ORGANISATION MANAGEMENT SOCIAL EFECTS OF ORGANISATIONS COACTIVITY

Transkrypt

1 ZN WSH Zarządzanie 2015 (4), s Oryginalny artykuł naukowy Original Article Data wpływu/received: Data recenzji/accepted: / Data publikacji/published: Źródła finansowania publikacji: środki własne Autorów DOI: / Authors Contribution: (A) Study Design (projekt badania) (B) Data Collection (zbieranie danych) (C) Statistical Analysis (analiza statystyczna) (D) Data Interpretation (interpretacja danych) (E) Manuscript Preparation (redagowanie opracowania) (F) Literature Search (badania literaturowe) dr inż. Olimpia Grabiec A B C D E F Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu dr inż. Iwona Gorzeń-Mitka D E F Politechnika Częstochowska ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ EFEKTY SPOŁECZNE WSPÓŁDZIAŁANIA ORGANIZACJI ORGANISATION MANAGEMENT SOCIAL EFECTS OF ORGANISATIONS COACTIVITY Streszczenie: Organizacje nawiązują wybrane formy współdziałania z powodu konieczności radzenia sobie z narastającą konkurencją. Każda organizacja liczy przede wszystkim na osiągnięcie korzyści z podjętej decyzji o współdziałaniu. W opracowaniu przedstawione zostały formy współdziałania organizacji oraz ocena efektów społecznych występujących po podjęciu współdziałania między organizacjami.

2 158 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie Słowa kluczowe: współdziałanie, organizacja, koncentracja, zarządzanie organizacją, efekty społeczne Abstract: Organisations develop chosen forms of coactivity due to the necessity of dealing with an increasing competition. Therefore, such an organization counts on, most of all, gaining benefits from making the decision about coactivity. This elaboration presents forms of coactivity of organisations and evaluation of social effects which occur after developing the coactivity between organisations. Keywords: coactivity, organisation, concentration, organisation management, social effects Wstęp Współczesne organizacje zmuszone są do wchodzenia zarówno w relacje oparte na konkurencji, jak i współdziałaniu, ponieważ niekonkurencyjne organizacje są eliminowane z rynku. Przesłanki budowania przewagi kooperacyjnej wynikają z istniejących zbieżności oraz komplementarności podstawowych założeń i struktur współdziałających organizacji 1. Rozwój gospodarczy i cywilizacyjny przejawia się wieloma efektami do których należą 2 : ilościowy, rodzajowy i jakościowy rozwój procesów produkcji (wyrobów, usług), wymiany i konsumpcji, pogłębiający się społeczny podział pracy i specjalizacja jednostek (podmiotów) gospodarczych w realizacji określonych części (faz, rodzajów) procesu gospodarczego, dynamiczny rozwój zastosowań osiągnięć nauki i techniki w działalności gospodarczej, globalizacja rynków zbytu, ich jakościowy rozwój, a jednocześnie zaostrzenie się walki konkurencyjnej na rynkach dotychczasowych i o rynki nowe. Biorąc pod uwagę powyższe efekty, coraz częściej zauważyć można konieczność nawiązywania przez organizacje różnego rodzaju form współdziałania. Po nawiązaniu współpracy pomiędzy organizacjami powstają zależności, które coraz częściej wpływają na wielopodmiotowy charakter współpracy organizacji, z których każda liczy się z działaniami innych. W sensie prakseologicznym można mówić o kooperacji w szerokim znaczeniu (sensu largo). Współpraca ta może dotyczyć kooperacji pozytywnej (współpracy, współdziałania), która polega na pomocy w osiąganiu wzajemnie niesprzecznych celów, ale i kooperacji negatywnej (walki), gdy organizacje zmierzają do osiągnięcia sprzecznych celów 3. 1 B. Gray, Cross-sectoral partners: collaborative alliances among businesses, government and communities, [w:] Ch. Huxham, Creative Collaborative Advantage, Sage Publications, London 1996; E. Lank, Collaborative Advantage, Palgrave Macmillan, London J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1999, s J. Puchalski, Podstawy nauki o organizacji, Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych im. Tadeusza Kościuszki, Wrocław 2008, s. 182.

3 Zarządzanie organizacją efekty społeczne współdziałania organizacji Teoretyczne ujęcie współdziałania między organizacjami Działanie według J. Zieleniewskiego to zachowanie się polegające na wykonaniu czegoś lub wstrzymaniu się od czegoś, które zmierza do osiągnięcia wyznaczonego celu. W przypadku procesów zachodzących w organizacji szczególne znaczenie ma działanie wieloosobowe, w przypadku którego dochodzi do współdziałania 4. Współdziałanie oznacza różnego rodzaju powiązania zachodzące pomiędzy jednostkami i grupami społecznymi, które dążą do realizacji wspólnego celu 5. Według Kaczmarka współdziałanie to podejmowanie działań wzajemnie zgodnych i uzupełniających się oraz mających pozytywne znaczenie z punktu widzenia ich wpływu na realizację celów przedsiębiorstwa 6. Istnieje wiele koncepcji powiązań międzyorganizacyjnych w działalności gospodarczej. Koncentrując się na ich strukturze, wyodrębnia się trzy rodzaje struktur działalności gospodarczej, tj. organizacyjne, kapitałowe, kontraktowe 7. Literatura przedmiotu wskazuje dwa podstawowe typy więzi współpracy między organizacjami, a mianowicie typ A i typ B. Więzi współpracy typu A występują, gdy jeden podmiot chce świadczyć działalność, na którą składa zapotrzebowanie inny podmiot, ze wszystkimi konsekwencjami dotyczącymi przepływu zasobów pomiędzy organizacjami. Natomiast więzi typu B polegają na jednoczeniu wysiłków w celu wspólnej realizacji analogicznych funkcji organizacji. Występuje tutaj dodatkowy obiekt, tworzony w celu realizacji określonego rodzaju i zakresu współpracy. Może nim być część jednej ze współpracującej organizacji czy też całkowicie inny podmiot gospodarczy, albo w określonych sytuacjach wyróżnianie takiego obiektu może być nieuzasadnione 8. Należą tu takie więzi, jak: wypracowywanie i prezentowanie wspólnego stanowiska wobec władz centralnych i lokalnych, organizacji związkowych i społecznych; prowadzenie wspólnej polityki cen i kształtowania wielkości sprzedaży; eksploatowanie wspólnej bazy surowcowej; tworzenie i eksploatowanie wspólnej bazy usług remontowych, transportowych, wodno-ściekowych, informatycznych, badań i analizy rynku. Więzi typu B są tworzone również z konkurentami oraz organizacjami publicznymi i społecznymi 9. B. Kożuch przyjęła rozróżnienie dwóch rodzajów współdziałania, tj. 10 : współpracy, czyli działań związanych z nastawieniem kooperatywnym oraz oczekiwaniem wzajemności (obrót towarowy, kooperacja produkcyjna, pożyczka, najem, dzierżawa, franchising, wspólne przedsiębiorstwa, wspólne przedsięwzięcia i leasing), 4 J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa 1979, s B. Kożuch, Nauka o organizacji, CEDEWU.PL, Warszawa 2009, s B. Kaczmarek, Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2000, s B. Kożuch, A. Kożuch, Współdziałanie jako instrument podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw, Stowarzyszenie Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu, Roczniki Naukowe, tom X, zeszyt 1, Warszawa Poznań Wrocław 2008, s J. Puchalski, Podstawy nauki, s B. Kożuch, A. Kożuch, Współdziałanie jako instrument..., s B. Kożuch, Skuteczne współdziałanie organizacji publicznych i pozarządowych, Monografie i Studia Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011, s. 110.

4 160 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie konfrontacji, czyli działań polegających na rywalizacji lub walce, przybierających w praktyce różne formy konkurowania (akwizycje, fuzje i alianse strategiczne). Natomiast J. Lichtarski wśród form współdziałania gospodarczego organizacji wyróżnia następujące formy 11 : (A) bezumowne (pojawiają się, gdy dostawca i odbiorca przestają być anonimowi, wymiana świadczeń staje się regularna i gdy oferta dostawcy zaczyna być dostosowywana do wymagań odbiorcy), (B) umowne (pojawiają się umowy o szerokim zakresie przedmiotowym, przyjmują one kształt porozumień gospodarczych, podmioty dostosowują swoje struktury do wymogów współpracy, zmieniają swoje formy prawno-organizacyjne), (C) koordynacyjne (występuje tutaj potrzeba powołania ośrodków koordynacyjno- -informacyjnych; przykładem takiej współpracy jest utworzenie i funkcjonowanie wspólnego biura zbytu), (D) koncentracyjne luźne (oznaczają poszerzenie dotychczasowych form współpracy przez powołanie jednego, wspólnego ośrodka decyzyjnego. Następuje koncentracja i integracja nie tylko funkcji, ale i struktury na najwyższych szczeblach władzy powiązanych organizacji. Niezależnie od tych rozwiązań organizacje zachowują odrębność prawną i znaczny zakres autonomii ekonomicznej. Przykładem takiego porozumienia organizacji jest forma koncernu), (E) koncentracyjne zwarte (odzwierciedlają najwyższy stopień intensywności powiązań. Stopień swobody decyzyjnej staje się mniejszy, zanika odrębność prawna, pojawia się fuzja, której efektem jest pojawienie się w miejsce odrębnych przedsiębiorstw jednego, o strukturze wielozakładowej). Każda organizacja, podejmując wspólne działania z innymi organizacjami, liczy przede wszystkim na osiągnięcie z tego tytułu korzyści. Dlatego też autorki za główne zadanie postawiły sobie zidentyfikowanie efektów społecznych oraz dokonanie analizy i oceny tych efektów przez organizacje, które współdziałają z innymi organizacjami. 2. Współdziałanie między organizacjami w świetle badań własnych Analiza wyników badań zawarta w niniejszym opracowaniu dotyczy organizacji, które podjęły współdziałanie z inną organizacją w wybranych z następujących rodzajów ich form: w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw, współpraca oparta na umowach (np. najmu, dzierżawy, leasingu), włączenie się w strukturę grupy kapitałowej, włączenie się w strukturę regionalnej sieci przedsiębiorstw (klastra), aliansu, joint-venture, inne. 11 J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki, s. 350.

5 Zarządzanie organizacją efekty społeczne współdziałania organizacji 161 Badania zostały przeprowadzone metodą ankietową. Głównym celem badań była analiza efektów występujących w organizacji po nawiązaniu współpracy z innymi organizacjami. Do niniejszej analizy przyjęto 162 kompletne i prawidłowo wypełnione ankiety. Organizacje biorące udział w badaniach ankietowych zostały sklasyfikowane pod względem formy organizacyjno-prawnej oraz rozmiaru przedsiębiorstwa. Charakterystyka próby badawczej w postaci formy organizacyjno-prawnej wygląda następująco: przedsiębiorstwo prywatne osoby fizycznej 44,44%, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością 28,40%, spółka akcyjna 12,35%, spółka cywilna 8,02%, inne organizacje 4,32%, spółka jawna 2,47%, spółka partnerska 0,00%, spółka komandytowa 0,00%, spółka komandytowo-akcyjna 0,00%. Pod względem rozmiaru organizacji według kryterium zatrudnienia w badaniu wzięło udział: 1. 50,60% - rozmiar przedsiębiorstwa do 9 zatrudnionych, 2. 21,60% - rozmiar przedsiębiorstwa od 10 do 49 zatrudnionych, 3. 13,00% - rozmiar przedsiębiorstwa od 50 do 249 zatrudnionych, 4. 14,80% - rozmiar przedsiębiorstwa powyżej 250 zatrudnionych. W badaniach zidentyfikowano różne rodzaje form, w jakich realizowane jest współdziałanie między organizacjami. Najwięcej, bo aż 74,07% badanych organizacji, realizuje współpracę opartą na umowach, np. najmu, dzierżawy, leasingu, 52,47% współpracę w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw, 20,99% organizacji włączyło się w strukturę grupy kapitałowej, 12,96% włączyło się w strukturę regionalnej sieci przedsiębiorstw, czyli klastra. Najmniej organizacji zawarło alianse strategiczne, bo tylko 2,47% badanych, oraz inną formę współdziałania organizacji (2,47%). Natomiast żadna z badanych organizacji nie nawiązała współpracy w formie joint-venture (0,00%). Autorki za główne zadanie postawiły sobie ocenę efektów, które wystąpiły w badanych organizacjach po nawiązaniu wybranej formy współdziałania z innymi organizacjami. Przeprowadzone badania literaturowo-empiryczne pozwoliły na zidentyfikowanie różnych rodzajów efektów występujących po nawiązaniu formy współdziałania organizacji. Zidentyfikowano następujące rodzaje efektów: efekty rynkowe i marketingowe, efekty techniczno-inwestycyjne, efekty finansowe, efekty organizacyjne i menedżerskie,

6 162 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie efekty strategiczne, efekty społeczne. W artykule przedstawione zostaną wyniki badań dotyczące występowania i oceny efektów społecznych przez organizacje po nawiązaniu wybranych form współdziałania. 3. Ocena efektów społecznych będących wynikiem współdziałania organizacji w świetle badań własnych Głównym celem przeprowadzonych badań była ocena przez organizacje efektów społecznych, jakie wystąpiły po nawiązaniu współdziałania z innymi organizacjami. Ankietowani oceniali efekty działania organizacji towarzyszące podjęciu współdziałania z innymi organizacjami w trzystopniowej skali wskazującej na znaczenie danego efektu. Oceniano, czy dane zjawisko wpłynęło pozytywnie na organizację po nawiązaniu współdziałania, czy zjawisko nie miało znaczenia dla organizacji po nawiązaniu współdziałania, bądź czy zjawisko wpłynęło negatywnie na organizację po nawiązaniu współdziałania. W badaniach zidentyfikowano różne rodzaje efektów występujących w organizacjach. Wśród efektów społecznych zbadano następujące ich rodzaje: wzmocnienie wiarygodności i pozycji organizacji jako stabilnego pracodawcy, gwarancje socjalne dla pracowników, tworzenie nowych miejsc pracy, minimalizacja szkodliwego oddziaływania na środowisko w wyniku koordynacji inwestycji ekologicznych. W tabeli 1 przedstawiono ocenę przez badane organizacje efektów społecznych, jakie wystąpiły po nawiązaniu współdziałania z innymi organizacjami. W tabeli pozycja suma ocen oznacza liczbę organizacji, które wskazały na ten efekt. Tabela 1. Ocena efektów społecznych Table 1. Social effects evaluation Efekty rynkowe i marketingowe Wzmocnienie wiarygodności i pozycji organizacji jako stabilnego pracodawcy Gwarancje socjalne dla pracowników Tworzenie nowych miejsc pracy Ocena pozytywna Bez znaczenia Ocena negatywna Suma ocen Udział % Suma ocen Udział % Suma ocen Udział % , ,31 3 1, , ,65 6 3, , ,83 8 4,94

7 Zarządzanie organizacją efekty społeczne współdziałania organizacji 163 Minimalizacja szkodliwego oddziaływania na środowisko w wyniku koordynacji inwestycji ekologicznych 47 29, ,29 6 3,70 Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Uzyskane wyniki przedstawiono poniżej w formie wykresów, jak również w formie opisowej. Rysunek 1 przedstawia uzyskane wyniki dotyczące wzmocnienia wiarygodności i pozycji organizacji jako stabilnego pracodawcy. Rysunek 1. Ocena efektów społecznych wzmocnienie wiarygodności i pozycji organizacji jako stabilnego pracodawcy Figure 1. Evaluation of social effects increasing reliability and organisation s position as a stable employer 80,00% Ujęcie procentowe 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Ocena efektu: 1-pozytywna; 2-bez znaczenia; 3-negatywna Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Podejmowanie różnych form współdziałania organizacji powoduje uzyskanie dosyć pozytywnych efektów społecznych. Bardzo duża część badanych organizacji, bo aż 72,84%, wskazała, że nawiązanie współpracy z innymi organizacjami spowodowało wzmocnienie wiarygodności i pozycji organizacji jako stabilnego pracodawcy. Wiadome jest, że współdziałanie w grupie daje pewną wiarygodność, jak również zwiększa ich pozycję stabilnego pracodawcy. Efekt ten uzyskał największą liczbę punktów pośród efektów społecznych, czego wytłumaczeniem jest rozsądny wybór organizacji do współpracy, co daje wymierne korzyści dla większości organizacji biorących udział w badaniu. Tylko niewiele ponad 25% wskazało, że nawiązanie współdziałania nie miało znaczenia dla wzmocnienia wiarygodności i pozycji organizacji jako stabilnego pracodawcy. Zauważyć należy, że efekt ten został negatywnie oceniony tylko przez trzy organizacje, co daje 1,85% badanych. Na rysunku 2 przedstawiono uzyskane wyniki dotyczące udzielania gwarancji socjalnych dla pracowników.

8 164 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie Rysunek 2. Ocena efektów społecznych gwarancje socjalne dla pracowników Figure 2. Evaluation of social effects social guaranties for employees Ujęcie procentowe 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Ocena efektu: 1-pozytywna; 2-bez znaczenia; 3-negatywna Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Prawie 38% badanych respondentów przyznało, że poprawiły się gwarancje socjalne dla pracowników w wyniku nawiązania współpracy z innymi organizacjami. Zauważyć należy, że odpowiedzi takiej udzieliły przede wszystkim organizacje, które zawarły bardziej koncentracyjne formy współdziałania. Ponad 58% badanych stwierdziło, że współdziałanie z innymi organizacjami nie miało wpływu na pracownicze gwarancje socjalne. Tylko 3,70% badanych przyznało, że podjęcie współdziałania z innymi organizacjami wpłynęło negatywnie na udzielanie gwarancji socjalnych dla pracowników. Rysunek 3 przedstawia uzyskane wyniki dotyczące tworzenia nowych miejsc pracy. Rysunek 3. Ocena efektów społecznych tworzenie nowych miejsc pracy Figure 3. Evaluation of social effects new jobs creation Ujęcie procentowe 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Ocena efektu: 1-pozytywna; 2-bez znaczenia; 3-negatywna Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.

9 Zarządzanie organizacją efekty społeczne współdziałania organizacji 165 Wśród efektów społecznych uzyskanych przez organizacje nawiązujące współpracę z innymi organizacjami bardzo dobrze został oceniony efekt tworzenia nowych miejsc pracy. Aż 51,23% respondentów przyznało, że nawiązanie wybranej formy współdziałania między organizacjami wpłynęło pozytywnie na utworzenie nowych miejsc pracy. Wynik ten powinien być zachętą do dalszej współpracy, jak również do jej poszerzania. Jednak prawie 44% badanych stwierdziło, że nawiązanie współdziałania nie miało wpływu na tworzenie nowych miejsc pracy i tylko 4,94% oceniło ten efekt negatywnie. Zauważyć należy, że każda organizacja podejmuje współdziałanie z innymi organizacjami przede wszystkim w celu osiągnięcia poprawy pozycji konkurencyjnej, co ma znaczący wpływ na zwiększenie zatrudnienia. Przeprowadzone badania w pełni potwierdzają to założenie. Na rysunku 4 przedstawiono ocenę efektów społecznych w zakresie minimalizacji szkodliwego oddziaływania na środowisko w wyniku koordynacji inwestycji ekologicznych. Rysunek 4. Ocena efektów społecznych minimalizacja szkodliwego oddziaływania na środowisko w wyniku koordynacji inwestycji ekologicznych Figure 4. Evaluation of social effects limiting the damaging impact on environment as a result of ecological investments coordination 80,00% Ujęcie procentowe 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Ocena efektu: 1-pozytywna; 2-bez znaczenia; 3-negatywna Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Prawie 1/3 (29,01%) badanych organizacji zaobserwowała minimalizację szkodliwego oddziaływania na środowisko w wyniku koordynacji inwestycji ekologicznych. Natomiast aż 67,29% badanych nie odnotowało wystąpienia tego efektu i tylko 3,70% oceniło negatywnie wpływ podjęcia współdziałania organizacji na minimalizację szkodliwego oddziaływania na środowisko w wyniku koordynacji inwestycji ekologicznych. Podsumowanie Organizacja, decydując się na zawarcie współpracy z inną organizacją, liczy na uzyskanie pozytywnych efektów z tej współpracy. Wśród grupy efektów społecznych wystę-

10 166 Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie pujących w organizacji po nawiązaniu współdziałania z innymi organizacjami większość została oceniona pozytywnie. Tylko sporadycznie pojawiały się odpowiedzi dotyczące negatywnego wpływu współdziałania organizacji. Wśród grupy efektów społecznych, które wystąpiły w organizacjach po nawiązaniu współpracy, największe znaczenie miały: wzmocnienie wiarygodności i pozycji organizacji jako stabilnego pracodawcy 72,84%, tworzenie nowych miejsc pracy 51,23%. Najniżej została oceniona minimalizacja szkodliwego oddziaływania na środowisko w wyniku koordynacji inwestycji ekologicznych 29,01%. Organizacja, nawiązując współpracę z innymi organizacjami, liczy przede wszystkim na osiągnięcie z tej decyzji korzyści. Przeprowadzone badania pokazały, że ocena efektów z grupy społecznych wypadła dobrze. Organizacje, podejmując współdziałanie z innymi organizacjami, najwięcej zyskały na wzmocnieniu swojej wiarygodności i pozycji jako stabilnego pracodawcy. W czasie walki z bezrobociem zauważyć należy również pozytywny wpływ współdziałania organizacji na tworzenie nowych miejsc pracy. Bibliografia Gray B., Cross-sectoral partners: collaborative alliances among businesses, government and communities, [w:] Ch. Huxham, Creative Collaborative Advantage, Sage Publications, London Huxham Ch., Creative Collaborative Advantage,Sage Publications, London Lichtarski J. (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław Kaczmarek B., Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź Kożuch B., Nauka o organizacji, CEDEWU.PL, Warszawa Kożuch B., Skuteczne współdziałanie organizacji publicznych i pozarządowych, Monografie i Studia Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków Kożuch B., Kożuch A., Współdziałanie jako instrument podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw, Stowarzyszenie Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu, Roczniki Naukowe, tom X, zeszyt 1, Warszawa Poznań Wrocław Lank E., Collaborative Advantage, Palgrave Macmillan, London Puchalski J., Podstawy nauki o organizacji, Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych im. Tadeusza Kościuszki, Wrocław Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa Noty o Autorach: dr inż. Olimpia Grabiec adiunkt w Instytucie Zarządzania i Ekonomii Wyższej Szkoły Humanitas w Sosnowcu.

11 Zarządzanie organizacją efekty społeczne współdziałania organizacji 167 dr inż. Iwona Gorzeń-Mitka Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania, Katedra Ekonomii, Inwestycji i Nieruchomości. Authors resume: Olimpia Grabiec, Ph.D. Assistant professor in the Institute of Management and Economy, Humanitas University Sosnowiec. Iwona Gorzeń-Mitka, Ph.D. Assistant professor, Faculty of Management, Technical University of Częstochowa. Kontakt/Contact: dr inż. Olimpia Grabiec Wyższa Szkoła Humanitas Instytut Zarządzania i Ekonomii ul. Kilińskiego Sosnowiec dr inż. Iwona Gorzeń-Mitka Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania Katedra Ekonomii, Inwestycji i Nieruchomości, iwona.mitka@zim.pcz.pl olimpiagrabiec@gmail.com Wkład poszczególnych autorów w przygotowanie publikacji: Olimpia Grabiec 50%; Iwona Gorzeń-Mitka 50%