Strategie obecności polskich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych

Transkrypt

1 Agata Jonas Katedra Marketingu, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Strategie obecności polskich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych Wybór strategii obecności na rynkach zagranicznych jest jednym z istotnych obszarów decyzji strategicznej przedsiębiorstwa. W wymiarze ogólnym strategie te wyrażane są przez formuły standaryzacji adaptacji oraz EPRG. Na poziomie szczegółowym wybory strategiczne w tym zakresie określają sposób podejścia do głównych podmiotów rynku, a więc klientów, konkurentów i pośredników. Formuła EPRG określa ogólne podejście do strategii obecności przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych. Wyróżnia się w niej cztery podstawowe podejścia: etnocentryczne, policentryczne, regiocentryczne i geocentryczne. O stosowaniu jednego z powyższych podejść decyduje zarówno przyjęta filozofia i zasady działania, jak też konkretne rozstrzygnięcia z zakresu strategii konkurencji i obsługi nabywców. O stosowaniu podejścia etnocentrycznego świadczy przede wszystkim przywiązywanie dużej wagi do działań na rynkach macierzystych i przeświadczenie o ich skuteczności także na rynkach międzynarodowych. Podejście to charakteryzuje się standaryzacją programów działania i przenoszeniem programów stosowanych w kraju macierzystym na wszystkie rynki zagraniczne. Standaryzacja programów działania, w tym także planów marketingowych, charakterystyczna jest także dla strategii geocentrycznej. Różnica w stosunku do strategii etnocentrycznej polega jednak na braku przywiązania do rynku macierzystego. Ponieważ strategia ta jest charakterystyczna dla dużych, międzynarodowych korporacji, brak często nawet możliwości wskazania rynku pierwotnego (macierzystego). Stosowanie tej strategii zakłada istnienie podobieństw potrzeb i oczekiwań na wszystkich rynkach, na których działa firma, oraz możliwość przenoszenia sposobów działania na każdy kolejny rynek ekspansji. Stosowanie strategii geocentrycznej (rzadziej etnocentrycznej) wiąże się często z realizacją strategii najniższych kosztów (w obszarze konkurencji) i strategii cenowych (w obszarze obsługi klienta), gdyż obie często wymagają działania na dużych rynkach i osiągania efektu skali. Przeciwieństwem dwóch powyższych strategii jest strategia policentryczna. Jej istotą jest tworzenie odrębnych planów działania dla poszczególnych rynków ekspansji, opartych na szczegółowej analizie warunków działania na poszczególnych rynkach zagranicznych. Założeniem tej strategii jest zauważenie różnorodności potrzeb i oczekiwań klientów w wymiarze międzynarodowym oraz podejście do każdego z obsługiwanych rynków w sposób indywidualny. Pewną odmianą strategii policentrycznej jest strategia regiocentryczna. W tym przypadku przedsiębiorstwo tworzy odrębne plany działania nie dla poszczególnych krajów, ale dla ich grup (regionów). Regiony te tworzone są na podstawie podobieństwa warunków działania na nich. Stosowanie strategii policentrycznej i regiocentrycznej wiąże się najczęściej z realizacją strategii różnicowania (w obszarze konkurencji) i strategii preferencji jakościowych (w obszarze obsługi klienta). Identyfikacji ogólnej strategii obecności polskich firm na rynkach międzynarodowych w kontekście formuły EPRG służyło poznanie szczegółowych strategii w obszarze konkurencji i obsługi nabywców, a zwłaszcza odpowiedzi na następujące pytania 1 : Jaką strategię konkurencji stosują polskie przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych? Czy swoją przewagę konkurencyjną na rynku krajowym i rynkach zagranicznych opierają na tych samych elementach? 1 Szerzej zagadnienia artykułu omówiono w rozdziale 6: A. Jonas, Strategie obecności polskich eksporterów na rynkach międzynarodowych. W: Strategie marketingowe polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych, J.W. Wiktor, P. Chlipała (red.), PWE, Warszawa 2012, s

2 Jakie są podstawowe korzyści oferowane nabywcom na rynkach zagranicznych? Jaki jest stopień standaryzacji tych korzyści? Jaki jest stopień zróżnicowania planów działań na poszczególnych rynkach zagranicznych? Strategie konkurencji polskich eksporterów na rynkach międzynarodowych Tablica 1. Elementy uważane za istotne przy budowaniu przewagi konkurencyjnej na rynkach zagranicznych Element Korzystne dla klientów ceny i warunki płatności Dobra znajomość potrzeb i oczekiwań nabywców Wysoka jakość produktów Wysokie kwalifikacje i doświadczenia personelu Sprawny system dystrybucji produktów Dostosowanie produktów do potrzeb i oczekiwań nabywców Partnerskie stosunki z pośrednikami na rynkach zagranicznych Umiejętność szybkiego i elastycznego reagowania na sygnały rynkowe Nowoczesna technologia Stosunkowo niskie koszty działania Znana marka Intensywna i skuteczna promocja Unikatowość oferty Aktywność firmy w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu Powiązania oferty przedsiębiorstwa z ofertą spółki matki Odsetek przedsiębiorstw uznających dany element za istotny przy budowaniu przewagi Odsetek przedsiębiorstw deklarujących posiadanie przewagi w danym elemencie 65,3 50,4 65,3 42,6 58,2 63,1 58,2 48,2 56,0 29,8 55,3 59,6 51,8 39,0 50,4 56,3 50,4 31,2 48,9 33,3 44,0 31,9 42,6 9,9 40,4 39,7 15,6 3,6 14,2 7,8 Działania zmierzające do osiągnięcia znaczącej pozycji na rynku są integralną częścią strategii działania firm na rynkach międzynarodowych. Podstawowym kryterium rozstrzygającym o stosowanej strategii konkurencji jest wybór czynników, na podstawie których firma chce budować swoją przewagę konkurencyjną. Na stosowaną strategię wskazują także te czynniki, które przedsiębiorstwo uważa już za swoje ważne atuty, decydujące o jego pozycji rynkowej. W przeprowadzonych badaniach przedsiębiorstwa działające na rynkach międzynarodowych za najistotniejsze elementy budowania przewagi konkurencyjnej uznały oferowanie klientom produktów i usług po korzystnych cenach oraz dobrą znajomość potrzeb i oczekiwań nabywców. Na elementy te jako istotne w rywalizacji rynkowej wskazywało ponad 65% wszystkich badanych podmiotów (tablica 1). Podkreśleniem rzeczywistej wagi tych czynników mogą być deklaracje przedsiębiorstw, iż starają się osiągać przewagę w zakresie tych elementów. Ponad połowa badanych przedsiębiorstw uznała, że już obecnie oferuje swoje produkty i usługi po cenach bardziej atrakcyjnych niż konkurenci. Posiadanie przewagi w zakresie lepszej znajomości potrzeb nabywców deklarowało 43% firm. Relatywnie nieco mniejsze znaczenie w budowaniu przewagi konkurencyjnej ma dla badanych podmiotów wysoka jakość produktów oraz wysoki poziom kwalifikacji pracowników. Na każdy z tych elementów wskazywało po 58% badanych przedsiębiorstw. Częstsze wskazywanie na cenę niż na jakość produktów jako element istotny przy budowaniu przewagi może wskazywać na nieco większe znaczenie konkurencji cenowej na rynkach międzynarodowych. Twierdzeniu temu zaprzecza jednak dalsza analiza wyników badań. Pokazują one, że wysoka jakość produktów była najczęściej wskazywanym elementem będącym źródłem istniejącej już przewagi badanych przedsiębiorstw. Ponad 60% badanych podmiotów twierdziło, że ma przewagę w tym zakresie. Mimo więc, że ceny częściej uznawane są za element istotny, rzeczywistą przewagę na rynkach zagranicznych przedsiębiorstwa budują na podstawie jakości produktów i obsługi. O dużym znaczeniu konkurencji jakościowej może także świadczyć wysoki odsetek firm (55%), które wskazują na istotność takiego czynnika jak dostosowanie produktów do potrzeb i oczekiwań nabywców. Podstawowe znaczenie jakości w procesie budowania przewagi konkurencyjnej ma swoje źródło 19

3 w wysokich wymaganiach stawianych przedsiębiorstwom na rynkach zagranicznych, wynikających z jednej strony z obecności na tych rynkach wielu, zróżnicowanych firm i wysokiego poziomu konkurencji, z drugiej zaś z rosnącej świadomości i wymagań klientów. W tym kontekście wskazywanie także na znaczenie czynnika cenowego może oznaczać zdolność wytwarzania i oferowania produktów o jakości wyższej niż produkty konkurencji, po cenach zbliżonych do średnich cen rynkowych. Rozkład odpowiedzi na pytanie o kluczowe elementy budowania przewagi konkurencyjnej nie pozwala na jednoznaczne stwierdzenie, która z dwóch podstawowych strategii konkurencji stosowana jest przez polskich eksporterów częściej. Zaryzykować można stwierdzenie, że wysoka jakość produktów oraz lepsze ich dostosowanie do potrzeb i oczekiwań klientów wynikające z dobrej ich znajomości, a więc elementy charakterystyczne dla strategii różnicowania, są niezbędne, aby na rynkach zagranicznych osiągnąć sukces. Rzeczywista przewaga konkurencyjna, zdaniem badanych przedsiębiorstw, wymaga jednak także konkurencyjności cenowej. W kontekście takich rozwiązań realizowane przez przedsiębiorstwa strategie konkurencji nie mogą być więc wyznacznikami przyjętych strategii z formuły EPRG. Może być nim natomiast odpowiedź na pytanie, czy sposób konkurowania przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych jest taki sam jak na rynku krajowym. Zapytano więc badane podmioty, czy elementy stanowiące o pozycji konkurencyjnej firmy na rynkach zagranicznych są decydujące w tym względzie także na rynku polskim. Pełną zgodność narzędzi i sposobów konkurowania na rynku krajowym i rynkach zagranicznych zadeklarowało 59% badanych przedsiębiorstw. Oznacza to, że w przypadku tych firm strategia rywalizacji rynkowej ma charakter ponadnarodowy. Dalsze 20% respondentów stwierdziło, że elementy będące atutami na rynkach zagranicznych są nimi także na rynku polskim, ale na rynku krajowym firma podkreśla dodatkowe elementy przewagi konkurencyjnej. Jedynie 15% respondentów stwierdziło, że to, co stanowi o przewadze konkurencyjnej firmy na rynkach zagranicznych, nie jest decydujące w przypadku rynku polskiego. Przedstawione wyniki skłaniają do postawienia hipotezy o stosowaniu przez większość badanych polskich eksporterów (przynajmniej na poziomie strategii konkurencji) podejścia etno- lub geocentrycznego. Rozstrzygnięcie, któremu z tych dwóch podejść są bliższe działania eksporterów, może przynieść odpowiedź na pytanie o znaczenie kategorii wyprodukowano w Polsce ( made in Poland ). Zapytano więc w badaniach menedżerów firm eksportujących, czy fakt, że ich produkty pochodzą z Polski, stanowi lub może stanowić w przyszłości element przewagi konkurencyjnej na rynkach zagranicznych. Ponad połowa z nich odpowiedziała twierdząco (rysunek 1). Dla 38% już obecnie jest to czynnik dający im przewagę rynkową, a 12% zamierza wykorzystać go w przyszłości. Prawie jedna trzecia badanych uważa jednak, że polskie pochodzenie producenta i produktów nie ma znaczenia dla konsumentów na rynkach zagranicznych. Rysunek 1. Znaczenie kategorii made in Poland dla kształtowania przewagi konkurencyjnej eksporterów na rynkach zagranicznych Czy polskie pochodzenie produktu jest elementem przewagi konkurencyjnej na rynkach zagranicznych? Tak, jest to element naszej przewagi 38,0% Nie 29,9% Trudno powiedzieć 19,7% Tak, może nim być w przyszłości 12,4% Nie wszyscy menedżerowie badanych przedsiębiorstw umieli jednoznacznie określić znaczenie polskości w budowaniu wizerunku i pozycji ich firm. Jak wynika ze szczegółowej analizy rozkładu odpowiedzi, największe trudności w określeniu znaczenia tego czynnika miały przedsiębiorstwa eksportujące swoje wyroby tylko do jednego kraju oraz te, w których współczynnik W ex nie przekraczał 10% 2. W przypadku firm eksportujących tylko do jednego kraju prawie 54% z nich wybrało odpowiedź trudno powiedzieć. W grupie przedsiębiorstw z niewielkim udziałem eksportu w ogólnej wartości przychodu odsetek ten wynosił prawie 30% (tablica 2). Polska marka produktu okazała się najmniej istotna dla budowania przewagi konkurencyjnej dla firm, w których wskaźnik W ex wynosi ponad 80%. Można to tłumaczyć faktem, że firmy te to przede wszystkim spółki zależne koncernów zagranicznych (spółki córki), które posługują się własną mar- 2 Współczynnik Wex przedstawia udział eksportu w przychodach ze sprzedaży ogółem danego przedsiębiorstwa. 20

4 Tablica 2. Ocena znaczenia polskiego pochodzenia produktów w procesie budowania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa z różnym udziałem eksportu w ogólnej wartości przychodów Odpowiedź Tak, jest elementem przewagi Tak, będzie elementem przewagi w przyszłości Nie Trudno powiedzieć Udział eksportu w przychodach (odsetek wskazań) ponad 80 25,0 36,4 54,5 36,4 60,0 16,7 20,8 9,1 13,6 13,6 5,0 5,6 25,0 45,5 18,2 36,4 20,0 61,1 29,2 9,1 13,6 13,6 15,0 16,7 ką korporacyjną i nie eksponują faktu wyprodukowania wyrobu w Polsce. Warto jednak zauważyć, że to menedżerowie firm z jedynie nieco mniejszym udziałem eksportu w przychodach ogólnych (61 80%) najczęściej uważają polskie pochodzenie produktu za istotny element ich przewagi konkurencyjnej na rynkach zagranicznych. Istnieje więc wyraźna zależność między poziomem internacjonalizacji przedsiębiorstwa a oceną znaczenia polskiego pochodzenia produktów. Strategie obsługi nabywców na rynkach międzynarodowych Wybór strategii obsługi nabywców wiąże się przede wszystkim z określeniem ogólnego charakteru oferowanych nabywcom korzyści. Oferowane klientom korzyści wiążą się z dwoma kategoriami ceną i jakością. Wybór strategiczny polega na określeniu, w jakim stopniu oferta przedsiębiorstwa będzie reprezentować korzyści cenowe i jakościowe. Dwie skrajne opcje to strategia w pełni dostosowująca ofertę do specyficznych potrzeb nabywców oraz strategia cenowa oparta na niskich cenach i działaniu na rynku masowym. Pomiędzy tymi opcjami istnieje wiele wariantów pośrednich, gdzie korzyści cenowe i jakościowe nawzajem się przenikają, ale zawsze któraś z nich powinna być dominująca. Wybór strategii obsługi nabywców ściśle wiąże się z wyborem strategii konkurowania. W obu przypadkach podstawowa decyzja dotyczy bowiem wyboru elementów, które mają stanowić podstawową korzyść dla klienta, a zarazem podstawę budowania przewagi konkurencyjnej na rynku. Jak wynika z badań, za główną korzyść oferowaną klientom na rynkach eksportowych najwięcej badanych uznało korzystną relację ceny do pozostałych elementów oferty (tablica 3). Oznacza to przyjęcie jednej z pośrednich strategii konkurowania i może (choć nie musi) świadczyć o braku jednoznacznego wyboru między jakością i ceną. Pośrednia strategia obsługi klienta zdefiniowana przez to stwierdzenie może bowiem oznaczać oferowanie produktów przeciętnej jakości po cenach niższych od średnich cen rynkowych lub sprzedawanie produktów wysokiej jakości po średnich cenach rynkowych. W kontekście wcześniejszych rozważań o elementach przewagi konkurencyjnej wybór przez ponad jedną trzecią badanych wskazanej opcji korzyści oznacza jednak prawdopodobnie, że polscy eksporterzy sądzą, iż sama wysoka jakość produktu lub niska jego cena nie są czynnikami wystarczającymi, aby zaistnieć i utrzymać się na rynkach zagranicznych. Sukces na rynku zapewnia bowiem skupienie uwagi zarówno na dbałości o jakość produktów, jak i ich atrakcyjnej cenie. Tablica 3. Podstawowe korzyści oferowane nabywcom przez polskich eksporterów na rynkach eksportowych Korzyść Odsetek wskazań Korzystna relacja ceny do pozostałych elementów oferty 36,9 Niska cena produktów w porównaniu z cenami głównych konkurentów 20,0 Wysoka, ponadprzeciętna jakość produktów 17,7 Wysoka jakość obsługi klienta 15,4 Innowacyjność produktów 8,5 Inne 1,5 Pozostałe badane przedsiębiorstwa jednoznacznie wybierały jedną z dwóch podstawowych strategii obsługi klienta. Co piąty badany podmiot zadeklarował niską, niższą niż u konkurentów cenę jako podstawową korzyść oferowaną nabywcom. Niewiele mniej przedsiębiorstw (prawie 18%) wskazywało na wysoką jakość swoich wyrobów jako podstawę istnienia i zdobywania klientów na rynkach zagranicznych. Są to więc firmy stosujące strategię preferencji jakościowych. Za podmioty stosujące tę strategię można uznać także te, które deklarowały 21

5 jako podstawową oferowaną korzyść wysoką jakość obsługi. Z kolei wybór innowacyjności produktów jako podstawowej korzyści może oznaczać dążenie do wyróżnienia firmy i oferowania klientom produktów unikatowych, nieobecnych do tej pory na rynku. Wszystkie trzy kategorie przedsiębiorstw (oferujące wysoką jakość produktów, wysoką jakość obsługi i innowacyjność produktów) stosują strategie jakościowe, można więc uznać, że wybór tej strategii przeważa w działaniach polskich eksporterów na rynkach zagranicznych. Tę opcję stosuje bowiem dwa razy więcej przedsiębiorstw (41,6% badanych firm) niż strategię niskiej ceny (20%). Można więc stwierdzić, że większość eksporterów dostrzega konieczność zaspokajania potrzeb jakościowych swoich klientów, a w wysokiej jakości upatruje czynnika pozwalającego zaistnieć i utrzymać się na rynkach zagranicznych. Do identyfikacji ogólnej strategii obecności polskich firm na rynkach międzynarodowych w kontekście formuły EPRG istotne jest nie tylko określenie podstawowych korzyści oferowanych nabywcom, ale także poznanie stopnia ich standaryzacji na wszystkich rynkach działania. Dlatego też zadano respondentom (podobnie jak w przypadku strategii konkurencji) pytanie, czy zakres oferowanych nabywcom korzyści jest taki sam na wszystkich rynkach zagranicznych, na których działają. Zdecydowana większość (87,5%) badanych przedsiębiorstw deklarowała spójność struktury korzyści oferowanych nabywcom na wszystkich rynkach działania (rysunek 2). Jedynie 8% przedsiębiorstw stwierdziło, iż różnicuje wiązkę korzyści dla klientów w przekroju poszczególnych rynków zagranicznych. Rysunek 2. Stopień standaryzacji korzyści oferowanych nabywcom na rynkach zagranicznych Czy zakres oferowanych korzyści jest taki sam na wszystkich rynkach zagranicznych? Raczej nie 7,9% Zdecydowanie tak 33,9% Trudno powiedzieć 3,6% Zdecydowanie nie 0,7% Raczej tak 53,9% Stosunkowo wysoki odsetek firm stosujących standaryzację zarówno wyznaczników przewagi konkurencyjnej, jak i podstawowych korzyści dla klientów skłania do postawienia wniosku o etnocentrycznym bądź geocentrycznym podejściu polskich eksporterów do działań na rynkach zagranicznych. Ponadto przypisywanie przez część przedsiębiorstw dużego znaczenia polskiemu pochodzeniu produktów jako elementowi stanowiącemu lub mogącemu stanowić o przewadze konkurencyjnej świadczy o ich wyraźnie etnocentrycznym nastawieniu. Weryfikatorem rzeczywistego wyboru jednej ze strategii formuły EPRG jest sposób tworzenie planów działania na rynkach zagranicznych i stopień ich standaryzacji lub zróżnicowania. Uzyskane w tym obszarze wyniki badań nie potwierdzają jednak tezy o etnocentrycznym charakterze działań polskich eksporterów. Menedżerowie ponad 60% badanych firm potwierdzili bowiem tworzenie innych niż na rynek krajowy planów działania w odniesieniu do rynków zagranicznych. Odrębne plany działania tworzą przede wszystkim przedsiębiorstwa duże. Czyni tak aż 80% przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 1000 osób, podczas gdy w grupie przedsiębiorstw małych (od 11 do 50 pracowników) odsetek tak działających nie przekracza 50%. Interesująco prezentują się także zależności pomiędzy typem przedsiębiorstwa a tworzeniem odrębnych planów na rynek krajowy i zagraniczny. Odrębne plany tworzone są częściej przez grupy kapitałowe (71% tej grupy) i spółki należące do koncernów międzynarodowych (81% grupy). W przypadku przedsiębiorstw samodzielnych tworzy je niewiele ponad połowa z nich. Wśród firm różnicujących plany działania na rynku krajowym i rynkach zagranicznych prawie połowa tworzy plany odrębne dla każdego rynku krajowego (47,7%). Co czwarta badana firma tworzy więcej niż jeden plan działania na rynkach zagranicznych, podstawą ich zróżnicowania nie są jednak poszczególne kraje, a bardziej jednorodne obszary (regiony) działania. Około 27% eksporterów tworzących odrębne plany na rynki zagraniczne traktuje je w sposób jednorodny, tworząc jeden plan określający ich strategie oraz sposoby działania. Rozkład odpowiedzi na pytania o odrębne plany działania na rynkach zagranicznych może świadczyć o większym znaczeniu podejścia policentrycznego niż etnocentrycznego. Wydaje się jednak, że plany polskich eksporterów dotyczą w większym stopniu sfery instrumentalnej oraz działań taktycznych i operacyjnych niż decyzji strategicznych. Jak bowiem stwierdzono wcześniej, prawie 88% badanych przedsiębiorstw zadeklarowało, że zakres oferowanych korzyści (a więc przyjęta strategia obsługi klientów) jest 22

6 na wszystkich rynkach taki sam. Ponadto ponad 79% firm uznało, że elementy decydujące o pozycji konkurencyjnej na rynkach zagranicznych są także ważne na rynku polskim. To z kolei wskazuje na podejście etnocentryczne, co dodatkowo podkreśla fakt, że ponad 50% badanych uznało, że polskie pochodzenie produktu stanowi lub będzie stanowić element przewagi konkurencyjnej na rynkach zagranicznych. Wydaje się więc, że w tym miejscu niemożliwe jest sformułowanie jednoznacznego rozstrzygnięcia w zakresie stosowanej przez polskich eksporterów strategii obecności na rynkach międzynarodowych w kontekście formuły EPRG. W świetle analizy można jednak stwierdzić, że na poziomie strategicznym badane przedsiębiorstwa charakteryzuje podejście etnocentryczne, w warstwie operacyjnej jest to zaś prawdopodobnie podejście policentryczne 3. Podsumowanie Analiza wyników przeprowadzonych badań pozwala na sformułowanie ogólnych wniosków dotyczących strategii obecności polskich eksporterów na rynkach międzynarodowych. Zgromadzone dane pokazują, że podstawą konkurowania na rynkach zagranicznych jest zarówno niska cena, jak i wysoka jakość produktów. Elementy te stanowią równocześnie podstawowe korzyści oferowane nabywcom przez eksporterów na rynkach zagranicznych. Wysoka jakość produktów jest szczególnie istotnym czynnikiem konkurowania w przypadku przedsiębiorstw dużych. Ponadto dla tej grupy ważnym 3 Zob. także T. Smoleń, Sfera instrumentalno-czynnościowa strategii marketingowych polskich eksporterów na rynkach międzynarodowych. W: Strategie marketingowe, jw., s elementem budowania przewagi konkurencyjnej jest też dostosowanie oferty po potrzeb i oczekiwań nabywców oraz zdolność szybkiego i elastycznego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe. Wysoka jakość produktów stanowi, według deklaracji badanych przedsiębiorstw, najczęstszy element decydujący o ich obecnej przewadze na rynku. Jednak wobec faktu, że jedynie nieznacznie mniejsza część badanych wskazywała na ceny jako źródło przewagi, nie można postawić tezy o realizowaniu przez polskich eksporterów jedynie jednej z dwóch podstawowych strategii konkurowania (strategii różnicowania bądź strategii niskich cen). Wydaje się, że podstawą decyzji w zakresie sposobów konkurowania jest chęć osiągnięcia przewagi w obu obszarach. Potwierdzeniem tej tezy jest wysoki odsetek firm, które wskazywały korzystną relację ceny do jakości oferty jako podstawową wartość oferowaną klientom na rynku. Działania podejmowane przez polskich eksporterów na rynkach zagranicznych są w większości spójne z działaniami realizowanymi na rynku krajowym. Ma to miejsce w odniesieniu zarówno do strategii konkurowania, jak i do strategii obsługi nabywców na poziomie głównych oferowanych im korzyści. Podsumowując wyniki badań w prezentowanym zakresie, trudno wskazać, którą z opcji z formuły EPRG polscy eksporterzy wykorzystują najczęściej. Podobieństwo elementów stanowiących o przewadze konkurencyjnej oraz podstawowych korzyści oferowanych nabywcom na rynku krajowym i rynkach zagranicznych wskazuje na podejście etnocentryczne. Tezę tę potwierdza także duże znaczenie przypisywanie kategorii made in Poland w procesie budowania pozycji na rynkach zagranicznych. Tworzenie przez większość przedsiębiorstw odrębnych planów działania dla poszczególnych rynków świadczy jednak bardziej o podejściu policentrycznym. Podejście to ma jednak miejsce, jak się wydaje, przede wszystkim na poziomie działań operacyjnych. s UMMARY Business presence strategies adopted by Polish exporting companies in international market The choice of a business presence strategy in overseas markets is one of the major strategic decisions made by companies. In their general dimension, such strategies are reflected in the adopted standardization methods adaptation and the EPRG framework. At a more specific level, strategic choices in this area indicate adopting an approach to the major elements of the market: customers, competitors and agents. The EPRG model describes a general approach to business presence strategies in international markets as well as the basic approaches to international markets. It is based on four primary orientations: ethnocentric, polycentric, regiocentric and geocentric. The application of one of theses approaches is conditioned by the adopted philosophy and principles of operations as well as by the specific solutions related to competitive strategies and methods for serving buyers. This article presents the results of investigations which clarify a number of doubts related to business presence strategies adopted by the polish exporters in foreign market. 23