Nazwa Definicja Kryteria oceny - opis zachowań w ramach poszczególnych kompetencji uporządkowany na czterostopniowych skalach Współpraca w zespole

Transkrypt

1 Załącznik nr 2 do Regulaminu przeprowadzania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi oraz przyznawania podwyżki ocennej w 2014 r. ARKUSZ OCENY NR 2 - wypełnia online: pracownik zatrudniony na stanowisku: Kierownik lub Zastępca Kierownika (oceniany) i Przełożony (oceniający) KOMPETENCJE SPOŁECZNE Nazwa Definicja Kryteria oceny - opis zachowań w ramach poszczególnych kompetencji uporządkowany na czterostopniowych skalach Współpraca w zespole Gdy jest to wymagane, pomaga w realizacji zadań innym pracownikom w zespole. Realizując cele stojące przed zespołem, uwzględnia potrzeby i interesy współpracowników. Komunikatywność Komunikując się ustnie i pisemnie, udziela rzeczowych, jasnych informacji. Dostosowuje formę i treść komunikatów do możliwości i oczekiwań rozmówcy. Ze zrozumieniem przyjmuje komunikaty rozmówcy i adekwatnie reaguje na nie. Nastawienie do innych/orientacja na interesanta Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem W sposób skuteczny i uprzejmy udziela innym/interesantom wsparcia. Rozumie, że każdy pracownik służy społeczności Uniwersytetu. Dzieli się z innymi pracownikami wiedzą, doświadczeniem, pomysłami itp. 1. Nie pomaga w realizacji zadań innym pracownikom. W pracy uwzględnia jedynie swoje cele i interesy. 2. Na polecenie lub przy wsparciu przełożonego pomaga w realizacji zadań innym pracownikom i angażuje się w realizację wspólnych celów zespołowych. 3. Pomaga w realizacji zadań innym pracownikom z własnej inicjatywy. Samodzielnie uwzględnia potrzeby i interesy współpracowników przy realizacji ich zadań. 4. Pomaga w realizacji zadań innym pracownikom, także w sytuacjach trudnych i nietypowych. Zachęca innych do działań na rzecz osiągania celów zespołu. Swoim zachowaniem daje przykład dobrej współpracy. 1. Nie komunikuje się w sposób zrozumiały dla rozmówców i w konsekwencji podejmuje niewłaściwe działania. 2. Pod nadzorem przełożonego udziela rzeczowych informacji. 3. W sprawach typowych i rutynowych samodzielnie komunikuje się w sposób zrozumiały dla rozmówców. 4. Komunikuje się w sposób zrozumiały dla rozmówców także w sytuacjach trudnych i stresujących, dostosowując swój styl komunikacji do różnorodnych odbiorców. 1. Zawsze lub zazwyczaj wykazuje negatywne lub obojętne nastawienie do innych/interesantów. Nie udziela wsparcia. Unika kontaktów. 2. Nadzorowany(a) lub wspierany(a) przez przełożonego udziela innym/interesantom wsparcia w sposób skuteczny i uprzejmy. 3. W sytuacjach typowych i rutynowych z własnej inicjatywy udziela innym/interesantom wsparcia w sposób skuteczny i uprzejmy. 4. Niezależnie od okoliczności w sposób uprzejmy i rzeczowy udziela innym/interesantom wsparcia. Jest osobą, z którą inni szczególnie chętnie się kontaktują. Stanowi przykład dla innych pracowników. 1. Nie dzieli się wiedzą i doświadczeniem z innymi pracownikami. 2. Na polecenie lub przy wsparciu przełożonego dzieli się wiedzą i doświadczeniem z innymi pracownikami. 3. Spontanicznie dzieli się wiedzą i doświadczeniem z innymi pracownikami. 4. Poszukuje i dzieli się wiedzą przydatną dla innych pracowników. Swoim zachowaniem inspiruje do przekazywania wiedzy i doświadczenia. Wyznacza standardy w tym obszarze.

2 KOMPETENCJE OSOBISTE Organizacja pracy własnej Przy realizacji zadań efektywnie wykorzystuje swój czas. Zadania realizuje terminowo. Skuteczność Realizując zadania indywidualne i zespołowe, skupia się na osiąganiu celów z pozytywnym rezultatem. Zachowuje przy tym wysoką jakość realizowanych zadań. Orientacja na zmianę Przystosowuje się do zmian i nowych zadań, wykazując elastyczność myślenia i zachowania. Zmienia sposób wykonywania swojej pracy w celu podniesienia jej efektywności. Samodzielność Realizuje zadania bez konieczności nadzoru i przypomnień. Poszukuje zasobów (np. informacji) w celu przezwyciężenia pojawiających się problemów. Przewiduje i reaguje z wyprzedzeniem na pojawiające się szanse lub zagrożenia. 1. Realizując zadania zawsze lub zazwyczaj marnuje swój czas, nie potrafi organizować pracy własnej. Nie dotrzymuje terminów. 2. Nadzorowany(a) lub wspierany(a) przez przełożonego realizuje zadania efektywnie wykorzystując swój czas i dotrzymuje terminów. 3. Samodzielnie i bez koniecznej kontroli ze strony przełożonego efektywnie wykorzystuje swój czas. Zawsze dotrzymuje terminów. 4. Poszukuje nowych sposobów na zwiększenie efektywności wykorzystania swojego czasu. Niektóre zadania wykonuje przed terminem. Wspiera innych członków zespołu w podnoszeniu efektywności wykorzystania czasu. 1. Realizuje powierzone mu zadania niechętnie, zawsze lub zazwyczaj nie osiągając postawionego celu. 2. Pod nadzorem przełożonego osiąga postawione cele w odniesieniu do typowych i rutynowych zadań. 3. Osiąga wyznaczone cele na oczekiwanym poziomie, choć w sytuacjach nietypowych i trudnych wymaga nadzoru lub wsparcia przełożonego. 4. Pracownik samodzielnie określa cele i realizuje zadania na najwyższym poziomie. Wspiera innych pracowników w osiąganiu ich celów. Sukcesywnie osiąga coraz lepsze rezultaty pracy. 1. W przypadku zmian zawsze lub zazwyczaj okazuje niechęć i neguje potrzebę ich wprowadzania. Często zaraża innych swoją negatywną oceną zmian. 2. Na polecenie lub przy wsparciu przełożonego zmienia sposób wykonywania swojej pracy, w celu podniesienia jej efektywności. Preferuje stabilne i niezmienne środowisko pracy. 3. W odpowiedzi na zmiany samodzielnie modyfikuje sposób wykonywania swojej pracy, w celu podniesienia jej efektywności. Wykazuje elastyczność myślenia i zachowania. 4. Samodzielnie inicjuje zmiany lub zgłasza potrzebę ich wdrożenia. Zwykle jako pierwsza osoba angażuje się w zmianę, przezwyciężając związane z nią trudności. Pomaga innym w akceptowaniu zmian. 1. Nie podejmuje realizacji zadań bez wyraźnego polecenia i nie kontynuuje pracy bez nadzoru przełożonego. Potrzebuje szczegółowych wytycznych do wykonania zadania. Nie chce lub nie potrafi znaleźć rozwiązań pojawiających się problemów. 2. Potrzebuje wytycznych do wykonania jedynie nowych lub niestandardowych zadań. Przy wsparciu przełożonego poszukuje rozwiązań i rozwiązuje pojawiające się problemy. 3. Wykonuje samodzielnie wszystkie zadania na podstawie ogólnych wytycznych. Aktywnie poszukuje rozwiązań i rozwiązuje pojawiające się problemy. 4. Sam wyznacza sobie cele zgodne z celami zespołu, działu i Uniwersytetu oraz konsekwentnie je realizuje. Jest wzorcem do naśladowania w podchodzeniu do pojawiających się problemów.

3 KOMPETENCJE ZAWODOWE Posiadanie i wykorzystywanie wiedzy zawodowej Stosowanie procedur Własny rozwój i podnoszenie kwalifikacji Sumienność Posiada wiedzę niezbędną do wykonywania swoich zadań. W sposób elastyczny oraz adekwatny do realizowanych zadań stosuje opanowaną wiedzę. Zna obowiązujące procedury i zasady dotyczące sposobów wykonywania zadań. Stosuje procedury i zasady w trakcie wykonywania zadań. Samodzielnie oraz korzystając z możliwości oferowanych przez pracodawcę rozwija swoje kompetencje (tj. uzupełnia wiedzę, doskonali umiejętności, zmienia postawy) w celu zwiększania efektywności wykonywania swoich zadań zawodowych. Zadania wykonuje całościowo, bez błędów, z dbałością o szczegóły. Buduje zaufanie do siebie jako osoby, która uczciwie wykonuje swoje obowiązki. 1. Nie ma wiedzy wystarczającej do realizacji zadań na właściwym poziomie. 2. Ma wiedzę wystarczającą do realizacji zadań, ale nie potrafi jej wykorzystać lub posiada wiedzę niepełną i z tego powodu popełnia błędy przy realizacji zadań. 3. Ma wiedzę i wykorzystuje ją w sposób elastyczny, adekwatny do rozwiązywanych problemów. 4. Ma wiedzę wykraczającą poza wymagania na danym stanowisku. O ile jest to możliwe, wykorzystuje swoją wiedzę do twórczego rozwiązywania problemów. W zakresie swojej specjalizacji jest poszukiwanym w Uniwersytecie ekspertem. 1. Nie zna procedur obowiązujących na zajmowanym stanowisku. 2. Zna procedury obowiązujące na zajmowanym stanowisku, ale popełnia błędy w sytuacjach, które wymagają stosowania procedur. 3. Zna procedury obowiązujące na zajmowanym stanowisku oraz umiejętnie je stosuje. 4. Zna procedury obowiązujące również na innych stanowiskach oraz wspiera innych pracowników w ich stosowaniu. 1. Nie widzi potrzeby rozwoju i nie chce podnosić swoich kompetencji. W przypadku udziału w jakiejś formie doskonalenia zawodowego nie stosuje nowych umiejętności w pracy. 2. Na polecenie przełożonego angażuje się w oferowane przez Uniwersytet działania na rzecz podnoszenia własnych kompetencji. Wymaga wsparcia w określeniu swoich silnych i słabych stron oraz określenia potrzeb rozwojowych. 3. Pracownik podnosi kompetencje z własnej inicjatywy. Potrafi określić swoje potrzeby rozwojowe. Zdobytą wiedzę i umiejętności wykorzystuje w praktyce. 4. Pomaga innym rozwijać ich kompetencje. Inspiruje innych do rozwoju. 1. Zadania wykonuje częściowo, nie dbając o szczegóły ich realizacji. Popełniając błędy, nie naprawia ich i nie przyznaje się do nich. 2. Pod nadzorem lub przy wsparciu przełożonego wykonuje swoje zadania całościowo, z dbałością o szczegóły. Poprawia błędy, gdy zostaną wskazane. 3. Samodzielnie wykonuje swoje zadania całościowo, z dbałością o szczegóły. Wyszukuje i naprawia popełnione błędy. Potrafi się do nich przyznać. 4. Wspiera współpracowników w całościowym wykonywaniu zadań, z dbałością o szczegóły. Jest uznawany(a) za osobę sumienną i jest darzony(a) zaufaniem przez innych pracowników.

4 KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE Motywowanie zespołów Delegowanie zadań i uprawnień Efektywność organizowania Korzystając z różnorodnych nagród i kar, podnosi zaangażowanie i efektywność zespołu oraz współpracowników. Docenia pracowników i zespół jako całość oraz zachęca do lepszej realizacji zadań i indywidualnego rozwoju. Przydziela zarówno rutynowe, jak i nietypowe zadania członkom zespołu, uwzględniając posiadane przez nich umiejętności. Zlecając zadania, określa odpowiednie uprawnienia i odpowiedzialność za ich wykonanie. Monitoruje wykonanie zadań w stopniu adekwatnym do poziomu umiejętności pracownika. Dba o osiąganie przez zespół celów przez dostarczanie środków niezbędnych do ich wykonywania. Dba o osiąganie wysokich rezultatów pracy przy optymalnym użyciu zasobów. Efektywnie planuje podział pracy i strukturę zespołów, elastycznie i adekwatnie do realizowanych zadań. 1. Nie motywuje pracowników lub stosuje nieadekwatne do osób i zadań narzędzia motywowania. Popełnia podstawowe błędy w stosowaniu kar i nagród. Nie korzysta z możliwości wynikających z systemu premiowania i awansowania w celu zachęcenia pracowników do wydajniejszej pracy. 2. Stosuje wąski wachlarz środków motywacyjnych. Wykorzystuje kontrowersyjne narzędzia motywowania (np. rywalizacja w grupie, manipulacja). Wykorzystuje możliwości motywowania wynikające z systemu premiowania i awansowania. 3. Używa szerokiego zestawu środków motywacyjnych. Obiektywnie ocenia i wynagradza pracowników. Wykorzystuje oddziaływanie grupy do wzmocnienia pożądanych postaw. Często podkreśla zalety pracownika i wspiera go w eliminowaniu jego słabych stron. 4. Trafnie odczytuje potrzeby pracowników i stosuje zindywidualizowane metody motywowania. Przez swoje oddziaływanie na pracowników potrafi uzyskać trwałe zaangażowanie w pracę. Motywuje pracowników siłą swojej wizji, sugestywnego przedstawienia swoich racji, konsekwencją w stosowaniu kar i nagród. 1. Samodzielnie wykonuje zadania, które powinni wykonywać pracownicy. Nie kontroluje ani przebiegu wykonania zadań przez pracowników, ani ich efektywności. Nie zwiększa zakresu samodzielności i odpowiedzialności pracowników w swoim zespole. 2. W wyjątkowych sytuacjach, pod presją czasu, wykonuje zadania merytoryczne. W odniesieniu do wybranych pracowników zleca zadnia, zwiększając ich zakres samodzielności i odpowiedzialności. Kontroluje sposób wykonywania zadań niezależnie od stopnia ich rutynowości. 3. Preferuje kontrolę efektów zadań niż przebiegu ich realizacji, uwzględnia przy tym indywidualne możliwości pracowników. Stale zwiększa zakres samodzielności i odpowiedzialności pracowników. 4. Przekazuje pracownikom całkowitą odpowiedzialność za wykonywanie także niestandardowych zadań, biorąc przy tym pod uwagę ich uwarunkowania. Interweniuje i wspiera pracowników jedynie w krytycznych sytuacjach. Zespół jest przygotowany przez niego do samodzielnej pracy i rozliczany jest z efektów swoich działań. 1. Nie osiąga założonych celów lub osiąga je po czasie. Nie dba o efektywne wykorzystywanie zasobów przez zespół. W zespole panuje klimat braku współpracy, dezorganizacji i nieprzewidywalności. 2. Z trudem osiąga założone cele, z mało efektywnym wykorzystaniem dostępnych zasobów. Członkowie zespołu mają jasno przydzielone zadania, ale wykonują je na podstawowym poziomie. 3. Osiąga założone rezultaty, o ile nie wystąpią nieprzewidziane utrudnienia. Pracę zespołu organizuje tak, że zadania realizowane są szybko i efektywnie. Potrafi ustalić priorytety

5 Podejmowanie decyzji Dbałość o rozwój pracowników Bez opieszałości rozwiązuje problemy przez podejmowanie optymalnych decyzji. Identyfikuje potrzeby rozwojowe pracowników i umożliwia im rozwój zawodowy przez różnorodne formy doskonalenia. Ułatwia dzielenie się wiedzą między członkami zespołów i zespołami/działami. w działaniu i zgodnie z nimi elastycznie organizować pracę zespołu. 4. Osiąga założone rezultaty nawet w obliczu nieprzewidzianych utrudnień, szybko mobilizując siebie i zespół do dalszych działań. Tworzy alternatywne warianty osiągania celów. Osiąga efekty w optymalnym czasie i przy optymalnym wykorzystaniu możliwości zespołu. 1. Odkłada decyzje na ostatnią chwilę lub unika ich podejmowania. Podejmuje decyzje niewłaściwe z punktu widzenia celów zespołu i Uniwersytetu. 2. Odwleka podejmowanie decyzji. Podejmuje je, oceniając ich wykonalność i ryzyko z nimi związane w niewystarczającym stopniu, co wpływa na pogorszanie ich jakości. 3. Podejmuje decyzje wysokiej jakości w odpowiednim czasie. Podejmując decyzje uwzględnia ich wykonalność i ryzyko z nimi związane. 4. Podejmuje decyzje uwzględniając ich długofalowe konsekwencje i trafnie przewidując szanse i zagrożenia, które mogą wystąpić. Umiejętnie łączy strategiczne cele Uniwersytetu i zespołu. Dla swoich decyzji skutecznie pozyskuje poparcie społeczne. 1. Nie identyfikuje potrzeb rozwojowych pracowników i nie umożliwia im rozwoju zawodowego. Przeciwdziała dzieleniu się wiedzą i umiejętnościami w zespole. 2. W zakresie podstawowych umiejętności pracowników identyfikuje ich potrzeby rozwojowe i stosuje ograniczone środki rozwoju zawodowego. Nie tworzy możliwości i nie wymaga dzielenia się wiedzą i doświadczeniem w zespole. 3. Identyfikuje potrzeby rozwojowe pracowników i rozwoju pracowników. Dba o podnoszenie kompetencji pracowników przez zapewnianie różnych form szkolenia. Umożliwia pracownikom dzielenie się wiedzą i doświadczeniem. 4. Identyfikuje obecne i przyszłe potrzeby rozwojowe pracowników. Wymaga stałego podnoszenia kompetencji przez zespół i umożliwia to. Wymaga od pracowników dzielenia się wiedzą i doświadczeniem.

6 OBLICZANIE WYNIKÓW OCENY Pozycja w skali Ilość punktów ARKUSZ OCENY NR 2 (minimum 0 punktów, maksimum 51 punktów) 4 kompetencje społeczne (minimum 0 punktów, maksimum 12 punktów) 4 kompetencje osobiste (minimum 0 punktów, maksimum 12 punktów) 4 kompetencje zawodowe (minimum 0 punktów, maksimum 12 punktów) 5 kompetencji menedżerskich (minimum 0 punktów, maksimum 15 punktów) Wynik ogólny oceny to udział procentowy liczby uzyskanych punktów w możliwej do uzyskania liczbie punktów (51). Wynik oceny obliczany jest automatycznie za pomocą aplikacji informatycznej. Wynik ogólny do 30% od 0 pkt do 14 pkt do 50% od 15 pkt do 24 pkt do 80% od 25 pkt do 40 pkt do 100% od 41 pkt do 51 pkt Opis Pracownik w większości istotnych obszarów nie wywiązuje się ze swoich obowiązków, przejawia wyraźne braki w przestrzeganiu norm i procedur obowiązujących w organizacji, niewłaściwie organizuje swoją pracę. Jest niesamodzielny i brak mu zaangażowania w pracę. Konieczne jest podniesienie jego kompetencji. Pracownik w wielu ważnych obszarach swojej pracy poświęca odpowiednią ilość czasu i energii na wypełnienie powierzonych mu zadań, jednak posiada niewielkie braki w wiedzy i umiejętnościach, które utrudniają mu pełne zrealizowanie celów. Większość zadań wykonuje na oczekiwanym poziomie pod nadzorem lub przy wsparciu przełożonego. Aktywne rozwijanie kompetencji i zdobywanie wiedzy może umożliwić pracownikowi realizację zadań na wyższym poziomie. Pracownik w istotnych obszarach swojej pracy realizuje zadania na wysokim poziomie. Zna i stosuje w pracy wiedzę i procedury. Chętnie i umiejętnie współpracuje z innymi. Potrafi osiągać cele w sytuacjach rutynowych oraz nietypowych. Utrzymuje zaangażowanie w pracę na odpowiednim poziomie. Konstruktywnie reaguje na pojawiające się problemy, zmiany i dba o efektywność swojej pracy. Pracownik całościowo realizuje postawione przed nim cele, także w sytuacjach trudnych. Wkłada dużo wysiłku i energii w wykonywanie powierzonych mu zadań, jest samodzielny i przejawia inicjatywę w działaniu. Jest wzorem dla innych i potrafi sam zmotywować się do pracy. Konsekwentnie angażuje się we wdrażanie, przekonywanie innych i upowszechnianie nowych rozwiązań.