą koncepcją, przy produkcji Porsche Panamera, do zakładu w Lipsku codziennie przyjeżdża ściśle określona liczba nadwozi oraz silników i to załadowanych w kolejności odpowiadającej planowi produkcyjnemu. Wszystko po to, żeby zniwelować koszty i skrócić czas potrzebny do dostarczenia podzespołów na odpowiednią linię. Druga koncepcja jidoka określana jest jako inteligentna automatyzacja uwzględniająca czynnik ludzki. Związana jest z wprowadzeniem mechanizmów detekcji sytuacji problemowych w produkcji, wykorzystywanych wcześniej w firmie Toyota przy produkcji tkanin. Dzięki mechanizmowi kontroli błędów jeden operator może nadzorować większą liczbę maszyn. W przypadku zaistnienia 71

73 błędu produkcja jest wstrzymywana a operator podejmuje działania naprawcze. Wnioski płynące z każdej takiej interwencji są podstawą udoskonaleń procesu i zmian, w celu zapobieżenia podobnym problemom w przyszłości. System zarządzania TPS ukierunkowany jest zatem na nieustanną poprawę procesu produkcyjnego. Eliminacja marnotrawstwa dotyczy wszystkich tych elementów, które nie przynoszą wartości dodanej. Bardzo dużą wagę przykłada się także do prawidłowego określenia i zrównoważenia roli ludzi w procesie produkcyjnym. Dzięki temu systemowi, firma Toyota stała się w 2014 r. największym producentem samochodów, sprzedając ich łącznie 10,23 mln sztuk. Współcześnie cała branża motoryzacyjna korzysta z rozwiązań wprowadzonych zarówno przez Forda, jak i Toyotę. Produkcja samochodów nie odbywa się już w pojedynczych przedsiębiorstwach ale jest efektem kooperacji rozległych sieci biznesowych. Powszechne obecnie wykorzystywanie wspólnych elementów konstrukcyjnych montowanych w różnych pojazdach jest dobitnym przykładem połączenia strategii standaryzacji i adaptacji. Najlepszym przykładem może być wykorzystanie tych samych jednostek napędowych, skrzyń biegów, sprzęgieł czy systemów wentylacyjnych w samochodach marki Skoda, VW, Audi i Seat. Działania te podejmowane są właśnie po to, aby dostarczyć możliwie najlepszą, także w wymiarze cenowym, ofertę. Zaprezentowane na początku rozważania dotyczące przyszłości branży motoryzacyjnej, a w szczególności rosnącego znaczenia rynków rozwijających się, wskazują także na to, że coraz większego znaczenia nabiera dywersyfikacja produktów oraz presja na obniżenie kosztów działalności. Odpowiedzią na oba te zjawiska jest wprowadzona przez firmę Volkswagen w 2012 r. innowacyjna platforma MQB (Modularer Querbaukasten), która w prasie fachowej określona została od razu jako kolejny ważny etap rozwoju branży motoryzacyjnej. Nowa platforma wyrasta z koncepcji budowy wielu różnych pojazdów przeznaczonych na różne rynki i do różnych grup konsumentów na podstawie jednej architektury, na jednej linii produkcyjnej, w tej samej fabryce, przy pomocy wspólnych narzędzi i wyposażenia. Umożliwia ona zwiększenie elastyczności w dopasowaniu produktu końcowego oraz lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych do wytwarzania wielu generacji różnych pojazdów. Wprowadzona przez firmę Volkswagen platforma MQB, przeznaczona jest dla samochodów z silnikiem ułożonym poprzecznie. Została zaprezentowana 72

74 przy okazji wprowadzenia na rynek w 2012 r. trzeciej generacji samochodu Audi A3. Obecnie wykorzystywana jest także przy produkcji bieżących modeli samochodów: Skoda Octavia, Skoda Superb, VW Golf, VW Tiguan, VW TT, VW Passat, VW Touran i Seat Leon [Volkswagen Group MLB platform]. W przyszłości lista modeli będzie się powiększać, ponieważ na podstawie MQB można budować różne pojazdy, z napędem przednim lub na dwie osie. Dzięki wykorzystaniu szerokiej gamy standardowych silników, skrzyń biegów oraz innych elementów, oferta samochodów w tej klasie może być mocno zdywersyfikowana. Volkswagen zaprezentował także dwie inne platformy: MLB (Modularer Längsbaukasten) oraz MSB (Modularer Standardbaukasten). Pierwsza dotyczy pojazdów z silnikiem ułożonym wzdłużnie. Wykorzystywana jest głównie w pojazdach Audi, takich jak A4, A5, Q5, A6, A7, A8, ale także w Bentley Continental, VW Pheaton, Porsche Boxster oraz najnowszym Porsche Macan. Druga, rozwijana głównie przez Porsche, dotyczy pojazdów sportowych i ultra-luksusowych. Obejmuje Porsche Cayman, Porsche Boxster, Porsche 911, Porsche Panamera. Ma mieć także zastosowanie w nowych modelach Lamborghini, Bentley Continental czy Audi R8 [Vondruska 2012]. Przesunięcie w stronę modułowych platform stało się cechą charakterystyczną branży. Firma BMW wprowadziła w 2014 r. platformę UKL (Untere Klasse) dla samochodów małych z napędem na przednią lub na obie osie. Pierwsze samochody, które wykorzystują tę platformę, to Mini Hatch, Mini Clubman, BMW Seria 1 i 2 oraz BMW X1. W tym samym roku została także zapowiedziana kolejna platforma 35up, która będzie przeznaczona dla samochodów większych, o napędzie na tylną oś lub z napędem xdrive, należących do serii 3, 4, 5, 6, 7, X3, X4, X5, X6 i projektowanego X7. Nowa platforma ma być także podstawą konstrukcyjną następnych modeli Rolls Royce [Kurylko 2014; Boeriu 2014, 2015]. Tak więc dotychczasowe cztery platformy zostaną zredukowane do dwóch. Podobnie sytuacja wygląda w przypadku samochodów osobowych Mercedes. Dotychczasowe dziewięć platform zostanie zredukowane do czterech [Mercedes- -Benz to implement new architecture-based production system 2014]: - MRA rear-wheel-drive architecture - Architektura pojazdów z napędem przednim (klasa S, E, C), - MFA front-wheel-drive architecture - Architektura pojazdów z napędem tylnym (klasa A, B, CLA, GLA), 73

75 - MHA sport utility vehicles - Architektura pojazdów typu SUV (klasa M, R, G, GL), - MSA sport cars (klasa SL, SLK). Głównym celem wprowadzenia nowych platform ma być zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał i zwiększenie wydajności łańcucha dostaw. Wymagana jest zatem inteligentna i racjonalna reorganizacja, ukierunkowana na połączenie efektów synergii w zakresie produkcji, zakupów, logistyki itp. Wdrożenie nowego systemu wymaga dopasowania zarówno lokalnych, jak i globalnych operacji produkcyjnych. W przypadku samochodów Mercedes nowy system produkcji samochodów osobowych Mercedes-Benz Operations będzie obejmował globalną sieć produkcji i zcentralizowaną odpowiedzialność w zakresie logistyki i jakości. Dotychczasowa autonomia poszczególnych zakładów produkcyjnych w zakresie tworzenia sieci powiązań z dostawcami zostanie zastąpiona zorganizowanym systemem odpowiadającym nowym platformom [Mercedes-Benz to implement new architecture-based production system 2014]. Nowe platformy to jednak więcej niż wykorzystanie standardowych elementów, to strategia standardowego projektowania i produkcji. W odniesieniu do platform Mercedes dotyczy ona [Daimler Sustainability Roadshow, 2012]: - elektryki i elektroniki, - wyposażenia wnętrza, - elementów zewnętrznych, - szkieletu konstrukcyjnego (BIW Body-In-White), - układu napędowego (spalinowego i/lub elektrycznego), - ramy konstrukcyjnej (chassis). Wykorzystanie tego samego systemu elektronicznego lub sposobu montowania silnika można zdecydowanie ograniczyć wydatki oraz skrócić czas planowania nowych modeli pojazdów. Ponadto, istotna jest także możliwość przenoszenia innowacji technologicznych pomiędzy samochodami należącymi do różnych klas i segmentów. Dzięki nowej platformie wykorzystującej utwardzoną stal połączoną z aluminium i włóknem węglowym nowe BMW 5 będzie lżejsze o 80 kg a nowe BMW 3 lżejsze o 90 kg [Boeriu 2014, 2015]. Ponadto, mniejsze samochody BMW i Mini mogą korzystać z rozwiązań opracowanych dla pojazdów klas wyższych. Podobnie, mniejsze pojazdy Mercedes korzystają z innowacji w zakresie systemów bezpieczeństwa, w zakresie kontroli jazdy, utrzymywania 74

76 bezpiecznej odległości oraz unikania wypadkom, opracowanych dla luksusowej klasy S [Kurylko 2014]. Należy jednak zwrócić uwagę także na to, że elastyczność nowych platform pozwala na wykorzystywanie wspólnych podzespołów i rozwiązań, ale daje też możliwość utrzymania indywidualnego charakteru poszczególnych modeli. Wspólne platformy modułowe to nie tylko technologia, ale także narzędzia, dzięki którym producenci mogą kształtować wizerunek marki. To właśnie dzięki możliwościom adaptacji jakie dają te platformy, poszczególne marki mogą wzmacniać swój charakter i wyostrzać indywidualizm. Umożliwiają one budowanie wielu pojazdów, które będą bardziej dopasowane do poszczególnych rynków, czy grup odbiorców i to przy niższym koszcie. Stanowią korzystną cenowo sposobność do rozszerzania portfela produktów, w szczególności o pojazdy sprzedawane w mniejszych ilościach. W przypadku BMW dotyczy to między innymi pojazdów Mini oraz mniejszych, serii 1 i 2 [Frost 2013]. Według nowej koncepcji kryterium sprzedaży minimalnej liczby sztuk nie będzie już tak istotne przy nowych projektach. Standaryzacja projektowania ma zatem zapewnić lepszą i tańszą adaptację. Zgodnie z przytaczanymi w prasie wypowiedziami przedstawicieli Mercedes, BMW, Volkswagen ale także innych producentów samochodów, nowe wspólne platformy samochodów osobowych mogą doprowadzić do znacznego obniżenia kosztu wprowadzania nowych wariantów i modeli na rynek w skali globalnej. * * * * * Nowe, wspólne platformy zapewniają zdecydowanie większą elastyczność projektowania i produkcji samochodów osobowych, niż dotychczasowe rozwiązania w zakresie standaryzacji komponentów. Jest to z pewnością szczególnie istotne dla firmy Volkswagen ze względu na rozmiar jej działalności, portfolio marek i technologii, zasięgu geograficznego ale też zapotrzebowania na kapitał. Prace nad MQB rozpoczęto w 2007 r. a koszt czterech lat rozwoju mógł wynieść ok. 70 mld USD. Szacunkowe oszczędności, wg banku Morgan Stanley, do 2019 r. mogą wynieść 19 mld USD. Liczby te wskazują na wysoką opłacalność inwestycji poczynionej w MQB. Korzyści te dotyczą także poddostawców. Wprowadzenie 75

77 MQB sprawiło, że zapotrzebowanie na części do samochodów w ich średnim cyklu życia 6-7 lat wzrosło z 5-6 milionów do 35 milionów sztuk [Frost 2013]. Modułowość i standaryzacja elementów sprawiają, że w przypadku ujawnienia wad, pojawia się ryzyko konieczności wycofywania większej liczby samochodów. Jedna część, instalowana w różnych modelach może spowodować problemy w wielu produktach [Frost 2013]. Jednak elastyczność w zakresie możliwości adaptacji i wprowadzania nowych zróżnicowanych modeli sprawi, że wprowadzenie nowego systemu może być istotnym elementem kształtowania przewagi konkurencyjnej. 76

78 Bibliografia 1. Barbu A., Eight contemporary trends in the market research industry, Management & Marketing, Challenges for the Knowledge Society, 2013, Vol. 8, No. 3, s Boeriu, H., BMW CFO confirms CLAR the new RWD platform and future hybrids, BMWBlog, March 19th, 2015, bmw-cfo-confirms-clar-the-new-rwd-platform-and-future-hybrids/, (dostęp r.). 3. Boeriu, H., BMW will launch a new rear-wheel drive platform called 35up, BMWBlog, August 4th, 2014, bmw-will-launch-new-rear-wheel-drive-platform-called-35up/, (dostęp ). 4. Boston W., As BMW, Audi and Mercedes-Benz Race for Luxury-Car Sales Crown, Profits Get Dented, Spending by German auto makers is beginning to erode profits, The Wall Street Journal, , (dostęp r.). 5. Buzzell, R.D., Can you Standardize Multinational Marketing?, Harvard Business Review, 1968, (November/December), s Czinkota, M.R. and Ronkainen, I.A., International Marketing, Fifth Edition, Forth Worth, 1998, London: The Dryden Press. 7. Daimler Sustainability Roadshow Paris, Sustainability Roadshow Paris, January 24, 2012, (dostęp ). 8. Elinder, E., How International Can Advertising Be?, International Advertiser, December 1961, s Folsom B.W., Henry Ford and the Triumph of the Auto Industry, Foundation for Economic Education, , -the-triumph-of-the-auto-industry/, (dostęp ). 10. Frost, L., Has Volkswagen discovered the Holy Grail of carmakers?, Reuters, Feb 11, 2013, (dostęp ). 77

79 11. Kanso, A. and Kitchen, P., Marketing Consumer Services Internationally: Localization and Standardiza-tion Revisited, Marketing Intelligence & Planning, 2004, Vol. 22, No. 2, s Kanso, A. and Nelson, R.A., Advertising Localization Overshadows Standardization, Journal of Advertising Research, 2002, Vol. 42, No. 1, s Kashani, K., Beware the Pitfalls of Global Marketing, Harvard Business Review, 1989, (September-October), s Keegan, W.J., Global Marketing Management, Seventh Edition, International Edition, 2002, New Jersey: Prentice Hall. 15. Kurylko, D. T., BMW 7 series to launch new platform, Automotive News, August 4, 2014, bmw-7-series-to-launch-new-platform, (dostęp ). 16. Levitt, T., The Globalization of Markets, Harvard Business Review, 1983, (May-June), s. s Mercedes-Benz Cars Sales and Marketing Strategy, MBC Division Day 2012, Kecskemét, March 29, 2012, (dostęp ). 18. Mercedes-Benz to implement new architecture-based production system, IHS, 2014, (dostęp ). 19. Mohr, D., Müller, N., Krieg, A., Gao, P., Kaas H.W., Krieger, A., Hensley, R., The road to 2020 and beyond: What s driving the global automotive industry?, McKinsey & Company, August 2013, mckinsey/dotcom/client_service/automotive%20and%20assembly/pdfs/ McK_The_road_to_2020_and_beyond.ashx, (dostęp ). 20. Prahalad, C.K., and Doz, Y., The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision, New York, 1986, The Free Press. 21. Quelch, J.A, Hoff, E.J., Customizing Global Marketing, Harvard Business School, 1986, Vol. 64 (May/June), s Salai S., Kovač Ž.R., Marketing Research in the Contemporary Consumer Environment, Management Information Systems, 2011, Vol. 6, No. 4, s

80 23. Samiee, S., Jeong, I., Pae, J.H., and Tai, S., Advertising Standardization in Multinational Corporations: The Subsidiary Perspectives, Journal of Business Research, 2003, Vol. 56, No. 8, s Szymanski, D.M., Bharadwaj, S.G., and Varadarajan, P.R., Standardization versus Adaptation of Interna-tional Marketing Strategy: An Empirical Investigation, Journal of Marketing, 1993, Vol. 57 (October), s Volkswagen Group MLB platform, (dostęp ). 26. Volkswagen Group MQB platform, (dostęp ). 27. Vondruska, J., Intel Report: MQB Architecture at Audi and the Volkswagen Group, (dostęp ). 28. Vrontis, D., Integrating Adaptation and Standardisation in International Marketing, Journal of Marketing Management, 2003, Vol. 19, No. 3 & 4, s Vrontis, D., The Creation of the AdaptStand Process in International Marketing, Journal of Innovative Marketing, 2005, Vol. 1, No. 2, s Wieczerzycki, M., Reinterpretacja dychotomii marketingu B2B i B2C w świetle współczesnych teorii marketingowych, Marketing i Rynek 7/2013, s

81 80

82 Rozdział 4. Pomiar wyników w branży motoryzacyjnej W naukach o zarządzaniu istnieje głęboko zakorzeniony pogląd stwierdzający, że jedną z głównych dźwigni sukcesu organizacji jest rozwiązanie problemu pomiaru i oceny jego skuteczności w działaniach ukierunkowanych na realizację założonych celów strategicznych. Każda organizacja, która bierze udział w obrocie gospodarczym, w związku z czym podlega zasadom rywalizacji rynkowej, stara się konkurować z innymi. Jednak sukces rynkowy osiągany jest wyłącznie przez te podmioty, które są najbardziej skuteczne i efektywne w tej walce. Jeśli na początku istnieje szczególnie dobrze rozwinięta strategia organizacji, to na końcu mamy zawsze do czynienia z sukcesem, który w języku konkurencji oznacza zdobycie przewagi konkurencyjnej, a w kontekście ontologicznym - przetrwanie. Pomiędzy tymi punktami kontinuum są wykonywane pewne procesy, które mają formę sekwencji działań ukierunkowanych na osiągnięcie określonego celu. Istnieją dwa różne podejścia teoretyczne, które mają za zadanie wyjaśnienie mechanizmu rynkowego sukcesu przedsiębiorstwa. W świetle pierwszego z nich, jest on uzależniony od sprawności działań, co jest szczególnie związane z efektywnym i skutecznym zarządzaniem, które objawia się poprzez jego zdolność do modyfikowania założeń strategicznych, odpowiednio do zmian zachodzących w otoczeniu. Drugie wspomniane wyżej podejście opiera się na założeniu, że sukces rynkowy danej organizacji zależy od jej zdolności do przetrwania, która jest przede wszystkim funkcją zasobów pozwalających dostosować się do wymagającego otoczenia konkurencyjnego [Holcomb, Holmes 2005]. Pomiar skuteczności i efektywności organizacji jest konieczny w odniesieniu do warunków, w których prowadzi ona swoją działalność. Wyniki tych pomiarów stanowią dla kadry zarządzającej niewątpliwie cenne źródło wiedzy co do sposobu oraz stopnia, w jakim jej działania przekładają się na efekty zakładane w strategii. Pierwsze pytanie, które pojawia się w tym kontekście, odnosi się do tego, co ma być przedmiotem pomiaru. Określenie sposobu pomiaru wyników, narzędzi oraz środków wykonawczych, oparty jest na określonym, przyjętym z góry podejściu. W nauce szczególnie duże zainteresowanie poświęcono czterem z nich: podejściu od strony celów [Etzioni 1964; Price 1972], podejściu od strony zasobów systemowych 81

83 [Yutchman, Seashore 1967], podejściu od strony interesariuszy [Rollinson 2002] oraz podejściu od strony wartości konkurencyjnych [Crook i inni 2008] 3. Głównym problemem w opracowaniu uniwersalnego modelu pomiaru efektywności organizacji gospodarczej jest kwestia kryteriów, które muszą być brane pod uwagę w ramach procedury jej mierzenia. Dlatego też, choć istnieje wiele interesujących publikacji o tym temacie, zróżnicowany katalog kryteriów efektywności powoduje, że ich wyniki nie są porównywalne, o ile nie stanowią takiego samego podejścia badawczego [Cunningham 1978; Cameron 1978; Cameron 1980; Oghojafor, Muo i Aduloju 2012]. Celem niniejszego rozdziału jest przedstawienie podejść będących najczęstszym odniesieniem do pomiaru wydajności przedsiębiorstwa, oraz porównanie ich z praktyką gospodarczą branży motoryzacyjnej Podejścia do pomiaru wydajności W kontekście pomiaru efektywności organizacji gospodarczej, w nauce najczęściej przywoływane są cztery podejścia, które zostaną omówione szerzej, wraz z odpowiednimi ich instrumentami [Love, Skitmore 1996; Ashraf, Serdang i Abd Kadir 2010]: 1. Podejście od strony celów, 2. Podejście od strony zasobów systemowych, 3. Podejście od strony interesariuszy, 4. Podejście od strony wartości konkurencyjnych. Pierwsze podejście - podejście od strony celów - (znane również jako podejście od strony osiągania celów ) jest najbardziej powszechnym oraz najstarszym podejściem do efektywności organizacji gospodarczej [Oghojafor, Muo i Aduloju 2012]. Jego istotą jest porównanie wyników osiąganych przez organizację z wynikami zakładanymi do osiągnięcia w strategii przedsiębiorstwa. Podejście to zakłada, że każda organizacja cele funkcjonowania, oraz działa racjonalnie z zamiarem zrealizowania podjętych pomysłów. Efektywność organizacji jest ich skuteczną realizacją, czyli możliwością dokładnego osiągnięcia założonych celów [Etzioni 1964]. Dlatego też można przyjąć, że efektywne osiągnięcie celów przez organizację jest miarą jej skuteczności [Love, Skitmore 1996, s. 4-5]. Cele są ogólnie definiowane jako stan pożądany, do którego zmierza organizacja [Etzioni 1964, s. 3 W odniesieniu do innych podejść, porównaj Love, Skitmore

84 6], lub jako konceptualizacja wyników podjętych działań [Scott 1987]. W związku z tym, cel musi najpierw zostać nazwany, opisany tak, aby zastosowanie odpowiednich instrumentów miało swoje uzasadnienie. Jasność w odniesieniu do celu musi być obecna w przypadku sytuacji wejściowej tak, aby gdy dojdziemy do sytuacji wyjściowej można było stwierdzić, że cel ten został osiągnięty (lub nie). Podejście od strony celów musi być oparte na założeniu, że cele organizacyjne mogą być łatwo wyznaczane, i że są one dostępne dla organizacji w ramach jej zasobów, oraz w odniesieniu do warunków występujących wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Musi istnieć ogólny klimat konsensusu w kwestii konkretnych celów oraz konkretnego wyboru instrumentów ich realizacji. [Love, Skitmore 1996]. Typowe cele wyznaczane przez przedsiębiorstwo gospodarcze obejmują maksymalizację zysku i produktywności (wydajności pracy). Powinny one mieć charakter strategiczny, tzn. być zorientowane na przyszłość, lub operacyjny, tzn. koncentrować się na zadaniach bieżących [Perrow 1961, 1970]. Wielu naukowców jest zdania, że skuteczność organizacyjna może być badana jedynie poprzez cele, ponieważ jest to jedyny sposób, w jaki organizacja może zostać zrozumiana, a sposób jej działania wyjaśniony [Love, Skitmore 1996]. Omawiane tutaj podejście ma jednak szereg ograniczeń. Usiłując zrozumieć pojęcie efektywności organizacji w odniesieniu do celów, musimy zmierzyć się z szeregiem szczegółowych pytań: 1) czyimi celami są cele osób fizycznych, np. właściciela, menedżera, a czyimi cele organizacji, czyli wspólne dla wszystkich jej interesariuszy? Etzioni [1964, s. 7] twierdzi, że cele określone w organizacji mogą być wyznaczane przez akcjonariuszy, związki zawodowe, menedżerów głównych interesariuszy oraz inwestorów, 2) czy cele określone jako cele organizacyjne są celami organizacji jako całości, a nie np. grupy, która w niej dominuje?, 3) czy badane cele należy traktować statycznie, tak jak zostały one wyznaczone na przykład w strategii rozwoju organizacji, czy dynamicznie, tj. w ich tymczasowej zmienności zapośredniczonej przez zmiany warunków (o charakterze społecznym, politycznym, gospodarczym)? Czy cele organizacji powinny być rozważane wyłącznie w wymiarze pragmatycznym, czy też powinno się je odnosić również do obligatoryjnych norm współżycia społecznego, tak więc z punktu widzenia tego, czy są one dopuszczalne z powodów etycznych? [Love, Skitmore 1996]. Zadając tego typu pytania pojawiają się wątpliwości czy cele wejściowe organizacji pozostają niezmienione na wyjściu? Jeśli obecność czynników pochodnych, 83

85 zmieniających treść i charakter celów, jest nawet hipotetycznie zakładana w tym kontinuum, to powstaje pytanie, czy wynik pomiaru, podczas którego konieczne jest weryfikowanie stabilności warunków, jest wynikiem, który naprawdę opisuje skuteczność organizacji rozumianą jako identyczność wyniku w stosunku do zamiaru. Większość odniesień w literaturze dotyczy następujących zastrzeżeń do podejścia od strony celów [Oghojafor, Muo i Aduloju 2012, s ]: 1. Cele tworzone przez organizacje nie są jednorodne. Perrow [1970] wyróżnia cztery rodzaje celów, do których może dążyć organizacja: 1) cele społeczne: organizacja realizuje cele, które są istotne z punktu widzenia ogółu społeczeństwa, 2) cele wyjściowe: organizacja realizuje cele, które wynikają z funkcji gospodarczej, która jest wykonywana, 3) cele systemowe: organizacja realizuje cele niezależnie od celów wyjściowych, 4) cele produktu: organizacja realizuje cele odnoszące się do jej własnego produktu (produktów), np. promowanie, branding, itp., 5) Cele pochodzące od celów podstawowych: oprócz celów głównych, organizacja realizuje również cele, które z niej wynikają, np. sponsoruje konkretne cele i przedsięwzięcia na rzecz społeczności lokalnej. 2. Nie planowane, niezależne od organizacji, pochodzenie (derywacja) z pomiędzy zamiaru i celu, wynikające z zakłóceń w przebiegu zakładanych procesów, przedefiniowanie założonych celów w trakcie ich realizacji, generowanie kontrowersji między interesariuszami w zakresie poprawności założonych celów, itd. Skutkiem tego, wynik pomiaru efektywności w podejściu od strony celów jest fałszywy. 3. W praktyce, zróżnicowane cele organizacyjne nie są traktowane jednakowo w procesie zarządzania. Menedżerowie wolą cele związane z wydajnością (zysk, efektywność itp.), i przenoszą cele społeczne na dalsze obszary. Wynik i interpretacja pomiaru efektywności muszą zależeć od przekonań badacza odnośnie celów, które organizacja gospodarcza powinna preferować w swoim działaniu. 4. Cele realizowane przez organizację w praktyce, nawet jeśli zostały opisane jako cele organizacyjne, są w rzeczywistości kompromisem pomiędzy zróżnicowanymi preferencjami interesariuszy. Następnie pojawia się wspomniana wcześniej kwestia tego, czyje cele są realizowane przez organizację, co musi zostać wzięte pod uwagę przy wyborze instrumentów do 84

86 pomiaru efektywności, oraz w ramach jego procedury. 5. Cele ulegają zmianie w czasie, w odniesieniu do zmienności następujących czynników: 1) wpływu otoczenia społecznego i gospodarczego, wymuszającego dostosowanie celów organizacyjnych do nowej sytuacji, 2) zmian w środowisku konkurencyjnym, wymuszających zaadaptowanie do wymagań postawionych przez konkurencję, 3) reorganizacji i restrukturyzacji, 4) rekonstrukcji katalogu celów, w odniesieniu do zmian w otoczeniu, oraz zmian wewnętrznych. 6. Zróżnicowany horyzont czasowy celów sformułowanych przez organizację, czyli obecność celów natychmiastowych, krótkoterminowych, średnioterminowych i długotrwałych. W procesie pomiaru pojawia się pytanie, czy są one tak samo istotne dla oceny skuteczności organizacji? 7. Różnice w podejściu badaczy do funkcji celów. Mogą one odgrywać rolę: 1) źródła motywacji dla członków organizacji, 2) ogólnej instrukcji dla wszystkich interesariuszy, 3) kryterium efektywności organizacji. 8. Trudności z dokładnym pomiarem, wynikające z istnienia różnych szczegółów organizacyjnych, utrudniające, lub czasem nawet uniemożliwiające porównywalność wyników pomiaru. Ograniczenia omawianego podejścia obejmują również fakt, że wiele organizacji formułuje swoje cele w sposób abstrakcyjny, ogólny i nieswoisty. Ograniczenie to może zostać pominięte, poprzez rozważanie w procedurze pomiaru efektywności wyłącznie celów operacyjnych, które z natury rzeczy muszą mieć charakter konkretny i dokładny [Hall i Clark, 1980, Strasser i inni 1981]. Pomimo tak wielu zastrzeżeń wobec podejścia od strony celów, badacze zwrócili uwagę również na jego liczne zalety. Podejście to jest powszechnie zrozumiałe, każda organizacja posiada swoje cele, które chce osiągnąć, oraz przez które postrzega i ocenia swoją działalność, i jest to zgodne z innymi metodami oceniania skuteczności, np. zarządzaniem przez cele [Love, Skitmore 1996]. Z tych to powodów, podejście od strony celów jest nadal najczęściej wybierane w procesie pomiaru skuteczności organizacji gospodarczych. Drugim podejściem jest podejście od strony zasobów systemowych. Po podejściu od strony celów, jest ono najczęściej stosowane w pomiarze wyników organizacji gospodarczej. Podejście od strony zasobów systemów jest specyficzną odpowiedzią na ograniczenia i słabości podejścia od strony celów, weryfikacją 85

87 tego modelu pomiarowego, którego wyniki są zestawiane przynajmniej w grupie przedsiębiorstw porównywalnych [Yutchman, Seashore 1967]. Istota tego podejścia polega na dążeniu do uzyskania odpowiedzi na pytanie, czy wyniki osiągane przez organizację są wystarczające w stosunku do posiadanych przez nią zasobów, tak więc pomiar skuteczności jest ich optymalnym zdyskontowaniem w odniesieniu do celów i szeroko rozumianych interesów. W ramach tego podejścia przeprowadzane jest porównanie w odniesieniu do wyników rzeczywistych, oraz szacowanej wartości potencjału, który organizacja posiada do swojej dyspozycji. Dla potrzeb tego podejścia, organizacja jest postrzegana jako system, który jest siecią połączonych ze sobą podsystemów, których efektywne funkcjonowanie wymaga sprawnego zarządzania, tj. zwłaszcza zastosowania instrumentów zarządczych, które są adekwatne do jego potrzeb [Love, Skitmore 1996, s. 6]. Zwolennicy podejścia od strony zasobów systemowych nie negują znaczenia parametru skuteczności w osiąganiu celów przez organizację jako pomiaru jej efektywności. Odrzucają jedynie wąskie, ekonomiczne podejście do tej kwestii, czyli zmierzające w kierunku preferowania celów ekonomicznych. Wynika to z założenia, że organizacja gospodarcza nie tylko wyznacza cele ekonomiczne, ale również cele o charakterze społecznym, modernizacyjnym i aksjologicznym. Wielość celów narzuca konieczność postrzegania ich w sposób systemowy, a tym samym postrzegania efektywności jako funkcji skuteczności i efektywności systemu celów, a nie tylko jednego (kilku) wybranych w arbitralny sposób [Love, Skitmore 1996, s. 6]. Jest to sposób, w którym należy postrzegać korzyści podejścia od strony zasobów systemów w stosunku do podejścia od strony celów, w zakresie konceptualizacji skuteczności organizacyjnej. Yutchman i Seashore [1967] odnotowują, co następuje: 1) punktem odniesienia dla określenia skuteczności jest organizacja jako system, a nie tylko arbitralnie wybrane jej elementy, 2) dyspozycja (rozdysponowanie) skuteczności obejmuje również stosunki między podsystemami organizacji, 3) model organizacyjny przyjęty w danej organizacji może zostać powtórzony w innych organizacjach, co zapewnia porównywalność wyników pomiaru, 4) podejście od strony zasobów systemów umożliwia zmienność, elastyczność, oraz różnorodność zastosowania instrumentów pomiarowych, 5) model zasobów może zostać w pełni zweryfikowany pod względem empirycznym. 86

88 Podstawowe słabości podejścia od strony zasobów systemów obejmują niezdolność do pomiaru elastyczności organizacji czyli, jak ujął to Robbins [1990, s. 126], sposobu, w jaki system organizacji trzyma się strategii, sposobu, w jaki jej struktura zmienia się pod wpływem procesów wszczętych w ramach realizacji tejże strategii. Zwolennicy podejścia od strony zasobów systemów zauważają to ograniczenie i podejmują wysiłki, aby je zwalczyć [Greve 2011]. Inne ograniczenia podejścia do efektywności, wpływające zwłaszcza na dokładność pomiarów obejmują: 1) trudności w szacowaniu poziomu zasobów możliwych do uzyskania, a więc jaki ich poziom powinien być postrzegany jako pomiar efektywności, 2) brak ogólnie przyjętej definicji cennych i rzadkich zasobów, co osłabia porównywalność efektu pomiaru, 3) skoncentrowanie się na zasobach i unikanie takich istotnych parametrów skuteczności jak sposób i skuteczność ich stosowania [Crook i inni 2008; Eshima 2010]. Krytycy podejścia od strony zasobów systemów zwracają również uwagę na fakt, że jego zwolennicy bardziej koncentrują się na sposobie osiągania efektywności, niż na samym pomiarze. Taka opinia nie powinna być traktowana jako oskarżenie, gdyż dla zwolenników omawianego podejścia, pomiar efektywności przedsiębiorstwa jest jego zdolnością do optymalnego wychwytywania i dyskontowania unikalnych zasobów środowiska. Co więcej, podejście takie jest zalecane jako główna instrukcja działania menedżerów organizacji [Crook i inni 2008]. W tym zakresie, podejście to zgodne jest z podejściem od strony konkurencji, gdyż wraz ze zmierzaniem ku skuteczności w powyższym rozumieniu, rozwija ona swoją przewagę konkurencyjną. Nie zmienia to jednakże faktu, że zwolennicy podejścia od strony zasobów systemów przywiązują mniejsze znaczenie do dokładności pomiaru niż przedstawiciele podejścia od strony celów, koncentrując się na sposobach i mechanizmach, zgodnie z którymi organizacja może generować zasoby, które pozwolą jej osiągnąć lepszą pozycję przetargową w warunkach środowiska konkurencyjnego, gdyż w omawianym podejściu to właśnie jest pomiarem jej skuteczności. W literaturze [Cunningham 1978] istnieją cztery przyjęte kryteria skuteczności pomiaru, w oparciu o następujące założenia: 1) zdolność organizacji do pozyskania rzadkich i cennych zasobów, 2) umiejętność dokładnego rozpoznania środowiska, tj. w odniesieniu do jego słabych stron i możliwości, 3) efektywność organizacji, 4) szybkość reakcji na zmiany otoczenia. 87

89 Trzecią koncepcją działania przedsiębiorstwa jest podejście od strony interesariuszy. Istotą tego podejścia jest określenie poziomu, na którym wyniki osiągane przez organizację są zgodne z oczekiwaniami jej interesariuszy, zarówno wewnętrznych, czyli akcjonariuszy, pracowników lub menedżerów, jak i zewnętrznych, czyli klientów, dostawców, instytucji państwowych oraz samorządów, społeczności lokalnych i społeczeństwa w szerokim rozumieniu, itp. Omawiane podejście opiera się na założeniu, że organizacje gospodarcze nie są ograniczone w swojej działalności do działań czysto ekonomicznych, ale podejmują je również na innych obszarach odpowiedzialności, gdzie także mogą generować wyniki pozaekonomiczne. We wszystkich tych dziedzinach, stworzonych przez szeroko rozumiane relacje z otoczeniem (ekologiczne, polityczne, społeczne, konkurencyjne, kulturalne, itp.), dokonywane są konkretne wybory w ramach tychże celów. Zarówno rzeczywistość, jak i skuteczność w ich realizacji zależą od wsparcia ze strony interesariuszy, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Dlatego też skuteczność w rzeczonym podejściu jest stopniem, w jakim dana organizacja spełnia oczekiwania swoich interesariuszy [Rollinson 2002, s. 472]. Omawiane podejście oznacza poszerzenie zakresu konceptualizacji skuteczności o parametry, które nie są obecne w podejściach od strony zasobów systemów i celów. Wykracza ono poza parametry ściśle ekonomiczne i obejmuje również kwestie aksjologiczne. Bowiem jak zostało to zauważone w literaturze, organizacja gospodarcza, która dokonuje wyborów we wszystkich rzeczywistych dziedzinach swojej działalności, musi odpowiedzieć nie tylko na pytanie, w jaki sposób zoptymalizować konieczność ekonomiczną, ale także, w stosunku do których towarów (wartości) jest ona realizowana przez dokonanie tego konkretnego wyboru, oraz jak będzie to wpływać na jej interesariuszy [Freeman 2004, s ; Freeman i inni 2006, s. 6]. Podejście od strony interesariuszy może również uwzględniać dobro całego społeczeństwa. W takim przypadku, koliduje ono z coraz częściej wymienianym postulatem nauk menedżerskich odnośnie społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR - corporate social responsibility). Jej waga i znaczenie dla oceny skuteczności organizacji gospodarczej są podkreślane w podejściu od strony wyborów strategicznych, które jest specyficzną odmianą rozważanego podejścia od strony interesariuszy [Freeman, Velamuri i Moriarty 2006; Ashraf, Serdang i Abd Kadir 2011]. W listopadzie 2010 r., CSR przypisano charakter normatywny: Między- 88

90 narodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała normę ISO W świetle ISO WD 4, dyspozycja CSR obejmuje następujące dziedziny: 1) podejmowanie decyzji (między innymi jasność, przejrzystość, otwartość, postępowanie etyczne, odpowiedzialność za podjęte zobowiązania), 2) prawa człowieka (m.in. gwarantowanie oraz przestrzeganie praw pracowniczych: zrzeszanie się w związkach zawodowych, zawieranie układów zbiorowych pracy), 3) relacje z pracownikami (wszystkie powinny opierać na podstawie umowy o pracę), 4) środowisko (ograniczenie zużycia zasobów i energii, ograniczenie tworzenia niebezpiecznych odpadów, czyli podejmowanie wszelkich działań zmierzających do zmniejszenia negatywnego wpływu działalności gospodarczej na środowisko), 5) uczciwe praktyki rynkowe (walka z łapówkarstwem, praniem brudnych pieniędzy, odpowiedzialny sponsoring, unikanie nieuczciwego lobbingu, itp, stosowanie zasady uczciwej konkurencji), 6) relacje z konsumentami (zwłaszcza uczciwy marketing), 7) społeczne zaangażowanie i rozwój (podejmowanie wszelkich działań na rzecz szeroko rozumianego rozwoju oraz zwalczania takich zjawisk, jak ubóstwo lub wykluczenie społeczne). Pomiar efektywności organizacji, która funkcjonuje w oparciu o paradygmat CSR nie może być ograniczony w świetle powyższej normy jedynie do wymiaru ekonomicznego. Musi on także obejmować skuteczność we wspieraniu otoczenia społecznego oraz naprawianiu szkód w środowisku naturalnym. Omawiane podejście nie zostało jeszcze w nauce w pełni skrystalizowane, jednak coraz większa liczba badaczy podkreśla, że w ocenie skuteczności organizacji nie możemy ograniczyć się tylko do wskaźników ekonomicznych, ponieważ w ten sposób funkcjonowanie przedsiębiorstw zostaje oddzielone od szerszego kontekstu społeczno- -politycznego i ekologicznego, którego jest częścią [Ashraf, Serdang i Abd Kadir 2012, s ]. Czwarte podejście, od strony wartości konkurencyjnych, opiera się na określeniu stopnia, w jakim organizacja dyskontuje swoją pozycję konkurencyjną. Pomiar w tym zakresie związany jest z problematyką konkurencji przedsiębiorstw, w szczególności z pojęciami efektywności organizacji gospodarczych w budowaniu własnej przewagi konkurencyjnej. Chodzi tu o skuteczność w maksymalizowaniu własnej pozycji przetargowej w celu, między innymi, absorpcji rzadkich zasobów ze środowiska w sposób optymalny, pełniejszy niż ma to miejsce w przypadku konkurentów [Crook i inni 2008]. 89

91 Podejście od strony wartości konkurencyjnych oznacza, że uwaga badacza koncentruje się na sposobie, w jaki badana organizacja pozyskuje i mnoży swoje zasoby oraz, co stanowi istotę tejże metody, jak organizacja je wykorzystuje w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej [Bridoux 2004]. Jednocześnie należy zauważyć, że zasoby organizacji mogą być zarówno jawne i możliwe do zidentyfikowania (np. nowoczesne technologie), jak i ukryte, których skutki stają się widoczne na tle porównawczym, czyli w porównaniu ze skutkami organizacji o porównywalnych zasobach, które mogą zostać zidentyfikowane behawioralnie [Husnah i inni 2013]. W tym kontekście niematerialna wartość rynkowa firmy (goodwill), ogólnie definiowana jako określona wartość dodana generowana przez organizację, wpływająca na osiągnięcie przez nią przewagi konkurencyjnej, nie znajduje odzwierciedlenia w sprawozdaniach finansowych, gdyż wynika ona z emocjonalnej identyfikacji członków organizacji z jej celami. Zwiększona motywacja członków organizacji w celu zwiększenia zaangażowania w jej sprawy generuje wartości, które są nieuchwytne w wymiarze finansowym, ale które przekładają się na podwyższoną efektywność konkurencyjności danej organizacji, posiadającej swoją niematerialną wartość rynkową (goodwill) w swoich zasobach, w porównaniu do innej organizacji, o porównywalnych zasobach, które mogą zostać odzwierciedlone w wymiarze finansowym. W literaturze nie istnieje ogólnie przyjęta definicja niematerialnej wartości rynkowej firmy (goodwill). Definicje tego parametru są klasyfikowane w trzech grupach [Gomes, McDermott i Houston 2012, s. 3]: 1. Definicje księgowe, tj. formułowane w celu ich wykorzystania w dokumentach finansowych przedsiębiorstwa. Ukryte mienie organizacji, przynoszące wymierne korzyści danemu przedsiębiorstwu, powstałe w wyniku synergicznego współdziałania poszczególnych składników materialnych, identyfikowalnych w jej wyniku finansowym, lecz trudnych do wyodrębnienia w kategoriach bilansowych. 2. Definicje przygotowane na potrzeby transakcji biznesowych. Niemożliwe do zmierzenia zasoby przedsiębiorstwa stanowiące źródło jego wysokiej reputacji, brane pod uwagę w jego ocenach dokonywanych na potrzeby sprzedaży. 3. Definicje prawne (statutowe), czyli definicje tworzone na potrzeby czynności prawnych, wprowadzane przez ustawodawcę do ustaw przezeń 90

92 uchwalanych. W tychże definicjach, niematerialna wartość rynkowa firmy jest najczęściej jej wartością handlową i biznesową wygenerowaną przez dane przedsiębiorstwo, której źródłem jest nieokreślony (nieuchwytny) czynnik (zestaw czynników) o charakterze materialnym. Wspólną cechą wszystkich definicji niematerialnej wartości rynkowej firmy jest podkreślenie okoliczności, iż w przypadku obecności tego rodzaju aktywów niematerialnych, prawdziwa wartość przedsiębiorstwa jest wyższa niż suma wszystkich aktywów możliwych do zidentyfikowania. Trudność w ich zidentyfikowaniu wynika z owego niematerialnego charakteru niematerialnej wartości rynkowej firmy, oraz z faktu, że nie jest ona alokowana bezpośrednio lub pośrednio w aktywach materialnych, a jej istnienie jest wykazywane w ogólnym wyniku przedsiębiorstwa [Reilly, Schweins 1999]. W związku z tym, niematerialna wartość rynkowa firmy według wielu badaczy skuteczności organizacji gospodarczych jest integralnym składnikiem wartości każdej firmy, której procedury księgowe nie są w stanie wykazać, nieustannie odwołując się do materialnych wskaźników wartości przedsiębiorstwa. Ogólnie rzecz biorąc, zgodnie z koncepcjami, które biorą pod uwagę niematerialną wartość rynkową firmy w problematycznych badaniach efektywności ekonomicznej, większa część kapitału przedsiębiorstwa jest wytwarzana przez ludzi. W tej sytuacji wydaje się uzasadnione, aby zakładać, że jakość aktywów materialnych (maszyn, urządzeń, technologii, itd.) może zostać zdyskontowana jedynie w sytuacji, gdy organizacja gospodarcza posiada czynnik ludzki o odpowiedniej jakości. Innymi słowy, jakość zasobów materialnych nie jest bezpośrednio odzwierciedlana w efektywności organizacji, lecz musi znaleźć wsparcie w odpowiedniej jakości materiału ludzkiego. Niniejszy przegląd podejść do efektywności organizacji gospodarczej wymienionych powyżej nie jest wyczerpujący. Został on ograniczony do metod, które są najczęściej stosowane w praktyce. Głównym zagadnieniem jest wielość wskaźników efektywności, przy jednoczesnym braku empirycznych przesłanek ich wyboru. Wybór konkretnych kryteriów oznacza wybranie określonej metody, z których żadna nie jest doskonała. Dalsze badania badaczy powinny zmierzać w tym właśnie kierunku. 91

93 4.2. Kluczowe wskaźniki sukcesu w branży motoryzacyjnej Pomiar wyników firm motoryzacyjnych tradycyjnie opiera się na podejściu od strony celów. Cele są ustalane na wielu poziomach przedsiębiorstwa, począwszy od poziomu korporacyjnego w skali globalnej, a kończąc na celach poszczególnych stanowisk w przedsiębiorstwach. Dystrybutor samochodowy na rynku lokalnym wyznacza cele również dla wybranych partnerów biznesowych (np. cele sprzedaży, udział w rynku lokalnym dealerów danych marek). Jeśli chodzi o poziom organizacyjny, cele są ustalane dla różnych odstępów czasu. Ogólnie rzecz biorąc, cele jednostek operacyjnych są ustalane najczęściej na okres jednego roku. Odnosi się to również do partnerów biznesowych, np. dealerów samochodowych. Na poziomie korporacji lub odrębnych oddziałów lokalnych, oprócz celów rocznych ustalane są również średnio- i długoterminowe cele strategiczne. W przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej (podobnie jak w wielu przedsiębiorstwach różnych branż), cele te nazywane są kluczowymi wskaźnikami wydajności lub sukcesu (KPI - key performance indicators). Sama ich nazwa jednoznacznie sugeruje zastosowanie podejścia od strony celów jako głównego sposobu pomiaru wyników przedsiębiorstwa. Przykładem KPI może być określony udział w rynku jaki spółka powinna osiągnąć w danym roku kalendarzowym. Po zakończeniu danego okresu, osiągnięcie KPI jest porównane z wcześniejszymi założeniami oraz planami, i to stanowi podstawę do oceny wyników przedsiębiorstwa w danym roku. W praktyce biznesowej, wydaje się, że niektóre z nich mają w praktyce większe znaczenie niż inne. Nie zawsze jest konieczne jednoczesne stosowanie w tym samym czasie wszystkich możliwych KPI w ocenie wyników osiągniętych przez przedsiębiorstwo. Z praktycznego punktu widzenia na najwyższym szczeblu zarządzania, uzasadnione jest skoncentrowanie się na 3 do 5 najważniejszych kluczowych wskaźnikach wydajności. W celu określenia, które kluczowe wskaźniki wydajności są najbardziej istotne w ocenie wyników przedsiębiorstw w branży motoryzacyjnej, zostało przeprowadzone badanie ankietowe. Badanie to zostało rozesłane pocztą w marcu 2013 r. do celowo dobranej próby Prezesów oraz Dyrektorów Zarządzających dystrybutorów motoryzacyjnych działających w Polsce. Do połowy kwietnia 2013 re- 92

94 spondenci reprezentujący następujące marki odpowiedzieli na pytania rozesłanego kwestionariusza: Volkswagen samochody osobowe, Volkswagen samochody użytkowe, Škoda, Audi, Seat, Porsche, Opel, Ford, Toyota, Kia, Renault, MAN i Scania. Przedsiębiorstwa respondentów miały w tym okresie prawie 56,7% udziału w rynku w Polsce. Konstrukcja kwestionariusza opierała się na analizie funkcjonowania branży motoryzacyjnej w Polsce. W pytaniach zastosowano skalę Likerta. Respondenci zostali poproszeni o określenie znaczenia/wagi wybranych wskaźników wydajności w ocenie wyników swojej firmy. W badaniach zastosowano pięciostopniową skalę Likerta. Im bliżej znajduje się średnia wartość przedstawiona w Tabeli 4.1., tym ważniejszy konkretny wskaźnik wydajności w ocenie wyników przedsiębiorstwa (sukces lub porażka). Tabela 4.1. sugeruje, że wszystkie wskaźniki wydajności są ważne dla przedsiębiorstw. Jednak pierwsze cztery, tj. wielkość sprzedaży, zadowolenie klientów podczas sprzedaży, zadowolenie klientów z usług posprzedażowych, oraz udział w rynku, wydają się być najbardziej istotne. Średnia waga ich znaczenia zbliżona jest do maksymalnej wartości 5, a ponadto są one wykorzystywane w ocenie wydajności przez wszystkie badane przedsiębiorstwa. Tabela 4.1. Znaczenie wskaźników efektywności w ocenie wydajności hurtownika motoryzacyjnego Liczba respondentów Wskaźnik wydajności Średnia waga dokonujących pomiaru wskaźnika wydajności Wielkość sprzedaży 4,9 13 Zadowolenie klienta z procesu sprzedaży 4,9 13 Zadowolenie klienta z usług posprzedażyowych 4,9 13 Udział w rynku 4,8 13 Zysk 4,6 12 Koszt całkowity 4,5 13 Wizerunek marki 4,4 13 Lojalności klienta 4,4 12 Świadomość marki 4,4 12 Satysfakcja pracowników 4,0 1 Struktura kosztów 3,

95 Satysfakcja partnerów biznesowych (np. 3,9 11 dealerów) Łączny obrót 3,8 12 Zysk dealerów 3,8 12 Struktura obrotów 3,5 12 Waga: 1 - wskaźnik najmniej ważny, 2 - wskaźnik mniej ważny, 3 - wskaźnik o średnim znaczeniu, 4 - wskaźnik ważniejszy, 5 - wskaźnik najważniejszy. Źródło: Praca własna. Dodatkowego wyjaśnienia wymaga kwestia wykorzystania zysku jako wskaźnika wyników osiąganych przez przedsiębiorstwo. Wskaźnik ten intuicyjnie wydaje się być jednym z najważniejszych, i z tego choćby względu należy go również brać pod uwagę w analizie. Istnieją jednak różne, specyficzne wskaźniki zysku (np. ROS - return on sales, wskaźnik rentowności sprzedaży), które są stosowane w różnych przedsiębiorstwach. Tak więc specyficzny wskaźnik zysku powinien być uzależniony od przedsiębiorstwa poddawanego analizie. * * * * * W powyższej analizie zaprezentowano teoretyczne podejścia do pomiaru wydajności przedsiębiorstwa. Istnieją cztery najczęściej wymieniane podejścia do omawianego pomiaru wydajności, tj. podejście od strony celów, podejście od strony zasobów systemowych, podejście od strony interesariuszy, oraz podejście od strony wartości konkurencyjnych. Już na etapie analizy literatury możliwe było stwierdzenie, iż branża motoryzacyjna jest zdominowany przez podejście do pomiaru wydajności w oparciu o cele. Cele są przypisywane na różnych poziomach organizacyjnych (w centrali, oddziałach lokalnych, działach, na niektórych stanowiskach itp.) oraz w różnych odstępach czasu (strategie kilkuletnie, oraz cele roczne). W zakresie sprzedaży i marketingu, szczególne znaczenie przypisuje się celom rocznym, które są podstawą do oceny okresowej. Badania literatury stały się inspiracją dla badań empirycznych ukierunkowanych na wybór poszczególnych wskaźników (pomiarów) wydajności przedsiębiorstw w sieci sprzedaży branży motoryzacyjnej. Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono, że wydajność przedsiębiorstwa powinna być mierzona poprzez udział w rynku, wielkość sprzedaży, zadowolenie klientów z procesu 94

96 sprzedaży oraz z usług posprzedażowych, jak również za pośrednictwem ROS w stosunku do założonych celów. Jest kwestią otwartą w jakim stopniu (jeśli w ogóle) przedsiębiorstwa z branży motoryzacyjnej powinny stosować inne podejścia do pomiaru swojej wydajności. 95

97 Bibliografia 1. Ashraf, G., Serdang, S., Abd Kadir, S., 2012, A Review on the Models of Organizational Effectiveness: A Look at Cameron s Model in Higher Education, International Education Studies, No Bridoux, F., 2004, A resource-based approach to performance and competition: An Overview of the Connections between Resources and Competition, Strategic Management Society (SMS Best Conference PhD Paper Prize). 3. Cameron, K., 1978, Measuring Organizational Effectiveness in Institutions of Higher Education, Administrative Science Ouarterly 1978, Vol. 23 (Dec.). 4. Cameron, K.S., 1980, Critical questions in assessing organisational effectiveness, Organisational Dynamics, No Crook, T.R., Ketchen, D.J., Combs, J.G., Todd, S.Y., 2008, Strategic resources and performance: A meta-analysis, Strategic Management Journal, No Cunningham, J.B., 1978, A system-resource approach for evaluating organizational effectiveness, Human Relations, No Eshima, Y., 2010, Impact of Knowledge Resource as a Moderator of EO-Performance Relationship: Evidence from Japan, (dostęp ). 8. Etzioni, A., 1964, Modern organisations, Englewood Cliffs, N.J, Prentice Hall. 9. Freeman, R.E., 2004, The Stakeholder Approach Revisited, (dostęp ). 10. Freeman, R.E., Velamuri, S.R., Moriarty, B., 2006, Company Stakeholder Responsibility: A New Approach to CSR, Business Roundtable Institute for Corporate Ethics: Charlottesville. 11. Gomes, T., McDermott, W., Houston, E.L.L.P., 2012, Defining goodwill for transfer pricing, Transfer Pricing International Journal, No Greve, H.R., 2011, Positional rigidity: Low performance and resource acquisition in large and small firms, Strategic Management Journal, No Hall, R.M., Clark, J.P., 1980, An ineffective effectiveness study and some suggestions for future research, Sociological Quarterly, No Holcomb, T.R., Holmes, R.M., 2005, Bridging Competitive Dynamics and Population Ecology with an Integrated Model of Firm Success, edu, (dostęp ). 96

98 15. Husnah, S.B., Siti A.S., Djumahir, 2013, Competitive Strategy Role in Developing SMEs with RBV Perspective: A Literature Review, International Journal of Business and Behavioral Sciences, Vol. 3, No Love, P.E.D., Skitmore, M. R., 1996, Approaches to Organisational Effectiveness and Their Application to Construction Organisations, in: A. Thorpe (eds.), Proceedings 12th Annual Conference and Annual General Meeting, The Association of Researchers in Construction Management, Sheffield Hallam University. (A paper to be submitted to the ARCOM conf, Sheffield Hallam University, UK, 11-13th Sept. 1996). 17. Oghojafor, B.E.A., Muo, F.I. i Aduloju, S.A., 2012, Organisational Effectiveness: Whom and What Do We Believe?, Advances in Management & Applied Economics, Vol.2, No Perrow, C., 1961, The analysis of goals in complex organisations, American Sociological Review, December. 19. Perrow, C., 1970, Organisational Analysis: A Sociological view, Wadswort Publishing: Belmot. 20. Price, J.L., 1972, The Study of Organisational Effectiveness, Sociological Quarterly, No 13(3). 21. Reilly, R., Schweins, R., 1999, Valuing Intangible Assets, McGraw, New York. 22. Robbins, S.P., 1990, Organization theory. Structure, Design and Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey Rollinson, D., 2002, Organisational behaviour and analysis, Prentice-Hall, New Jersey. 24. Scott, R.W., 1987, Organisations: rational, natural, and open systems, Prentice Hall, 2nd Edition. 25. Strasser, S., Evelad, J.D., Cunnings, G., Denitson, O.L., 1981, Conceptualising the goal and systems models of organisational effectiveness: implications for comparative evaluation research, Journal of Management Studies, No Yutchman, E., Seashore, S., 1967, A system resource approach to organisational effectiveness, American Sociological Review, No

99 98

100 Rozdział 5. Wdrażanie zarządzania relacjami z klientami w organizacji rozproszonej na przykładzie branży motoryzacyjnej Spośród wielu cech, jakimi może charakteryzować się klient, zapewne lojalność i rentowność to te z nich, które najchętniej widzieliby przedsiębiorcy [White 2013]. Z kolei wśród oczekiwań konsumentów wobec przedsiębiorstw/marek najwyżej plasują się jakość i poziom obsługi, wyprzedzając nawet cenę [Clickfox 2012]. Drogą do osiągnięcia celów obu tych grup opisywaną w publikacjach naukowych i biznesowych studiach przypadków jest stosowanie zarządzania relacjami z klientami. Jest to strategia oparta na wiedzy o klientach wykorzystywanej do podniesienia efektywności różnych narzędzi marketingowych, takich jak marketing bezpośredni i programy lojalnościowe. Jej praktyczne zastosowanie w średnich i większych przedsiębiorstwach uwarunkowane jest zastosowaniem technologii informatycznych. Stąd angielskim akronim CRM pochodzący od tłumaczenia terminu zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management) uważany jest powszechnie za synonim systemu informatycznego służącego zarządzaniu danymi klientów. Takie uproszczone podejście jest jednym z głównych powodów upadku wielu projektów biznesowych wykorzystujących koncepcję zarządzania relacjami z klientami [Deszczyński 2014a], ponieważ zdaje się ignorować samo jądro CRM, jakim jest relacja. Relacji, partnerstwa nie buduje się bowiem z maszyną, ale na płaszczyźnie międzyludzkiej wspieranej zwykle silną afiljacją wobec marki. Sama w sobie stanowi ona pewien konstrukt komunikacyjny budowany i redefiniowany o sumę doświadczeń powstających w wyniku komunikacji klienta z przedsiębiorstwem [Fleischer 2007, s. 25]. Zatem aby powstało zjawisko lojalności firma musi być zdolna do częściowego odtworzenia warunków jakie istnieją w przypadku powstawania związków międzyludzkich na płaszczyźnie prywatnej. Wymaga to nie tylko zarządzania relacjami z klientami, ale szerszego spojrzenia relacyjnego, przede wszystkim na kreowanie środowiska do rozwoju odpowiednich postaw własnych pracowników [Deszczyński 2014b]. W przeszłości większość przedsiębiorstw miało charakter unitarny. Te scentralizowane podmioty zachowywały ścisłą wewnętrzną kontrolę nad własnymi zasobami, w tym zasobami ludzkimi. Zakres działania takich przedsiębiorstw jest 99

101 jednak ograniczony, tak geograficznie, jak i pod względem efektywności procesów biznesowych. Stąd rozwój globalizacji i serwicyzacja gospodarki doprowadziły do powstania przedsiębiorstw wielooddziałowych [Murray, Evans 2013]. Gdy tego rodzaju organizacje posiadają co najmniej trzy zarządzane lub koordynowane przez centralę oddziały, można w ich przypadku mówić o sieci np. sprzedaży, serwisowej, itp. [Ratajczak-Mrozek, Małys 2012; Muller 2013]. Zarządzanie siecią wymaga jednak w daleko większym stopniu budowania partnerstwa z wewnętrznymi interesariuszami, wzajemnego zaufania i odpowiedniego stopnia swobody dla działań podejmowanych przez lokalnych przedstawicieli niż w tradycyjnej firmie [Małys 2014]. W innym przypadku organizacji grozi ponoszenie wysokich kosztów transakcyjnych wynikających z chęci sprawowania detalicznej kontroli i niskiej motywacji pracowników [Noga 2009]. Efektywność takich rozproszonych organizacji zależy zatem od ich struktury organizacyjnej oraz zakresu ról i odpowiedzialności pracowników [Garvin, Levesque 2009], którzy w wielu przypadkach rzadko lub wcale nie widują się osobiście [Hansen, Hope, Moehler 2012]. Z początkiem XXIw. do słownika zarządzania wprowadzono jeszcze jeden typ przedsiębiorstw: firmy luźno związane, organizacje wirtualne (virtual company). Na ich pojawienie się wpływ miał postęp w dziedzinie technik teleinformatycznych, co umożliwiło angażowanie w proces tworzenia wartości jeszcze większej ilości podmiotów i jednostek współpracujących, często na zasadzie outsourcingu lub telepracy [Maier, Traxler 1999]. W czystej postaci organizacje wirtualne przybierają formę amorficznych struktur projektowych bazujących na komunikacji internetowej (online collaboration) powoływanych przez wyłaniające się przy zachowaniu zasady dobrowolności i partnerstwa uczestników centrum koordynujące i rozwiązywanych po spełnieniu założonego celu [Stachowicz-Stanusch, Sworowska 2009]. Idea współpracy na odległość realizowana była jednak w praktyce już od lat 70. XXw. [Grzywacz 2005]. Z kolei pomysł tworzenia organizacji powoływanych w celu realizacji konkretnego celu pochodzi już z XVIIIw., kiedy to powstawały korporacje otrzymujące pozwolenie na budowę parafii, kolonizację określonego obszaru czy budowę mostu [Davis 1917]. Zakładając, że większość średnich i dużych współczesnych podmiotów gospodarczych ma charakter rozproszony, a ich biznesowa egzystencja przynajmniej częściowo opiera się na wirtualizacji współpracy w ramach sieci powiązań 100

102 zasadne wydaje się pytanie, jak w praktyce funkcjonowania tych organizacji stosować podejście relacyjne wobec klientów, pracowników i innych interesariuszy. Ilustracji tak postawionej problematyki można dokonać m.in. na podstawie analizy funkcjonowania sieci sprzedaży i serwisu w branży motoryzacyjnej (czego w ograniczonym stopniu podejmuje się autor niniejszego rozdziału). Jest to typowa organizacja rozproszona i jednocześnie sieć integrująca na danym rynku krajowym co najmniej kilkadziesiąt niezależnych podmiotów gospodarczych (dealerów i partnerów serwisowych). Jednocześnie branża motoryzacyjna ma charakter kontraktualny. Sprzedaż samochodów, ich serwisowanie i obsługa posprzedażowa odbywa się przy zachowaniu możliwości nawiązania bezpośredniego kontaktu z klientami ostatecznymi. Jest to o tyle istotne, że bez możliwości takiej komunikacji brak jest też sposobności do rejestracji wiedzy o klientach i jej dalszego wykorzystania przy realizacji zaawansowanych, zindywidualizowanych scenariuszy obsługowych. Branża motoryzacyjna jest jednocześnie jedną z najważniejszych gałęzi gospodarki Europy 4. Stąd stopień powodzenia we wdrażaniu CRM w branży ma też istotne znaczenie dla pozycji starego kontynentu w światowej wymianie handlowej. Rozważania teoretyczne nad szansami i zagrożeniami we wprowadzaniu relacyjnego podejścia do praktyki biznesowej dopełniono o próbę przedstawienia rekomendacji użytecznych we wdrażaniu CRM, szczególnie w przedsiębiorstwach dealerskich. Celem pracy jest zatem wskazanie na dobre praktyki z zakresu zarządzania projektami CRM, które wypływają tak z analizy dorobku teoretycznego, jak i wieloletniej praktyki biznesowej autora. Ich proliferacja może przyczynić się do rozwoju przedsiębiorstw dealerskich poprzez poprawę poziomu satysfakcji nie tylko klientów, ale również ich pracowników Bariery wdrożenia CRM W ramach sieci sprzedaży w branży motoryzacyjnej zwykle występują co najmniej trzy typy podmiotów: producent, przedstawicielstwo producenta na danym rynku (National Sales Company NSC) oraz grupa dealerów i partnerów serwisowych. Każdy z tych podmiotów nawet najmniejsza jednostka dealerska, zatrudnia co najmniej kilkunastu pracowników funkcjonujących w działach 4 Branża motoryzacyjna generuje 1,5% PKB UE, zatrudnia ok. 2,4 mln osób, co stanowi 6,5% wszystkich pracowników przemysłu [Automotive Industry 2009, s.8] 101

103 o różnej specyfice pod względem intensywności kontaktu z klientami, charakteru współpracy międzydziałowej i w ramach sieci, form motywowania i rozliczania z osiąganych wyników pracy. Stosowną klasyfikację ukierunkowaną na obszary działania mające największy wpływ na budowanie relacji klientami przedstawiono w Tabeli 5.1. i 5.2. Każdy z elementów specyfiki pracy oceniono w sposób syntetyczny ( największe nasilenie, - najmniejsze nasilenie) oraz określono w sposób opisowy. Mimo, że w Tabeli 5.1. i 5.2. jedynie w sposób przeglądowy zilustrowano niektóre zagadnienia istotne z punktu widzenia kilku wybranych działów / obszarów działania NSC i dealerów, na ich podstawie można zidentyfikować problemy, które w znaczącym stopniu przeszkadzają w stosowaniu zarządzania relacjami z klientami. Pierwsza grupa tych problemów ogniskuje się wokół współpracy. W związku z tym, że klienci odbierają i oceniają ofertę przedsiębiorstwa jako całość, za obraz ten odpowiedzialni są wszyscy członkowie sieci. Na wrażenia z obsługi wpływają różnorakie wydarzenia przed i po sprzedaży, związane ze standardem i cenami oferowanych towarów i usług, dostępem do informacji, możliwością prowadzenia dialogu, rozwiązywaniem problemów, partnerskim traktowaniem w sytuacjach kryzysowych. Wymaga to koordynacji tak na poziomie współpracy międzywydziałowej, jak i pionowej w ramach całej organizacji (NSC-dealerzy). Tabela 5.1. Specyfika pracy w wybranych obszarach odpowiedzialności NSC. OBSZAR ODPOWIEDZIALNOŚCI SPECYFIKA PRACY Kontakt z klientem ostatecznym (intensywność, perdiodyczność) Odpowiedzialność za osiągany wynik finansowy SPRZEDAŻ MARKETING SERWIS TECHNICZNY / CZĘŚCI Kontakt bezpośredni tylko w negocjacjach z największymi klientami Bezpośrednia, zorientowana na wyniki osiągane w krótkiej perspektywie Kontakt z danymi klientów przy projektowaniu kampanii, analizie bazy danych Pośrednia związana ze wskaźnikami kampanii Brak zainteresowa-nia klientami. Pośredni wpływ na komunikację poprzez wyty-czne gwarancji Pośredni poprzez wspieranie dealerów w sprzedaży usług i części OBSŁUGA KLIENTA / JAKOŚĆ Kontakt telefoniczny, zwykle w przypadku eskalujących reklamacji Brak, Badania ex post wskaźników satysfakcji, itp. 102

104 Możliwość awansu i motywacji finansowej Stopień kontroli producenta Duża, w tym awans pionowy w ramach struktur nsc i do producenta Stosunkowo łatwy dostęp do dodatk. Środków w przypadku pozytywnych wyników sprzedaży Duży, ścisła współpraca przy planowaniu i realizacji sprzedaży Duża, choć mniej rozbudowane struktury ograniczają awans pionowy Bliskość centrum decyzyjnego firmy ułatwia pozyskiwanie dodatkowych środków na motywację Duża, realizacja centralnych kampanii, ustalany poziom inwestycji w komunikację marki, niewielka swoboda dla lokalnych kreacji Niewielka, zwykle wiele specjalisty- -cznych stanowisk Zwykle podwyżki wyrównujące, związane z utrzymującymi się dobrymi wynikami firmy Duża, bezpośrednie wytyczne techniczne i dt. Rozliczania gwarancji Niewielka, zwykle płaska struktura i wyłączenie z głównego nurtu decyzyjnego Zwykle podwyżki wyrównujące związane z utrzymującymi się dobrymi wynikami firmy Duża w zakresie oceny badanych wskaźników, które jednak dotykają bardziej sprzedaż i serwis Źródło: opracowanie własne na podstawie ponad ośmioletniej praktyki biznesowej autora w branży motoryzacyjnej Tabela 5.2. Specyfika pracy w wybranych obszarach odpowiedzialności NSC. SPECYFIKA PRACY Kontakt z klientem ostatecznym (intensywność, perdiodyczność) Odpowiedzialność za osiągany wynik finansowy OBSZAR ODPOWIEDZIALNOŚCI SPRZEDAŻ MARKETING SERWIS TECHNICZNY / CZĘŚCI Intensywny kontakt bezpośredni skumulowany w okresie przed zakupem Bezpośrednia, zorientowana na wyniki osiągane przede wszystkim miesięcznie Funkcja słabo wyodrębniona z racji bliskości klientów i wielozadaniowości możliwy okazjonalny kontakt Zwykle o działaniach marketingowych decyduje sprzedaż/ właściciel Zwyczajowo kontakt poprzez doradcę serwisowego, zwykle kilka razy w okresie posprzedażnym Bezpośredni rozliczenia sprzedanych roboczogodzin i części OBSŁUGA KLIENTA / JAKOŚĆ Funkcja słabo wyodrębniona częściowo obsługiwana przez sprzedaż i serwis, np. Recepcja, obsługa reklamacji Brak powiązania wskaźników prospektywnej lojalności ze sprzedażą 103

105 Możliwość awansu i motywacji finansowej Stopień kontroli producenta Niewielka płaskie struktury, częsta rotacja poza firmę Cały system motywacyjny powiązany z bieżącą sprzedażą Wymagana realizacja planów i standardu obsługi, ale na sposób działania największy wpływ ma motywacja indywidualna i bezpośredni pracodawca Praktycznie nie istnieje poza większymi organizacjami dealerskimi Przeważają indywidualne decyzje podejmowane ad hoc Duży w zakresie realizacji lokalnych wersji kampanii, jednak odpowiedzialność za reprezentowanie marki głównie w sprzedaży i serwisie Niewielka, płaskie struktury zwykle wiele specjalisty- -cznych stanowisk System motywacyjny silnie związany z bieżącą sprzedażą Duży w zakresie rozliczeń gwarancyjnych i techniki naprawy Mniejszy w zakresie standardów obsługi klientów Niewielka, zwykle płaska struktura i wyłączenie z głównego nurtu decyzyjnego Przeważają indywidualne decyzje podejmowane ad hoc Niewielka, zwykle dealer spełnia formalne wymogi w zakresie powołania odpowiednich stanowisk Źródło: opracowanie własne na podstawie ponad ośmioletniej praktyki biznesowej autora w branży motoryzacyjnej Tymczasem źródeł nieefektywności procesów przebiegających w obu wymiarach może być bardzo wiele. I tak odpowiedzialność za tworzenie oferty (standard wyposażenia i ceny) spoczywa na pracownikach NSC negocjujących jej kształt z producentem. Jednak kontakt z klientami, którzy w bezpośrednich rozmowach, wymianie korespondencji i decyzjach zakupowych oceniają wynik tych starań mają przede wszystkim sprzedawcy pracujący u dealerów, których zwykle nie włącza się w takie konsultacje 5. Podobnie zamysł i program realizacji kampanii marketingowych powstaje po stronie centrali, podczas gdy efekty w postaci stopnia napływu interesantów o odpowiednim potencjale zakupowym i intensywności komunikacji nieosobistej pierwsi obserwują dealerzy 6. W przypadku działów związanych z jakością i obsługą klienta nieefektywność może rodzić się ze względu na konieczność pozyskiwania informacji i decyzji o wsparciu finan- 5 Oczekiwania rynku, na które wpływ mają bieżące działania konkurentów mogą zostać nie uwzględnione ze względu na zbyt wolny przepływ informacji lub zignorowanie sygnałów dochodzących od sprzedawców. 6 Może się zdarzyć, że dział marketingu NSC zrealizuje kampanię, która pod kątem mierzonej konwersji marketingowej jest efektywna (duże zainteresowanie), jednak w istocie jest nieefektywna, ponieważ skierowała do salonów ludzi, którzy nie zrozumieli przekazu kampanii i oczekując nierealnych warunków sprzedaży odchodzą niezadowoleni obciążając zadaniami związanymi z obsługa sieć sprzedaż i jednocześnie obniżając jakość obsługi (duży napływ interesantów w tym samym czasie). 104

106 sowym przez działy sprzedaży, serwisu i części zamiennych zarówno w NSC, jak i na poziomie lokalnym. Nie zawsze współpraca tego rodzaju odbywa się na zasadach obsługi klienta wewnętrznego [Fonfara 2014] 7. Ponadto w dużych organizacjach syndrom cylindryczny objawiający się tworzeniem sztucznych barier i niezdrowego ducha rywalizacji pomiędzy pracownikami tego samego działu, innych działów lub podmiotów budujących sieć może sprawić, że członkowie organizacji zamiast poszukiwać jak najlepszych sposobów zjednywania sobie klientów lub neutralizowania działalności konkurencji, poświęcają czas i energię na walkę o wpływy wewnątrz organizacji, podkopywanie pozycji własnych kolegów i koleżanek z pracy lub prezentowanie zamykających dialog postaw paternalistycznych (w układzie NSC-dealerzy). W ten sposób powstają swoiste cylindry obrazujące brak współpracy i alienację poszczególnych komórek firmy [Deszczyński 2007]. Drugi nie mniej ważny obszar problematyczny związany jest z wpływem systemu motywacji pracowników na praktyczną realizację długoterminowych celów związanych z satysfakcją, lojalnością i rentownością klientów. Spoglądając na sposób rozliczania wyników sprzedaży trudno jest np. doszukać się systemu, który premiowałyby działania w perspektywie dłuższej niż roczna. I tak pracownicy działów sprzedaży NSC zwykle przygotowują ofertę podstawową i promocje z myślą o klientach zainteresowanych zakupem, do których kierowana jest komunikacja poprzez masowe środki przekazu. Z natury rzeczy nie różnicuje się tu zwykle warunków dla klientów dotychczasowych i nowych pozostawiając te kwestie dealerom. Tymczasem handlowcy odnoszą korzyści głównie z prowizji rozliczanych na podstawie miesięcznych wyników sprzedażowych względnie premii kwartalnych lub rocznych. Stąd nie może dziwić fakt, że w swej większości zainteresowani będą bardziej perspektywą realizacji celów krótkoterminowych niż tych związanych z satysfakcją i lojalnością klientów, którzy mogą do nich powrócić za kilka lat. Jest to działanie zdawałoby się nielogiczne, gdyż implikuje konieczność ciągłego kosztownego (również pod kątem nakładów pracy) zdobywania nowych klientów [Deszczyński 2005]. W gruncie rzeczy jest ono jednak uzasadnione. Średni staż handlowców w jednej firmie wynosi od 2 do 3 lat [Przedstawiciel Handlowy 2006; Kielczyk 2013; BiznesPlus 2015], czyli dłużej niż średni cykl 7 Brak woli współpracy może rodzić frustrację objawiającą się obniżeniem standardu obsługi klientów tym bardziej, że pozytywne wyniki w tym zakresie (w formie wyników badań satysfakcji) i tak raczej przypisywane są działom podstawowym, podczas gdy pretensje klientów wynikające z niemocy całej organizacji spadają tylko na pracowników bezpośredniego kontaktu. 105

107 wymiany samochodu, który wynosi co najmniej 3,5 roku 8. W takich warunkach sprzedawcy nawet bardziej opłaca się skłonić klienta do wyboru oferty, z której ostatecznie nie będzie zadowolony, ponieważ konsekwencje takiej rekomendacji (niezadowolenie, nielojalność klienta) spadną na jego bezpośredniego pracodawcę i obciążą samą markę daleko bardziej niż jego. Z kolei pracownicy działów serwisu i części zamiennych (zarówno NSC, jak i dealerów) mogą w daleko większym stopniu obawiać się konsekwencji podejmowania decyzji kontrowersyjnych z punktu widzenia ogólnych wytycznych w zakresie techniki naprawy samochodu i rozliczeń gwarancyjnych, niż utraty zaufania klienta. W przypadku audytu producenta może się to bowiem skończyć karami finansowymi, co pośrednio obciąży również pracownika. Mnogość indywidualnych i grupowych interesów multiplikowanych przez ilość pracowników i podmiotów należących do sieci sprawia, że jej działalność mimo haseł stawiających satysfakcję klientów za główny cel, może sytuować ją w określonych warunkach bardziej po stronie organizacji stosujących tradycyjny, transakcyjny model prowadzenia biznesu, niż podejście relacyjne. Nie są to zresztą zagrożenia związane tylko z branżą motoryzacyjną, ale występują powszechnie w przypadku sieci tworzonych w oparciu o umowy zbliżone do franszyzy. Ten model współpracy daje bowiem pole do zachowań oportunistycznych polegających na obniżaniu inwestycji w standardy jakościowe i marketing przez niektórych franczyzobiorców (w opisywanym przypadku dealerów), którzy korzystają jednocześnie z efektu rozlewania się (spill-over) inwestycji czynionych przez innych franczyzobiorców i samego franczyzodawcę (w opisywanym przypadku NSC) [Dickey, McKnight i George 2007]. Z drugiej strony korzystając ze znacząco silniejszej pozycji przetargowej NSC może wykorzystywać ją do praktyk dyskryminujących polegających np. na nierównym dostępie do oferowanych produktów, dowolnej interpretacji programów wsparcia sprzedaży i serwisu, faworyzowania niektórych dealerów przy wykonywaniu działań marketingowych. Aby uniknąć tego rodzaju nieefektywności w funkcjonowaniu organizacji konieczne są nie tylko działania kontrolne, ale przede wszystkim komunikacja zapewniająca dobry przepływ informacji w układzie wertykalnym (NSC dealerzy) i pomiędzy dealerami, co buduje wzajemne zaufanie i poprawia poziom zaangażowania [Davis 2004]. Mając na uwadze te skomplikowane uwarunkowania wypada jeszcze 8 55% polskich firm wymienia samochody rzadziej niż co cztery lata [Flota 2011], samochody luksusowe klienci indywidualnie wymieniają średnio co 3,5 roku [Autokult 2013]. 106

108 raz przywołać definicję zarządzania relacjami z klientami i uwypuklić nie tylko rozróżnienie pomiędzy strategią i systemem informatycznym ją wspierającym, ale wskazać również wymiar zarządzania zmianą w organizacji, której zasoby przede wszystkim ludzie oraz procesy muszą zostać dostosowane tak, aby były w stanie wspierać wybrany przez kierownictwo model biznesowy [Deszczyński, Fonfara 2014]. Jak wykazano powyżej wdrożenie CRM w sieciach tworzonych w branży motoryzacyjnej jest trudniejsze niż w przedsiębiorstwie o charakterze unitarnym. Nie oznacza to jednak, że nie jest to możliwe tym bardziej, że tę właśnie branżę charakteryzują niskie bariery rynkowe wdrożenia. Wśród nich wyróżniamy m.in. [Deszczyński 2005, s ]: - dostęp do danych klientów ostatecznych, - wartość transakcji, - ładunek emocjonalny produktu/usługi. Na rynkach B2C często sprzedaż prowadzona jest przez pośredników handlowych, którzy nie są w sposób bezpośredni związani z producentem. W ten sposób traci on kontakt z odbiorcami docelowymi swoich produktów (niekiedy również usług) i zmuszony jest stosować komunikację jednostronną z wykorzystaniem masowych kanałów komunikacji. Sprzedaż i dostarczanie usług w branży motoryzacyjnej ma jednak charakter kontraktualny, tj. klient ostateczny nie dokonuje zakupu w sposób anonimowy. Dzięki temu dealerzy, a także po zapewnieniu odpowiedniej koordynacji organizacyjno-technicznej również NSC, mogą rejestrować dane klientów i wykorzystywać je w celach bieżącej, obsługi, analitycznych i marketingowych. W odróżnieniu od zwyczajowo występujących drobnych choć częstych zakupów np. w branżach FMCG, wartość transakcji w obrocie samochodami jest względnie wysoka. Z jednej strony skłania to klientów do poświęcania większej uwagi kontaktom ze sprzedającymi. Z drugiej zaś daje możliwość zaoferowania im pewnych korzyści dodatkowych wzbogacających treść związku w okresie opieki posprzedażnej, które można sfinansować z marży realizowanej ze sprzedaży pojazdów i usług serwisowych. Ładunek emocjonalny to zdolność produktu/usługi do wywoływania u ludzi szczególnego stosunku, zainteresowania, fascynacji, zachwytu. Jeśli produkt bądź usługa może być nośnikiem silnych więzi emocjonalnych, klient będzie bardziej 107

109 skłonny do prowadzenia dialogu z firmą, co prowadzi do scementowania związku obojga partnerów. Zresztą zwykle fakt, że produkt jest stosunkowo drogi, daje mu z gruntu większy potencjał do bycia dobrym nośnikiem emocji. Tymczasem samochody spełniają oba te warunki jednocześnie: kosztują niemało, a niektóre marki bywają nawet otaczane kultem. Wszystkie przywołane okoliczności sprawiają, że mimo rosnącego zobojętnienia klientów na docierające do nich informacje (średnio jest to przekazów reklamowych tygodniowo [Storbacka, Lehtinen 2001, s.89]), w branży motoryzacyjnej łatwiej jest prowadzić pro-aktywną politykę nakierowaną na dialog wspierany kontaktami poza transakcyjnymi, działania cross-/up-sellingowe czy programy lojalnościowe. Dzięki dysponowaniu szerokim zakresem danych o klientach oraz wielu okazjom do ich wykorzystania, możliwe jest wdrażanie selektywnego poziomu strategii CRM, który prowadzi do efektywnej mikro-segementacji, a nawet indywidualizacji obsługi (1-to-1 marketing) [Peppers, Rogers, Dorf 1999]. Z osiągnięciem celu w postaci zdolności do tak zaawansowanej obsługi klientów wiąże się ogromny potencjał biznesowy. Tym większa jest też pokusa jego realizacji na skróty. Z punktu widzenia centrali takim skrótem wydaje się wdrożenie jednego systemu klasy CRM obejmującego producenta, NSC i dealerów. Jest to jednak niezwykle skomplikowane od strony technicznej i organizacyjnej. Wdrożenie centralnego systemu klasy CRM przez producenta musi uwzględniać integrację wielu systemów, w których rejestrowane są cząstkowe dane o klientach i pojazdach wykorzystywane przez własne komórki organizacyjne koncernu. Implikuje to wybór systemów tyleż renomowanych co drogich (np. dla Audi jest to SAP). Oczywiście nie wszystkie moduły wykorzystywane centralnie muszą być dostępne lokalnie (i na odwrót), jednak i tak konieczność uwzględnienia potrzeb dziesiątek czy setek podmiotów, które również oczekują integracji swoich systemów klasy ERP lub zbliżonych (w przypadku dealerów są to DMS Dealer Management System) stanowi niebotyczne wręcz wyzwanie. W związku z tym centralne systemy CRM budowane były na założeniu, iż ich integracja z systemami dealerskim nastąpi na dalszym etapie, w wyniku wypracowania jednego standardu DMS. W ten sposób racjonalne pod względem logiki tworzenia centralnego systemu założenie spowodowało, że dealerom i NSC oferowano jedy- 108

110 nie dysfunkcjonalne aplikacje quasi-crm zwykle obejmujące swoim działaniem obsługę bieżących kontaktów handlowych. Tymczasem możliwych źródeł poprawy w zakresie zdolności do wspierania relacyjnego modelu prowadzenia biznesu przez organizację należało upatrywać przede wszystkim w poprawie selekcji, szkolenia, motywacji i budowania lojalności personelu wobec firm dealerskich oraz NSC. Zadowolonych i zaangażowanych pracowników nie można jednak stworzyć na linii produkcyjnej, ale poprzez oddziaływanie na profesjonalizację tych podmiotów gospodarczych [Deszczyński 2011a]. Większość działań kontrolno-motywacyjnych promowanych lub narzucanych przez producentów koncentruje się jednak wokół liniowych pracowników dealerów pomijając też zupełnie to w jaki sposób funkcjonują NSC. Brak zainteresowania wewnątrz-organizacyjnymi aspektami wdrożenia CRM przez producenta prowadzi do sytuacji, gdy problemy jakie wskazano w Tabeli 5.1. i 5.2., a także wiele innych, leczone są jedynie objawowo, w odniesieniu do pracowników wykonawczych, których profesjonalizm lub jego brak, odzwierciedlany jest w badaniach marketingowych. Takie podejście może prowadzić do poważnych nieefektywności w realizacji procesów obsługowych, czego dobrą egzemplifikacją są wykonane przez autora badania Lead Management Lead Management jako wskaźnik powodzenia wdrożenia CRM Lead Management (LM) to proces pozyskiwania klienta nazywany również procesem zarządzania szansami sprzedaży (Opportunity Management) [Baran, Galka 2014] nakierowany na systematyczne pozyskiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji dotyczących zainteresowania klienta ofertą firmy (leadów) [Deszczyński 2013]. LM może być zdefiniowany jako zbieranie, ocena i priorytetyzacja kontaktów z potencjalnymi klientami [Salomann, Dous, Kolbe, Brenner 2006]. Celem tego działania jest zapewnienie sprzedawcy uporządkowanych i rzetelnych informacji umożliwiających rozpoczęcie procesu ofertowania [Bueren, Schierholz, Kolbe, Brenner 2004]. Istotą LM jest również dostarczanie przyszłym klientom użytecznych informacji i rozwiązań w odpowiedniej formie, miejscu i czasie. Działania te mogą być reakcją na konkretne zapytanie albo pro-aktywnym kontaktem bazującym 109

111 na zgłaszanych wcześniej przez klienta potrzebach. Mimo, że obsługa klientów o wysokiej gotowości do zakupu (tzw. hot leads) znajdowała się tradycyjnie w orbicie zainteresowania przedsiębiorstw [Sauberlich, Smith, Yuhn 2005], to jednak LM powinien być postrzegany szerzej niż tylko przez pryzmat wykorzystania bieżących szans sprzedażowych. Jest to bowiem proces inicjujący CRM odpowiedzialny za dostarczanie potencjalnych konsumentów i zamianę ich w przyszłych lojalnych klientów [Bueren, Schierholz, Kolbe, Brenner 2005], co jest szczególnie istotne w kontekście rotacji nabywców wynoszącej średnio 20%-40% rocznie [Baran, Galka 2013, s ]. W odróżnieniu od innych procesów CRM, ewaluacja skuteczności LM może zostać przeprowadzona w dość krótkim czasie, bez konieczności oczekiwania aż cykl wymiany danego produktu zatoczy koło i na wyniki firmy istotny wpływ zacznie wywierać lojalność klientów. Ma on zatem szczególne znaczenie, jako wskaźnik wskazujący z wyprzedzeniem, czy wdrożenie CRM w organizacji idzie w dobrym kierunku czy nie. Szacuje się, że tylko dla marki Audi na niemieckim rynku zapytania w kanałach internetowych są odpowiedzialne za ponad zamówień samochodów rocznie [Deszczyński 2013, s. 25]. Inne badania dotyczące tej samej marki wskazują, że 30% zapytań zakwalifikowanych jako najbardziej istotne odpowiadają za 51% wielkości sprzedaży, a 27% z nich kończy się sprzedażą w ciągu 90 dni od wpłynięcia zgłoszenia [Sauberlich, Smith, Yuhn 2005, s. 299]. Tak więc odpowiednia strategia LM może przełożyć się na wzrost przychodów ze sprzedaży [Rigby, Kedingham 2004]. Nie oznacza to jednak, że przedsiębiorstwa wykorzystują potencjał wynikający z tego działania w sposób właściwy. Badania komercyjne wykonane przez Indidesales.com oraz Incoho.com wskazują, że przedsiębiorstwa na zapytania skierowane przez Internet odpowiadają drogą mailową w 47% przypadków, telefonicznie w odniesieniu do 7,5% zgłoszeń, a aż 45,1% zapytań jest ignorowanych [Omniture 2008]. Dodatkowo inne źródła wskazują, że przedsiębiorstwa nie wykorzystują aż 71% zgłoszeń w kanale online. Problem niewłaściwego wykorzystania leadów nie jest również obcy w branży motoryzacyjnej. W badaniach wykonanych przez autora na polskim rynku w czerwcu 2013r., które objęły 55 dealerów z Poznania i okolic oraz odpowiadające reprezentowanym przez nich markom NSC, problem ten ujawnił się z całą mocą. Wzięło w nich udział dziewięciu tajemniczych klientów. Każdemu z nich zlecono przeprowadzenie procesu LM dla około pięciu dealerów różnych marek 110

112 (począwszy od marek popularnych takich jak Fiat, aż po luksusowe takie jak Mercedes-Benz oraz niszowe - np. Subaru). Założono około dwa tygodnie na kontakt z jednym dealerem, który obejmować miał cztery następujące etapy: zgłoszenie zapytania online, zgłoszenie zapytania przez linię telefoniczną, wizytę w salonie sprzedaży dealera, podtrzymanie kontaktu po przekazaniu oferty - kontakt follow-up. Problemy ujawniły się zwłaszcza jeśli chodzi o obsługę zapytań online oraz kontakty follow-up). Ma to tym większe znaczenie, że jak pokazują badania z przodującego pod tym względem rynku amerykańskiego, zwykle klienci rozpoczynają proces zakupu w Internecie (ponad 90%), a ponad 80% zanim pojawi się w salonie wysyła lub prosi o ofertę telefonicznie [Krogue 2014]. Na Rysunku 5.1. przedstawiono wartości procentowe odnoszące się do kontaktów ze strony klientów, które pozostały bez odpowiedzi dealerów. Z kolei na Rysunku 5.2. umieszczono ocenę ogólną obsługi klientów przez pracowników dealerów, na którą wpływ miały takie kryteria, jak zakres udzielonych informacji, wykorzystanie informacji przekazanych przez klienta podczas poprzedniego kontaktu, czy umiejętność pracy z obiekcjami. Zakładając, że klient dokona zakupu samochodu tylko wówczas, gdy poziom obsługi będzie stał na najwyższym poziomie na każdym etapie procesu, skala skumulowanych błędów w tym wypadku jest tak wielka, że skuteczność sprzedaży spada do ok. 8%, co ukazano na Rysunku 5.3. Z kolei Rysunek 5.4. ilustruje skalę nieefektywności w obsłudze klientów w przypadku, gdy swój pierwszy kontakt rozpoczynają korzystając z centralnego adresu /numeru infolinii. Jest ona wynikiem błędów we współpracy pracowników NSC i dealerów, których zadaniem było umówienie z klientem jazdy testowej wybranym przez niego modelem samochodu. W rezultacie jednak ponad połowa klientów nie doczekała się konkretnej propozycji. Z tymi wynikami korespondują obliczenia jakich autor dokonał na podstawie analizy danych systemu RAIN CRM pochodzących z ponad 400 procesów sprzedaży realizowanych w sieci Volkswagen i Audi w 2011 r. Wykazały one, że średnia skuteczność konwersji: nowy klient potencjalny/zamówienie wynosi właśnie 8,5% [Deszczyński 2011b]. 111

113 Rysunek 5.1. Ilość kontaktów klientów bez odpowiedzi dealerów [%]. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ocena ogólna online telefon salon follow-up Źródło: opracowanie własne na podstawie [Deszczyński, Mielcarek 2015, s ] Rysunek 5.2. Ocena obsługi klientów przez dealerów spełnienie standardów [%]. 30% 25% 20% 15% 10% 5% online telefon salon follow-up 0% Brak odpowiedzi Źródło: opracowanie własne na podstawie [Deszczyński, Mielcarek 2015, s ] 112

114 Rysunek 5.3. Skumulowana strata klientów po czterech kontaktach klient / dealer [%]. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Klienci / jazda testowa pytanie online kwalifikacja NSC telefon dealer jazda testowa Źródło: opracowanie własne na podstawie [Deszczyński, Mielcarek 2015, s ] Rysunek 5.4. Straty klientów w procesie umawiania jazdy testowej NSC/dealerzy [%]. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Skumul. strata klientów online telefon salon follow-up Źródło: opracowanie własne na podstawie [Deszczyński, Mielcarek 2014, s. 47] Jak już wspomniano proces LM zwykle powinien znajdować się najbliżej zainteresowania zarówno kierownictwa NSC, dealerów jak i samych sprzedawców, ponieważ jego profesjonalne przeprowadzenie może przynieść natychmiastowy efekt w postaci sprzedaży samochodu. Można zatem założyć, że poziom obsługi klientów przy wykonywaniu pozostałych procesów CRM, których cel transakcyj- 113

115 ny jest bardziej oddalony w czasie i niepewny będzie jeszcze gorszy niż w przedstawionych badaniach. Idąc dalej tym tokiem rozumowania należy zaryzykować tezę, że żadna marka motoryzacyjna w Polsce nie wdrożyła właściwie zarządzania relacjami z klientami w codziennej praktyce swojej sieci. Biorąc pod uwagę fakt, że wszystkie one funkcjonują na rynku w miarę stabilnie, a poziom satysfakcji polskich klientów nie odbiega od średniej europejskiej powstaje zatem pytanie, czy rzeczywiście zarządzanie relacjami z klientami (CRM) to klucz do osiągnięcia sukcesu? Za dowód na ogromny potencjał, jaki wiąże się ze stosowaniem CRM w branży motoryzacyjnej niech posłużą wyniki pilotażowej akcji marketingowej przeprowadzonej w końcowej fazie wdrożenia systemu RAIN CRM w sieci sprzedaży marek Volkswagen i Audi. Pomysł polegał na wykorzystaniu zainteresowania klientów modelami samochodów, które nie weszły jeszcze do sprzedaży. Zwyczajowy proces polegał na informowaniu w takich przypadkach o przybliżonej dacie wprowadzenia modelu do Polski i prośbie o kontakt w tym terminie. Zmiana polegała na rejestracji podstawowych danych klienta w systemie oraz opatrzeniu rekordu znacznikiem wybieranym z konfigurowalnego menu. Na tej podstawie pracownicy Centrum Obsługi Klienta mogli sami skontaktować się z tymi klientami, gdy samochód pojawił się w salonach i w przypadku podtrzymania zainteresowania przekazać ich dane dealerom. Dzięki temu prostemu zabiegowi wskaźnik konwersji (zainteresowanie klienta/zakup samochodu) wyniósł aż 8,4%, a w przypadku niektórych modeli osiągnął ok. 20% [Deszczyński 2013, s. 30]. Niestety niemalże wszystkie osiągnięcia wdrożenia CRM prowadzonego w tej sieci w latach zostały zaprzepaszczone w wyniku zmian organizacyjnych jakim podlegała firma Kulczyk Tradex (NSC marek Volkswagen i Audi w latach ) w końcowej fazie swojej działalności na rynku i na etapie budowy struktur Volkswagen Group Polska [Deszczyński 2015] Rekomendacje wdrożeniowe dla firmy dealerskiej Jak wynika z przedstawionych rozważań teoretycznych i danych empirycznych, zarówno sukcesy, jak i porażki w stosowaniu CRM są w dużej mierze wynikiem ogólnego poziomu współpracy NSC i dealerów. W tym kontekście powraca 114

116 pytanie, czy i jakie działania może podjąć dealer, który chce stosować zarządzanie relacjami z klientami we własnej praktyce biznesowej zwłaszcza wówczas, gdy producent/nsc nie zaoferował jeszcze funkcjonalnego systemu klasy CRM? Biorąc pod uwagę fakt, że mimo funkcjonowania centralnie podejmowanych działań komunikacyjnych, za większość kontaktów z klientami odpowiadają jednak dealerzy, ich samodzielne działania (zwłaszcza w przypadku dealerów reprezentujących wiele marek) mają szanse na powodzenie. Powinny one koncentrować się w pierwszym rzędzie na zapewnieniu organizacyjnych podstaw funkcjonowania zespołu pracowników ukierunkowanego na budowanie lojalności klientów, dopiero zaś potem na prostych, ale w skuteczny sposób wspierających zoptymalizowane procesy narzędziach informatycznych. Podstawowym zadaniem organizacyjnym powinien być przegląd (screening) procesów przeprowadzony pod kątem: - identyfikacji kluczowych dla dealera działań, - rozeznania w przyczynach ew. nadmiernej fluktuacji pracowników, - usprawniania komunikacji wewnętrznej. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że rozpoznanie kluczowych działań nie będzie nastręczało problemu. Są to bowiem sprzedaż samochodów i części/akcesoriów oraz serwis. Wykrycie potencjału do poprawy tych procesów wymaga jednak dokładniejszej analizy. Może ona bazować na informacjach z przeprowadzanych przez NSC/producenta badań satysfakcji klienta i badań tajemniczego klienta (mystery shopping). Procedura analityczna powinna przewidywać również rozpisanie poszczególnych zadań sprzedawców i doradców serwisowych i wydzieleniu tych z nich, które wymagają posiadania szczególnych cech i umiejętności od tych, które mają charakter powtarzalny i wspierający. Główny podział może tu przebiegać na tzw. linii widoczności rozdzielającej część procesu, w której klient bezpośrednio uczestniczy (front-stage) od niewidocznej, obejmującej zadania podejmowane samodzielnie przez pracowników firmy (backstage) [Lovelock, Wirtz 2007]. Typowy przykład działania front-stage to prezentacja samochodu czy kontakt follow-up z klientem i praca z jego obiekcjami dt. oferty. Element procesu backstage to np. przygotowanie przez serwis samochodu do wydania. Mimo, że na postrzeganie poziomu obsługi składają się wszystkie etapy procesu, to jednak prowadzenie skutecznego dialogu z klientem prowadzącego do zamknięcia sprzedaży wymaga szczególnych umiejętności, które mają swo- 115

117 ją cenę na rynku pracy. Odciążenie sprzedawców i doradców serwisowych od wykonywania części obowiązków backstage dałoby im czas na większą liczbę kontaktów z klientami i lepsze ich przygotowanie, co w konsekwencji powinno doprowadzić do poprawy wskaźników konwersji sprzedażowej, cross-sellingu usług serwisowych, itp. Biznesplan uwzględniający poprawę efektywności tych procesów stanowiłaby jednocześnie uzasadnienie zatrudnienia pracowników odpowiedzialnych za prospecting, logistykę sprzedaży i serwisu lub też inwestycję w skuteczniejsze narzędzia pracy, takie jak tablety umożliwiające oderwanie pracowników od biurek i dłuższą obecność wraz z klientem przy samochodzie. Fluktuacja kadry, to jak wykazano w części 5.1. rozdziału, jedna z przyczyn utrudniających zarządzanie relacjami z klientami. Zjawisko to nie pozwala bowiem na korzystanie przez pracowników firmy z wypracowanej dzięki własnym staraniom lojalności konsumentów. Aby ustabilizować zespół należy zbadać indywidualne motywy kierujące niezadowolonymi/odchodzącymi pracownikami. Umiejętność należytej obsługi klientów przez przedsiębiorstwo uzależnione jest bowiem od dostrzegania indywidualności własnych pracowników [Gordon 2013] i od atrakcyjności oferty do nich kierowanej. Składają się na nią warunki finansowe oraz motywatory oddziaływujące na inne potrzeby opisane w modelu piramidy przez A. Maslowa. Fundusz płac nie może być oczywiście zwiększany w nieskończoność, ale z racji faktu, iż sprzedaż samochodów bywa zmienna, warto przewidzieć pewne mechanizmy stabilizacyjne wiążąc część wynagrodzenia np. z systematyczną obróbką rynku, a więc pewną inwestycją w przyszłość związaną z pro-aktywnym nawiązywaniem kontaktów i rejestracją danych o lojalnych i nowych klientach. W szacowaniu kosztów osobowych należy ponadto wziąć pod uwagę koszty alternatywne zwolnienia doświadczonego pracownika, takie jak wartość jego utraconych relacji osobistych, koszty obowiązkowych szkoleń certyfikacyjnych dla nowego pracownika (bezpośrednie i absencje w pracy) oraz trwającą wiele miesięcy fazę jego obniżonej skuteczności sprzedaży. Kwestie finansowe choć znaczące, nie mogą jednak przesłaniać innej ważnej przyczyny fluktuacji kadry. Budowanie stabilnego zespołu usatysfakcjonowanych i zmotywowanych pracowników wiąże się z koniecznością odejścia od tradycyjnej kultury organizacyjnej nakazów i kontroli (command and control) na rzecz elastycznej kultury angażowania pracowników, które powinno wykraczać poza 116

118 podstawowe obowiązki zawarte w umowie o pracę [Stankiewicz, Moczulska 2012; Deszczyński 2016]. Tworzenie efektywnego klimatu współpracy, dzięki któremu pracownicy i menedżerowie nadal przychodzą do firmy przede wszystkim dla pieniędzy, jednak wzajemnych relacji nie niweczy wewnętrzna konkurencja i poczucie uczestniczenia w morderczym wyścigu powodującym powstawanie nieufności, agresji i lęku, poprawiają w ich oczach ocenę miejsca pracy [Szczerba 2014]. To z kolei wpływa na możliwość pozyskiwania do zespołu jeszcze lepszych ludzi, którzy będą robić właściwe rzeczy nie poprzestając na rzeczach gorszych, bo po prostu tacy są [Collins 2007, s. 71]. Dobra komunikacja wewnętrzna to jednocześnie wynik dbania o efektywną kulturę organizacyjną, jak i narzędzie jej wspierania. Pomaga ona m.in. na stosowaniu wspominanej już zasady klienta wewnętrznego, a także szeregu narzędzi takich jak: briefingi zespołowe, coaching pracowników, czy choćby firmowe tablice ogłoszeń, które dają możliwość lepszego przepływu informacji pomiędzy pracownikami i na linii przełożony-podwładny. Nową formą takiej współpracy mogłoby się stać powołanie Zespołów Obsługi Klienta (ZOK) składających się co najmniej ze sprzedawcy i doradcy serwisowego. ZOK byłyby odpowiedzialne za ogół kontaktów z klientem, jego satysfakcję, lojalność i rentowność i w oparciu o te wskaźniki motywowane. Przykładem takiej współpracy mogłoby być wspólne zaaranżowanie pobytu klienta w serwisie w ten sposób, aby rozszerzyć podstawowy cel wizyty o prezentację nowych modeli samochodów lub akcesoriów dopasowanych do jego aktualnego pojazdu. Po ustaleniu, jak ma wyglądać nowa organizacja pracy przychodzi czas na wdrożenie prostego systemu rejestracji danych klientów. Zanim jednak zostanie podjęta decyzja dt. wyboru konkretnej aplikacji należy przygotować ten projekt uwzględniając najlepsze dotychczasowe praktyki obecne w przedsiębiorstwie. Ma to tym większe uzasadnienie, że najprawdopodobniej lokalna inicjatywa CRM nie pozwoli na pełną integrację systemu z istniejącymi już programami, co będzie wymagało od użytkowników pracy co najmniej z dwoma systemami (CRM i DMS). Należy zatem zapytać pracowników: - w jaki sposób wykonują swoje obowiązki ze szczególnym uwzględnieniem ponawiania kontaktów z klientami, zapisywania umówionych spotkań, składanych klientom obietnic kontaktu w dalszej przyszłości, - jakiego rodzaju ograniczeniom podlegają przy obecnym sposobie pracy 117

119 (np. utracone kontakty i szanse sprzedaży), - czy mają konkretne potrzeby, wymagania wobec systemu (np. dzięki własnym przemyśleniom lub doświadczeniu zdobytemu w innych firmach). Na podstawie takiego rozpoznania i analizy własnych potrzeb menedżerskich kierownictwo firmy powinno ustalić zakres rejestrowanych informacji i sposoby ich wykorzystania (zgodne z procesami głównymi producenta). W okresie przejściowym (poszukiwanie najodpowiedniejszego rozwiązania IT), pracę można usystematyzować w oparciu o karty klienta z odpowiadającym docelowemu zakresowi danych, a nawet przypominającymi graficznie niektóre formatki systemu. Wraz ze wzrastającą ilością kart będzie rosło oczekiwanie pracowników na narzędzie, które ułatwi im zarządzanie posiadanym portfelem klientów. Podobnie zespół powinien pilotażowo wdrażać docelowe procesy, które przewidziano do digitalizacji w systemie. Pozwoliłoby to na sprawdzenie jak one przebiegają i ich ewentualną korektę. Np. przeprowadzenie wstępnych kontaktów z klientami zapraszanymi na wizytę serwisową lub prezentacje samochodu może okazać się niewskazane przez doradcę serwisowego i sprzedawcę (duża ilość kontaktów, wymagana jedynie ogólna wiedza do ich przeprowadzenia). Potencjalne rozwiązanie to przejęcie tych kontaktów przez obsługę recepcji. Tego rodzaju doświadczenia mogą wpłynąć na korektę w dokumentacji procesu (wprowadzenie dodatkowego zadania, nowej klasy użytkownika, itp.). Zarówno praca z kartami klienta, jak i wdrożenie systemu informatycznego wymaga od menedżerów szczególnej uwagi. Nie powiedzie się ono bez cotygodniowych spotkań przeprowadzanych z wykorzystaniem danych rejestrowanych przez pracowników i przydzielaniem zadań z zakresu systematycznej obróbki rynku. Wystarczy, aby bieżąca kontrola odbywała się na podstawie kilku podstawowych raportów (ilość kontaktów, stopień ich zaawansowania, statusy klientów, długość trwania procesu, przedmiot i wartość oferty, opóźnienia). Posiadając tak usystematyzowane źródło danych kierownicy będę w stanie prowadzić coaching rozwijający najlepsze cechy pracowników i korygujący ich braki. Przykładem mógłby być sprzedawca ze słabymi wynikami, którego proces sprzedaży załamuje się po przekazaniu oferty, za to charakteryzuje się bardzo dużą ilością kontaktów wstępnych. Analizując wspólnie z pracownikiem takie dane kierownik może pomóc mu w zwiększeniu skuteczności ofertowania przy jednoczesnym utrzymaniu 118

120 dużej ilości kontaktów wstępnych. Raporty mogą być też udostępniane pracownikom do samokontroli, dzięki której działania menedżera będą mogły odejść od tradycyjnego paradygmatu kultury nakazów i kontroli i skupić się na wyłuskiwaniu i rozwoju talentów. Umiejętne wdrożenie systemu informatycznego klasy CRM kojarzone przez pracowników z chęcią objęcia ich dokładniejszą kontrolą, może zatem paradoksalnie przynieść odczuwalne rozluźnienie kontroli mimo większej jej skuteczności. Efektywne organizacje przyszłości charakteryzować będzie zatem nie tylko dalszy rozwój powiązań sieciowych i wirtualizacja, ale również samodzielność pracowników (self-leadership, self-management) [Avery 2004]. Bazując na wiedzy rejestrowanej w systemach informatycznych i wsparciu szefów-coachów w rozwiązywaniu kluczowych problemów, będą oni w stanie więcej uwagi poświęcić rozwijaniu relacji z klientami, czego jak wskazano na początku artykułu, tak bardzo sobie oni życzą. * * * * * Transformacja przedsiębiorstwa od tradycyjnego modelu prowadzenia biznesu, w którym zarówno klienci, jak i pracownicy traktowani są jako fakt statystyczny, nie zaś jako przyczyna i powód trwania organizacji, to zadanie tyleż ambitne co dające szansę na osiągnięcie szczególnie trudnej do skopiowania przewagi konkurencyjnej. W organizacjach rozproszonych poziom wyzwań w projektach z zakresu zarządzania relacjami jest naturalnie większy, lecz z drugiej strony sama natura tych podmiotów wymaga przyjęcia relacyjnego modelu działania, jeśli budowana sieć ma być efektywna. Branża motoryzacyjna jest doskonałym przykładem na występowanie takich zależności i choć z racji kontraktualnego rodzaju stosunków z klientami jest predysponowana do wdrożenia CRM, skala wyzwań stojących przed globalnymi projektami inicjowanymi przez producentów była do tej pory zbyt wielka, aby mogły się one powieść. W tym kontekście ważne jest, aby przedstawiciele sieci znajdujący się najbliżej klientów podejmowali własne wysiłki z zakresu zarządzania relacjami z klientami nie zapominając, że jednym z warunków powodzenia tych inicjatyw jest zadbanie również o poziom zarządzania własnymi pracownikami i procesami, a dopiero w drugiej kolejności systemem informatycznym. 119

121 Bibliografia 1. Autokult, 2013, -auta-robia-to-czesciej-niz-niemcy, (dostęp ). 2. Automotive Industry, 2009, (dostęp ). 3. Avery, G. C., 2004, Understanding Leadership, Sage, London. 4. Baran, R.J., Galka, R.J., 2013, CRM, The Foundation of Contemporary Marketing Strategy, Routledge, New York. 5. BiznesPlus, 2015, (dostęp ). 6. Bueren, A., Schierholz, R., Kolbe, L., Brenner, W., 2005, Improving performance of customer processes with knowledge management, Business Process Management Journal 2005, Vol. 11, No Bueren, A., Schierholz, R., Kolbe, L., Brenner, W., 2014, Customer Knowledge Management Improving Performance of Customer Relationship Management with Knowledge Management, Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences Clickfox, 2012, Brand Loyalty Survey, images/cf-survey-results-brand-loyalty.pdf, (dostęp ). 9. Collins, J., 2007, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa. 10. Davis, J.S., 1917, Essays in the earlier history of American corporations, Harvard University Press, Cambridge. 11. Davis, P.J., 2004, Effective communication strategies in a franchise organization, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 9 No Deszczyński, B., 2005, Zarządzanie Relacjami z Klientami (CRM) w przedsiębiorstwie Istota strategii i uwarunkowania jej wdrażania, [w:] Jarmołowicz W. (red.) Funkcjonowanie gospodarki rynkowej w Polsce, Aspekty makro- i mikroekonomiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. 13. Deszczyński, B., 2007, Uwarunkowania wdrażania CRM w przedsiębiorstwie, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny 2007 nr 2, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu im. A. Mickiewicza (UAM) w Poznaniu. 14. Deszczyński, B., 2011a, CRM. Strategia, system, zarządzanie zmianą, Wolters 120

122 Kluwer, Warszawa. 15. Deszczyński, B., 2011b, Dane z systemu RAIN CRM. 16. Deszczyński, B., 2013, Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami, Marketing i Rynek , Warszawa. 17. Deszczyński, B., 2014a, Globalne strategie zarządzania relacjami z klientami, [w:] Gorynia M., Rudolf S. (red.), Polska w Unii Europejskiej i globalnej gospodarce, PTE, Warszawa. 18. Deszczyński, B., 2014b, Zasoby relacyjne Konceptualizacja pojęcia w świetle zasobowej teorii przedsiębiorstwa. Studia Oeconomica Posnaniensa, 2, s Deszczyński B., 2015, Die Kooperation zwischen Volkswagen Group und Kulczyk Tradex in dem CRM Implementierungsprozess, [w: ] Józef Olszyński, Andreas Bielig, Jürgen Wandel (red.), Niemcy i Polska w drodze do Europa Deutschland und Polen auf dem Weg zu Europa 2020, Warsaw School of Economics, Deszczyński B., 2016, Upodmiotowienie pracowników jako element przewagi konkurencyjnej w organizacjach ukierunkowanych na zarządzanie relacjami. Studia Ekonomiczne 2016, nr 255, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, s Deszczyński, B., Fonfara, K., 2014, Marketing partnerski (relationship management) na rynku międzynarodowym, [w:] Fonfara K. (red.), Marketing międzynarodowy, Współczesne trendy i praktyka, PWN, Warszawa. 22. Deszczyński, B., Mielcarek, P., 2014, The online/offline gap in lead management process, Przegląd organizacji 8/ Deszczyński, B., Mielcarek, P., 2015, Nieciągłości w procesie zarządzania szansami sprzedaży w branży motoryzacyjnej, Marketing i Rynek 2/ Dickey, M.H., McKnight, H.D., George, J.F., 2007, The role of trust in franchise organizations, International Journal of Organizational Analysis, Vol. 15 No. 3, Fleischer, M., 2007, Zarys ogólnej teorii komunikacji, [w] Habrajska G. (red.), Mechanizmy perswazji i manipulacji, Łask. 26. Flota, 2011, (dostęp ) 27. Fonfara, K., 2014, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. 28. Garvin, D.A., Levesque L.C., Przedsiębiorstwo wielooddziałowe, Harvard Bu- 121

123 siness Review Polska nr 72 luty Gordon, I.H., 2013, Managing the new customer relationship, Strategies to engage the social customer and build lasting value, John Wiley & Sons, Mississauga. 30. Grzywacz, W., Czy praca rozproszona wpływa na rozproszenie konfliktu?, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 5/ Hansen, T., Hope, A.J., Moehler, R.C., 2012, Managing Geographically Dispersed Teams: From Temporary to Permanent Global Virtual Teams, Social Science Research Network, May , s Kielczyk, I., 2013, (dostęp ). 33. Krogue, K., 2014, Three critical opportunities automobile dealers can t afford to miss in a down economy, (dostęp ). 34. Lovelock Ch., Wirtz J., 2007, Services Marketing, People, Technology, Strategy, 6th edition, Pearson Prentice Hall, International Edition. 35. Maier, G., Traxler, H., 1998, Emergence of the virtual organization, PWN, Warszawa-Łódź. 36. Małys Ł, 2014, Kształtowanie relacji z nabywcami instytucjonalnymi na rynkach zagranicznych a wyniki przedsiębiorstwa, Studia Oeconomica Posnaniensia, Vol. 2, No. 11, Poznań Muller, Ch. C., The Leader of Managers, Leading in a Multi-unit, Multi-site and Multi-Concept World, Heuristic Academic Press, Boston Murray, L.M., Evans, K.R., 2013, Store managers, profitability and satisfaction in multi-unit enterprises, Journal of Services Marketing, Vol. 27 No. 3 s Noga, A., 2009, Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. 40. Ominiture, 2008, Omniture Summit Response Time Analysis, March Insidesales.Com, 2014, Incoho.com, images/omniture_study.pdf, dostęp: Peppers, D., Rogers, M., Dorf, B., 1999, Is your company ready for one-to-one marketing?, Harvard Business Review, January-February.Przedstawiciel Handlowy, 2006, id,746, dostęp Ratajczak-Mrozek, M., Małys, Ł., 2012, Supply chain cooperation and company performance, Argumenta Oeconomica 2/2012, Wydawnictwo Akademii Eko- 122

124 nomicznej we Wrocławiu. 43. Rigby, D.K., Ledingham, D, CRM Done Right, Harvard Business Review, November Salomann, H., Dous, M. Kolbe, L., Brenner W., 2006, Advancing CRM initiatives with Knowledge Management, Journal of Information Science and Technology 2006, Vol. 3(2). 45. Sauberlich, F., Smith, K., Yuhn, M., Analytical Lead Management in the automotive industry, [w:] Baier D., Decker, R., Schmied-Thieme, L., (ed.), Data Analysis and Decision Support, Springer, Berlin, Heidelberg Stachowicz-Stanusch, A., Sworowska, A., 2009, Zarządzanie tożsamością a przedsiębiorstwo wirtualne, Materiały konferencyjne Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji 2009, PTZP, s Stankiewicz, J., Moczulska, M., 2011, Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników w organizacji niezbędne do przemian we współczesnych przedsiębiorstwach, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr Storbacka, K., Lehtinen, J.R., 2001, Sztuka Budowania Trwałych Związków z Klientami - Customer Relationship Management, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 49. Szczerba, G., 2014, Zbuduj swój dream team. Relacje z pracownikami, Wydawnictwo Helion, Gliwice. 50. White, J.B., 2013, How Auto Makers Keep You Coming Back, com/news/articles/sb #pr intmode, (dostęp ). 123

125 124

126 Rozdział 6. Wpływ jakości relacji biznesowych na wyniki przedsiębiorstw handlowych branży motoryzacyjnej analiza empiryczna na przykładzie rynku polskiego i brazylijskiego Budowanie oraz utrzymywanie relacji biznesowych łączących niezależne przedsiębiorstwa stanowi aktualny obszar badawczy w dziedzinach marketingu i zarządzania strategicznego. Szczegółowe komponenty więzi biznesowych, takie jak np. zaufanie [Doney i Cannon 1997], zaangażowanie [Morgan i Hunt 1994; Gundlach i inni 1995], lub normy relacyjne [Heide i John 1992] poprawiają efektywność współpracy poprzez ograniczenie kosztów transakcji [Noordewier i inni 1990], zwiększenie wartości transakcji [Dyer 1997] oraz, w konsekwencji, zwiększenie konkurencyjności zaangażowanych stron [Dyer i Singh 1998]. Współpraca niezależnych w sensie prawnym przedsiębiorstw umożliwia im dostęp do wzajemnych zasobów (w tym wiedzy i umiejętności), wykonywanych działań oraz może pozwalać na skuteczniejsze konkurowanie na rynku [Håkansson i Johanson 1992, s ]. Jednakże wyniki badań weryfikujących wpływ relacji biznesowych na wyniki przedsiębiorstw nie są spójne. Pomimo prezentowanych założeń o pozytywnym wpływie powiązań biznesowych na wyniki zaangażowanych stron, wskazuje się, że szereg układów kooperacyjnych nie przynosi założonych rezultatów i kończy się zerwaniem współpracy. Jednym z najważniejszych czynników wpływających na efektywność relacji jest kontekst kulturowy. Kapitał społeczny kraju ma ogromny wpływ na jakość relacji. Jednostronne zaufanie oraz brak wzajemności w relacjach może spowodować znaczące ryzyko relacyjne [Das i Teng 2001] oraz słabe wyniki. W prezentowanych rozważaniach skupiono się na badaniu relacji B2B w branży motoryzacyjnej w dwóch krajach: Polsce i Brazylii. Obydwa te kraje charakteryzuje relatywnie niski poziom kapitału społecznego. W krajach tego typu, zaufanie w biznesie może nie mieć podobnych konsekwencji jak w krajach o wysokim kapitale społecznym, a tym samym może zostać zastąpione przez mechanizm kontroli [Luo 2002; Poppo i Zenger 2002; Mellewight i inni 2007; Li i inni 2010]. Celem prezentowanych dociekań jest zbadanie poziomu jakości relacji biznesowych łączących dystrybutora motoryzacyjnego i dealerów samochodowych 125

127 w kanale sprzedaży Volkswagen Group w Polsce i Brazylii, oraz weryfikacja zależności pomiędzy poszczególnymi komponentami jakości relacji oraz wynikami przedsiębiorstw. W badaniach empirycznych przyjęto hipotezę, która głosi, że: im wyższy poziom komponentów jakości relacji biznesowej łączącej dystrybutora motoryzacyjnego i dealerów samochodowych, tym lepsze wyniki osiągają te przedsiębiorstwa. Wśród zidentyfikowanych, istotnych z perspektywy współpracy przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej komponentów relacji, znalazły się zaufanie, szacunek, otwartość w komunikacji i zaangażowanie. W pierwszej kolejności zaprezentowano rozważania dotyczące rozumienia i znaczenia jakości relacji biznesowych. Następnie zaprezentowano wykorzystane metody badawcze. Na koniec, przedstawiono wyniki badań oraz płynące z nich wnioski i ograniczenia ustaleń Jakość relacji biznesowych W literaturze nie ma powszechnej zgody co do definicji jakości relacji. Istnieje jednak powszechne przekonanie, że jakość relacji jest zagregowanym miernikiem składającym się z kilku powiązanych ze sobą komponentów [np. Bejou i inni 1996; Crosby i inni 1990; Walter i inni 2003]. Na podstawie analizy literatury można zauważyć różnice w doborze poszczególnych komponentów tworzących jakość relacji. W praktyce badawczej stosowane są również inne, zbliżone do jakości relacji terminy, w szczególności siła i bliskość relacji. Również one są definiowane jako zagregowane mierniki składające się z takich samych lub podobnych komponentów co jakość relacji (porównaj Tabela 6.1.). Wydaje się, że zarówno wybór nazwy miernika (jakość, siła, bliskość), jak i poszczególne komponenty są zawsze subiektywne oraz zależą od upodobań i potrzeb badawczych. Jednakże należy zauważyć, że badacze stosujący etykietkę jakości relacji, wykorzystują jedynie komponenty opisane w teorii wymiany społecznej. Była ona jednocześnie podstawą prezentowanych badań, w związku z czym termin ten jest używany przez autorów. 126

128 Tabela 6.1. Mierniki charakteru relacji oraz wykorzystywane komponenty. Miernik Komponenty (zmienne relacyjne) Źródło Siła relacji - zaangażowanie, koncentracja zakupów, występowanie [Liljander i Strandvik 1995] więzi - niepewność otoczenia, elastyczność, wzajemność, [Keister 1999] koszt zasobów, powiązania nieformalne - zmienne ekonomiczne: cena, siła, unikanie [Donaldson i O Toole 2000] ryzyka, oportunizm; zmienne społeczne: zaangażowanie, zaufanie, kooperacja, wzajemność - zaangażowanie, zaufanie, solidarność, wzajemność, [Hausman 2001] elastyczność - zaufanie, zaangażowanie, zależność [Golicic 2007] - udział w zakupach nabywcy, niechęć nabywcy [Barry i inni 2008] do poszukiwania alternatywnych dostawców, zamiar inwestowania w rozwój relacji Jakość relacji - satysfakcja, zaufanie [Crosby i inni 1990] - zaangażowanie, zaufanie, ogólna ocean jakości relacji - zaufanie, satysfakcja, zaangażowanie, koordynacja, komunikacja, wspólne rozwiązywanie problemów, więzi, inwestycje, siła, zysk - satysfakcja, zaufanie, zaangażowanie wynikające z sympatii [Hennig-Thurau andi Klee 1997] [Rauyruen i inni 2007] [Barry i inni 2008] - satysfakcja, zaufanie [Ahmed Doma 2013] Bliskość relacji - zakres zachowań przyjacielskich takich jak [Goodwin i Gremler 1996] ujawnianie poufnych informacji, prowadzenie rozmów pobocznych, udzielanie pomocy - ocena bliskości relacji na podstawie deklaracji respondentów [Barnes 1997] Źródło: modyfikacja na podstawie Małys 2013, s W literaturze [np. Morgan i Hunt 1994, s. 22; Hausman 2001, s. 603] wskazuje się również na istnienie uwarunkowań (determinantów) i konsekwencji silnych relacji (porównaj Rysunek 6.1.). Determinanty regulują obecność lub nieobecność poszczególnych komponentów, podczas gdy te z kolei bezpośrednio wpływają na występowanie (lub nie) określonych skutków. Należy podkreślić, że wśród badaczy brakuje powszechnej zgody co do tego, które z wymienianych czynników powinny być uważane za uwarunkowania, a które za komponenty 127

129 silnych relacji. Jest to spowodowane tym, że na występowanie wyodrębnionych komponentów wpływają nie tylko rzeczone uwarunkowania, ale również inne komponenty (np. obecność zaufania zwiększa zaangażowanie afektywne). Wydaje się, że wybór niektórych komponentów jest silnie uzależniony od specyfiki analizowanej branży oraz obszaru biznesowego (np. produkcja, sprzedaż). Z tego powodu, dobór poszczególnych komponentów w kanale sprzedaży motoryzacyjnej został określony w badaniach empirycznych. Rysunek 6.1. Determinanty oraz skutki silnych relacji biznesowych. Determinanty: satysfakcja komunikowanie się reputacja partnerów profesjonalizm personelu częstotliwość interakcji relacje interpersonalne, elastyczność kontraktu itp. Jakość relacji biznesowych: Zaufanie Szacunek Otwartość Zaangażowanie Skutki: kontynuowanie wymiany zwiększenie skali wymiany poprawa wyników finansowych usprawnione rozwiązywanie konfliktów skłonność do współpracy poprawa jakości produktów innowacja i rozwój nowych produktów udzielenie Źródło: Małys 2013, s Metodyka badawcza Zbieranie danych i próba badawcza W ramach analizy empirycznej, przeprowadzono dwa rodzaje badań. Pierwszy rodzaj to badania jakościowe, które przybrały formę dyskusji dwóch grup fokusowych mających na celu określenie komponentów jakości relacji, które mogą mieć kluczowe znaczenie dla współpracy między dystrybutorem motoryzacyjnym i dealerami samochodowymi oraz dla wyników osiąganych przez te 128

130 przedsiębiorstwa. Rezultaty badań jakościowych były podstawą do stworzenia kwestionariusza wykorzystanego w badaniach ilościowych. Panelistami pierwszego badania fokusowego byli właściciele salonów sprzedaży marek Volkswagen Group, członkowie Rady Dealerów Volkswagen Group Polska (łącznie sześciu panelistów). Badanie odbyło się we Wrocławiu w dniu 29 maja 2013 r., w jednym z salonów marki Volkswagen. W składzie drugiej badanie grupy fokusowej znaleźli się Dyrektorzy marek Volkswagen oraz Škoda, a także Dyrektor Rozwój Sieci Dealerskiej Volkswagen Group Polska. Badanie zostało przeprowadzone w dniu 15 października 2013 r. Choć badania jakościowe przeprowadzono tylko w Polsce, paneliści posiadali międzynarodowe doświadczenie nabyte w różnych krajach Europy i Ameryki Południowej. Według nich, przemysł motoryzacyjny w Polsce ma typową i reprezentatywną strukturę w porównaniu do innych krajów. Badania ilościowe przeprowadzono na dwóch rynkach geograficznych, w Polsce i w Brazylii. Przybrały formę badań ankietowych przeprowadzonych wśród dealerów marki Volkswagen. Badania w Polsce prowadzono w okresie od maja do czerwca 2014 r. Do końca czerwca 2014 r., otrzymano odpowiedzi od 46 dealerów Volkswagena, co stanowi 71,9% wszystkich dealerów tej marki na polskim rynku. Podobne badania przeprowadzono w Brazylii na przełomie czerwca i lipca 2014 r. Do końca lipca 2014 r., otrzymano odpowiedzi od 646 dealerów Volkswagena, co stanowi 82% wszystkich dealerów tej marki na rynku brazylijskim Jakość relacji w kanale sprzedaży branży motoryzacyjnej W przeprowadzonych badaniach fokusowych uzgodniono, iż w kanale sprzedaży branży motoryzacyjnej, najważniejsze komponenty jakości relacji (z punktu widzenia wyników firm) obejmują: 1) zaufanie dealerów wobec dystrybutora motoryzacyjnego przekonanie o wysokich umiejętnościach dystrybutora w odniesieniu do zarządzania warunkami handlowymi oraz wprowadzenia przemyślanej strategii rozwoju sieci (np. przekonanie o zapewnieniu wszystkim dealerom takich samych warunków handlowych, podawaniu prawdziwych informacji, przekonanie stabilności warunków współpracy, o odpowiedniej postawie 129

131 pracowników dystrybutora w kontaktach z dealerem), 2) szacunek w relacjach dążenie do utrzymania przyjaznej atmosfery współpracy, prezentowanie zachowań kurtuazyjnych (np. na spotkaniach z przedstawicielami wyższego szczebla), 3) otwartość w komunikacji dzielenie się z dealerami informacjami istotnymi z punktu widzenia współpracy i jej przyszłości, a także utrzymywanie stałego kontaktu, 4) zaangażowanie rozumiane jako gotowość do ciągłego inwestowania w markę, rozwój prowadzonej działalności, działanie zgodnie z filozofią marki, gotowość do wdrażania nowych rozwiązań i systemów, itp. Powyższe wybrane komponenty (zaufanie, szacunek, otwartość i zaangażowanie) zostały wspólnie określone akronimem T.R.O.C. (od pierwszych liter angielskim wyrazów trust, respect, openness and commitment). Decydują o jakości relacji między dystrybutorem motoryzacyjnym a dealerami samochodowymi. W kwestionariuszach ankietowych, które zostały wykorzystane do oceny poziomu T.R.O.C. w relacjach, zastosowano pięciostopniową skalę Likerta. Respondenci zostali poproszeni o wyrażenie swoich opinii na temat stopnia, w jakim zgadzają się ze stwierdzeniami zawartymi w kwestionariuszu, które opisywały jakość (szczegółowe komponenty) relacji łączących dystrybutora i dealerów samochodowych. Każdy z komponentów (zaufanie, szacunek, otwartość i zaangażowanie) został opisany za pomocą trzech stwierdzeń zawartych w kwestionariuszu Pomiar wyników w branży motoryzacyjnej Pomiar wyników przedsiębiorstw z branży motoryzacyjnej tradycyjnie opiera się na podejściu od strony celów. Cele są ustalane na wielu poziomach przedsiębiorstw, począwszy od poziomu korporacyjnego w skali globalnej, a kończąc na celach odrębnych stanowisk w przedsiębiorstwach. Dystrybutor motoryzacyjny na rynku lokalnym wyznacza również cele dla wybranych partnerów biznesowych (np. cele sprzedaży, udział w rynku lokalnym dealerów swoich marek). Jeśli chodzi o poziom organizacyjny, cele są ustalane w różnych odstępach czasu. Ogólnie rzecz biorąc, cele dla jednostek operacyjnych są ustalane na okres jednego roku. Odnosi się to również do partnerów biznesowych, np. do dealerów 130

132 samochodowych. Na poziomie korporacji, lub odrębnych, lokalnych spółek zależnych, oprócz celów rocznych są również ustalane średnio- i długoterminowe cele strategiczne. W przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej (podobnie jak w wielu przedsiębiorstwach różnych branż), cele te nazywane są kluczowymi wskaźnikami wydajności (KPI=Key Performance Indicators). Jednoznacznie wskazuje to, poprzez samą nazwę, na zastosowanie podejścia od strony celów jako głównego sposobu pomiaru wyników przedsiębiorstwa. Przykładem KPI może być określony udział w rynku, jaki spółka powinna osiągnąć w danym roku kalendarzowym. Po zakończeniu danego okresu, osiągnięcie KPI jest porównywane z wcześniejszymi założeniami i planami. Porównanie to stanowi podstawę do oceny wyników przedsiębiorstwa w danym roku. Obydwie grupy panelistów fokusowych zgodziły się, że najważniejsze wskaźniki KPI stosowane w branży motoryzacyjnej obejmują wielkość sprzedaży, zadowolenie klientów z procesu sprzedaży, zadowolenie klientów z usług posprzedażowych, udział w rynku oraz zysk (zwykle mierzony za pomocą ROS=return on sales wskaźnika rentowności sprzedaży). Wskazane KPI wykorzystywane są w skali międzynarodowej lub/i na różnych rynkach lokalnych, zatem ustalenia i zaprezentowane wnioski są ważne również w odniesieniu do innych rynków Wyniki badań Przeprowadzone badania nakierowane były na ocenę poziomu komponentów jakości relacji (T.R.O.C.) występujących w relacjami pomiędzy dystrybutorem motoryzacyjnym a dealerami samochodowymi. W tym celu przeprowadzono badania ankietowe wśród dealerów marki Volkswagen w Polsce i Brazylii. Każdy dealer został poproszony o ocenę swoich relacji z dystrybutorem. Jak wspomniano wcześniej każdy z komponentów T.R.O.C. został opisany w kwestionariuszu na pomocą trze stwierdzeń. Respondenci zostali poproszeni o wskazanie w jakim stopniu zgadzają się z zawartymi stwierdzeniami (zastosowano 5-stopniową skalę Likerta). Tym samym, zakres możliwych wartości przypisanych do poszczególnych komponentów T.R.O.C. mieścił się w przedziale pomiędzy 3 i Jednocześnie przekroczenie poziomu 9 dla każdego komponentu oznaczało, że jest on 9 Minimalna wartość dla każdego z trzech stwierdzeń to 1, a maksymalna

133 obecny w badanej relacji z dużym natężeniem. W Tabeli 6.2. przedstawiono średnie wartości przypisane T.R.O.C. oraz poszczególnym komponentom T.R.O.C. przez respondentów (dealerów) w Polsce i Brazylii. Należy podkreślić, że relacje biznesowe są oceniane zdecydowanie lepiej przez dealerów samochodowych w Polsce (średnia ocen T.R.O.C. uplasowała się powyżej 53), niż przez przedstawicieli dealerów samochodowych w Brazylii (średnie oceny T.R.O.C. wykazują wartości poniżej 37). Tabela 6.2. Średnia ocena charakteru relacji biznesowych z dystrybutorem motoryzacyjnym, dokonana przez dealerów samochodowych. Zmienna relacyjna Średnia ocena dokonana przez dealerów Volkswagena w Polsce Średnia ocena dokonana przez dealerów Volkswagena w Brazylii Zaufanie (Trust)* ,74 Szacunek (Respect)* ,14 Otwartość (Openness)* ,91 Zaangażowanie (Commitment)* ,60 T.R.O.C.** ,39 * Poziom intensywności komponentów relacji biznesowych zweryfikowanych na podstawie 3 twierdzeń ocenianych w skali 1-5, gdzie: 1 - zdecydowanie się nie zgadzam, 2 - nie zgadzam się, 3 - nie mam zdania, 4 - zgadzam się, 5 - zdecydowanie się zgadzam; wartość przedstawiona w tabeli jest sumą ocen przypisanych do każdego z trzech stwierdzeń; przekroczenie poziomu 9 w tabeli dla każdego z komponentów oznaczało, że jest on obecny w badanej relacji z dużą intensywnością ** Poziom intensywności T.R.O.C. jest sumą wartości przypisanych do poszczególnych komponentów; przekroczenie poziomu 36 oznacza, że można mówić o wysokim poziomie T.R.O.C. W branży motoryzacyjnej, pomiar wyników przez dealerów samochodowych jest odnoszony do założonych celów rocznych. Jest to szczególnie uzasadnione w odniesieniu do systemu premii stosowanego w branży. W przypadku zrealizowania rocznego planu w odniesieniu do poszczególnych KPI, dealer jest uprawniony do otrzymania premii za osiągnięcie celu. Założono również, że wyniki dystrybutora motoryzacyjnego składają się z wyników poszczególnych dealerów samochodowych, a suma wyników poszczególnych dealerów znajduje w pewien sposób swoje odzwierciedlenie w wynikach dystrybutora. Tabela 6.3. przedstawia osiąganie założonych celów rocznych w odniesieniu do określonych kluczowych KPI w 2014 r. przez dystrybutorów marki Volkswagen w Polsce i Brazylii. Ze względu na historię działalności Volkswagen Group Polska i Volkswagen Brasil, 132

134 porównanie wartości bezwzględnych omawianych wskaźników nie jest uzasadnione. Dane od Volkswagen Group Polska (dystrybutora VW w Polsce) oraz od Volkswagen Brasil (dystrybutor VW w Brazylii) uzyskano w kwietniu 2015 r. Tabela 6.3. Realizacja Kluczowych Wskaźników Wydajności (KPI) dystrybutorów marki Volkswagen w Polsce i Brazylii w 2014 r. KPI Realizacja w porównaniu do celów rocznych Polska Brazylia Wielkość sprzedaży 125,60% 91,88% Satysfakcja klientów z procesu sprzedaży 100,00% 99,65% z usług posprzedażowych 102,62% 99,95% Udział w rynku 111,62% 95,83% ROS 60% 55% Źródło: Volkswagen Group Polska oraz Volkswagen do Brasil 6.5. Wnioski przeprowadzonej analizy Przeprowadzona analiza empiryczna wykazała, że wzrost zagregowanego wskaźnika T.R.O.C., oraz wszystkich jego komponentów w relacjach łączących dystrybutorów motoryzacyjnych oraz dealerów samochodowych, wspiera poprawę wyników tych przedsiębiorstw. Zaobserwowano różnicę pomiędzy oceną T.R.O.C. oraz osiągniętymi wynikami, tj. zwykle im wyższa ocena T.R.O.C., tym lepsze wyniki dealerów. Stąd przedstawiona hipoteza została pozytywnie zweryfikowana. Otrzymane rezultaty są zgodne z wcześniejszymi badaniami oraz założeniami teoretycznymi. Jakość relacji biznesowych może wywierać istotny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Analiza empiryczna została oparta na podstawie badań przeprowadzonych wśród przedsiębiorstw z branży motoryzacyjnej w Polsce i Brazylii. Autorzy zakładają jednak, że wyniki te można uogólnić w stosunku do innych rynków i przedsiębiorstw. Rezultaty badań wskazują również, że nawet w kraju o niskim poziomie kapitału społecznego i zaufania, jakość relacji wpływa na wyniki przedsiębiorstwa. Średnia ocena T.R.O.C. oraz wszystkich jego elementów (zaufanie, szacunek, otwartość i zaangażowanie) na rynku brazylijskim jest znacznie niższa niż 133

135 w przypadku rynku polskiego. Poddany analizie dystrybutor brazylijski oraz tamtejsi dealerzy samochodowi zanotowali jednocześnie rekordowe spadki w zakresie wszystkich wskaźników wydajności przedsiębiorstw. Z kolei w ostatnich latach wskaźniki te uległy poprawie na polskim rynku. Przyczyny tychże wyników powinny zostać poddane dalszej analizie. Rezultaty przeprowadzonego badania należy oczywiście rozpatrywać w świetle jego ograniczeń. Szczególna ostrożność jest potrzebna w analizowaniu danych zgromadzonych w różnych krajach i kulturach narodowych. Należy poświęcić więcej uwagi różnicom społecznym i kulturowym między Polską i Brazylią. Poza tym, w dalszych badaniach mogą zostać zastosowane bardziej zaawansowane metody analizy. 134

136 Bibliografia 1. Ahmed Doma, S.S.B., 2013, Relationship Quality as Predictor of B2B Customer Loyalty, Systemics, Cybernetics and Informatics, Vol. 11, No Bejou, D., Wray, B., Ingram, Th.N., 1996, Determinants of relationship quality: An artificial neural networks analysis, Journal of Business Research, Vol. 36, s Barnes, J.G., 1997, Closeness, strength, and satisfaction: examining the nature of relationships between providers of financial services and their retail customers, Psychology & Marketing, Vol. 14, No Barry, J.M., Dion, P., Johnson, W., 2008, A Cross-Cultural Examination of Relationship Strength in B2B Services, Journal of Services Marketing, Vol. 22, No Crosby, L., Evans, K.R., Cowles, D., 1990, Relationship quality in services selling: An Interpersonal influence perspective, Journal of Marketing, Vol. 54, s Das, T.K., Teng, B., 2001, Trust, Control, and Risk In Strategic Alliances: An Integrated Framework. Organization Studies, Vol. 22, s Donaldson, B., O Toole, T., 2000, Classifying relationship structures: relationship strength in industrial markets, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 15, No Doney, P.M., Canon, J.P., 1997, An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 61, s Dyer, J.H., 1997, Effective interfirm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize transaction value, Strategic Management Journal, Vol. 18, s Dyer, J.H., Singh, H., 1998, The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review, Vol. 23, s Goodwin, C., Gremler, D.D., 1996, Friendship over the counter: how social aspects of service encounters influence consumer service loyalty, in: Swartz, T.A., Bowen, D.E., Brown, S.W. (eds), Advances in services marketing and management, Vol. 5, JAI Press, London. 12. Golicic, S.L., 2007, A comparison of shipper and carrier relationship strength, International Journal of Physical distribution & Logistics Management, Vol. 135

137 37, No Gundlach, G.T., Achrol, R.S., Mentzer, J.T., 1995, The Structure of Commitment in Exchange, Journal of Marketing, Vol. 59, s Håkansson, H., Johanson, J., 1992, A Model of Industrial Networks, w: Alexson, B., Easton, G. (eds.), Industrial Networks: A New View of Reality, Routlege, Londyn. 15. Hausman, A., 2001, Variations in Relationship Strength and Its Impact on Performance and Satisfaction in Business Relationships. Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 16, s Heide, J.B., John, G., 1992, Do Norms Matter in Marketing Relationships?, Journal of Marketing, Vol. 56, s Hennig-Thurau, Th., Klee, A., 1997, The Impact of Customer Satisfaction and Relationship Quality on Customer Retention: A Critical Reassessment and Model Development, Psychology & Marketing, Vol. 14, s Keister, L.A., 1999, Where Do Strong Ties Come From? A Dyad Analysis of the Strenght of Interfirm Exchange Relations During China s Economic Transition, The International Journal of Organizational Analysis, Vol. 7, No Li J.J., Poppo L., Zhou K.Z., 2010, Relational mechanisms, formal contracts, and local knowledge acquisition by international subsidiaries. Strategic Management Journal, Vol. 31, s Liljander, V., Strandvik, T., 1995, The nature of customer relationships in services, in: Swartz T.A., Bowen D.E., Brown S.W. (eds.), Advances in services marketing and management, Vol. 4, JAI Press, Connecticut. 21. Luo, Y., 2002, Contract, cooperation and performance in international joint, Strategic Management Journal, Vol. 23, s Małys, Ł., 2013, Siła powiązań sieciowych w procesie internacjonalizacji a wyniki przedsiebiorstwa (Relationship stenght in the internationalisation process and company performance), Difin, Warszawa. 23. Mellewight, Th., Madhok, A., Weibel, A., 2007, Trust and Formal Contracts in Interorganizational Relationships Substitutes and Complements, Managerial and Decision Economics, Vol. 28, s Noordewier, T.G., John, G., Nevin, J.R., 1990, Performance Outcomes of Purchasing Arrangements in Industrial Buyer-Vendor Relationships, Journal of 136

138 Marketing, Vol. 54, s Rauyruen, P., Miller., K.E., Barrett, N.J., 2007, Relationship Quality as Predictor of B2B Customer Loyalty, Journal of Business Research, Vol. 60, No Walter, A., Muller, Th.A., Helfert, G., Ritter Th., 2003, Functions of industrial supplier relationships and their impact on relationship quality, Industrial Marketing Management, Vol. 32, s

139 138

140 Rozdział 7. Wybrane zagadnienia związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem w branży motoryzacyjnej case studies Atrakcyjność sektora autobusowego polskiej branży motoryzacyjnej w latach Definicja branży motoryzacyjnej jest bardzo szeroka, gdyż według Europejskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej 10 obejmuje kilka segmentów: samochody osobowe, dostawcze, ciężarowe, naczepy i przyczepy, autobusy oraz jednoślady. Analiza całej branży motoryzacyjnej dostarcza pewnych informacji na temat trendów rozwojowych, jednak nie dostarcza możliwości interpretacji sytuacji poszczególnych sektorów, co w niektórych przypadkach może okazać się mylące. Najczęstszym podziałem branży motoryzacyjnej jest analiza segmentów pojazdów użytkowych i komercyjnych. Produkcja pojazdów komercyjnych, czyli samochodów dostawczych, ciężarowych oraz autobusów od ponad dekady jest najwyższa w USA oraz Chinach. Na trzecim miejscu znajduje się Unia Europejska, lecz liczba produkowanych tam pojazdów tego typu z roku na rok maleje [ACEA 2014]. Największy spadek produkcji odnotowano w 2009 r. (47,3% w stosunku do roku poprzedniego). W kolejnych latach odnotowano nieznaczny wzrost, aby w latach 2012 i 2013 produkcja ta zmalała o kolejne kilkanaście procent. W segmencie produkcji autobusów Europa odnotowała w 2014 r. spadek o 16,3% w stosunku do 2013 r., Ameryka Północna o 19,3%, Azja o 4,9%, a Afryka o 16,2% [OICA 2015]. Widać zatem znaczące globalne zmniejszenie produkcji autobusów wynikające ze spadku popytu na nowe pojazdy tego typu. W Polsce jednak sytuacja ta jest przeciwna do globalnego trendu. W latach systematycznie produkowano pomiędzy 4000 a 5000 autobusów rocznie 11 [OICA 2015], zatem liczba produkowanych pojazdów jest stabilna. Sektor produkcji autobusów stanowi jedynie 10% produkcji pojazdów ko- 10 W państwach członkowskich Unii Europejskiej obowiązuje klasyfikacja NACE lub inne zbieżne z nią klasyfikacje krajowe (w Polsce PKD 2007). 11 W całym omawianym okresie produkcja rosła o kilkanaście procent. Wyjątek stanowił 2011 r., kiedy to odnotowano ponad 20% spadek produkcji. 139

141 mercyjnych w Polsce, ale równocześnie jest jednym z największych w Europie [OICA 2015]. Stąd ważna jest jego analiza zwłaszcza w kontekście potencjalnej intensyfikacji sprzedaży pojazdów zagranicą. Natężenie konkurencji w danym sektorze jest wypadkową kilku czynników. W podejściu Portera [1992] rentowność sektora zależy od pięciu podstawowych sił: groźby nowych wejść, siły oddziaływania dostawców i odbiorców, zagrożenia substytutami a także istniejącej konkurencji w sektorze. Połączenie wszystkich wymienionych sił determinuje ostateczny potencjał zysku. Potencjał ten będzie różnił się w stosunku do każdego sektora, jednak generalnie obserwuje się tendencję, w której sektory produkcyjne mają niższą zyskowność niż sektory usługowe. W oparciu o metodę ekspercką oraz dostępne dane statystyczne przedstawiona zostanie analiza wspomnianych pięciu sił konkurencyjnych sektora w odniesieniu do produkcji autobusów w Polsce Istniejąca konkurencja w sektorze W ciągu ostatnich kilkunastu lat polski sektor produkcji autobusów ustabilizował się, jeśli chodzi o liczbę producentów. W latach sektor liczył 10 firm, które dostarczały na rynek autobusy. Należały do nich: Solaris Bus and Coach, MAN, Scania, Volvo, CMS Auto, Autosan, Kapena, Solbus, Jelcz oraz AMZ Kutno 12. Większość z tych przedsiębiorstw to firmy z kapitałem krajowym, jednak tylko Solaris Bus and Coach jest znaczącym graczem rynkowym. Jedną z metod analizy konkurencji w sektorze jest sprawdzenie miary koncentracji w sektorze. Przykładem takiej miary jest wskaźnik koncentracji C4, który sumuje odsetek sprzedaży czterech największych przedsiębiorstw w sektorze lub indeks Herfindahla-Hirschmana, który jest sumą kwadratów udziałów w sprzedaży wszystkich przedsiębiorstw działających na rynku. Zastosowanie tych wskaźników pozwala stwierdzić, z jakim sektorem mamy do czynienia od monopolu aż po rynek konkurencyjny. W przypadku produkcji autobusów w Polsce wskaźnik C4 ustalony na podstawie wielkości przychodów uzyskanych ze sprzedaży wyniósł 94%, co oznacza, że mamy do czynienia z wysokim stopniem koncentracji. Potwierdza to również indeks Herfindahla-Hirschmana, który wyniósł ponad Spowodowane jest 12 Firmy z kapitałem polskim lub zagranicznym ze zlokalizowaną w kraju produkcją autobusów. 140

142 to faktem, iż praktycznie cała produkcja rozkłada się między czterech największych producentów, a pozostałe firmy odnotowują jedynie marginalny udział rynkowy Groźba nowych wejść O atrakcyjności sektora decydują między innymi bariery wejścia oraz wyjścia z sektora, które determinują skalę nowych wejść oraz reakcję już obecnych w sektorze konkurentów. Na podstawie opinii eksperckich uzyskanych w badaniu pięciu przedstawicieli 13 sektora produkcji autobusów w Polsce określono poziom barier wejścia z w/w sektora. Wyniki wywiadów przedstawiono w postaci zbiorczej tabeli opisującej znaczenie poszczególnych czynników (porównaj Tabela 7.1.). Tabela 7.1. Znaczenie barier wejścia w sektorze produkcji autobusów w Polsce. Bariery wejścia do sektora Czynnik Opis czynnika w sektorze produkcji autobusów Waga Ocena* Ekonomia skali Odnosi się głównie do obszaru produkcyjnego oraz zaopatrzeniowego. W konsekwencji oznacza to, że realnym zagrożeniem są firmy już istniejące w branży motoryzacyjnej, ale niekoniecznie działające w Polsce lub w ogóle w sektorze autobusowym. 0,15 6 Zróżnicowanie wyrobów Potrzeby kapitałowe Lojalność klientów ze względu na atrybuty pojazdów jest bardzo niska, gdyż ze względu na specyfikę odbiorców znaczna część sprzedaży odbywa się na zasadach przetargu. Oznacza to, że zróżnicowanie produktów nie stanowi żadnej przewagi konkurencyjnej firm działających w sektorze. Kapitałochłonność sektora powoduje, że wymagane nakłady finansowe do rozpoczęcia działalności są wysokie. Nakłady wiążą się przede wszystkim z obszarem produkcyjnym, ale także z działalnością badawczo-rozwojową i badaniem możliwości ekspansji zagranicznej. Ponownie oznacza to, że najczęściej barierę tę są w stanie pokonać firmy o znacznej wielkości i zasobach kapitałowych. 0,05 2 0, Badanie prowadzone było w oparciu o wywiady bezpośrednie ukierunkowane na ocenę atrakcyjności sektora z przedstawicielami zarówno producentów z kapitałem polskim, jak i zagranicznym. Respondenci to osoby na stanowisku kierowniczym zajmujące się bądź ekspansją zagraniczną, bądź rynkiem krajowym, ale mające doświadczenie w zakresie kreowania strategii przedsiębiorstwa. 141

143 Dostęp do kanałów dystrybucji i efekt doświadczenia Polityka państwa Działania odwetowe konkurencji Dostęp do kanałów dystrybucji nie stanowi bariery wejścia, gdyż większość sprzedaży odbywa się na podstawie ogólnodostępnych przetargów. Zasady kontraktowe wymagają jednak wielokrotnie, aby producent udokumentował dotychczasowe doświadczenie w zakresie produkcji i obsługi posprzedażowej pojazdów. 0,3 6 Nie istnieją szczególne regulacje uniemożliwiające wejście 0,1 3 do sektora nowym firmom. Sektor podlega ogólnym regulacjom wynikającym z przepisów polskich i unijnych. Dotychczasowe doświadczenie pokazuje, iż mimo wysokiej 0,1 4 koncentracji w sektorze działania odwetowe nie istnieją względem potencjalnych dużych wchodzących graczy. Suma 5,9 * W skali od 1 do 10 Źródło: opracowanie własne na podstawie wywiadów bezpośrednich. Na podstawie zebranych opinii eksperckich można stwierdzić, że bariery wejścia nie stanowią utrudnienia dla dużych przedsiębiorstw dysponujących odpowiednim kapitałem inwestycyjnym. W sektorze nie istnieją bariery regulacyjne ograniczające nowe wejścia (np. licencje) a specyfika sprzedaży pojazdów ułatwia dostęp do rynku. Bariery te jednak będą znacznie wyższe dla małych firm, chcących budować swoją pozycję od podstaw. W ich przypadku czynniki takie jak struktura kosztowa, czy działania odwetowe ze strony istniejących konkurentów mogą okazać się znacznym zagrożeniem Siła przetargowa dostawców W sektorze produkcji autobusów wyróżniamy przedsiębiorstwa mniej lub bardziej zintegrowane, tzn. zajmujące się tylko produkcją pojazdów i zaopatrujące się w komponenty na rynku lub zajmujące się zarówno produkcją pojazdów, jak i produkcją podzespołów. Siła przetargowa producentów bardziej zintegrowanych w stosunku do nabywców jest zatem wyższa niż producentów mniej zintegrowanych. Jednak niezależnie od tego podziału siła przetargowa różni się w zależności od typu sprowadzanych komponentów (porównaj Tabela 7.2.). Tabela 7.2. Siła przetargowa dostawców w zależności od rodzaju dostarczanych komponentów. 142

144 Komponent Stopień koncentracji dostawców Wyłączny sektor dostawy Liczba dostawców Koszty zmiany dostawcy Elementy karoserii Niski Nie Duża Niski Układ hamulcowy Niski Nie Średnia Średni Chemikalia Niski Nie Duża Niski Systemy grzewcze i Średni Nie Średnia Średni klimatyzacyjne Drzwi Wysoki Tak Mała Wysoki Szyby Wysoki Nie Mała Wysoki Silnik i jego elementy Średni Nie Mała Wysoki Układ zawieszenia Średni Nie Mała Średni Wyposażenie pojazdu Niski W większości nie Średnia Niski Układ skrzyni biegów Średni Nie Mała Wysoki System oświetleniowy Niski Nie Duża Niski Układ wydechowy Średni Nie Średnia Średni Systemy elektroniczne Niski Nie Mała Średni Systemy elektryczne Niski Nie Duża Niski Filtry Niski Nie Duża Niski * Lista komponentów została stworzona na podstawie wywiadów bezpośrednich, nie obejmuje wszystkich elementów pojazdów, tylko najczęściej wymieniane kategorie. Źródło: opracowanie własne na podstawie wywiadów bezpośrednich. Jak pokazuje Tabela 7.2. siła przetargowa dostawców w znacznym stopniu uzależniona jest od kategorii dostarczanych komponentów. Dotychczas najbardziej problematycznymi dostawcami, którzy cechowali się znaczną siłą przetargową byli przede wszystkim producenci szyb oraz drzwi. Wynika to ze specyfiki dostarczanego produktu, który niejednokrotnie wymagał indywidualnych projektów, a co z tym związane powodował bardzo wysokie koszty zmiany dostawcy. Najniższa siła przetargowa dotyczyła tych dostawców, których komponenty były standardowe, a znalezienie części zamiennych nie stanowiło dla producenta pojazdów żadnego problemu Siła przetargowa odbiorców Wzrost siły przetargowej nabywców odbywa się zawsze kosztem rentowności 143

145 danego sektora. W przypadku sektora produkcji autobusów odgrywają oni znaczącą rolę. Jak wspomniano wcześniej specyfika tego rynku powoduje, że transakcje zawierane są bezpośrednio na linii producent klient finalny. Najczęstszą formą transakcji jest też przetarg. O wysokiej sile przetargowej nabywców świadczy wielkość pojedynczego kontraktu. Zazwyczaj jednorazowy zakup lub też zakup rozłożony w czasie powodują, że dany klient ma duży udział w rocznych przychodach producenta autobusów. Jednocześnie też sektor ten jest na tyle niewielki, że klienci dysponują w miarę pełną informacją rynkową, tj. są w stanie przewidzieć bieżący popyt na danym rynku i mają świadomość struktury kosztów producentów. Stąd też są w stanie pośrednio wpływać na cenę oferowanych pojazdów oraz warunki zawieranych kontraktów. Przy analizie siły przetargowej klientów warto wspomnieć, iż w tym kontekście atrakcyjność sektora mierzona jest od strony popytu, nie podaży. Dlatego też warto spojrzeć na strukturę klientów producentów autobusów w Polsce w latach (porównaj Tabela 7.3.). Tabela 7.3. Kraj pochodzenia głównych odbiorców autobusów oraz trolejbusów wyprodukowanych w Polsce. Liczba sprzedanych autobusów i trolejbusów Kraj Niemcy Szwecja Norwegia Polska Francja Serbia b.d. b.d. b.d. 199 Szwajcaria Holandia b.d b.d. Austria b.d. Dania b.d. Czechy b.d. b.d. 79 b.d. Włochy b.d. 104 Wielka Brytania 185 b.d. b.d. b.d. Izrael b.d. b.d. b.d. 116 Bułgaria b.d. b.d. b.d Dane za 2014 r. są jeszcze niedostępne. 144

146 Belgia b.d. b.d. b.d. 84 Inni b.d. brak danych Źródło: opracowanie własne na podstawie [Kieracki 2011a,b, 2012a,b,c, 2013a,b,2014a,b] Chociaż sami odbiorcy nie są stałą grupą klientów i zmieniają się w czasie, widać zasadniczy podział, dokąd sprzedawane są pojazdy wyprodukowane w Polsce. Najwięcej odbiorców zlokalizowanych jest w Niemczech, natomiast na drugim miejscu znajdują się kraje skandynawskie, w tym Szwecja, Norwegia i do 2013 r. także Dania. Polska jest odbiorcą zaledwie 20%-25% pojazdów wyprodukowanych w naszym kraju. Nie oznacza to jednak, że popyt w Polsce jest tak niski. Około 30%-35% udziałów na rynku polskim posiada firma Mercedes-Benz, która w 2014 r. sprzedała 634 autobusy, w 2013 r. 542 autobusy, w 2012 r. 453 autobusy, w 2011 r. 438 autobusów, a w 2010 r. 421 autobusów 15. Tym samym począwszy od 2012 firma definitywnie zdetronizowała polskiego producenta Solaris Bus and Coach w udziałach sprzedaży na rynku polskim [Kierecki 2012d, 2013c, 2015] Zagrożenie substytutami Aby skutecznie analizować zagrożenie substytutami w sektorze autobusowym należy go jeszcze wewnętrznie podzielić. Z tego też względu wyróżniamy autobusy miejskie i podmiejskie 16, które przeznaczone są do przewozów komunikacji lokalnej, a także dalekobieżne, turystyczne i specjalistyczne (np. do oddawania krwi, lotniskowe). Polski sektor produkuje głównie autobusy miejskie i podmiejskie, chociaż w ostatnich latach wzrosła liczba tzw. autobusów typu MINI (poniżej 8 t DMC 17 ). Wśród pojazdów miejskich czołowe miejsca zajmuje MAN oraz Solaris Bus and Coach, a w segmencie międzymiastowych głównie VOLVO. Substytuty dla wspomnianych rodzajów autobusów są różne. W niektórych miastach, w zależności od wielkości i stopnia rozwoju infrastruktury komunikacyjnej substytutem komunikacji autobusowej są tramwaje, metro lub trolejbusy, jeśli traktować je jako osobną kategorie pojazdów. Ponadto pozostają inne alternatywy, takie jak chociażby dojazd własny (np. samochodem lub innymi środkami transportu). W przypadku segmentu autobusów międzymiastowych 15 Liczba obejmuje także sprzedane zabudowane podwozia marki Mercedes-Benz sprzedawane pod inną marką. 16 Czasami nazywane są także międzymiastowymi. 17 DMC dopuszczalna masa całkowita. 145

147 głównymi substytutami są kolej, połączenia lotnicze oraz ponownie samochody osobowe. Realnie jednak siła substytutów jest niska. Wynika to nie tyle z charakterystyki samych substytutów, lecz z polityki prowadzonej przez poszczególne miasta, ogólnych kosztów związanych z transportem miejskim i pozamiejskim oraz ograniczeniem stosowania niektórych innych form komunikacji w danych lokalizacjach lub na danych trasach Cykl życia sektora i strategie jego uczestników Z pojęciem sektora wiąże się także cykl życia. Dotychczasowe badania wykazały, że sektor zmienia się w czasie, a wraz z nią zmieniają się najważniejsze jej charakterystyki [porównaj Argyres i Bigelow 2007]. W zależności od ujęcia wyróżnia się trzy lub cztery fazy życia: wprowadzenie, rozwój, dojrzałość i schyłek lub inaczej: wzrost, dojrzałość i schyłek. Na podstawie: stopy zysku netto, przychodów generowanych przez sektor, kosztów generowanych przez sektor, wartości nakładów inwestycyjnych oraz liczby jednostek gospodarczych w latach można stwierdzić, że sektor znajduje się w fazie dojrzałości. Aby bliżej przyjrzeć się strukturze przedsiębiorstw w Polsce, Tabela 7.4. przedstawia wybrane wskaźniki finansowe tych firm. Tabela 7.4. Podstawowe dane finansowe podmiotów sektora produkcji autobusów w Polsce. Wskaźnik Firma Solaris Bus and Coach 4,30 3,49 7,99 10,02 MAN 1,23-2,50 3,05-1,32 Wskaźnika EBIT (%)a Scania 1,02 2,09 3,79 4,68 Volvo 2,08 1,38 1,67 3,08 CMS Auto 2,33 3,51 2,51 4,61 Autosan b.d. -15,14-11,32-12,70 Kapena 3,07 5,51 5,21-15,59 Solbus -36,10-40,33-42,41-15,53 Jelcz 6,29 5,98 2,07 7,06 AMZ Kutno 5,27 9,28 16,79 20,25 146

148 Wskaźnik ROA (%)b Wskaźnik ROE (%)c Solaris Bus and Coach 1,41 1,19 6,23 9,72 MAN 1,47-2,94 6,11-3,75 Scania 2,50 5,22 6,61 6,98 Volvo 2,43 1,89 2,34 4,50 CMS Auto 3,59 8,79 3,43 5,77 Autosan -48,47-33,45-19,25-18,15 Kapena -1,35 0,72 0,43-26,26 Solbus -57,68-48,07-26,13-25,42 Jelcz 6,10 7,19 0,55 5,60 AMZ Kutno 4,45 10,15 15,50 20,55 Solaris Bus and Coach 6,82 4,69 26,80 34,89 MAN 15,04-20,58 25,75-18,28 Scania 5,93 15,68 16,53 15,84 Volvo 9,39 5,77 6,64 10,75 CMS Auto 6,58 13,79 5,24 9,51 Autosan b.d. -231,86-64,46-49,73 Kapena -26,08 11,52 7,83-485,16 Solbus b.d. b.d. b.d. -220,17 Jelcz 15,04 14,89 1,29 13,68 AMZ Kutno 6,82 12,56 21,13 26,86 a - zysk/strata z działalności operacyjnej przychody ze sprzedaży b - zysk/strata netto aktywa c - zysk/strata netto kapitał własny b.d. brak danych Źródło: opracowanie własne na podstawie bazy Amadeus [dostęp ]. Przedsiębiorstwa polskiego sektora produkcji autobusów są bardzo zróżnicowane pod względem wskaźników rentowności i efektywności. Spośród tych producentów większość odnotowuje zadowalający poziom rentowności. Wyjątkami są firmy Solbus, Kapena, Autosan i w niektórych latach MAN. Widać jednak zna- 147

149 czącą tendencję do obniżania się wskaźników rentowności firm w sektorze. Dla większości firm w latach były one dwukrotnie wyższe niż w latach Oznacza to, że sektor staje się mniej atrakcyjny, dla obecnych w nim przedsiębiorstw, a także nie przyciąga nowych konkurentów. Producenci sektora autobusowego w Polsce stosują różne strategie, dlatego nie wszyscy są swoimi bezpośrednimi konkurentami. Wynika to z różnych czynników jedni producenci skupiają się na rynku krajowym, inni operują w dużym stopniu na rynkach zagranicznych. Jak wspomniano wcześniej sektor ten można podzielić także na segmenty w zależności od rodzaju produkowanych pojazdów. Dlatego też Rysunek 7.1. przedstawia mapy grup strategicznych, które służą do analizy strategii stosowanych przez obecne w sektorze firmy. Na ich podstawie możliwe jest stwierdzenie, którzy z producentów są tak naprawdę swoimi bezpośrednimi rywalami (tworzą grupę strategiczną) i z jakimi barierami mają do czynienia, jeśli realnie dążą do zmiany obecnej grupy strategicznej. Rysunek 7.1. Mapy grup strategicznych w sektorze produkcji autobusów w Polsce. 148

150 Źródło: opracowanie własne. Analiza map grup strategicznych pokazuje, że mamy do czynienia z wyraźnie zarysowanymi grupami konkurencyjnymi wewnątrz sektora. Jelcz i AMZ Kutno stosują podobną politykę, chociaż stopień specjalizacji AMZ-Kutno jest nieco wyższy niż w przypadku firmy Jelcz. Obie firmy, mimo iż mają w swojej ofercie autobusy skupiają się jednak przede wszystkim na pojazdach specjalnych, stąd ich małe znaczenie w sektorze. Kolejny grupy tworzą Autosan i Solbus oraz CMS Auto oraz Kapena. Autosani Solbus mają dość szeroko rozbudowaną ofertę produktową jednak zdecydowanie koncentrują się na rynku krajowym. CMA Auto i Kepena posiadają stosunkowo węższą ofertę jednak jak dotychczas sprzedali więcej pojazdów na rynkach zagranicznych. Kolejną grupę stanowią MAN, Volvo i Solaris, a także częściowo Scania. Z wymienionych marek Solaris charakteryzuje się niższymi niż pozostałe średnimi kosztami wytwarzania pojazdów, jednak w pozostałych elementach stosuje strategię bardzo zbliżoną do zagranicznych firm. Pojazdy Scani produkowane w Polsce nie znajdują natomiast tak dużego zbytu zagranicą, jak pozostałe z wymienionych pojazdów. 149

151 Wymienione grupy strategiczne widoczne są na rynku już od kilku lat, dlatego trudno jest przypuszczać, aby w najbliższych latach sytuacja miała się zasadniczo zmienić. * * * * * Sektor produkcji autobusów w Polsce niewątpliwie osiągnął fazę dojrzałości. Ustabilizowała się liczba konkurentów w branży, a z roku na rok osiągana stopa rentowności maleje. Mogłoby to sugerować, że sektor ten staje się coraz mniej atrakcyjny. Jednak bardzo duże znaczenie dla jego podtrzymania ma fakt, że liczba sprzedawanych autobusów rośnie [OICA 2015]. W Europie w 2015 r. głównymi odbiorcami były Hiszpania, Wielka Brytania oraz Włochy. Zakłada się, że sprzedaż w 2015 r. w Europie wzrośnie o ok. 5% w stosunku do 2014 r. Oznacza to duże możliwości także dla producentów zlokalizowanych w Polsce, zwłaszcza, że pozostają oni jednymi z głównych dostawców autobusów na rynek europejski. 150

152 Bibliografia 1. ACEA, 2014, World commercial vehicle production is climbing, (dostęp ). 2. Amadeus database (dostęp ). 3. Argyres, N., Bigelow, L., 2007, Does transaction misalignment matter for firm survival at all stages of the industry life cycle?, Management Science, Vol. 53, No. 8, s Kieracki, A., 2011a, Eksport autobusów w 2010 r., (dostęp ). 5. Kieracki, A., 2011b, Produkcja autobusów w Polsce w 2010 roku, infobus.pl/produkcja-autobusow-w-polsce-w-2010-r-_more_56506.html, (dostęp ). 6. Kieracki, A., 2012a, Eksport autobusów w 2011 r., -autobusow-z-polski-w-2011-roku_more_36114.html, dostęp ). 7. Kieracki, A., 2012b, Produkcja autobusów w Polsce w 2011 roku, infobus.pl/produkcja-autobusow-w-polsce-w-2011-roku_more_36115.html, (dostęp ). 8. Kieracki, A., 2012c, Korekta eksportu i produkcji autobusów w 2011 roku, (dostęp ). 9. Kieracki, A., 2012d, Pierwsze rejestracje autobusów w 2011 roku, (dostęp ). 10. Kieracki, A., 2013a, Eksport autobusów w 2012 r., -autobusow-w-2012-roku_more_47814.html, (dostęp ). 11. Kieracki, A., 2013b, Produkcja autobusów w Polsce w 2012 roku, infobus.pl/produkcja-autobusow-w-polsce-w-2012-roku_more_47813.html, (dostęp ). 12. Kieracki, A., 2013c, Pierwsze rejestracje nowych autobusów w 2012 roku, more_48294.html?dokument=37&zmienna1=48294, (dostęp ). 13. Kieracki, A., 2014a, Eksport autobusów w 2013 r., (dostęp ). 151

153 14. Kieracki, A., 2014b, Produkcja autobusów w Polsce w 2013 roku, infobus.pl/produkcja-autobusow-w-polsce-w-2013-roku_more_41979.html, (dostęp ). 15. Kieracki, A., 2015, Polski rynek autobusów w 2014 roku, (dostęp ). 16. OICA database, (dostęp ). 17. OICA, 2008, Climate change and CO2, (dostęp ). 18. Porter, M.E., 1992, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa. 152

154 7.2. Zmiany struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie sektora publicznego transportu osób w komunikacji drogowej jako czynnik wzrostu efektywności na przykładzie PKS POLONUS S.A. Transport samochodowy w Polsce jest dziedziną gospodarki narodowej, która obok transportu kolejowego, odgrywa bardzo ważną rolę w przemieszczaniu ładunków i osób na terenie całego kraju oraz w układzie międzynarodowym. Okres transformacji gospodarczej jaki nastąpił w Polsce po 1989 r., spowodował koniczność przeobrażenia sektora publicznego transportu zbiorowego osób w komunikacji drogowej. Najważniejsza zmiana to demonopolizacja zaspokajania podstawowego dobra społecznego, jakim jest usługa użyteczności publicznej transportu zbiorowego, którą przez cały okres PRL wykonywał monopol Państwowej Komunikacji Samochodowej (PKS). Powstałe na bazie tego monopolu 175 przedsiębiorstw, zaczęło podlegać normalnym prawom gospodarki rynkowej, w której jednym z podstawowych celów jest osiąganie zysku, w miejsce wcześniejszej misyjności planowego odgórnie, zaspokajania potrzeb komunikacyjnych ludności. Przedsiębiorstwa te odziedziczyły po swym poprzedniku mało elastyczne struktury organizacyjne, znacznie przerośnięte zasoby kadrowe i majątek często niepowiązany z bezpośrednio z wykonywaną działalnością (duże serwisy techniczne i dworce autobusowe). Sytuację tej branży wyznaczają obecnie następujące czynniki: niski próg wejścia do branży, wzrastająca nadpodaż usług przy zmniejszającym się zapotrzebowaniu na usługę komunikacyjną (wzrost komunikacji indywidualnej), wchodzenie na rynek nowych modeli wykonywania tej działalności, upowszechnianie zamawiania usług komunikacyjnych w trybie zamówień publicznych. Taka charakterystyka zasobów i dynamiki otoczenia wymaga zdecydowanych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych zmieniających strategię funkcjonowania, a co za tym idzie, również zmiany struktury organizacyjnej, celem jej uelastycznienia i przyjęcia orientacji organicznej, w miejsce ukształtowanej przez dziesięciolecia struktury hierarchicznej. Głównym celem niniejszego opracowania jest pokazanie i ocena wpływu zmian w strukturze organizacyjnej w wymiarach konfiguracji i centralizacji na efektywność przedsiębiorstw sektora, rozumianą jako 153

155 polepszenie wyników ekonomicznych, zwiększenie sprawności organizacyjnej i tworzenie innowacyjności. Część empiryczną pracy oparto na analizie dokumentacji wewnętrznej PKS POLONUS S.A Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania Każda organizacja, bez względu na swoje rozmiary, wielkość, zasięg geograficzny działania, specyfikę realizowanych celów czy otoczenie, w którym funkcjonuje, wymaga pewnego uporządkowania, dzięki któremu będzie skutecznie i efektywnie realizować wytyczone cele. Niewątpliwie specyfika organizacji wymusza określony charakter jej budowy, jednak to od decyzji menedżerów zależy jej ostateczny kształt. Każda nawet pozornie chaotyczna organizacja ma swój sposób uporządkowania, za który odpowiada struktura organizacyjna, a sprawne funkcjonowanie jakiejkolwiek organizacji bez jej stworzenia jest niemożliwe. Pojęcie struktury organizacyjnej nie jest jednolicie zdefiniowane w literaturze przedmiotu. Zdaniem części badaczy, struktura organizacyjna to całość funkcji i relacji określających w sposób sformalizowany jej misję, którą powinny wypełniać wszystkie komórki organizacyjne zgodnie z wypracowanymi pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji zasadami [Strategor 2001, s. 281]. Inni autorzy przez strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa rozumieją jego podział na odpowiednio mniejsze części (piony, komórki) wraz z ustaleniem ich zadań, kompetencji i odpowiedzialności oraz określeniem stosunków i powiązań między nimi, przy czym najważniejszy jest tu stosunek podporządkowania [Sudoł 2006, s. 198]. Według Griffina [1996, s. 330] struktura organizacyjna to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji, wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. Z kolei według Stonera, Freemana i Gilberta [2001, s. 306] struktura organizacyjna to układ wielu wzajemnie się przenikających, jednoczesnych stosunków, dzięki którym ludzie pod kierownictwem swoich menedżerów dążą do osiągnięcia wspólnego celu. Struktura, innymi słowy budowa wewnętrzna, w przypadku organizacji oznacza sposób uporządkowania jej elementów wraz z uwzględnieniem zależności, relacji występujących pomiędzy nimi, co stanowi pewnego rodzaju szkielet organizacji. Istota i funkcja struktur organizacyjnych są bardzo ważne z punktu 154

156 widzenia tworzenia właściwego podłoża dla bieżącego i przyszłego funkcjonowania organizacji, zarówno tych o charakterze rynkowym, jak i o charakterze non profit, czy szerzej rozumianych instytucji. Analizując funkcje struktur organizacyjnych wskazać należy takie ich role jak zapewnienie organizacji skuteczności i ekonomiczności działania, stanowienie ram i granic w obrębie jakich organizacja może podejmować przypisane jej działania oraz stwarzanie warunków dla jej rozwoju. Biorąc pod uwagę czynnik społeczny, umożliwiają one osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, kształtują zależności hierarchiczne i funkcjonalne wśród uczestników organizacji oraz dzielą uprawnienia do podejmowania decyzji i związanej z tym odpowiedzialności za wykonywane działania. Stosowane w praktyce i opisywane w literaturze przedmiotu struktury organizacyjne charakteryzują się znaczną różnorodnością, dlatego też zachodzi potrzeba ich klasyfikacji. Klasyfikacja struktur pozwala na określenie rodzajów struktur, a następnie określenie ich zalet i wad, a przede wszystkim warunków efektywnego ich stosowania. Należy podkreślić, że poszczególne rodzaje struktur mogą charakteryzować się zróżnicowaną sprawnością w różnych sytuacjach organizacyjnych i gospodarczych. Wśród ogółu teoretycznych modeli organizacji najczęściej wyróżnia się dwa skrajne model mechanistyczny (hierarchiczny) oraz organiczny. Do podstawowych hierarchicznych (klasycznych) rozwiązań strukturalnych najczęściej zalicza się strukturę liniową, strukturę funkcjonalną oraz strukturę sztabową. Struktura liniowa jest historycznie najstarszą, w jakiej każdy uczestnik organizacji pod każdym względem ma tylko jednego przełożonego. Kierownik musi zajmować się wszystkimi zadaniami realizowanymi przez podwładnych i rozwiązywać wszelkie problemy pojawiające się w trakcie ich działań. Przełożony odpowiada za całość zadań realizowanych przez podległy zespół. Struktura ta wymaga dużej wiedzy i umiejętności kierownika. Powyższe decyduje, że struktura ta może być stosowana w małych organizacjach, funkcjonujących w stabilnym otoczeniu, które realizują proste, stałe zadania. Drugim rozwiązaniem strukturalnym zaliczanym do hierarchicznych jest struktura funkcjonalna. Struktura ta opiera się na specjalizacji kierowników oraz równorzędności więzi służbowych i funkcjonalnych. Wykonawcy, poza kierownikiem służbowym organizującym pracę, są nadzorowani przez kierowników funkcjonalnych (wąsko wyspecjali- 155

157 zowanych). Pośrednim rozwiązaniem miedzy strukturą liniową i funkcjonalną jest struktura sztabowa, zwana też liniowo-sztabową. W strukturze tej w procesie kierowania korzysta się (wykorzystuje) fachowe rady ekspertów. Z ekspertów (doradców) tworzy się sztaby. Pomiędzy sztabami występują sprzężenia zwrotne o charakterze funkcjonalnym. Do struktur organicznych zalicza się strukturę dywizjonalną i macierzową. Struktura dywizjonalna charakteryzuje się tym, że na drugim szczeblu hierarchii organizacja podzielona jest na jednostki organizacyjne (dywizje). Jednostki te wyposażone są w znaczną autonomię. Tworzone są najczęściej przez grupowanie zadań według produktów, rynków zbytu, charakteru odbiorców. Kierownicy tych jednostek zwani kierownikami dywizji posiadają duża autonomie w podejmowaniu decyzji, jednak decyzje związane z funkcjonowaniem całej organizacji, np. planowanie strategiczne, polityka inwestycyjna, finansowa, kadrowa, kontrola i ocena działalności, należą do centrali organizacji [Nalepka 2001, s ]. Struktura macierzowa jest strukturą dwuwymiarową, rozczłonkowanie następuje według kryteriów, zwanych wymiarami, jak: celowy obszar działania (funkcje), grupa produktów, grupa odbiorców, region geograficzny, projekt. Charakteryzuje się tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są doraźnie. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział specjalistów do zadań. Ze względu na odmienność punktów równych rangą kierowników, istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów. Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację. Współcześnie wskazuje się również na nowoczesne koncepcje struktur organizacyjnych, wśród których na szczególną uwagę zasługują struktury zadaniowe, wirtualne i hipertekstowe. Struktury zadaniowe tworzone są przez współczesne instytucje do realizacji wąskiego zakresu zadań o wyspecjalizowanych czynnościach. Terminarz prac tych grup jest ściśle ustalony wg harmonogramu a poszczególni członkowie są wąskimi specjalistami. Do tego rodzaju grup należy, większość komitetów i ze- 156

158 społów w organizacjach. Pracownicy należący do już istniejących grup funkcjonalnych, wchodzą w skład różnych komitetów, zespołów zadaniowych i stają się członkami grup zadaniowych. Tworzone zespoły zadaniowe, nazywane są często zespołami projektowymi, powołane są do rozwiązania określonego problemu lub zadania i tworzą proces realizacyjny do czasu zakończenia zadania. Kolejną nowoczesną strukturą organizacyjną jest struktura wirtualna. Struktura wirtualna jest rozwiązaniem, pozwalającym połączyć wyspecjalizowane jednostki, będące liderami w wąskich dziedzinach, w jeden bardzo silny organizm, który w praktyce nie ma w zasadzie słabych stron. Można stwierdzić, że organizacja wirtualna jest dynamicznym narzędziem zarządzania we współczesnych instytucjach. Zmienność warunków działania przedsiębiorstwa wirtualnego wyznacza jego poziom stałej adaptacji, dokonywanej w sposób endogenny. Endogenny rozwój organizacji oznacza zdolność do wewnętrznego inicjowania i przeprowadzania organizacyjnych procesów zmian w sposób ciągły o własnych siłach [Grudzewski i Hejduk 2001, s. 91]. Model organizacji wirtualnej przedstawiono na Rysunku 7.2. Rysunek 7.2. Model organizacji wirtualnej. Dostawca usługi 7 Dostawca usługi 8 Dostawca usługi 6 Dostawca usługi 9 WIZJA Strategia globalna zarządzania siecią Produkt realny Zarządzanie dostawcami Inicjatorzy lub klienci Dostawca usługi 5 Dostawca usługi 1 Dostawca usługi 4 Dostawca usługi 2 Dostawca usługi 3 Źródło: [Grudzewski i Hejduk 2001, s. 185] Kolejnym nowoczesnym rodzajem struktury organizacyjnej we współczesnej instytucji jest organizacja hipertekstowa (porównaj Rysunek 7.3.). Termin hipertekst oznacza tekst składający się z wielu poziomów. Został zapożyczony 157

159 przez Nonakę i Takeuchiego [1995] z informatyki. Organizacja hipertekstowa działa bowiem na podobnej zasadzie jak Internet, którego językiem programowania jest właśnie język znaczników hipertekstowych, tzw. HTML (Hypertext Markup Language). Organizacja ta składa się z trzech podstawowych poziomów: systemu organizacji struktury przedsiębiorstwa, zespołów ds. realizacji projektów oraz bazy wiedzy. Poziomy te wzajemnie się przenikają i wyznaczają zakres oraz możliwości działania instytucji. Rysunek 7.3. Model organizacji Hipertekstowej. Źródło: [Nonaka i Takeuchi 1995, s. 169]. Centralnym poziomem w tej organizacji jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Z kolei poziom zespołów ds. realizacji projektów pozwala pracownikom w pełni rozwinąć ich doświadczenie i potencjał intelektualny. Ostatni poziom w organizacji stanowi baza wiedzy. Istnieje tutaj proces zarządzania wiedzą. Wiedza jest przekształcana w strategię działania oraz gromadzona w przeznaczonych do tego celu bazach. Poziom zespołów do realizacji projektów ukierunkowany jest na wykorzystanie wiedzy cichej w przedsiębiorstwie (organizacji). Pozwala pracownikom w pełni rozwinąć ich umiejętności i doświadczenia oraz potencjał intelektualny. Trzeci poziom w organizacji hipertekstowej stanowi Baza wiedzy, istnieje ona tylko w znaczeniu umownym, nie jest uwzględniana w schemacie organizacyjnym przedsiębiorstwa. Każdy z trzech poziomów w organizacji hipertekstowej pozostaje w ścisłym związku z pozostałymi. Dysfunkcyjność lub brak któregoś 158

160 z nich automatycznie zmniejsza efektywność całego systemu zarządzania wiedzą i organizacją jako całością [Grudzewski i Hejduk 2001, s ] Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną Jako czynniki wpływające na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa i stanowiące istotne uwarunkowania jej zmian, określane mianem czynników strukturotwórczych, wymienić można następujące [Lachowicz i Zakrzewska-Bielawska 2010, s. 26]: strategię przedsiębiorstwa, czynniki zewnętrzne, tj. bliższe i dalsze otoczenie przedsiębiorstwa, czynniki wewnętrzne: wiek i wielkość organizacji, technologię, tradycję i kulturę organizacyjną, warunki ekonomiczno-finansowe, poziom kwalifikacji pracowników, władzę i poglądy kierownictwa, stopień dywersyfikacji produkcji, itp. Istotnym czynnikiem kształtującym organizację jest jej strategia organizacyjna. Za Mintzbergiem [1990] stwierdzić można, że zmiana strategii wpływa na zmiany w strukturze organizacyjnej firmy i odwrotnie, zmiany w strukturze organizacyjnej oddziałują na zmianę strategii. Najbardziej optymistyczna i pożądana jest oczywiście przyjęta przez organizację strategia rozwoju. W tej strategii wyróżnić można: strategię wzrostu, stabilizacji, redukcji i restrukturyzacji [Pierścionek 2003, s. 281]. Wzrost osiągnąć można metodą wewnętrzną (wzrost potencjału przez inwestycje rzeczowe czy osobowe) lub metodą zewnętrzną (fuzje, przejęcia, alianse strategiczne, czy formy współpracy przedsiębiorstw, jak np. klastry). Metodą wewnętrzną rozwoju i wzrostu firmy są działania o charakterze restrukturyzacyjnym zwane działaniami naprawczymi. Działania takie to np. nastawienie na procesy, rozwój marketingu i sprzedaży, łączenie komórek organizacyjnych, decentralizacja zarządzania czy outsourcing [Zakrzewska Bielawska 2008, s. 72]. Za Glinką [2006, s. 43] przywołać można trojaki wpływ strategii organizacji na jej strukturę: wyznacza zadania dla organizacji mogące doprowadzić do zmiany struktury, wpływa na wybór technologii, procedur i ludzi w organizacji, określa konkretne otoczenie dla funkcjonowania organizacji. 159

161 Otoczenie organizacji jest jednym z najbardziej wpływających na organizację czynników strukturotwórczych. Istnieje konieczność dostosowania organizacji do środowiska działania. Otoczenie należy analizować w aspekcie jego zmienności. Otoczenie stabilne (niewielka niepewność w działaniu) umożliwia scentralizowanie i sformalizowanie struktury i budowanie jej w modelu mechanistycznym (cechy szerzej opisane w poprzednim rozdziale). Otoczenie burzliwe organizacji, np. w okresie dużego postępu technologicznego w branży czy podczas gwałtownych zmian społecznych, wymaga szybkiego reagowania na zmiany otoczenia. Sprawdzają się tutaj organizacje o elastycznej strukturze, tj. budowane w modelu organicznym. Kolejną cechą otoczenia jest jego złożoność. Otoczenie proste jest wtedy gdy rezultatem działań przedsiębiorstwa są proste produkty czy usługi które nie wymagają wiedzy specjalistycznej. Jeżeli produkty firmy będą bardziej złożone jak, np. aplikacje informatyczne, wówczas struktura powinna zmieniać się w kierunku decentralizacji, z uwagi na rozległość wiedzy, jaką muszą posiadać pracownicy zaangażowani w proces produkcji i co za tym idzie dużą liczbę pracowników o takim potencjale intelektualnym. Czynnikiem strukturotwórczym jest również wielkość i wiek organizacji. Organizacja poprzez nabywane doświadczenie, dochodzi do rutyny, polegającej na powtarzaniu stosowanych rozwiązań co powoduje zwiększenie formalizacji struktury. Wielkość organizacji powoduje, że często duże organizacje przyjmują strukturę mechanistyczną. Istotnym czynnikiem wpływającym na strukturę organizacji jest także stosowana przez organizację technologia. Wpływ tego czynnika bardzo wyraźnie rysuje się w ostatnim okresie tzw. nowych technologii. Wpływają one na kształt i rozmiary dzisiejszych przedsiębiorstw. Niespotykany wcześniej rozwój komunikacji (szybkość i powszechna dostępność rozwiązań), zasadniczo wpływa na wyszczuplanie firm. Organizacje stosując rozwiązania z obszaru lean managementu, rezygnują z części tradycyjnie wykonywanych działań i procesów, powierzając je do wykonania na zasadzie outsourcingu podmiotom zewnętrznym. Najczęściej przekazywane procesy to: rachunkowość, usługi biurowe, utrzymanie IT, badania i rozwój. Należy nadmienić, że efektywność organizacji wiąże się ze wzajemnym dostosowaniem technologii i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (firmy). 160

162 Im większa jest standaryzacja technologii to tym większa może być standaryzacja struktury [Glinka i Hansel 2006, s ]. Jako czynniki zewnętrzne wpływające na zmiany w organizacji wskazać można powszechne współdziałanie w biznesie, którego przejawem w różnych formach jest np. organizacja sieciowa. Sieć jest tu rozumiana jako system połączeń pomiędzy ludźmi lub jednostkami organizacyjnymi tworzony w celu wymiany informacji, pomysłów (idei) oraz zasobów. Istnienie sieci wymusza wprowadzenie do struktury powiązań poziomych. Powiązania takie dają możliwość zdecentralizowanego planowania i kontroli elementów sieci oraz wymiany zasobów i idei. W organizacjach takich minimalizowana jest hierarchiczność i występuje mniejsze scentralizowanie. Najbardziej w tego typu organizacjach sprawdzają się struktury procesowe, macierzowe czy projektowe, oraz nowoczesne rozwiązania jak struktura wirtualna czy fraktalna. Chcąc poszerzyć obraz relacji między strukturą organizacyjną a zmiennymi na nią oddziałującymi, warto odnieść czynniki do parametrów struktury, tj. cech strukturalnych organizacji. Parametry struktury stanowią swoiste uniwersalne strukturalne, za pomocą których można poznać, opisać i scharakteryzować strukturę organizacyjną każdej organizacji. Pod wpływem różnych czynników przybierają one niepowtarzalną postać, decydując o indywidualności organizacji [Grajewski 2007, s ]. Na Rysunku 7.4. pokazano współzależność czynników kształtujących strukturę organizacyjną. 161

163 Rysunek 7.4. Główne zależności czynników kształtujących strukturę organizacyjną. Ustrój państwa Rynek dostawców Potencjał społeczny Warunki ekonomiczne Rynek odbiorców Technika Zasoby ludzkie Zasoby materialne Zasoby finansowe OTOCZENIE FIRMY ZASOBY FIRMY STRATEGIA FIRMY Zasobty ludzkie Zasobty finansowe Struktura dynamiczna Struktura statyczna Struktura aparatu produkcyjnego i usługowego Struktura aparatu zarządzania Źródło: [Czermiński i inni 2001, s. 202]. Badania nad wpływem czynników kształtujących strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przynoszą różne wyniki. Nie pozwalają jednakże na przypisywanie jakiemukolwiek czynnikowi strukturotwórczemu dominującego znaczenia. Okazuje się, że struktura organizacyjna powstaje pod wpływem różnokierunkowego i realizowanego z różną siłą oddziaływania wielu czynników. Uzasadnia to stwierdzenie, że skuteczność poszukiwań optymalnych rozwiązań strukturalnych często mieści się w granicach efektywności wyznaczonej stosowaniem metod prób i błędów Wielowymiarowość struktury organizacyjnej Koncepcja opisu wymiarów struktury organizacji w celu ich analizy, w sposób najbardziej szeroki określona została przez badaczy z Uniwersytetu Aston w Birmingham i powszechnie określana jest jako tzw. Szkoła Astońska. Od tego czasu określone przez tą koncepcję pięć wymiarów struktury znalazło powszechne zastosowanie w pracach wielu badaczy i praktyków. Owe pięć wymiarów organizacji to [Lachowic i Zakrzewska-Bielawska 2010, s ]: 162

164 konfiguracja (kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych, grupowanie zadań, usytuowanie oraz liczba i rodzaj pionów, komórek, stanowisk pracy, a także poziomów hierarchicznych, rozpiętość zarządzania), centralizacja (podział władzy i uprawnień, autonomia poszczególnych szczebli, przestrzeń decyzyjna), specjalizacja (podział zadań oraz stopień wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników), koordynacja/standaryzacja (integrowanie podzielonych zadań), formalizacja (wzory, przepisy regulujące postępowanie w organizacji zawarte w dokumentach organizacyjnych. Wymiary koordynacji i specjalizacji wpływają na kooperacyjne relacje wewnątrz struktury, tj. wynikające z podziału pracy. Wymiary zaś centralizacji i formalizacji wpływają na relacje koordynacyjne, tj. takie, które są skutkiem podziału władzy w firmie [Błaszczak 2006, s. 49]. Konfiguracja określa kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne. Przedstawia ona usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania. Charakteryzuje się poprzez stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz przez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik rozpiętości kierowania. Myślenie o organizacjach jako o hierarchiach jest bardzo naturalne, a jej występowanie jest czymś oczywistym. Hierarchia jest immanentną cechą świata przyrodniczego (kolejność zaspokajania potrzeb żywieniowych czy prokreacyjnych przez zwierzęta) oraz życia społecznego polegająca na zapewnieniu jednostkom i grupom zdominowanie innych poprzez przydzielenie władzy formalnej i autorytetu. Posiadany autorytet na danym stanowisku daje osobie je piastującej określone uprawnienia do wpływania na osoby, które przed nią odpowiadają, np. wydawania poleceń, karania czy nagradzania. Kiedy każde stanowisko w organizacji zostanie podporządkowane jakiemuś innemu, wówczas w komunikacji pionowej, jednostki umieszczane wyżej mogą gromadzić informacje przychodzące od wszystkich jednostek z niższych poziomów organizacji oraz mogą nimi kierować, nadzorować je, oraz w odpowiedni sposób je motywować. Cechą organizacji, związaną z określeniem hierarchii organizacyjnej i wielkością komórek organizacyjnych, jest rozpiętość kierowania. Definiuje się ją jako liczbę pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Rozpię- 163

165 tość kierowania wyznacza wielkość komórki organizacyjnej. Istnieje ścisła zależność między rozpiętością kierowania a liczbą szczebli zarządzania. Przy tej samej liczbie pracowników każdorazowe zwiększenie rozpiętości kierowania oznacza zmniejszenie liczby szczebli i na odwrót. Niewielka rozpiętość kierowania umożliwia instruowanie i bieżącą kontrolę. Sprawdza się to w przypadku zarządzania personelem o małych umiejętnościach i niewielkim doświadczeniu. Rozróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania: rzeczywistą (faktyczną) określa ilość podwładnych podległych danemu kierownikowi, którymi faktycznie on kieruje, formalną wskazuje liczbę podwładnych podległych danemu kierownikowi określoną na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów, potencjalną wyznaczona przez liczbę pracowników, jakimi kierownik może sprawnie kierować. W idealnej organizacji powyższe trzy rodzaje rozpiętości kierowania powinny się pokrywać. Przy tej samej wielkości dwóch organizacji więcej szczebli będzie w tej, w której rozpiętość kierowania będzie mniejsza i odwrotnie. Zasięg kierowania stanowi liczba wszystkich podwładnych określonego kierownika (pośrednich i bezpośrednich). Zasięg kierowania w odróżnieniu od rozpiętości jest nieograniczony. Hierarchia organizacyjna jest konsekwencją nakładania się na siebie zasady nieograniczonego zasięgu i ograniczonej rozpiętości kierowania. Centralizację jako wymiar struktury organizacyjnej określić można, jako stopień przekazywania na niższe szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych. Stanowiskom kierowniczym różnego szczebla przypisuje się formalne uprawnienia decyzyjne wraz z formalnym zakresem odpowiedzialności. Według Griffina [1996, s. 350] centralizacja to proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu u menedżerów wyższych szczebli, decentralizacja natomiast jest procesem delegowania władzy i autorytetu w organizacji ku menedżerom niższych szczebli. Centralizacja i decentralizacja nie stanowią w projektowaniu organizacji alternatywnych modeli. Żadna organizacja nie jest w pełni ani scentralizowana, ani zdecentralizowana. Określone funkcje mogą być w przedsiębiorstwie w określonym stopniu scentralizowane albo względnie zdecentralizowane. W praktyce występować muszą mieszane rozwiązania wymiaru centralizacji. Decyzje strategiczne powinny być przypisane do najwyższych stanowisk kierowniczych, na- 164

166 tomiast decyzje taktyczne i operacyjne powinny być przedmiotem delegowania na niższe szczeble organizacji. Kształtowanie stopnia centralizacji zależy od: rozmiarów organizacji (im większa organizacja tym mniej centralizacji), stabilności otoczenia (im bardziej stabilne tym większa centralizacja), umiejętności pracowników (im wyższe tym niższa centralizacja), przepływu informacji (im szybszy przepływ i przetwarzanie informacji tym większa możliwość centralizacji z uwagi na wyspecjalizowany personel w centrali). Z uwagi na cel opracowania wymiary socjalizacji, koordynacji i formalizacji nie będą przedmiotem szczegółowej analizy Zmiana struktury organizacyjnej w PKS POLONUS S.A. i jej efekty analiza empiryczna Cel i zakres badań Głównym celem badania było wskazanie w jakim stopniu zmiany w strukturze organizacyjnej, analizowane w wymiarach konfiguracji i centralizacji, mogą wpłynąć na wzrost efektywności w prowadzonej przez PKS POLONUS S.A. działalności gospodarczej. Jako postawione problemy badawcze określono konieczność ciągłych zmian struktury organizacyjnej badanej Spółki, wskazanie przyczyny i celów takich zmian, ich istoty oraz wpływu nowych technologii na te zmiany. Za parametry badawcze, stanowiące wielkość opisu, przyjęto dwa spośród wymiarów struktury organizacyjnej. Konfigurację określoną poprzez ilość i przestrzenne rozmieszczenie komórek i pionów organizacyjnych, rozpiętość kierowania oraz etatyzację na stanowiskach kierowniczych. W wymiarze centralizacji dokonano analizy uprawnień decyzyjnych wszystkich szczebli zarządzania oraz ocenę wykorzystania tych uprawnień. Jako parametry oceny porównawczej przyjęto wskaźniki efektywnościowe w postaci przychodów, kosztów, wyników na poszczególnych rodzajach działalności, powszechnie stosowane w branży transportowej, wskaźniki eksploatacyjne (przychód i koszt na kilometr przebiegu), posiadane zasoby ludzkie oraz zwiększenie funkcjonalności struktury organizacyjnej i kreowanie rozwiązań innowacyjnych. Zakres czasowy analizy badaw- 165

167 czej obejmował lata 2013 i W okresie tym nastąpiły zmiany organizacyjne, czego odzwierciedleniem była zmiana regulaminu i schematu organizacyjnego. Podstawowymi źródłami informacji w procesie badawczym były dokumenty wewnętrzne o charakterze planistycznym, organizacyjnym i sprawozdawczym: Statut Spółki, Regulamin Zarządu Spółki, Regulaminy Organizacyjne (obowiązujący od 20 maja 2013r. oraz obowiązujący od 7 stycznia 2014r.), plany rzeczowo-finansowe na 2014 i 2015 r., Plany Strategiczne Spółki na lata oraz na lata , zakresy czynności dla poszczególnych stanowisk pracy, upoważnienia i udzielone pełnomocnictwa, Uchwały Zarządu Spółki oraz Sprawozdanie Zarządu Spółki z działalności za lata 2013 i W podejściu badawczym zastosowano metodykę diagnostyczną analizy wymiarów struktury organizacyjnej. Zgodnie z jej założeniami empiryczne prace badawcze rozpoczęto od rejestracji (dokumentowania) zjawisk będących przedmiotem badania. Zgodnie z metodyką postępowania, drugim i najbardziej pracochłonnym krokiem była analiza diagnostyczna zebranego materiału. W toku analizy diagnostycznej nastąpiła analiza przestrzennego rozmieszczenia komórek organizacyjnych, analiza i ocena zależności hierarchicznych, rozpiętości kierowania oraz analiza i ocena rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i stopnia ich wykorzystania. Na etapie analizy zdiagnozowano już szereg błędów struktury organizacyjnej. Przy diagnozowaniu błędów starano się stwierdzić przyczyny leżące u podstaw nieprawidłowości. Służyło to do zaproponowania struktury optymalnej, projektowanej zgodnie z wytyczonymi celami strategicznymi Spółki, z założeniem poprawy jej efektywności. Projekt struktury optymalnej i analiza jego konfiguracji i centralizacji przedstawiona została w rekomendacjach badawczych Charakterystyka PKS POLONUS S.A. Przedsiębiorstwo Komunikacji Samochodowej POLONUS w Warszawie S.A. jest Jednoosobową Spółką Skarbu Państwa utworzoną 1 lutego 2011 r. w wyniku komercjalizacji przedsiębiorstwa państwowego. Spółka prowadzi następujące rodzaje działalności: działalność przewozowa na którą składają się: przewozy dalekobieżne (linie pow. 150 km), przewozy lokalne (linie do 100 km), przewozy okazjo- 166

168 nalne (tzw. wynajmy autokarów), przewozy zamknięte (dzieci do szkół, pracowników do zakładów pracy), działalność naprawcza prowadzona we własnych stacjach obsługi. działalność dworcowa administrowanie własnym dworcem autobusowym (największym w aglomeracji warszawskiej) i częściowe zarządzanie jednym z dworców komunalnych w Warszawie oraz sprzedaż biletów w kanale internetowym. działalność administracyjna, na którą składa się wynajem własnych nieruchomości, o charakterze biurowym, usługowym, magazynowym, powierzchni pod parkingi i powierzchni pod reklamy. działalność noclegowa własny Hostel Zachodni, tzw. nieskategoryzowane usługi noclegowe. Biorąc pod uwagę znaczenie działalności przewozowej w Spółce, tj. angażowane przez nią zasoby ludzkie i rzeczowe, udział w przychodach oraz generowaną stratę, bardziej szczegółowo opisano tą działalność i rynek na jakim ona funkcjonuje. Charakterystyka rynku na jakim Spółka prowadzi działalność przewozową, polega na znacznym przeregulowaniu tej działalności. Działalność ta prowadzona jest na podstawie zarówno przepisów Unii Europejskiej oraz prawa krajowego. Z jednej strony przewozy regularne osób w komunikacji drogowej to działalność regulowana, wprowadzająca wysokie mierniki staranności w zakresie prowadzonej działalności, z drugiej strony jest to otwarty rynek konkurencji o bardzo niskim progu wejścia. Gdy podmiot gospodarczy (osoba fizyczna kierowca) posiada jeden środek transportu typu bus o wartości kilku tysięcy złotych, wystarczy to by prowadzić przewozy pasażerskie i stanowić konkurencję dla dużych podmiotów gospodarczych. Konkurencja taka ma często charakter nieuczciwy, polegający na nieprzestrzeganiu rozkładów jazdy, braku fiskalizacji biletów, czy nie stosowaniu norm czasu pracy kierowców. W okresie badań PKS POLONUS posiadał opracowany i zatwierdzony przez Radę Nadzorczą Plan Strategiczny na lata 2012 i 2014 i na lata Ministerstwo Skarbu Państwa wyznaczyło do realizacji przez Spółkę cele krótkoterminowe, obejmujące okres jednego roku działalności oraz cele długoterminowe pokrywające się z perspektywą strategiczną. Przyjęty system zarządzania przez 167

169 cele przekłada się na projektowane roczne plany rzeczowo finansowe, plany strategiczne oraz ocenę Zarządu z realizacji wskazanych celów. Cele długoterminowe (te same dla obydwu perspektyw strategicznych) utrzymanie pozycji rynkowej w zakresie przewozów regularnych z jednoczesną poprawą rentowności tych przewozów. dostosowanie ilości i parametrów taboru do potrzeb rynku. optymalizacja zużycia paliwa w Spółce. restrukturyzacja majątku trwałego Spółki - sprzedaż dwóch nieruchomości. Cele krótkoterminowe ustalone na 2014 r.: poprawa działalności podstawowej ze szczególnym uwzględnieniem działalności przewozowej (poprawa rentowności na działalności przewozowej o 5% w stosunku do roku poprzedniego). zmniejszenie kosztów wydziałowych w działalności przewozowej, poprzez zmniejszenie zatrudnienia na skutek działań restrukturyzacyjnych (zmniejszenie kosztów wydziałowych w komunikacji dalekobieżnej o 10%). Wdrożenie systemu informatycznego Centralnego Systemu Sprzedaży Biletów CSSB (ten sam cel na 2014 i 2015 r.) Zmiany w sektorze przewozów dalekobieżnych w Polsce Okres ostatnich lat funkcjonowania rynku przewozów dalekobieżnych w Polsce to zmiana jakościowa, wynikająca z wejścia w 2011 r. na rynek firmy Polski- Bus.com, należącej do Souter Holdings Poland, będącego w grupie brytyjskiego funduszu inwestycyjnego. Pojawienie się tak dużego i intensywnie inwestującego przewoźnika spowodowało kłopoty w obszarze przewozów dalekobieżnych innych przewoźników, w szczególności PKS-ów, ale również firm prywatnych na części linii pokrywających się z Polskim Busem. Z obserwacji rynku wynika, że w krótkim czasie spora część firm rezygnuje z kursowania na trasach, na których funkcjonuje PolskiBus. W ciągu niespełna 3 lat działalności w Polsce firma ta przewiozła już 6 mln pasażerów. Aktualnie w Polsce można wyróżnić trzy modele funkcjonowania firm przewozu osób w komunikacji dalekobieżnej, do których zaliczają się: 168

170 Model I Nowa jakość usług model biznesowy, znany jako yield management (z ang. zarządzanie rentownością), który z powodzeniem od lat wykorzystują sieci hoteli oraz tanie linie lotnicze. Jest to aktywne zarządzanie cenami biletów i dochodami, połączone z agresywną promocją. Najtaniej sprzedawane są pojedyncze bilety kupowane z dużym wyprzedzeniem i na mało popularne trasy, Model II Tradycyjny wszystkie działające PKS-y oraz dwa największe podmioty rynkowe Mobilis i Arriva funkcjonują w tradycyjny sposób (liderzy w oparciu o przejęte Przedsiębiorstwa Komunikacji Samochodowej), koncentrując swoje działania na rynkach lokalnych (w przewozach dalekobieżnych mają komunikację pośpieszną tzw. wieloprzystankową) z zastrzeżeniem, że dwaj najwięksi gracze próbują już punktowo wdrożyć Model I, Model III Specjalizacja ten model, funkcjonujący na terenie całej Polski, dotyczy małych podmiotów, które wyspecjalizowały się w obsłudze pojedynczych linii dalekobieżnych Analiza wymiarów strukturalnych w PKS POLONUS S.A. Badaniu i analizie poddano strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa w odniesieniu do dwóch wymiarów: konfiguracji i centralizacji. Dla przeprowadzenia diagnozy i oceny zmian struktury organizacyjnej w wymiarze konfiguracji dokonano analizy struktury organizacyjnej przed zmianami tj. struktury istniejącej w 2013 r. Do przeprowadzenia tej analizy wykorzystano dokumentację w postaci regulaminu organizacyjnego wraz ze schematem organizacyjnym stan na 2013 r. oraz plan etatów na 2013 r. Następnie dokonano takiej samej analizy struktury organizacyjnej obowiązującej w 2014 r., w celu stwierdzenia, czy miała miejsce poprawa efektywności przedsiębiorstwa i czy zrealizowano zakładane cele strategiczne. Termin stanowisko kierownicze w dalszej części pracy rozumiany będzie również, jako stanowisko samodzielne, czy stanowisko funkcjonalnie związane z nadzorem nad innymi pracownikami, bez hierarchicznego podporządkowania. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa w 2013 r. przedstawiono na Rysunku

171 Rysunek 7.5. Schemat organizacyjny PKS POLONUS S.A. obowiązujący w 2013 r. Źródło: opracowanie własne Zgodnie ze schematem organizacyjnym w Spółce można wyodrębnić cztery piony organizacyjne: Dyrektora Technicznego, Dyrektora ds. Przewozów, Dyrektora Administracyjnego i Zarządu. W związku z faktem, że w Spółkach Skarbu Państwa Główny Księgowy ma usytuowanie i szereg ograniczeń identycznych jak Członek Zarządu, niewłaściwym było w wymiarze konfiguracji przestrzennej, zrównanie go w podporządkowaniu jak np. jednoosobowe stanowisko pracy inspektor ds. BHP. W wymiarze konfiguracji struktura organizacyjna zawierała 29 komórek organizacyjnych: 4 komórki w pionie Dyrektora Technicznego, 8 komórek w pionie Dyrektora ds. Przewozów, 170