MODEL KOMPETENCJI ZAWODOWYCH

Transkrypt

1 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego MODEL KOMPETENCJI ZAWODOWYCH DLA STUDENTÓW i ABSOLWENTÓW Wydziału Matematyki i Informatyki, Wydziału Fizyki, Astronomii i Informatyki Stosowanej Wydziału Chemii UNIWERSYTETU MIKOŁAJA KOPERNIKA W TORUNIU Grudzień 2011 Wydanie II poprawione Projekt realizowany w ramach poddziałania POKL Wzmocnienie potencjału dydaktycznego uczelni

2

3 Spis treści Wprowadzenie...3 O Projekcie...3 Tworzenie Modelu Kompetencji Zawodowych (MKZ)...3 Akademia Rozwoju Kompetencji...5 Struktura Modelu Kompetencji Zawodowych...9 Wizualizacja MKZ...10 Kompetencje należące do MKZ...12 Skala kompetencji...13 Ewaluacja modelu kompetencji zawodowych...15 Model Kompetencji Zawodowych...17 POTENCJAŁ...18 KOMUNIKATYWNOŚĆ...19 KREATYWNOŚĆ...20 MYŚLENIE ANALITYCZNE...21 ELASTYCZNOŚĆ...22 ODPORNOŚĆ...23 ASERTYWNOŚĆ...24 ODPORNOŚĆ NA STRES...25 BRANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI...26 WYTRWAŁOŚĆ I KONSEKWENCJA...27 ZADANIA...28 SAMODZIELNOŚĆ...29 SUMIENNOŚĆ I DOKŁADNOŚĆ...30 ORIENTACJA NA CEL...31 NASTAWIENIE BIZNESOWE...32 LUDZIE...33 PRACA ZESPOŁOWA...34 BUDOWANIE RELACJI...35 ORIENTACJA NA KLIENTA...36 UCZENIE I SZKOLENIE...37 MOTYWACJA...38 DĄŻENIE DO ROZWOJU...39 MOBILIZOWANIE INNYCH...40 ZAANGAŻOWANIE...41 ETYKA I PROFESJONALIZM...42

4 NARZĘDZIA...43 PLANOWANIE I KOORDYNOWANIE...44 ORGANIZACJA PRACY...45 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM...46 DELEGOWANIE...47 Metody rozwoju poszczególnych kompetencji...48 Spis lektur pomocnych w rozwijaniu poszczególnych kompetencji

5 Wprowadzenie O Projekcie Projekt Kompetencje dla przyszłości - rozwój potencjału zawodowego studentów i absolwentów UMK realizowany jest na Uniwersytecie Mikołaja Kopernika w Toruniu w okresie od do przez Biuro Karier UMK. Poszczególne zadania w Projekcie skierowane są do studentów, absolwentów (do 6 miesiąca od daty ukończenia studiów) oraz pracowników UMK. Głównym celem Projektu jest realizacja programu rozwojowego UMK, który zwiększy zatrudnienie absolwentów z WCh, WFAiIS, WMiI oraz zwiększy możliwości korzystania z oferty UMK przez studentów niepełnosprawnych. Tworzenie Modelu Kompetencji Zawodowych (MKZ) W pierwszym etapie realizacji projektu, został opracowany Model Kompetencji Zawodowych (MKZ), który zbiera w sposób usystematyzowany oczekiwania pracodawców wobec Absolwentów opuszczających mury Uniwersytetu Mikołaja Kopernika. MKZ ma pełnić rolę narzędzia ułatwiającego komunikację pomiędzy absolwentami szukającymi pracy a potencjalnymi pracodawcami. Model opisany w dalszej części publikacji został przygotowany przy współpracy z Schenk Institute Consulting w dniach W ramach prac nad Modelem zostały przeprowadzone badania, opracowane w postaci Raportu z wyników analiz rynku pracy dla studentów i absolwentów Wydziału Matematyki i Informatyki, Wydział Fizyki, Astronomii i Informatyki Stosowanej i Wydział Chemii. Celem badań było wybranie kompetencji do budowanego Modelu Kompetencji Zawodowych (MKZ). Aby Model odzwierciedlał najbardziej aktualne potrzeby rynku pracy, wykonano pogłębioną analizę ofert pracy adresowanych do studentów i absolwentów kierunków ścisłych (matematyka, informatyka, fizyka, astronomia, chemia), zamieszczanych w prasie i na portalach internetowych. Ponadto, przeprowadzono również kilkanaście wywiadów telefonicznych z przedstawicielami działów HR wybranych firm i instytucji w celu doprecyzowania danych w zamieszczonych przez nich ogłoszeniach pracy. Jednocześnie, na podstawie ankiet przeprowadzanych corocznie przez Biuro Karier przy UMK, zweryfikowano faktyczne oczekiwania i preferencje studentów dotyczące ich przyszłej pracy, zawodów, które chcieliby wykonywać po ukończeniu studiów oraz stanowisk, na jakich chcieliby zostać zatrudnieni. Ostatnim elementem analizy były wyniki ankiet dla wykładowców Wydziału Matematyki i Informatyki, Wydziału Fizyki, Astronomii i Informatyki Stosowanej i Wydziału Chemii, w których zbierano informacje na temat przygotowania studentów kończących studia do podjęcia pracy zawodowej. Na potrzeby niniejszego raportu: 1. Zebrano i przeanalizowane dane z 188 ofert pracy, w tym 104 dla absolwentów WMiI, 90 dla WFAiIS oraz 76 dla WCh 2. Przeprowadzono 19 telefonicznych wywiadów z przedstawicielami pracodawców 3. Przeanalizowano dane z ankiet przeprowadzonych przez Biuro Karier UMK dla studentów WMiI, WFAiIS i WCh w latach 2008 i

6 4. Zebrano dane od kilkunastu wykładowców WMiI, WFAiIS i WCh przy pomocy specjalnie zaprojektowanych na potrzeby projektu anonimowych ankiet Sposób budowania Modelu Kompetencji Zawodowych przedstawia poniżej zaprezentowany model 3P. Odzwierciedla on trzy główne źródła danych, związane z podstawowymi informacjami dotyczącymi potrzeb rynku pracy, preferencji studentów, chcących podjąć pracę zawodową oraz ich stopnia przygotowania, do podjęcia takiej pracy. W optymalnej sytuacji preferencje studentów są tożsame z potrzebami rynku oraz są spójne ze stopniem przygotowania absolwentów do rynku pracy (P = P = P). Z uwagi na szereg dynamicznie zmieniających się czynników społeczno-gospodarczych taka sytuacja zachodzi niezwykle rzadko. Dlatego też niezbędne są narzędzia uspójniające i ułatwiające przywrócenie równowagi pomiędzy potrzebami, preferencjami i stopniem przygotowania. Takim narzędziem jest Model Kompetencji Zawodowych. Model Kompetencji Zawodowych stworzony na potrzeby studentów i absolwentów UMK, opisany w dalszej części publikacji, zostanie wykorzystany podczas realizacji Akademii Rozwoju Kompetencji, w której studenci z WCh, WFAiIS, WMiI będą mieli możliwość doskonalenia umiejętności składających się na kompetencje wymagane przez pracodawców. 4

7 Akademia Rozwoju Kompetencji Koncepcja Akademii Rozwoju Kompetencji: Proponowana przez Biuro Karier UMK Akademia jest odpowiedzią na oczekiwania pracodawców, którzy poszukując pracowników, coraz częściej opisują swoje wymagania poprzez kompetencje. Specjaliści zatrudniani w działach HR definiują kompetencje jako wypadkową umiejętności, wiedzy i postaw. Odpowiednio ukształtowane powalają pracownikom realizować zadania zawodowe na wymaganym poziomie. Bardzo istotne jest definiowanie kompetencji w kategoriach zachowań, które można zaobserwować w miejscu pracy. Dzięki temu można zmierzyć poziom kompetencji w organizacji, a także systematycznie je rozwijać. W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach wprowadzane są modele kompetencji, których celem jest sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi, co w znaczący sposób poprawia pracę firmy. Poszczególne stanowiska opisywane są przy pomocy profili kompetencyjnych. Model kompetencji to zbiór kompetencji najważniejszych dla organizacji lub jej części. Może obejmować kompetencje menedżerskie (np. zarządzanie zespołem), osobiste (np. asertywność), społeczne (np. nastawienie na współpracę). Opis każdej kompetencji w modelu zawiera definicję oraz wskaźniki zachowań. Wszystkie kompetencje opisane są na skali, ilustrującej różne poziomy ich opanowania. Wykorzystanie modelu kompetencyjnego w organizacji może dotyczyć wielu dziedzin, takich jak np.: tworzenie opisów stanowisk pracy, rekrutacja, projektowanie systemu okresowych ocen pracowniczych czy planowanie i ocena efektywności szkoleń, gwarantując jednocześnie zintegrowanie wszystkich tych obszarów w spójną całość. Profile kompetencyjne zawierają kluczowe dla danego stanowiska kompetencje wraz z wymaganym poziomem na skali. Pozwalają na zdefiniowanie szczególnych wymagań dotyczących umiejętności, wiedzy i postaw pracowników zajmujących poszczególne stanowiska lub pracujących w określonej części organizacji. 5

8 Program Akademii Rozwoju Kompetencji: Celem proponowanego kursu ARK jest rozwinięcie u studentów i absolwentów najważniejszych kompetencji społecznych, poszukiwanych przez pracodawców u przyszłych pracowników. W ramach realizowanego Projektu zaplanowano, by w ciągu roku akademickiego 90 studentów i absolwentów z Wydziału Chemii, Wydziału Fizyki, Astronomii i Informatyki Stosowanej oraz Wydziału Matematyki i Informatyki przeszło przez cykl zajęć w efekcie których podniesiony zostanie poziom posiadanych kompetencji. Rozwinięcie deficytowych kompetencji społecznych powinno ułatwić uczestnikom kursu wejście na rynek pracy. Diagnoza kompetencji pomoże przyszłym pracownikom rozpoznać wachlarz kierunków rozwoju zawodowego, pozwoli też na wybranie takiego miejsca pracy, w którym zatrudnienie będzie satysfakcjonujące będzie dawało radość, spełnienie, a także odpowiednie wynagrodzenie. Zasadniczo cykl zajęć, jaki został zaplanowany w projekcie składa się z części: Poniższy schemat pokazuje etapy Akademii Rozwoju Kompetencji i jej rezultat: 6

9 ROZMOWA DORADCZA: W trakcie rozmowy przeprowadzona zostanie analiza posiadanej wiedzy, umiejętności i doświadczenia; - przeprowadzenie wywiadu kompetencyjnego (sprawdzanie kompetencji w trakcie rozmowy z uczestnikiem w odniesieniu do jego przeszłych zachowań), - określenie lub doprecyzowanie przyszłych kierunków rozwoju, - analiza obszarów wymagających zbadania w celu określenia deficytów kompetencji istotnych z punktu widzenia przyszłego rozwoju. Spotkanie ma charakter indywidualny Czas trwania: 1 godzina dla osoby OCENA ZINTEGROWANA: Część 1 Assessment Centre (AC) asesorzy poprzez bezstronną obserwację analizują zachowania uczestników w trakcie wykonywania różnych ćwiczeń symulacyjnych, scenek, wielorakich zadań i ćwiczeń praktycznych. Ocena ma charakter grupowy (6 osób w grupie) Czas trwania: 6 godzin Część 2 Rozmowa zwrotna podczas której omawiane są wyniki AC i wywiadu kompetencyjnego. Studentowi przekazywany jest raport zawierający opis poziomów wybranych kompetencji. Podczas rozmowy określane są też obszary kluczowe do dalszego rozwoju, istotne z punktu widzenia przyjętego podczas rozmowy doradczej celu zawodowego. Spotkanie ma charakter indywidualny Czas trwania: 1 godzina CYKL SZKOLEŃ: - każdy uczestnik bierze udział w dwóch szkoleniach. Każde ze szkoleń zaplanowano tak, by poruszana tematyka dotyczyła kompetencji zidentyfikowanych, jako deficytowe, a istotne dla realizacji ustalonego celu zawodowego. Na tym etapie rozwija się umiejętności tzw. miękkie, społeczne będące elementem kompetencji wymaganych przez pracodawców. Zajęcia mają charakter grupowy (11-12 osób w grupie) Czas trwania: 2 szkolenia po 12 h (razem 24 h) Szczegółowe programy zajęć powstaną po zakończeniu sesji AC i identyfikacji rzeczywistych potrzeb studentów przez pracowników Biura Karier. 7

10 Podsumowanie Wykres pokazuje poszczególne etapy kursu: SZCZEGÓŁOWY PROGRAM KURSU: Każdy student przeszedł przez 32 godzinny program kursu ARK Analiza celu zawodowego - rozmowa doradcza Ocena zintegrowana - Assessment Center (AC) Omówienie wyników AC - rozmowa zwrotna 2 rodzaje szkoleń z zakresu wybranych kompetencji Liczba godzin 1h 6h 1h 4 x 6h Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego W Projekcie zaplanowano trzy edycje kursu ARK (jedna w każdym roku akademickim 2010/2011, 2011/2012, 2012/2013). Finansowanie: środki projektu Kompetencje dla przyszłości rozwój potencjału zawodowego studentów i absolwentów UMK ; Liczba godzin: 32; Liczba uczestników: 90 osób rocznie; Prowadzenie kursu: doradcy zawodowi z Biura Karier UMK. W okresie od stycznia do maja 2011 roku dobyła się pierwsza edycja Akademii. Poniżej zamieszczono charakterystykę uczestników objętych wsparciem. WYDZIAŁY LICZBA KOBIETY MĘŻCZYŹNI STUDENCI ABSOLWENCI UCZESTNIKÓW WCH WFAiIS WMiI RAZEM

11 Struktura Modelu Kompetencji Zawodowych POTENCJAŁ kompetencje opisujące przede wszystkim sposób myślenia, a więc poszukiwania i gromadzenia danych, analizowania informacji, wyciągania wniosków, a także komunikowania ich do otoczenia. MOTYWACJA grupa kompetencji odnosząca się w pierwszej kolejności do czynników motywujących do działania oraz do stopnia zaangażowania w realizowane zadania, determinująca dlaczego i z jaką intensywnością człowiek jest skłonny pracować. ODPORNOŚĆ kompetencje określające zdolność jednostki do pracy w trudnych warunkach pod wpływem szeroko rozumianego stresu (związanego zarówno z czynnikami wewnętrznymi jak i zewnętrznymi, w tym tymi związanymi z relacjami społecznymi). NARZĘDZIA pula kompetencji koncentrująca się na stopniu wykorzystania pewnych metod i narzędzi, służących podniesieniu sprawności pracy (zaplanowaniu czasu, zorganizowaniu pracy, skoordynowaniu zadań) i osiąganiu złożonych celów przy pomocy zespołu (delegowanie, zarządzanie). ZADANIA kompetencje opisujące sposób realizacji powierzonych zadań, a więc orientacji na osiąganie celów i jakość efektów pracy. 9

12 LUDZIE grupa kompetencji mówiąca o tym, w jaki sposób dany człowiek współpracuje z innymi, buduje i korzysta z relacji międzyludzkich w trakcie realizacji celów biznesowych. Wizualizacja MKZ Model Kompetencji Zawodowych został przedstawiony na schemacie postaci człowieka, gdzie poszczególne części zostały przypisane do konkretnych grup kompetencji: GŁOWA POTENCJAŁ (myślenia, analizowanie, komunikowanie) BRZUCH ODPORNOŚĆ (radzenie sobie z trudnościami) PRAWA RĘKA ZADANIA (realizacja celów) LEWA RĘKA LUDZIE (współpraca z ludźmi) PRAWA NOGA MOTYWACJA (zaangażowanie, mobilizowanie) LEWA NOGA NARZĘDZIA (wykorzystanie metod i sposobów pracy) 10

13 11

14 Kompetencje należące do MKZ Lista kompetencji (w kolejności alfabetycznej) 1. ASERTYWNOŚĆ 2. KREATYWNOŚĆ 3. PLANOWANIE I KOORDYNOWANIE 4. BRANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI 5. MOBILIZOWANIE INNYCH 6. PRACA ZESPOŁOWA 7. BUDOWANIE RELACJI 8. MYŚLENIE ANALITYCZNE 9. SAMODZIELNOŚĆ 10. DĄŻENIE DO ROZWOJU 11. NASTAWIENIE BIZNESOWE 12. SUMIENNOŚĆ I DOKŁADNOŚĆ 13. DELEGOWANIE 14. ODPORNOŚĆ NA STRES 15. UCZENIE I SZKOLENIE 16. ELASTYCZNOŚĆ 17. ORGANIZACJA PRACY 18. WYTRWAŁOŚĆ I KONSEKWENCJA 19. ETYKA I PROFESJONALIZM 20. ORIENTACJA NA CEL 21. ZAANGAŻOWANIE 22. KOMUNIKATYWNOŚĆ 23. ORIENTACJA NA KLIENTA 24. ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM 12

15 Skala kompetencji Zachowania z zakresu danej kompetencji wpływające w negatywny sposób na pracę własną lub zespołu (utrudniające lub uniemożliwiające osiągnięcie założonych celów) utrudnianie, uniemożliwianie pracy, demobilizowanie siebie lub innych, psucie atmosfery lub efektów pracy innych, regularne marnowanie zasobów Zachowania z zakresu danej kompetencji nie wpływające w znaczący sposób na pracę własną lub zespołu (nie mające wyraźnego wpływu na osiągnięcie założonych celów) bierne obserwowanie, nie podejmowanie celowych działań, wykonywanie działań zastępczych, nie reagowanie na okazywane wsparcie i pomoc od innych Zachowania z zakresu danej kompetencji wpływające w ograniczony sposób na pracę własną lub zespołu (częściowo wpływające na osiągnięcie celów) działanie w dobrym kierunku, ale wymagające wsparcia, zachęty, pomocy z zewnątrz, brak samodzielności w działaniu Zachowania z zakresu danej kompetencji wpływające w znaczący sposób na pracę własną lub zespołu (umożliwiające pełne osiągnięcie celów) samodzielne wykorzystywanie wiedzy i umiejętności, sprawne i efektywne działanie, dążenie do i osiąganie celów Zachowania z zakresu danej kompetencji nie tylko wpływające ale jednocześnie usprawniające pracę własną lub zespołu (dążące do wyraźnego usprawnienia pracy lub przekroczenia założonych celów) pomaganie, wspieranie, inspirowanie, przekraczanie celów, usprawnianie pracy, tworzenie nowych metod działania 13

16 Skalą objęto poziomy od bardzo niskich do wysokich, pomijając bardzo wysokie obserwowalne jedynie u osób na wysokich stanowiskach menedżerskich i z bardzo dużym doświadczeniem zawodowym. W trakcie badania poziomów kompetencji u reprezentatywnej grupy studentów spodziewany jest rozkład normalny lub zbliżony do normalnego uzyskanych wyników pomiarów. Wyodrębniono pięć poziomów skali pomiaru kompetencji, w zakresie których punktem odniesienia jest stopień realizacji danego celu. I tak, osoba reprezentująca poziom -1 w danej kompetencji prezentuje zachowania z jej zakresu oddalające ją od osiągnięcia założonych rezultatów, na poziomie 0 zachowania ani nie przybliżające, ani nie oddalające, na poziomie 1 zachowania przybliżające do osiągnięcia celu, ale nie pozwalające na pełną realizację założeń, na poziomie 2 zachowania umożliwiające pełną samodzielną realizacją celu, a na poziomie najwyższym, 3 zachowania ukierunkowane na przekroczenie celu i osiągnięciu lepszych rezultatów od zakładanych. Jednocześnie, w pracy zespołowej, osoba na poziomie -1 negatywnie wpływa na pracę grupy, na poziomie 0 pozostaje bez jakiegokolwiek wpływu na pracę grupy, na poziomie 1 wpływa pozytywnie, ale wymaga wsparcia ze strony grupy, na poziomie 2 wpływa pozytywnie nie wymagając wsparcia, a na poziomie 3 sama udziela różnorodnego wsparcia pozostałym członkom grupy. STAN OBECNY CEL

17 Ewaluacja modelu kompetencji zawodowych Integralnym elementem projektu opisywanego w niniejszej publikacji była ewaluacja modelu prowadzona przez cały projekt w odniesieniu do różnych obszarów jego stosowania: Funkcja 1. Systematyczne zbierania informacji o potrzebach pracodawców, przy czym powinny one być definiowane poprzez zapotrzebowanie na kompetencje, przez co łatwiejsze będzie dostosowanie pomiaru do zmian zachodzących na rynku pracy (obecnie analizy rynku pracy skupiają się na pokazywaniu zapotrzebowania na konkretne stanowiska/zawody, które podlegają intensywnym zmianom w związku z przeobrażeniami w sposobach wykonywania pracy); 2. Gromadzenie ofert pracy wg określonego klucza kompetencji powiązanego z kierunkami studiów, branżami, stanowiskami pozwalając zarówno studentom jak i pracodawcom na lepszą orientację w zakresie wzajemnych potrzeb i wymagań. Sposób ewaluacji Przekazanie wykonawcy wyników oceny poszczególnych pojęć zawartych w Modelu Kompetencji Zawodowych. Przekazanie wykonawcy wyników analizy ofert pracy w podziale na kompetencje. 3. Ocena kompetencji studentów i absolwentów kierunków ścisłych biorących udział w projekcie Kompetencje dla przyszłości poprzez włączenie do usług Biura zintegrowanej oceny kompetencji Assessment Centre (AC)/Development Centre (DC); Przekazanie wykonawcy wyników badań funkcjonalności stosowania modelu w sesjach AC z szczegółowym wskazaniem wątpliwości jakie mają pracownicy uczestniczący w ocenie Assessment Center. Uzupełnieniem działań ewaluacyjnych były wewnętrzne analizy funkcjonalności ćwiczeń stosowanych w sesjach AC w ramach poszczególnych kompetencji. 15

18 Schemat przeprowadzonych działań ewaluacyjnych; 1. Ewaluacja poszczególnych funkcji Modelu Kompetencji Zawodowych przez BK UMK. Zebranie danych w postaci raportu ewaluacyjnego przekazanie do Wykonawcy Modelu 2. Wykonawca opracowuje raport ewaluacyjny, w który odpowiada na wszystkie tematu poruszone w raporcie BK UMK 3. Po zatwierdzeniu przez BK UMK raportu ewaluacyjnego Wykonawca opracowuje dokument zawierający wszystkie zmiany w Modelu Kompetencji Zawodowych Podsumowanie wniosków z raportu ewaluacyjnego, które maja wpływ na strukturę i opis Modelu Kompetencji Zawodowych: - doprecyzowanie definicji 5 kompetencji, - ODPORNOŚĆ NA STRES zmiany wskaźnika kontrola własnych emocji (radzenie sobie z krytyką, prowokacją), na poziomie 1 i 2 - BRANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI zmiany wskaźnika podejmowanie realnych zobowiązań, na poziomie 2 - SAMODZIELNOŚĆ zmiany wskaźnika zaufanie do własnych możliwości i umiejętności, okazywanie pewności siebie na poziomie 2 - ORGANIZACJA PRACY zmiany wskaźnika podział działań złożonych na prostsze na poziomie 2 16

19 Model Kompetencji Zawodowych 17

20 POTENCJAŁ KOMUNIKATYWNOŚĆ KREATYWNOŚĆ MYŚLENIE ANALITYCZNE ELASTYCZNOŚĆ 18

21 KOMUNIKATYWNOŚĆ Skuteczne komunikowanie się poprzez przekazywanie innym swoich myśli w zrozumiały dla nich sposób, a także uważne i aktywne słuchanie wypowiedzi innych, zarówno w formie ustnej jak i pisemnej. Wskaźnik behawioralny inicjowanie komunikacji w celu wymiany potrzebnych informacji formułowanie jasnych i adekwatnych przekazów (unikanie błędów) uważne słuchanie i unikanie przerywania odmawia wyrażania swoich opinii, nawet poproszony nie udziela innym potrzebnych informacji celowo formułuje myśli w sposób niezrozumiały dla rozmówców, używa specjalistycznego żargonu w celu utrudnienia zrozumienia przekazu ostentacyjnie nie słucha swoich rozmówców (w trakcie rozmowy czyta, przegląda notatki, pracuje na komputerze, rozmawia przez telefon etc.), notorycznie przerywa rozmówcy, uniemożliwia innym uważne słuchanie podczas rozmów i dyskusji nie wypowiada się, nie nawiązuje kontaktu w celu wymiany informacji formułuje myśli w sposób chaotyczny i niezbyt jasny dla odbiorców, nie dba o dostosowanie formy i treści komunikatu w taki sposób, aby zostały one zrozumiane nie słucha swoich rozmówców, często przerywa, nie koncentruje się na ich wypowiedziach, ale jednocześnie nie przeszkadza innym w uważnym słuchaniu zachęcony, rozpoczyna rozmowę, potrzebuje zachęty, aby samemu zadać pytanie i uzyskać potrzebne mu informacje szuka wsparcia podczas formułowania własnych wypowiedzi, tak aby były one w pełni zrozumiałe dla innych, prosi, aby podpowiedzieć mu brakujące słowa lub sformułowania stara się słuchać uważnie, często potrzebuje zachęty lub upomnienia, aby faktycznie koncentrować się na wypowiedziach rozmówców, czasami przerywa wypowiedzi innych samodzielnie rozpoczyna dyskusje, inicjuje rozmowy, aktywnie dopytuje poszukując informacji sprawnie formułuje wypowiedzi w sposób jasny i precyzyjny, dostosowując treść i formę do odbiorców słucha uważnie, koncentruje się na wypowiedziach rozmówców, nie przerywa ich wypowiedzi wspiera innych w inicjowaniu komunikacji, stwarza przestrzeń i możliwości osobom niezdecydowanym lub nieśmiałym, zachęca, inspiruje, ośmiela, organizuje spotkania, zebrania, dyskusje w celu umożliwienia wymiany informacji pomaga innym formułować zrozumiałe wypowiedzi, parafrazuje je w razie potrzeby, tłumaczy innym sens, wyjaśnia niezrozumiałe sformułowania (np. wyszukane słownictwo lub specjalistyczny żargon) nakłania innych do uważnego słuchania, grzecznie upomina osoby przerywające lub przeszkadzające, ułatwiając tym samym słuchanie innym podążanie za tokiem wypowiedzi i rozumowanie rozmówcy nie stara się podążać za tokiem wypowiedzi rozmówcy, nie jest zainteresowany zrozumieniem jego myśli, opinii i poglądów, przeszkadza innym w podążaniu stara się podążać za rozmówcą, ale nie dopytuje, nawet gdy nie rozumie wypowiedzi rozmówcy i gdy zostanie mu stworzona możliwość zadania dodatkowych pytań dopytuje o niezrozumiałe kwestie, gdy zostanie mu stworzona taka możliwość (np. zostanie o to wprost zapytany) dopytuje, gdy nie rozumie wypowiedzi rozmówcy, prosi o wyjaśnienia, parafrazuje w celu upewnienia się, czy dobrze zrozumiał pomaga innym zrozumieć nawzajem swoje wypowiedzi i tok rozumowania, tłumaczy, wyjaśnia, parafrazuje, tak aby wszyscy się na bieżąco rozumieli otwartość na prezentowanie odmiennych poglądów notorycznie krytykuje opinie i poglądy inne od swoich, rozmówców traktuje bez należytego szacunku, okazując im jawne lekceważenie nie słucha poglądów innych osób, bierze pod uwagę wyłącznie własne poglądy i opinie wysłuchuje poglądów innych osób, ale na ogół nie bierze pod uwagę, robi to wtedy, gdy zostanie o to wyraźnie poproszony uważnie wysłuchuje i bierze pod uwagę wszystkie poglądy, także te odmienne od jego własnych aktywnie poszukuje różnych poglądów, docenia wszystkie, także te odmienne, propaguje wśród pracowników atmosferę otwartości i tolerancji w komunikacji 19

22 KREATYWNOŚĆ Używanie twórczego myślenia w celu ulepszania istniejących lub zapoczątkowania nowych rozwiązań, propagowanie i realizowanie nowych idei. Wskaźnik behawioralny dostrzeganie obszarów wymagających zmian odwaga i niezależność myślenia (ciekawość świata) różnorodność perspektyw generowanie oryginalnych rozwiązań uwzględnianie możliwości praktycznego zastosowanie nie poszukuje obszarów wymagających zmian, aktywnie zgłasza sprzeciw wobec wszelkich propozycji zmian i usprawnień reaguje złością, gdy ktoś zaczyna kwestionować status quo, krytykuje osoby odważnie i niezależnie myślące, odwołuje się do opinii autorytetów, nawet gdy nie rozumie ich sądów krytykuje wszystkie odmienne od przyjętej przez siebie perspektywy patrzenia na problem, skłania innych do uwzględniania tylko tej jednej perspektywy nie generuje żadnych rozwiązań, zniechęca innych do generowania i zgłaszania nowych pomysłów nie dostrzega potrzeby uwzględniania możliwości praktycznego zastosowania poszczególnych rozwiązań, namawia innych do budowania czysto teoretycznych idei nie dostrzega obszarów wymagających zmian, dziwi się, gdy robią to inni, ale nie oponuje nie docieka przyczyn, nie zadaje pytań dlaczego, akceptuje standardowe rozwiązania, swoje sądy opiera na opinii innych, a nie samodzielnie wyciągniętych wnioskach patrzy na problem z własnej perspektywy, nie uwzględnia innych punktów widzenia generuje jedynie standardowe rozwiązania, będące kopią rozwiązań wcześniej zgłaszanych przez inne osoby nie uwzględnia możliwości praktycznego zastosowania swoich pomysłów, tworzy idee i rozwiązania czysto teoretyczne, na ogół nie dające się przełożyć na rzeczywistość organizacyjną z lekkim opóźnieniem dostrzega obszary wymagające innowacyjnych rozwiązań (wtedy, gdy istniejące rozwiązania już przestają dobrze funkcjonować), na ogół ogranicza się do obszarów z wąskiej grupy własnych zainteresowań na ogół polega na opiniach autorytetów, zachęcony podejmuje wysiłek samodzielnego myślenia, w sprzyjających warunkach (zgoda otoczenia, dobrze znany temat) docieka, dopytuje, podważa standardowe rozwiązania w standardowych sytuacjach uwzględnia różne możliwe perspektywy; w trudnych sytuacjach (np. stres, presja czasu, krytyka) nadmiernie skupia się na pojedynczym wybranym punkcie widzenia potrzebuje wsparcia, aby wygenerować własne oryginalne rozwiązania, gdy nikt mu nie pomaga, jego rozwiązania są na ogół częściowo wtórne w stosunku do jego wcześniejszych propozycji lub pomysłów innych osób zwraca uwagę na możliwość praktycznego zastosowania swoich rozwiązań dopiero wtedy, gdy zostanie o to poproszony, potrzebuje wsparcia przy modyfikacji swoich rozwiązań, tak, aby można je było zastosować w konkretnej sytuacji aktywnie poszukuje i szybko dostrzega obszary wymagające zmian w organizacji, nie tylko w wąskim zakresie swoich zainteresowań, ale również w innych dziedzinach, dostrzega takie potrzeby już wtedy, gdy pojawiają się dopiero pierwsze symptomy konieczności zmian samodzielnie docieka przyczyn, zastanawia się i dopytuje, nawet wtedy, gdy wszyscy pozostali akceptują standardowe wyjaśnienia, nie ulega wpływom autorytetów nawet w trudnych sytuacjach uwzględnia wiele różnych perspektyw, także te, które są zupełnie inne niż jego własny punkt widzenia samodzielnie generuje wiele ciekawych i oryginalnych rozwiązań generując własne rozwiązania uwzględnia możliwości ich praktycznego zastosowania w konkretnych warunkach i sytuacji przewiduje, które obszary będą wymagały w organizacji innowacyjnych zmian w przyszłości, dostrzega takie potrzeby także w tych obszarach, które zdecydowanie wykraczają poza obszar jego zainteresowań, wskazuje obszary wymagające innowacyjności innym uczy innych niestandardowego podejścia do zagadnień, wspiera osoby odważnie i niezależnie myślące, przełamuje schematy, gdy zachodzi potrzeba kwestionuje status quo, podważa opinie autorytetów wskazuje innym różnorodne perspektywy patrzenia na problem, czasami zaskakujące i nietypowe generuje zupełnie nowatorskie rozwiązania, wspiera innych, zachęca ich do generowania nowych rozwiązań, docenia ich wysiłki analizuje wszystkie rozwiązania pod kątem możliwości ich praktycznego zastosowania, ocenia ich efektywność, nakłania innych, aby zawsze uwzględniali możliwości praktycznego zastosowania swoich pomysłów, modyfikuje ich rozwiązania tak, aby można je było zastosować w praktyce 20

23 MYŚLENIE ANALITYCZNE Dostrzeganie wielu aspektów rzeczywistości, efektywna praca z dużą ilością różnych informacji, dostrzeganie zależności oraz wyciąganie wiarygodnych wniosków z posiadanych danych. Wskaźnik behawioralny poszukiwanie danych i informacji nie poszukuje danych i informacji, podważa słuszność i użyteczność danych i informacji, często powołuje się na swoją intuicję i przeczucia, nie uwzględniając danych uzyskanych od innych osób sam nie poszukuje danych i informacji, uwzględnia te, które zostały mu dostarczone poszukuje jedynie podstawowych danych i informacji, uwzględnia przy tym standardowe, najbardziej popularne źródła samodzielnie poszukuje różnorodnych danych i informacji na zadany temat, uwzględnia różne rodzaje źródeł, także te trudniej dostępne wspiera innych w poszukiwaniu informacji, wskazuje różnorodne źródła, tworzy bazy danych ułatwiające innym dostęp do potrzebnych informacji analiza i ocena przydatności dostępnych informacji analizując dane pod kątem ich przydatności i wiarygodności, kieruje się błędnymi kryteriami, popełnia rażące błędy w ocenie uzyskanych informacji, celowo manipuluje danymi i informacjami nie analizuje danych pod kątem ich przydatności i wiarygodności, nie ocenia uzyskanych informacji potrzebuje wsparcia, aby prawidłowo zanalizować i ocenić wszystkie dostępne informacje samodzielnie prawidłowo analizuje i ocenia dostępne dane i informacje, szacuje ich użyteczność i wiarygodność uczy innych prawidłowej analizy i oceny danych, wskazuje kryteria oceny dostrzeganie zależności przyczynowoskutkowych celowo wskazuje na fałszywe zależności przyczynowoskutkowe, podczas poszukiwania zależności nie kieruje się logiką nie dostrzega nawet najważniejszych zależności przyczynowoskutkowych pomiędzy dostępnymi danymi samodzielnie dostrzega jedynie najbardziej oczywiste zależności przyczynowoskutkowe pomiędzy danymi, w bardziej złożonych przypadkach potrzebuje wsparcia, aby trafnie określić istniejące zależności samodzielnie dostrzega nawet bardziej złożone zależności przyczynowoskutkowe pomiędzy dostępnymi danymi dostrzega nawet najbardziej skomplikowane zależności przyczynowoskutkowe, niezauważane na ogół przez innych, wyjaśnia je pozostałym osobom określenie przyczyn błędów i nieprawidłowości w analizie (podczas pracy z danymi) nie przywiązuje wagi do błędów i nieprawidłowości, akceptuje je i nie szuka ich przyczyn nawet znajdując błąd lub nieprawidłowość nie potrafi określić ich przyczyn trafnie określa przyczyny jedynie najczęściej się powtarzających, typowych błędów lub nieprawidłowości samodzielnie określa przyczyny również rzadko się zdarzających, nietypowych błędów i nieprawidłowości wskazuje innym przyczyny popełnionych przez nich błędów i nieprawidłowości, uczy jak ich nie robić w przyszłości wyciąganie wniosków celowo wyciąga błędne wnioski, nie stara się wyciągać trafnych wniosków nie wyciąga wniosków lub wyciąga całkowicie błędne wnioski z przeprowadzonych analiz trafnie wyciąga jedynie podstawowe, najbardziej oczywiste wnioski z przeprowadzonych analiz, gdy uzyska wsparcie potrafi wyciągać również bardziej złożone wnioski samodzielnie wyciąga nawet złożone wnioski z przeprowadzonych analiz, robi to trafnie i sprawnie wyciąga trafne wnioski nawet z bardzo skomplikowanych i niejednoznacznych danych, pomaga innym wyciągać trafne wnioski z przeprowadzonych przez nich analiz 21

24 ELASTYCZNOŚĆ Szybka i sprawna zmiana zachowania w odpowiedzi na zmieniające się warunki, a także utrzymanie wysokiego poziomu wykonania zadań w trakcie zmian. Wskaźnik behawioralny monitorowanie otoczenia nie chce zauważać symptomów zmian, przekonuje innych, że nic się nie zmienia nie monitoruje otoczenia i nie zauważa symptomów zmian, zmiany go zaskakują pobieżnie monitoruje swoje najbliższe otoczenie, dostrzega jedynie bardzo wyraźne symptomy zmian wnikliwie monitoruje otoczenie, odpowiednio wcześnie zauważa symptomy zmian, zmiany go nie zaskakują wnikliwie monitoruje także dalsze otoczenie, wskazuje innym symptomy zmian dostosowywanie działań do zmieniających się warunków celowo nie zmienia swoich działań, pomimo zmieniających się warunków, namawia do tego innych nie dostosowuje swoich działań do zmieniających się warunków, podejmowane przez niego próby zmiany są nieefektywne potrzebuje wyraźnych wskazówek, aby efektywnie dostosować swoje działania do zmieniających się warunków, robi to wolniej niż większość pozostałych osób szybko dostosowuje swoje działania do zmieniających się warunków, dbając przy tym o zachowanie efektywności pracy wspiera innych w dostosowaniu działań do zmieniających się warunków, pomaga innym w zachowaniu efektywności pracy dostrzeganie szans w zmianach publicznie krytykuje wszelkie zmiany, dostrzega w nich wyłącznie zagrożenia w zmianach nie dostrzega ani szans ani zagrożeń, nie wykorzystuje szans na rozwój dostrzega szanse jedynie w wyraźnie pozytywnych zmianach, w innych potrzebuje, aby ktoś mu je wskazał, nie zawsze potrafi je wykorzystać do własnego rozwoju dostrzega szanse w zdecydowanej większości zmian, wykorzystuje je do własnego rozwoju pokazuje innym szanse i korzyści wiążące się ze zmianami, uczy, jak je można wykorzystywać otwartość na nowe sposoby działania, narzędzia, metody pracy nie akceptuje nowych sposobów działania otwarcie je krytykuje, kierując się przy tym emocjonalnymi, a nie merytorycznymi argumentami jest ciekawy nowych sposobów działania, ale sam ich nie wdraża w swojej pracy próbuje wdrażać nowe sposoby działania dopiero wtedy, gdy przed nim zrobili to już inni jako jeden z pierwszych wdraża nowe sposoby działania, robi to chętnie i często tworzy nowe narzędzi i metody pracy, opracowuje nowe sposoby działania, zachęca innych do ich wykorzystywania uczenie się na błędach neguje i nie przyznaje się do swoich błędów nie uczy się na błędach, popełnia kilkakrotnie te same błędy wyciąga wnioski z najczęściej się powtarzających błędów, stopniowo uczy się jak ich unikać szybko i sprawnie wyciąga wnioski nawet z pojedynczych błędów, nie popełnia dwa razy tego samego błędu przewiduje możliwe błędy, zanim je popełni, wspiera innych w unikaniu popełniania kilkakrotnie takich samych błędów 22

25 ODPORNOŚĆ ASERTYWNOŚĆ ODPORNOŚĆ NA STRES BRANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI WYTRWAŁOŚĆ I KONSEKWENCJA 23

26 ASERTYWNOŚĆ Wyrażanie własnych opinii i potrzeb w sposób nie naruszający praw i uczuć innych osób, w tym w szczególności zdolność do obrony własnych interesów przy zachowaniu dobrych relacji ze współpracownikami, klientami etc. Wskaźnik behawioralny bezpośrednie i otwarte wyrażanie własnych oczekiwań, próśb, potrzeb wyraża oczekiwania niespójne (sprzeczne) z jego prawdziwymi potrzebami nie wyraża swoich potrzeb wyraża swoje potrzeby w sposób niepełny lub nie bezpośredni (np. posługuje się aluzjami, prosi inne osoby o wsparcie); wyraża potrzeby dopiero, gdy zostanie o nie zapytany, prezentuje przy tym oznaki wstydu lub niepewności w bezpośredni i otwarty sposób wyraża swoje potrzeby i oczekiwania wspiera innych w wyrażaniu ich potrzeb, buduje atmosferę sprzyjającą otwartemu i bezpośredniemu wyrażaniu swoich potrzeb stawianie granic stawia swoje granice w sposób naruszający granice innych; stawia nieadekwatne granice (nadmiernie szerokie, nadmiernie sztywne) nie stawia granic, pozwala innym przekraczać swoje granice (zachowuje się biernie, nie reaguje) próbuje stawiać granice, jednak pod wpływem presji ze strony innych, łatwo je przesuwa w stanowczy i jednoznaczny sposób stawia granice, których potrafi skutecznie bronić uczy innych stawiania i bronienia postawionych granic wyrażanie uczuć negatywnych jest agresywny, wybucha gniewem lub niezadowoleniem, obraża uczucia innych osób; krytykuje osoby, a nie ich działania; chwali działania, które wywołują jego negatywne emocje nie wyraża uczuć negatywnych, zachowuje bierność, nawet wtedy, gdy bardzo silnie odczuwa złość lub inne negatywne uczucia wyraża swoje niezadowolenie, złość lub inne negatywne uczucia jedynie wtedy, gdy ktoś inny też tak robi, nie podaje konkretnych powodów swojego niezadowolenia otwarcie wyraża swoje niezadowolenie, złość lub inne negatywne uczucia, dbając przy tym o uczucia innych osób; zawsze wskazuje konkretne działania lub ich elementy, które zasługują na krytykę wspiera innych w wyrażaniu swego niezadowolenia i innych uczuć negatywnych, uczy jak dbać jednocześnie o uczucia innych, pokazuje w jaki sposób wyrażać krytykę tak, aby była ona konstruktywna wyrażanie opinii krytykuje opinie innych osób, jeśli nie są zgodne z jego opiniami nie wyraża swoich opinii otwarcie wyraża swoje opinie tylko wtedy, gdy są zgodne z opiniami innych osób; wyraża swoje opinie w sposób niejednoznaczny, aluzyjny, umożliwiający różne interpretacje otwarcie wyraża swoje opinie także wtedy, gdy są odmienne od opinii innych osób wspiera innych w otwartym wyrażaniu własnych opinii znajomość swoich praw i interesów błędnie interpretuje swoje prawa i interesy w konsekwencji nie respektując granic innych osób nie zna swoich praw i interesów zna swoje podstawowe prawa i interesy, niektóre istotne prawa zna tylko w ogólnym zarysie lub częściowo, błędnie interpretuje niektóre normy i sytuacje zna swoje prawa i interesy, prawidłowo je stosuje / interpretuje informuje innych o ich prawach i interesach; wyjaśnia innym, jak interpretować dotyczące ich prawa 24

27 ODPORNOŚĆ NA STRES Efektywne działanie w trudnych warunkach (natłok pracy, presja czasu, konflikt, wysokie wymagania). Wskaźnik behawioralny umiejętność pracy pod presją czasu pod presją czasu łatwo wpada w panikę, histeryzuje, dezorganizując jednocześnie pracę innym, odmawia wykonania zadania pod wpływem presji czasu działa nieefektywnie, nie modyfikuje swoich zachowań, nie bierze pod uwagę presji czasu pod presją czasu modyfikuje swoje zachowania, ale w niewystarczający sposób przez co pracuje mniej efektywnie niż w komfortowych warunkach, często prosi innych o pomoc z obawy, że sam nie zdąży wykonać zadania sprawnie i efektywnie pracuje pod presją czasu, modyfikuje swoje zachowania, tak aby stały się wystarczająco efektywne presja czasu mobilizuje go do dodatkowego wysiłku, przyspiesza pracę, osiągając lepsze wyniki niż w komfortowych warunkach umiejętność pracy w trudnych warunkach (zmęczenie fizyczne, niedobór snu, duży hałas, wysoka temperatura) pracując w trudnych warunkach fizycznych popełnia liczne błędy i poważne pomyłki w trudnych warunkach pracuje poprawnie, ale zdecydowanie wolniej i mniej efektywnie, popełnia drobne pomyłki w trudnych warunkach koncentruje się jedynie na wybranych zadaniach wykonując je poprawnie i efektywnie, resztę zadań przekłada na później lub prosi innych, żeby go w nich wyręczyli w trudnych warunkach nadal pracuje sprawnie i zachowuje standardową efektywność pracy, realizując wszystkie swoje zadania trudne warunki mobilizują go do dodatkowego wysiłku, pracuje sprawnie i efektywnie nawet przez bardzo długi okres czasu, pomagając przy tym innym umiejętność wykonywania kilku zadań jednocześnie gdy ma do wykonania kilka zadań jednocześnie nie wykonuje poprawnie żadnego z nich gdy ma do wykonania kilka zadań jednocześnie wybiera jedno i tylko na nim się koncentruje, resztą się w ogóle nie zajmując gdy ma do wykonania kilka zadań jednocześnie sam wykonuje jedno, a przy pozostałych prosi o wsparcie gdy ma do wykonania kilka zadań jednocześnie potrafi tak się skoncentrować i zorganizować, żeby wykonać je wszystkie efektywnie i samodzielnie przez dłuższy okres czasu potrafi wykonywać kilka zadań jednocześnie, nie okazując przy tym oznak stresu czy zmęczenia kontrola własnych emocji (radzenie sobie z krytyką, prowokacją) nie radzi sobie z własnymi emocjami, na krytykę reaguje złością i agresją czasami nie radzi sobie z własnymi emocjami, na krytykę reaguje płaczem, rozgoryczeniem lub ucieczką radzi sobie z własnymi emocjami w większości sytuacji, przestaje panować nad emocjami tylko w obliczu wyjątkowych prowokacji (obraza honoru, rodziny) w każdej sytuacji kontroluje własne emocje, krytyka ani prowokacja nie wytrącają go z równowagi, reaguje rzeczowo i spokojnie jest wzorem opanowania, nawet na najostrzejszą krytykę czy prowokację reaguje spokojnie, nie wchodzi w konfrontację, pomaga innym kontrolować ich emocje, nie dopuszcza do sytuacji, w których może być trudno kontrolować emocje szybkie wznowienie działań po porażkach nie zamierza wznawiać działań po doznanej porażce potrzebuje bardzo dużo czasu i wsparcia innych, aby dojść do siebie po porażce i wznowić działania potrzebuje wsparcia innych, aby w miarę szybko wznowić działania po porażce szybko i sprawnie wznawia działania po doznanej porażce mobilizuje innych do szybkiego wznawiania działań po porażce 25

28 BRANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Gotowość do brania osobistej odpowiedzialności za realizację powierzonych zadań i obowiązków oraz ponoszenia konsekwencji za efekty pracy własnej lub zespołu, zarówno pozytywne jak i negatywne. Wskaźnik behawioralny podejmowanie realnych zobowiązań podejmuje się nierealnych zobowiązań, mając pełną świadomość, że nie będzie mógł ich zrealizować podejmuje się zobowiązań, nie analizując, czy są one realne do zrealizowania czy nie podejmuje się zobowiązań, nie dokładnie sprawdzając, czy są one realne do zrealizowania podejmuje się tylko takich zobowiązań, co do których jest przekonany, że istnieje pełna możliwość ich realizacji dba o to, aby wszyscy podejmowali realne zobowiązania, informuje, gdy zauważy, że jakieś zobowiązanie jest niemożliwe do zrealizowania przewidywanie konsekwencji działań podejmuje się działań, o których wie, że będą miały negatywne (niebezpieczne, nieetyczne) konsekwencje nie przewiduje konsekwencji swoich działań, podejmuje działania nie licząc się z ich konsekwencjami stara się przewidywać konsekwencje swoich działań, miewa tendencje do podejmowania działań zbyt niebezpiecznych przewiduje konsekwencje swoich działań nie podejmuje działań, o których wie, że mogą mieć niebezpieczne konsekwencje przewiduje konsekwencje różnych działań, podejmowanych nie tylko przez niego, zapobiega podejmowaniu przez innych tych działań, które mogą być obarczone złymi konsekwencjami dotrzymywanie wszystkich założeń i obietnic notorycznie nie dotrzymuje założeń i obietnic, nie wykazuje chęci poprawy często, mimo wysiłków, nie udaje mu się dotrzymywać założeń i obietnic (np. przekraczając terminy) dotrzymuje założeń i obietnic w sytuacji kontroli i monitoringu zawsze dotrzymuje złożonych obietnic, w pełni zgodnych z założeniami (także niekorzystnych dla siebie lub niestandardowych) dotrzymuje złożonych obietnic często przekraczając założenia (realizując zadania przed czasem, w wyższej jakości etc), wspiera innych w dotrzymywaniu zobowiązań informowanie o występujących trudnościach deklaruje, że wszystko przebiega zgodnie z planem nawet wtedy, gdy występują poważne trudności, uniemożliwiające realizację projektu zgodnie z przewidywaniami nie informuje o występujących trudnościach, przyznaje że występują, dopiero gdy zostanie zapytany wprost, często też przedstawia je jako mniej poważne niż są w rzeczywistości zwleka z informacją o zaistniałych trudnościach, często przekazuje je wtedy, gdy jest już za późno na w pełni efektywne skorygowanie następstw trudności informuje na bieżąco o występujących trudnościach przewiduje potencjalne trudności i informuje o możliwym wystąpienia, robi wszystko, aby im zapobiec przyznawanie się do błędów i dążenie do naprawianie ich nie przyznaje się do swoich błędów, nawet wtedy gdy są one oczywiste i udowodnione, rzuca oskarżenia na innych przyznaje się do błędów dopiero wtedy, gdy zostają mu one udowodnione, nie bierze za nie pełnej odpowiedzialności przyznaje się do błędów, ale często odpowiedzialnością za nie obciąża także innych, nie zawsze wykazuje chęć do naprawienia błędów przyznaje się otwarcie do swoich błędów, bierze za nie odpowiedzialność i dąży do naprawienia przyznaje się do błędów, bierze na siebie odpowiedzialność w imieniu grupy lub zespołu, z własnej inicjatywy podejmuje działania mające na celu naprawienie skutków błędów 26

29 WYTRWAŁOŚĆ I KONSEKWENCJA Terminowe i konsekwentne realizowanie powierzonych zadań, także trudnych i monotonnych. Wskaźnik behawioralny systematyczność w działaniu pracuje w sposób niesystematyczny, wielu zadań nie kończy w ogóle lub kończy znacznie po czasie nawet mimo kontroli, pracuje w sposób niesystematyczny, angażując się dopiero tuż przed upływem terminu realizacji potrzebuje kontroli, aby pracować systematycznie, gdy jest pozostawiony sam sobie brakuje mu samodyscypliny zawsze pracuje systematycznie, niezależnie od tego, czy ktoś go kontroluje czy nie uczy innych systematycznej pracy utrzymywanie wyrównanego i efektywnego tempa pracy pracuje zrywami, przez krótki okres szybko i intensywnie, potem potrzebuje długiego odpoczynku utrzymuje wyrównane tempo pracy, ale jest ono zbyt wolne, aby było wystarczająco efektywne przez krótkie okresy utrzymuje wyrównane i efektywne tempo pracy, potem potrzebuje wsparcia lub kontroli przez cały czas utrzymuje wyrównane i efektywne tempo pracy wspiera innych w utrzymywaniu wyrównanego i efektywnego tempa pracy, udziela wskazówek korygujących w razie potrzeby pozytywna postawa w obliczu trudności na napotkane trudności reaguje złością i silną frustracją na napotkane trudności reaguje bezsilnością i zwątpieniem z powodzenie na napotkane trudności reaguje chwilowym zniechęceniem potrzebuje wsparcia, aby odzyskać pozytywną postawę na napotkane trudności reaguje zwiększeniem wysiłku i chęcią zmierzenia się z problemem mobilizuje innych do konstruktywnego podejścia do pojawiających się problemów, wspiera ich zarówno merytorycznie jak i emocjonalnie ( podnosi na duchu ) podejmowanie ciągłych prób pomimo porażek, nie poddawanie się już po pierwszej, nawet niewielkiej porażce zniechęca się, odmawia podejmowania dalszych prób szybko się zniechęca, podejmuje jedynie kilka prób przezwyciężenia problemu, nie modyfikując przy tym swojego zachowania (rozwiązuje problem zawsze w ten sam sposób) zniechęca się dopiero wtedy, gdy napotyka na większe trudności, potrzebuje zachęty, aby podejmować nowe próby nie zniechęca się nawet w obliczu dużych trudności, podejmuje liczne próby przezwyciężenia problemu, ciągle modyfikując metody działania i szukając nowych sposobów rozwiązania problemu motywuje innych do nie zniechęcania się, wspiera ich w podejmowaniu kolejnych prób, pomaga modyfikować metody działania i poszukiwać skutecznych sposobów rozwiązania konsekwencja i nie uleganie wpływom notorycznie nie jest konsekwentny w swoich działaniach, nakłania innych do niekonsekwencji, kusi i manipuluje jest niekonsekwentny w swoich zachowaniach, często zmienia postanowienia, łatwo ulega wpływom stara się być konsekwentny w swoich zachowaniach, w trudnych sytuacjach (stres, zmęczenie, duże pokusy) potrzebuje wsparcia, aby nie ulec wpływom jest konsekwentny w swoich działaniach, nie ulega wpływom uczy innych, jak być konsekwentnym w działaniach, pomaga innym wytrwać w postanowieniach, pokazuje jak nie ulegać wpływom 27

30 ZADANIA SAMODZIELNOŚĆ SUMIENNOŚĆ I DOKŁADNOŚĆ ORIENTACJA NA CEL NASTAWIENIE BIZNESOWE 28

31 SAMODZIELNOŚĆ Zdolność do w pełni samodzielnego realizowania uzgodnionych celów, w tym do podejmowania niezbędnych decyzji. Wskaźnik behawioralny zaufanie do własnych możliwości i umiejętności, okazywanie pewności siebie wyraźnie przecenia własne możliwości i umiejętności niedocenia własnych możliwości i umiejętności, nie wierzy w siebie okazuje częściowe zaufanie do swoich umiejętności i możliwości, potrzebuje potwierdzenia innych i osiągnięcia kilku sukcesów, aby się przekonać, że fatycznie je ma adekwatnie przedstawia swoje słabe i mocne strony, poprawnie ocenia, na co go stać, okazuje wiarę w powodzenie realizowanych przez siebie przedsięwzięć uczy innych nabierać zaufania do swoich umiejętności i możliwości, wspiera, docenia, wskazuje ich osiągnięcia i sukcesy wykazywanie własnej inicjatywy (dostrzeganie potrzeb i podejmowanie działań) nie podejmuje działań nawet wtedy, gdy jest świadomy istnienia potrzeb nie jest zorientowany na dostrzeganie potrzeb, podejmuje działania tylko wtedy, gdy zostaną mu one zlecone na ogół dostrzega potrzeby, ale potrzebuje zachęty, aby zdecydować się na podjęcie działań dostrzega potrzeby i z własnej inicjatywy podejmuje potrzebne efektywne działania wskazuje potrzeby innym, zachęca do podejmowania działań, sam swoim zachowaniem, daje dobry przykład innym samodzielne określanie (proponowanie) metod pracy / sposobów realizacji celów nie proponuje samodzielnie metod pracy, jednocześnie krytykuje te, które ktoś mu wyznaczy lub podpowie czeka, aż ktoś mu dokładnie określi metodę pracy i sposób w jaki ma zrealizować zadanie samodzielnie określa metody pracy w typowych, powtarzających się zadaniach, w pozostałych przypadkach wymaga wyznaczenia ich przez innych samodzielnie określa metody pracy zarówno w przypadku typowych jak i niestandardowych zadań, gdy nie jest pewny, czy proponowane przez niego sposoby realizacji są prawidłowe konsultuje je z innymi zachęca innych do samodzielnego określania własnych metod pracy i sposobów realizacji celów, konsultuje je, zezwala na uczenie się na błędach zdolność do podejmowania decyzji odmawia podjęcia samodzielnie jakiejkolwiek decyzji bardzo długo waha się i nie podejmuje decyzji, nawet gdy ma pełen dostęp do danych i sytuacja jest jednoznaczna podejmuje samodzielne decyzje w prostych i jednoznacznych sytuacjach, gdy brakuje mu danych lub problem jest bardziej złożony, prosi o pomoc innych podejmuje adekwatne decyzje także wtedy, gdy sytuacja nie jest typowa lub gdy dysponuje niepełnymi danymi podejmuje trafne i odważne decyzje w sytuacjach wyjątkowo złożonych i niejednoznacznych, obciążonych poważnymi konsekwencjami, stwarza atmosferę sprzyjającą podejmowaniu samodzielnych decyzji przez innych radzenie sobie z problemami obciąża innych odpowiedzialnością za pojawiające się problemy, koncentruje się na szukaniu winnych i eskalowaniu problemów, a nie na próbach rozwiązania ignoruje pojawiające się problemy, czeka aż rozwiążą się same, lub zrobią to za niego inni podejmuje próby rozwiązywania pojawiających się problemów, jednak szybko się poddaje i zniechęca samodzielnie rozwiązuje pojawiające się problemy, nie zniechęca się porażkami przewiduje problemy i zapobiega im, wspiera innych w rozwiązywaniu problemów, ucząc ich przy tym samodzielności 29