Dyrektor przewodniczy

Transkrypt

1

2 Dyrektor przewodniczy Zacznij od siebie! A inni pójdą za Tobą... (Mark Forkun, Przywództwo w Kulturze Lean) Nasz Dyrektor szkoły zbudował już efektywny zespół pracowniczy i stworzył system zarządzania zgodny z wizją własną, zaakceptowaną przez społeczność szkolną. Teraz powinien zdać sobie sprawę, jak skutecznie temu zespołowi przewodniczyć. To, czego nauczyłem się w ciągu ostatnich kilku lat pracy na stanowisku dyrektora szkoły oraz dyrektora placówki doskonalenia, to niechęć pracowników do wykonywania poleceń. Nauczyciele za to z pasją wykonają najtrudniejsze zadanie, jeżeli będzie za nimi stała wizja i osobowość dyrektora. Dlaczego należy wyraźnie rozróżnić zarządzanie szkołą od przywództwa w szkole? Zarządzanie jest procesem mającym zapewnić osiąganie celów szkoły, przywództwo zaś polega na tworzeniu wizji rozwoju i pobudzaniu ludzkich motywacji. Jakiś czas temu miałem przyjemność uczestniczyć w jednym z wykładów z cyklu Konwersatorium Jakości, organizowanym przez Profesora A. Bliklego. Wykład prowadził Mark Forkun 1. Opowiadał o tym, jak w biznesie zmienia się podejście do zarządzania. Powiedział m.in.: Wielu menedżerów myśli: problem tkwi w pracownikach, nie we mnie... Bardzo szybko tę sytuację odniosłem do realiów szkoły. Wielu dyrektorów myśli: To nauczyciele nie chcą zmian, to z nimi mam największy problem w tworzeniu nowoczesnej i przyjaznej szkoły. Wniosek płynący z tej wypowiedzi jest następujący. Zmiany zaczynamy od siebie. Zmiana w postawie dyrektora zmianą charakteru szkoły! Co należy robić, aby być skutecznie przewodniczyć? Nasi nauczyciele postrzegają nas jako liderów przez pryzmat pewnych cech i zachowań, które ci na co dzień demonstrują. Każdy dyrektor posiada pewien określone cechy. Dzięki nim potrafi angażować nauczycieli i pociągnąć ich do osiągania ponadprzeciętnych rezultatów. Do tych cech zaliczymy na pewno nastawienie na współpracę, kierowanie się zasadami, a także nasze kompetencje. 1 Mark Forkun jest założycielem i Prezesem Trusted Adviser Group - TAG będącym biznesową korporacją firm. Posiada 22-letnie doświadczenie w środowiskach korporacyjnych oraz prywatnej przedsiębiorczości. Jest mentorem/moderatorem biznesowym oraz doradcą w zakresie procesów i przywództwie Lean. Mark Fortun przez lata piastował wysokie stanowiska jako dyrektor zarządzający, dyrektor finansowy, mentor biznesowy oraz trener w lean leadership. Pracował dla takich marek jak PWC oraz w przemyśle motoryzacyjnym Toyota. Źródło

3 Dyrektor każdego dnia powinien być zdyscyplinowany w swych działaniach, konsekwentny w postanowieniach. Nie należy obawiać się zmian, więcej samemu je wprowadzać. Analizując powyższe cechy osobowości nasuwa się pytanie: Czy ktoś taki w ogóle istnieje? Na szczęście nikt nie wymaga od dyrektora, by nie popełniał on błędów. Każdy je popełnia, ważne jest, by wyciągać z nich wnioski, by potrafić się przed naszym gronem do nich przyznać. Powtórzę pytanie: Co należy robić, aby można było siebie nazwać skutecznym przywódcą? Głównym zadaniem dyrektora szkoły w kontekście powyższych stwierdzeń będzie inspirowanie i motywowanie nauczycieli w celu ciągłego doskonalenia swej pracy. Tego zadania nie da się zrealizować szybko. Przewodnictwo dyrektora szkoły to długotrwały proces, którego efektem będzie wzbudzenie szacunku i zaufania wśród podległych nauczycieli. Jakie będą korzyści takiego postępowania? Przede wszystkim zdobędziemy uznanie w oczach grona pedagogicznego. Będzie to grono zadowolone i zmotywowane. Doceniony nauczyciel, czy pracownik obsługi będzie bardziej samodzielny oraz odpowiedzialny, co w efekcie wpłynie na jego zaangażowanie. W każdej zmianie pracownicy powinni zobaczyć korzyści. Powinny być to korzyści zarówno dla całej szkoły, ale przede wszystkim konkretne korzyści dla pojedynczego pracownika: Np. po wprowadzeniu tej zmiany mniej czasu będę poświęcał na wypełnianie dokumentacji. Klasycznym przykładem niewłaściwie wprowadzanych zmian jest wdrażanie przez dyrektorów szkoły przepisów wynikających z rozporządzeń Ministra Edukacji Narodowej. W tym miejscu posłużę się przykładem sławnego już rozporządzenia MEN w sprawie udzielania przez szkoły pomocy psychologiczno-pedagogicznej. Wielu dyrektorów wykorzystało do zapoznania się z tym rozporządzeniem szkolenia dla rad pedagogicznych, gdzie zewnętrzny ekspert specjalista przez kilka lub kilkanaście godzin przygotowywał nauczycieli, w jaki sposób to rozporządzenie realizować w praktyce. Wielu dyrektorów takie działania uznało za wystarczające. Tymczasem nauczyciele pozostawieni sami z nowymi przepisami nie potrafili znaleźć w nich dla siebie korzyści. 2

4 Skupili się głównie na ilości nowej dokumentacji, narzekali na nowe stosy papierów, argumentowali, że znowu praca z uczniem schodzi na dalszy plan. Bardzo szybko te opinię zaczęli podzielać dyrektorzy, którym również przybyło dokumentów związanych ze wspomnianym rozporządzeniem. Co zrobiłby skuteczny dyrektor? Przede wszystkim poświęcił dużo uwagi na analizę, dlaczego powstało takie rozporządzenie? Zastanowiłby się wspólnie z nauczycielami, czy w szkole rzeczywiście wszyscy uczniowie, którzy potrzebują wsparcia to wsparcie otrzymują? Co mogłoby być korzyścią z takiego systemu pomocy psychologiczno-pedagogicznej dla szkoły? Z pewnością, przy sensownych działaniach konieczność właściwego zdiagnozowania problemów wśród uczniów oraz udzielenie im skutecznego wsparcia. Do tego wspólnie z rodzicami zbudowany system pomocy. Efekt? Szkoła efektywniej uczy i wychowuje. Same korzyści. Tymczasem skupiono się tylko na konieczności przygotowania arkuszy diagnozy, planów działań wspierających itd., często bezrefleksyjnie kopiując propozycje dostarczane przez placówki doskonalenia. A przecież forma dokumentu (poza podstawowymi informacjami) nie została przez rozporządzenie MEN narzucona. To szkoła sama powinna przygotować taki dokument świadczący o realizacji pomocy. W niektórych placówkach cała dokumentacja jest sporządzona w jednym dokumencie: jest czytelnai przejrzysta. W takiej szkole nauczyciele doskonale rozumieją sens wprowadzanej zmiany, widzą korzyści dla szkoły i siebie, w efekcie biorą za tę zmianę odpowiedzialność. Zarządzajcie bez błędów! Któż ich nie popełnia. Nie ma ludzi nieomylnych, a także nie sposób uniknąć błędnego postępowania w kierowaniu naszym zespołem. Dlaczego jednak nie poświęcić czasu na przestudiowanie nowoczesnych technik zarządzania? Ucząc się na cudzych błędach, przy odrobinie autorefleksji będziemy w stanie naszym postępowaniem wyrządzić mniej zła, niż możemy sobie wyobrazić. Tak jak wspomniałem na wstępie, niewiele jest na rynku publikacji pomagającej dyrektorowi szkoły przygotować się w odpowiedni sposób do pełnienia swojej roli. Być może niniejsza książka, choć w małym stopniu do tego się przyczyni? Skąd refleksyjni dyrektorzy powinni czerpać wiedzę? Unikałbym raczej publikacji teoretycznych, 3

5 tworzonych przez uczone autorytety. Przy całym szacunku do ich wiedzy, profesorowie Ci od lat nie pracują w szkole, część z nich nigdy nie zarządzała placówką oświatową. Pamiętam, gdy byłem uczestnikiem studiów podyplomowych zarządzania oświatą, spotkania z przesympatycznymi i mądrymi ludźmi, którzy mówili o rozwoju organizacyjnym szkoły (ROS), pokazywali wykresy i badania, być może mające wpływ na naukę, ale niewiele wnoszące do praktyki zarządzania szkołą. Jedyne, co zapamiętałem, to ciekawe zajęcia z psychologii zarządzania. Podczas tych zajęć uświadomiłem sobie, że znajomość przepisów prawa oświatowego i finansowego, owszem ma duże znaczenie, ale bez ciągłego samodoskonalenia dyrektora jako lidera, bez budowania zespołu odpowiedzialnych nauczycieli nie mam szans na sukces. Wielokrotnie uświadamia mi to ekspert w dziedzinie liderowania w oświacie Wojciech Turewicz. Od niego nauczyłem się, że ilekroć mamy do czynienia z trudną sytuacją zasobów należy poszukiwać w sobie. Wiele cennych informacji dotyczących bycia liderem zaczerpnąć można z pozycji poświęconych zarządzaniu w biznesie. To, czego się dowiedziałem, to fakt, iż nawet zostając dyrektorem szkoły, w której nie jesteśmy mile widziani, można przy odpowiednim postępowaniu odnieść sukces. 4