RAPORT Outplacement w opinii przedstawicieli HR*

Transkrypt

1 RAPORT Outplacement w opinii przedstawicieli HR* *badanie zrealizowane przez BIGRAM w styczniu 2016 r.

2 Metryczka W badaniu wzięło udział 50 firm, z czego 33 posiadało kapitał zagraniczny, 15 kapitał polski, 2 z nich kapitał mieszany. Wykres: Struktura kapitału firm, które wzięły udział w badaniu Najwięcej firm (35), to firmy duże, zatrudniające powyżej 250 osób (23 z nich z kapitałem zagranicznym, 1 z mieszanym), poniżej firm (7 z zagranicznym, 1 z polskim), poniżej 50 5 firm (3 z zagranicznym, 1 z mieszanym), poniżej 10 2 firmy (obydwie firmy polskie). Wykres: wielkość firm biorących udział w badaniu

3 Opinie były udzielone przez dyrektorów 24 osoby, menedżerów 19 osób, specjalistów - 7 osób. Wykres: Kto udzielał odpowiedzi na ankietę Wśród badanych firm ponad 60% (33) korzystało z usługi outplacementu, 21 prowadziło projekty indywidualne, 2 - procesy grupowe, a 10 zarówno projekty indywidualne, jak i grupowe. 0,2 0,04 0,42 indywidualny grupowy indywidualny i grupowy Wykres: Jakie projekty były realizowane

4 Projekty indywidualne oraz mieszane najczęściej realizowały firmy z kapitałem zagranicznym. Tylko 4 firmy zagraniczne i jedna z kapitałem mieszanym nie wdrażały programu outplacementu, a w przypadku firm polskich biorących udział w badaniu, 12 nie miało tego typu doświadczeń. Jako powód braku wdrażania outplacementu najczęściej podawano brak potrzeby implementacji takiego programu. Niektóre z firm zwracały uwagę na wysokie koszty jego prowadzenia, pojawiło się także stwierdzenie wskazujące na niską wartość dodaną takiego rozwiązania. 21 firm, które realizowały programy outplacementu, to firmy zatrudniające powyżej 250 osób, 14 firm tej wielkości nie wdrażało programów wsparcia. Outplacement realizowało 7 firm zatrudniających poniżej 250 osób, 5 firm zatrudniających do 50 osób. Jedna z dwóch firm, zatrudniających poniżej 10 osób, które wzięły udział w badaniach, sama realizuje takie programy (nie była liczona jako firma, która zleca programy outplacementu). Wykres: Korzystanie z usług outplacement

5 WNIOSKI Z BADANIA W ankiecie poproszono respondentów o opracowanie programu outplacement, który optymalnie odpowiadałby potrzebom zwalnianych osób. Respondenci, mając możliwość wyboru elementów idealnego programu outplacement, zwrócili przede wszystkim uwagę na (według ważności): a) przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej (86% wskazań) b) określenie strategii poszukiwania pracy (72% wskazań) c) wsparcie emocjonalne i diagnoza potencjału zawodowego (66% wskazań) d) określenie dalszych możliwości zawodowych uczestnika i opracowanie dokumentów aplikacyjnych (58% wskazań) e) rekomendacje wśród wybranych pracodawców (44% wskazań) f) przekazywanie informacji o dostępnych ofertach (36% wskazań) g) udział w spotkaniach networkingowych (32% wskazań) h) stały dostęp do konsultantów (30% wskazań) i) dostęp do bazy firm i dostęp do platformy on-line (16% wskazań) j) wsparcie partnera uczestnika (1%) k) dostęp do powierzchni biurowej (0%).

6 dostęp uczestnika do platformy internetowej zawierającej informacje na temat poszukiwania pracy 8 udział w spotkaniach networkingowych 16 dostęp do powierzchni biurowej 0 stały dostęp do konsultantów 15 dostęp do bazy firm 8 wsparcie partnera Uczestnika programu 5 rekomendacje Uczestników wśród wybranych pracodawców 22 przekazywanie informacji o dostępnych ofertach 18 określenie strategii poszukiwania pracy 36 określenie dalszych możliwości zawodowych Uczestnika 29 diagnoza potencjału zawodowego Uczestnika 33 przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej 43 opracowanie dokumentów aplikacyjnych 29 wsparcie emocjonalne Wykres: elementy idealnego Programu Outplacement (liczb firm, które wskazały daną aktywność)

7 Powyższe informacje wskazywać mogą na kilka wniosków związanych z tendencjami poruszania się po rynku pracy. Pracodawcy określając idealny program outplacementu odnoszą się do elementów, które są także podkreślane jako kluczowe przez uczestników programów outplacement. Przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej nie jest tylko omówieniem, jak należy się zachować i co mówić w kontakcie z potencjalnym pracodawcą. Jest to jeden z najważniejszych elementów procesu poszukiwania pracy, ponieważ stanowi w pewnym sensie zwieńczenie wcześniejszych działań takich jak kwestie związane z wartością na rynku pracy osoby poszukującej nowego zatrudnienia, jak i jej spójnym wizerunkiem. Mimo, że w literaturze i w sieci pojawia się coraz więcej informacji, jak przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej, wsparcie osoby z zewnątrz - w tym przypadku konsultanta - która zwróci uwagę na elementy wpływające na spójność tego wizerunku podczas kontaktu z potencjalnym pracodawcą jest nie do przecenienia. est to widoczne zwłaszcza w symulacjach rozmów kwalifikacyjnych, które są nagrywane i omawiane z uczestnikiem outplacementu. Wtedy ma on możliwość wychwycenia nie tylko przywoływanej najczęściej kwestii mowy ciała, ale też innych kwestii (w tym merytorycznych), które mogą wpłynąć na jego wizerunek. Podkreślane mocno przez pracodawców są także kwestie związane z określeniem strategii działania oraz wsparciem emocjonalnym i diagnozą potencjału zawodowego. To są także kluczowe elementy outplacementu, na które zwracają uwagę uczestnicy programów. Uporządkowanie poszczególnych zakresów czy to: a) ustalenia, co jest moją mocną stroną a co muszę doskonalić w kontekście wymagań obecnego rynku pracy; b) jak mam dotrzeć do interesujących mnie ofert pracy; c) i jak sobie radzić w sytuacji zwątpienia, kiedy sukces nie przychodzi tak szybko jakbym się spodziewał powoduje, że osoba poszukująca pracy przejmuje kontrolę nad sytuacją, która z początku wydawać się mogła trudna do zarządzenia. Na poziomie nieco powyżej 50 procent wskazań plasują się kwestie związane z określeniem dalszych możliwości zawodowych uczestnika programu oraz przygotowanie dokumentów aplikacyjnych. Warto byłoby, aby ważność określenia szans w przyszłości na

8 rynku pracy, zyskiwała na znaczeniu, ponieważ trudno mówić o dobrym programie outplacementu, jeśli realizowany jest on tylko w założeniu tu i teraz. Uczestnicy programów przyzwyczajają się do myślenia o swojej drodze zawodowej w perspektywie długookresowej, a i pracodawcy, ustalając warunki współpracy z firmą zewnętrzną, coraz częściej szukają programów, które nie tyle pozwolą osobie zwalnianej znaleźć jakąkolwiek inna pracę, co umożliwią pozyskanie stanowiska, na którym praca będzie zgodna z potrzebami i predyspozycjami osoby szukającej zatrudnienia, będąc logicznym elementem jej ścieżki zawodowej. Mając na uwadze kwestie przygotowania dokumentów aplikacyjnych wydaje się, że ważność tego elementu nie jest już tak kluczowa jak kiedyś. Aczkolwiek, mimo wielu podopowiedzi z sieci i literatury, opinia konsultanta, głównie pod kątem spójności informacji zawartych w CV i Liście Motywacyjnym (spójności także z tym, co można znaleźć na profilach społecznościowych) jest uznawana za wartościową. Przydatność rekomendacji uczestników wśród wybranych pracodawców, to niecałe 50 procent wskazań. Być może wiąże się to z faktem, że raczej częściej ta praktyka stosowana była w programach grupowych niż indywidualnych. Zaskakiwać może natomiast niska liczba wskazań przy spotkaniach networkingowych, które są jednym z najbardziej użytecznych elementów w ramach poruszania się po jawnym i ukrytym rynku pracy. Jest to jednak jednocześnie jeden z najtrudniejszych elementów szukania pracy, co być może wyjaśnia jego niską pozycję. Ostatnie trzy najniżej ocenione elementy - dostęp do bazy firm i dostęp do platformy on-line, wsparcie partnera uczestnika, dostęp do powierzchni biurowej - mogą wynikać z dotychczasowego charakteru realizowanych programów, gdzie np. dostęp do biura był częściej proponowany w programach grupowych niż indywidualnych, wsparcie partnera nie było częstą praktyką (chyba, że np. w programach outplacementów klasycznych grupowych). Znaczenie dostępu do platformy on-line zapewne będzie się zmieniało z uwagi na rosnącą popularność outplacementu wirtualnego, wykorzystanie nowych technologii - w tym platform - do rozwoju własnego i rosnącej samodzielności uczestników rynku pracy.

9 Respondenci mieli także możliwość opiniowania kryteriów efektywności programów. Według nich najważniejsze wskaźniki efektywności programów outplacementu to: a) zdobycie przez uczestnika programu wiedzy oraz umiejętności poruszania się po rynku pracy (64% wskazań); b) zatrudnienie (62% wskazań); c) liczba spotkań rekrutacyjnych u potencjalnych pracodawców, na które jest zaproszony uczestnik Programu (50% wskazań); d) nabycie umiejętności budowania kontaktów wspierających znalezienie pracy (36% wskazań); e) przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej (30% wskazań); f) liczba ofert pracy przekazanych uczestnikowi programu (28% wskazań); g) ankieta satysfakcji po programie (16% wskazań); h) przygotowanie dokumentów aplikacyjnych (8% wskazań); i) inne np. możliwość rozliczenia inne 1 zatrudnienie 31 nabycie umiejętności budowania kontaktów wspierających znalezienie pracy liczba ofert pracy przekazanych uczestnikowi programu liczba spotkań rekrutacyjnych u potencjalnych pracodawców, na które jest zaproszony ankieta satysfakcji po programie 8 przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej 15 przygotowanie dokumentów aplikacyjnych 4 zdobycie przez uczestnika programu wiedzy oraz umiejętności poruszania się po rynku pracy Wykres: wskaźniki efektywności programów outplacement (liczb firm, które wskazały daną aktywność)

10 Mając na uwadze wskaźniki efektywności programu interesujące wydaje się niemal równe rozłożenie ważności między nabycie umiejętności i wiedzy poruszania się po rynku pracy a znalezienie zatrudnienia. Być może jest to związane z rosnącą świadomością, że znalezienie kolejnego miejsca pracy nie gwarantuje stałości zatrudnienia, natomiast wiedza i umiejętności jak być zatrudnialnym są jednymi z atutów osób poruszających się po rynku pracy. Logicznym wydaje się też umieszczenie na trzecim miejscu liczby rozmów, na które jest zaproszony uczestnik programu oraz nabycie umiejętności budowania relacji networkingowych. Ciekawe natomiast jest (w kontekście określenia przygotowania do rozmowy kwalifikacyjnej jako najważniejszego z elementów idealnego programu ) nadanie temu aspektowi dość niskiej ważności. Podobnie liczba ofert pracy przekazanych uczestnikowi programu, ankieta badania satysfakcji po programie czy przygotowanie dokumentów aplikacyjnych nie stanowią dla pracodawców zbyt istotnego kryterium przy ocenie efektywności programów. Zgadza się to jednak z opiniami Uczestników programów, jakkolwiek nadal najważniejsze są kwestie związane z podjęciem zatrudnienia jako wynik programu outplacement. Warto jednak wskazać na pozytywną zmianę odnoszącą się do postrzegania Programu outplacementu jako wartości samej w sobie, pozwalającej w sposób bardziej świadomy spojrzeć na swoją ścieżkę zawodową. Zazwyczaj jednak wnioski takie są formułowane przez Uczestników już po zakończeniu Programu, kiedy mają oni możliwość spojrzeć na swoją sytuację z innej perspektywy osób, które skutecznie poradziły sobie ze zmianą zawodową. Ostatnie pytanie odnosiło się do kryteriów, jakimi kierują się osoby zlecające programy outplacement. Przy wyborze programu jego cena nie okazuje się być kluczowym czynnikiem, podobnie jak renoma firmy realizującej program. Więcej wskazań otrzymało doświadczenie konsultantów, następnie dopasowanie elementów programu do potrzeb uczestników i jego zakres.

11 WNIOSKI KOŃCOWE Pozyskane na podstawie ankiety wnioski wskazują szczególnie na dwie istotne kwestie: a) pracodawcy mając możliwość stworzenia programu, który odpowiadałby potrzebom zwalnianych pracowników wskazują na te elementy, które są także istotne z punktu widzenia uczestników programów outplacement; b) ważność nadawana poszczególnym elementom programów przez pracodawców jest adekwatna do wymogów współczesnego rynku pracy (w kontekście nabywania skutecznych technik poruszania się po rynku pracy). Powyższe stwierdzenia mogą prowadzić do konkluzji, że tworzone w przyszłości przez pracodawców programy outplacement będą skutecznie odpowiadać na potrzeby ich uczestników i uwzględniać zmienne wymagania rynku pracy. Warto także podkreślać, że outplacement jest też często czasem/miejscem, kiedy uczestnik ma możliwość pierwszy przyjrzeć się swoim potrzebom, określić potencjał kompetencyjny, zaplanować swoje działania zawodowe oraz poznać techniki, które pozwolą mu czuć się pewniej na zmiennym rynku pracy. To umożliwia zmianę perspektywy, co wydają się widzieć zarówno uczestnicy programów, jak i pracodawcy. Opracowanie Izabela Michaliszyn, Outplacement Project Manager, izabela.michaliszyn@bigram.pl Najnowsze raporty, trendy i wydarzenia HR bądź na bieżąco i śledź nasz profil na LinkedIn!