Ryzykowna organizacja Sebastian Kopiec

Transkrypt

1 STUDIUM PRZYPADKU Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera Ryzykowna organizacja Sebastian Kopiec ORGANIZACJA X projekt to firma eventowa, która od 2007 r. ma swoją siedzibę w Wałbrzychu. W celu zwiększenia swojej konkurencyjności na rynku zarząd przedsiębiorstwa zdecydował się na rozszerzenie oferty promocyjno-eventowej na ościenne województwa. W tym celu firma otworzyła filię w Poznaniu, gdzie przeniosła część swojego zespołu pracowników. Firma X-projekt posiada odpowiedni potencjał ludzki (wykwalifikowani, doświadczeni PR-owcy, organizatorzy), bogate doświadczenie w branży (szeroka baza klientów i referencji) oraz techniczny do planowania i organizowania imprez plenerowych, zamkniętych czy też wydarzeń niestandardowych w większej ilości w tym samym czasie. Część przedsięwzięć realizowanych przez przedsiębiorstwo jest współfinansowana z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz realizowana w partnerstwie z innymi podmiotami publicznymi i prywatnymi. Firma stale podejmuje nowe wyznawania i wyraża chęć do realizowania ambitnych zadań, angażując w przedsięwzięcia swoją wiedzę, doświadczenia oraz wszystkie zasoby w postaci ludzi, czasu, środków i materiałów. Z uwagi na szereg działań, przedsięwzięć oraz intensywność zaangażowania zasobów, a także zawiązanych partnerstw z innymi przedsiębiorstwami, instytucjami X-projekt wprowadziła

2 zalecenie stosowania metodyki PMI w zarządzaniu projektami w celu ujednolicenia procedur. Ma to na celu usprawnienie realizacji przedsięwzięć, w szczególności dotyczących projektów partnerskich oraz usprawnić komunikację pomiędzy zespołami w Wałbrzychu i Poznaniu. Wprowadzenie jednolitych standardów pozwoli na efektywniejszą pracę oraz monitoring wdrażanych projektów. Jak również archiwizowanie wyników pracy, wyciągając przy tym wnioski na przyszłość. Franciszek Kowalski przedstawił argumenty w celu przekonania pracowników organizacji do stosowania metodyki w codziennej pracy: 1. Zarządzanie wybraną metodyką pozwala usprawnić ocenę podejmowanych czynności, przydatności nowych projektów, jak również pomoże w ich realizacji. Ma to w szczególności znaczenie dla odnoszenia sukcesów w realizacji przedsięwzięć. 2. Wiedza na temat istnienia procesu, działań, narzędzi, dokumentów z zakresu zarządzania w projektach daje poczucie zespołowi posiadania sformalizowanej struktury, do której można się odwołać i z których narzędzi można skorzystać narzędzia zwiększają efektywność i skuteczność działania. 3. Wprowadzenie metodyki pozwala na weryfikację nowych koncepcji projektowych na poziomie identyfikacji, bez angażowania niepotrzebnych zasobów (ludzi, czasu, pieniędzy). Im wcześniej zweryfikowany pomysł i podjęta decyzja o realizacji lub nie tym mniejsze koszty zostaną poniesione przez przedsiębiorstwo. Pracownicy firmy zostali oddelegowani na szkolenie z zakresu zarządzania projektami. Zaraz po szkoleniu stanęli przed dużym wyzwaniem, w którym mogli zastosować wiedzę z zakresu metodyk zarządzania projektami. X- projekt został wybrany jako współorganizator Festiwalu Ziemi Dolnośląskiej, który miał odbyć się pod koniec września.

3 INFORMACJE O WYDARZENIU Festiwal Ziemi Dolnośląskiej to wydarzenia o charakterze regionalnym. Cel: promowanie województwa dolnośląskiego oraz produktów i usług regionalnych. Każdego roku przez 3 dni trwają targi żywnościowe, pokazy regionalnych wyrobów, rękodzieła, a także imprezy sportowe. W województwie działają liczni producenci wyrobów tradycyjnych, ekologicznych i regionalnych, których usługi i towary są bardzo zróżnicowane. Turyści i mieszkańcy chętnie oglądają i kupują rękodzieła, a także miody pitne przygotowane przez dolnośląskich pszczelarzy. Sery robione zgodnie z tradycyjną recepturą, mieszanki ziołowe oraz różne odmiany miodu oferowane przez miejscowych rolników cieszą się renomą nie tylko u przyjezdnych, ale także u mieszkańców Dolnego Śląska, którzy chętnie biorą udział w imprezie. PROBLEMY W REALIZACJI Działania projektowe rozpoczęły się zgodnie z terminem przewidzianym w projekcie, jednak po krótkim czasie realizacji zaplanowanych zadań wystąpiły problemy i przesunięcie w stosunku do zakładanych ram czasowych i budżetowych. Zespół projektowy napotkał się z różnego rodzaju przeszkodami oraz realnie groźnymi sytuacjami, które miały bezpośredni wpływ na opóźnienia w projekcie oraz jakość zakładanych rezultatów. Przykładowe problemy w realizacji: 1. Współpraca z partnerami przepływ informacji pomiędzy współorganizatorami festiwalu odbiegał od wytyczonych zasad komunikacji. Każdy z partnerów korzystał z innych rozwiązań oraz część stron spóźniała się z dostarczaniem istotnych danych bez których pozostali partnerzy nie mogli rozpocząć swoich działań projektowych.

4 2. Festiwal odbywał się kilku miejscach jednocześnie problemem okazały się ograniczenia techniczne w organizacji logistycznej przedsięwzięcia. Część sprzętu potrzebnego do zorganizowania wydarzenia musiała być dostarczona odpowiednio wcześniej, nikt nie zaplanował środków na dodatkowy transport. 3. Rezygnacja strategicznego sponsora po rozpoczęciu wdrażania projektu. Problemy ze znalezieniem zastępstwa. 4. Niedotrzymanie terminów przed podwykonawców. 5. Partnerzy nie uczestniczyli we wszystkich cotygodniowych spotkaniach przez co prace posuwały się wolniej niż zakładano. Brak decyzyjności. 6. Szum komunikacyjny wewnątrz zespołu projektowego w firmy X-projekt. Brak przekazywania informacji między sobą. Efekt: niedopilnowanie kliku terminów, przekroczenie jednej z pozycji budżetowych, napięta atmosfera w zespole. DZIAŁANIE NAPRAWCZE W związku z wystąpieniem ww. problemów zespół projektowy musiał wprowadzić szereg działań naprawczych. Wszystkie działania były opracowywane i wdrażane po wystąpieniu sytuacji kryzysowej. Pracownicy starali się rozwiązywać na bieżąco zaistniałe problemy nie mniej jednak nie byli w stanie przeciwdziałać każdemu zagrożeniu. Cześć działań naprawczych mogła być wdrożona szybciej i skuteczniej, jednak członkowie zespołu nie posiadali opracowanego planu zarządzania ryzykiem w realizowanym projekcie. Działali na postawie pojedynczych ustaleń z kierownikiem projektu odnoszących się do możliwych ryzyk w projekcie oraz na podstawie zdobytej wiedzy na szkoleniu z zakresu metodyki PMI.

5 DZIAŁANIE ZESPOŁU PROJEKTOWEGO W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA RYZYKIEM Kierownik projektu przed przystąpieniem do prac zwołał zebranie, na którym zostały podjęte decyzje w sprawie planowania i wdrażania poszczególnych etapów projektu. W ramach spotkania zostały opracowanie zasady współpracy pomiędzy partnerami wraz wytyczne odnośnie sposobu i częstotliwości komunikacji. Zostały rozdzielone zadania pomiędzy współorganizatorów oraz sporządzono zasady raportowania do kierownika projektu z realizacji poszczególnych etapów w projekcie. Omówiono również główne potencjalne zagrożenia projektu, jednak nie sporządzono żadnych notatek. Z uwagi na fakt, iż zespół projektowy nie miał doświadczenia w zarządzaniu ryzykiem kierownik projektu rozpoczął wstępne prace nad przygotowanie planu zarządzania ryzykiem. Okazało się, że pewne problemy, które wystąpiły w czasie realizacji były przez z niego zidentyfikowane i opisane w wstępnej wersji planu zarządzania ryzykiem. Jednak nikt z nich nie skorzystał, gdyż nie były ogólnodostępne. W ramach identyfikacji zespół projektowy próbował oceniać skalę i prawdopodobieństwo wystąpienia pojedynczego zagrożenia. Na spotkaniach zespołu (mniej więcej raz na 2-3 tygodnie) w trakcie realizacji projektu zostały przedstawione jednostkowe przykłady ryzyk w danym działaniu, część z nich dotyczyła przyszłych zdarzeń i wynikała już z podjętych czynności, a część zagrożeń już wystąpiła. Niestety nie prowadzono szczegółowej dokumentacji i nie można było się odnieść do wypracowanych ustaleń w kontekście ryzyka. W dokumentacji projektu figurował także formularz rejestru ryzyk, jednak był tylko pustym dokumentem.