Modelowanie Centrów Handlowych Opis aktualnego stanu wiedzy na podstawie wcześniejszych publikacji

Transkrypt

1 Working paper 1/2015 Modelowanie Centrów Handlowych Opis aktualnego stanu wiedzy na podstawie wcześniejszych publikacji autor: Patryk Pagacz Antoni Serednicki Damian Jelito INIME Instytut nauk informatycznych i matematycznych z zastosowaniem w ekonomii ul. Cystersów 13A/ Kraków NIP: Regon: tel. +48 (12) kontakt@inime.pl

2 Spis treści I. Wstęp 4 II. Czynniki determinujące czynsze 5 III. Alokacja powierzchni 8 IV. Składowa procentowa czynszu 10 V. Lokalizacja sklepów - bid rent theory 14 VI. Grupowanie sklepów w centrach handlowych 16 VII. Próby praktycznego rozwiązania problemu grupowania sklepów 18 VIII. Rzeczywiste umowy najmu w centrach handlowych 19 str. 2

3 Streszczenie Centra handlowe są najważniejszą i odnoszącą największe sukcesy kreacją w dziedzinie handlu detalicznego XX wieku. W tym momencie niemal całkowicie wyparły inne formy, takie jak domy towarowe, które stały się reliktem XIX wieku. Założenia ekonomii miejskiej potrafią w znacznym stopniu wytłumaczyć powody tak wielkiego sukcesu, traktując model centrów handlowych, jako strategię znacznie lepszą niż wcześniejsze formy obrotu towarowego. Teorie odnoszą się głównie do wzajemnych zależności między poszczególnymi sklepami. Niniejsza publikacja ma na celu przedstawienie podstawowych zagadnień mających wpływ na kształtowanie się wysokości czynszów, układu i powierzchni palcówek w centrach handlowych. Przedstawiona w ten sposób baza wiedzy może być niezwykle pomocna podczas wykonania późniejszych badań, mających na celu optymalizację struktury galerii handlowych, pod względem zysków właściciela. str. 3

4 I. Wstęp Jescze w latach pięćdziesiątych XX wieku konsumenci musieli udawać się do centrów miast by dokonać zakupów. Dotyczyło to nie tylko drogich, specjalistycznych przedmiotów, ale także wielu rzeczy codziennego użytku. Na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych pojawiła się koncepcja dużych, zamkniętych budynków, służących handlowi detalicznego i zrzeszających sklepy sprzedające różnorodne dobra. Początkowo centra handlowe znajdowały się głównie na przedmieściach. Silny wpływ na ich rozwój miał wzrost ekonomiczny odnotowany po II wojnie światowej, coraz większe migracje ludności z miast na przedmieścia oraz powszechny dostęp do samochodów. Świadczy o tym fakt, że w okresie od 1950 do 1982 roku w Stanach Zjednoczonych udział sprzedaży w centrach handlowych w całkowitej sprzedaży (z wyłączeniem branży motoryzacyjnej) wzrósł od zera do 55,2 % ([25]). W późniejszym okresie stało się jasne, że koncepcja centrów handlowych nie odnosi się tylko do przedmieść, a lokalizacja w centrach miast również może być dla tego typu sprzedaży korzystna. Masowa migracja sprzedaży detalicznej z centrów miast może być tłumaczona przez reguły ekonomiczne. Problem z efektywnym wykorzystaniem czynników zewnętrznych (zależności międzysklepowych) odnosi się do zmniejszenia wartości handlu w centrach miast i wzrostu znaczenia centrów handlowych. Wiele aspektów, które miały istotny wpływ na tak wielki sukces nowego typu sprzedaży, jest niezauważalnych. Nowo powstałe formy sprzedaży detalicznej, takie jak sklepy wielkopowierzchniowe, czy parki handlowe, nie odniosły porównywalnego sukcesu. Ponadto ich pojawienie się nie stanowi zagrożenia dla pozycji centrów handlowych. Najważniejszym aspektem związanym z rentownością centrów handlowych jest maksymalne wykorzystanie czynników zewnętrznych, wywoływanych przez taki typ sprzedaży. Głównie z uwagi na ich obecność handel w centrach miast stał się niekonkurencyjny. Z punktu widzenia konsumentów obniżają one koszty zakupów poprzez ułatwienie dojazdu, znalezienie miejsca parkingowego, a także dotarcie do większej ilości sklepów będących w bliskiej odległości. Z tego względu, na zysk poszczególnych sklepów istotny wpływ ma ilość klientów przyciąganych przez pozostałe lokale handlowe. Odpowiednia kreacja i wykorzystanie ruchu konsumentów staje się więc głównym aspektem, którego optymalizacja może przynieść wyższe zyski tak dla sklepów znajdujących się w galeriach handlowych, jak i dla deweloperów. W naszych rękach znajdują się narzędzia umożliwiające zmianę alokacji przestrzeni, rozmieszczenia sklepów, doboru najemców czy struktury czynszów. Wszystko to łącznie wpływa na internalizację czynników zewnętrznych, czyli maksymalne wykorzystanie zależności wyróżniających centra handlowe na tle innych metod sprzedaży. W celu wykonania optymalizacji należy skupić się zarówno na wywołaniu korzystnych czynników, jak i odpowiednim ich wykorzystaniu. Galerie handlowe diametralnie zmieniły obraz obrotu detalicznego. Umowy najmu w takich lokalizacjach znacznie różnią się od standardów obowiązujących w innych komercyjnych nieruchomościach. Zrozumienie panujących zasad, wpływających na późniejsze brzmienie kontraktu, prowadzić będzie do poznania innych procesów zachodzących w centrach handlowych. Odmienne typy sklepów zajmują różną powierzchnię, a czynsze, które płacą, są częstokroć wzajemnie nieporównywalne. Należy więc zrozumieć, w jaki sposób są one kształtowane. Niniejsza publikacja opisuje podstawowe zagadnienia związane z optymalizacją modelu centrum handlowego. Przedstawia opis teoretyczny, stworzony na podstawie wcześniejszych publikacji oraz przybliża problemy, jakie można napotkać w czasie tworzenia modelu opartego na przedstawionych założeniach. str. 4

5 II. Czynniki determinujące czynsze Kształt umów najmu lokali handlowych znacząco różni się od tych, dotyczących pomieszczeń biurowych czy mieszkalnych. Na czynsze płacone przez właścicieli placówek znajdujących się w centrach handlowych składa się zarówno czynsz bazowy, jak i procentowy (zob. [26]). Bazowy czynsz stanowi stałą, miesięczną stawkę wymaganą za najem powierzchni. Czynsz procentowy, to część całkowitej wartości sprzedaży danego sklepu. Ustalana jest dodatkowo granica, powyżej której tego typu opłata będzie egzekwowana. Jeśli wartość rocznej sprzedaży ją przekroczy, proporcjonalnie do nadwyżki należy zapłacić dodatkową kwotę. Sklepy, które płacą wysoki czynsz bazowy, zazwyczaj mają zagwarantowany w umowie niski procent lub wysoką granicę sprzedaży. W praktyce różnice w czynszach między sklepami nie wynikają wyłącznie z zamiany czynszu bazowego na procentowy. W licznych pracach badano inne czynniki wpływające na różnicę w płaconych czynszach. Dla przykładu w jednej z prac ([3]) zostało zbadane, jak różnią się czynsze między najemcami m.in. ze względu na różnice w kwestiach wynikających bezpośrednio z kontraktu. Zaliczono do nich możliwość prolongaty kontraktu przez najemcę, prawo właściciela do zerwania umowy przed końcem okresu oraz uwzględnienie w umowie najmu możliwości zwiększania czynszu bazowego wraz z upływem czasu w związku z inflacją. Możliwość odnowienia kontraktu wykazała istotny wpływ na czynsz, najemcy posiadający w umowie taki zapis płacili średnio 8% 10% więcej. Pozostałe postanowienia nie okazały się bardzo istotne. Czynniki determinujące różnice w samych umowach jaki i postaci czynszu mogą być znaczące. Czynsze płacone przez poszczególnych najemców, choćby w obrębie jednego centrum handlowego mogą różnić się nawet kilkudziesięciokrotnie! Tak wielka rozbieżność, wynika z szeregu okoliczności i zależności wewnątrz miejskich, ale przedewszystkim międzysklapowych. Już na wstępie nasuwa się wniosek, że różne typy sklepów pełnią odmienne role w tworzonym środowisku handlowym, a co za tym idzie, ponoszą zupełnie nieporównywalne koszty. Dysproporcje między poszczególnymi obiektami również są znaczące. Galerie znajdujące się w centrach miast, gdzie powierzchnia jest droga, a rynek pojemny, rzecz jasna ustalają wyższe opłaty niż budynki znajdujące się na przedmieściach. Co istotne, badając rozbieżność czynszów w danych rodzajach kompleksów, możemy stwierdzić, ze ta dalece wzrasta, gdy rośnie powierzchnia i znaczenie centrum handlowego. Badania nad czynnikami określającymi czynsze w centrum handlowym rozpoczęły się w latach 90-tych. Aby globalnie zbadać ten problem, Sirmans i Guidry ([24]) stworzyli model regresji przyjmujący czynsz na jednostkę powierzchni jako zmienną zależną charakteryzującą daną galerię handlową. Ich badania bazowały na danych pochodzących z 55 centrów handlowych znajdujących się w metropolii Baton Rouge (Luizjana), której wielkość jest zbliżona do Krakowa. W pracy zmienne niezależne kształtujące wysokość czynszu zostały podzielone na 4 kategorie: 1. DRAW - moc kreowania ruchu klientów: rozmiar centrum handlowego; wiek centrum handlowego; istnienie anchor (wielkopowierzchniowego sklepu przyciągającego największą liczbę klientów) należącego do międzynarodowej sieci. 2. DESIGN - własności konstrukcji budynku: model charakterystyczny dla galerii handlowej wysokiej klasy (ang. enclosed mall design); str. 5

6 wielopoziomowe (ang. cluster design); w kształcie litery L; w kształcie litery U. 3. LOC - charakterystyka lokalizacji: Przestrzeń aglomeracji w której znajdowały się badane galerie handlowe została podzielona na 4 regiony o odmiennej charakterystyce. Uwzględnianio m.in. wzrost natężenie ruchu w okolicy centrum. 4. MKT - charakterystyka rynku, na którym znajduje się centrum: pustostany w danym centrum; zmienne wykorzystane do modelowania funkcji trendu; populacja; przychód na osobę. Wyniki były zgodne z przewidywaniami. Centra większe, bardziej nowoczesne i posiadające rozpoznawalny sklep typu anchor należący do międzynarodowej sieci ustanawiały wyższe czynsze. Najbardziej korzystnym parametrem kategorii Design był kształt galerii. Najlepszą lokalizacją okazało się miejsce, które doświadczyło ostatnimi czasy silnego rozwoju ekonomicznego. Natężenie ruchu wpływało pozytywnie na czynsze. Powierzchnia pustostanów miała silnie negatywny wpływ, co wynika nie tylko wprost z niezagospodarowanej przestrzeni, ale również ze spadku atrakcyjności galerii handlowej. Znaczący wpływ na czynsz poszczególnych najemców ma sama struktura centrum handlowego - jego wewnętrzny rynek. Sklepy, które w istocie generują ruch klientów, otrzymują subsydia, płacąc niższe czynsze w porównaniu do sklepów, które jedynie wykorzystują powstałe, korzystne czynniki zewnętrzne (gdyby nie sklepy generujące ruch, ich przychód byłby znacząco niższy). Do pierwszego typu możemy z pewnością zaliczyć anchors - wszelkiego rodzaju wielkopowierzchniowe sklepy, oferujące popularne dobra i będące najczęstszym miejscem docelowym dla klientów galerii. Najlepszym przykładem obiektów należących do drugiej grupy są punkty oferujące jedzenie, z których często korzystają klienci, którzy zgłodnieli w trakcie dokonywania zakupów. Wysokość czynszu jest determinowana przez wiele czynników. W innej pracy ([12]) przedstawiono analizę wpływu pustostanów badając zmniejszenie się wpływu z czynszów z uwagi na utratę sklepu typu anchor. Prace oparto na danych pochodzących z 46 mniejszych centrów handlowych mieszczących się na terenie Florydy i Georgii. Wykonana została regresja średniego czynszu na jednostkę powierzchni (dla wszystkich sklepów oprócz anchors), wykorzystująca zmienne reprezentujące potencjał generowania klientów, demograficzne i ekonomiczne własności rynku, na którym znajduje się centrum oraz charakterystykę lokalizacji. W celu wyznaczenia ilości utraconego przez centrum handlowe czynszu, wykorzystana została metoda zmiennych instrumentalnych (podobna do Klasycznego Modelu Regresji Liniowej, zakładająca jednak, że składnik losowy nie jest niezależny od zmiennych objaśniających), z uwagi na to, że ilość wakatu jest czynnikiem endogenicznym dla czynszu. Wyniki pokazały, że na czynsz negatywnie wpływa wiek centrum, a pozytywnie siła nabywcza rynku. Centra posiadające anchor należący do międzynarodowej sieci mają znacznie mniej pustostanów. Utrata anchor pokaźnie zwiększa ilość pustostanów, średnio o 33%. Na obniżenie czynszów w tym przypadku składają się dwa aspekty: strata związana bezpośrednio z utratą przychodów od rezygnującego podmiotu oraz fakt, że rosnący udział pustostanów powoduje redukcję czynszów, gdyż właściciel próbuje utrzymać pozostałych najemców. Późniejsze badania empiryczne ([19]), wykorzystując dane dotyczące regionalnych oraz ponadregionalnych centrów handlowych publicznie udostępniane przez Urban Land Institute ([28]), definiowały subsydia str. 6

7 przyznawane różnym typom sklepów. Pokazano, że anchors płacą (na jednostkę powierzchni) co najmniej o 72% niższy czynsz w porównaniu do tego, co zapłaciłby inny sklep o podobnej powierzchni czy sprzedaży. Co ciekawe, w zgodzie z analizowanymi danymi, w największych, ponadregionalnych centrach handlowych anchors płacą znacznie niższe czynsze niż w mniejszych regionalnych, posiadając ponadto istotnie większą przestrzeń, ale niemal tożsamą sprzedaż na jednostkę powierzchni. Skutkiem pojawienia się większych i bardziej rozpoznawalnych najemców jest wzrost czynszów i sprzedaży pozostałych sklepów. Na podstawie opisywanych badań możemy powiedzieć, że sklepy wielkopowierzchniowe w największych centrach handlowych przyciągają najwięcej klientów. Wzrost ich powierzchni jest z tego powodu korzystny dla dewelopera, gdyż istotnie podnosi jego zyski, które w głównej mierze składają się z czynszów pozostałych sklepów. Czynniki zewnętrzne generowane przez anchors, powodują, że w centrach ponadregionalnych mają one większą powierzchnię i płacą niższe czynsze. Oczywiście w zależności od typu placówki, korzyści ze wzmożonego ruchu są inne. Do grupy sklepów, których sprzedaż, a co za tym idzie także czynsz, jest znacząco wyższa z uwagi na obecność silnie rozpoznawalnego anchor należą: punkty gastronomiczne, upominki, usługi czy biżuteria. Na drugim biegunie znajdują się sklepy takie jak: wyposażenie domu, apteki, AGD/RTV, hobbistyczne, rekreacyjne. Anomalią w tym przypadku są sklepy z ubraniami i butami, które trudno przyporządkowoać do którejkolwiek kategorii. Prawdopodobnie taka sytuacja ma miejsce z uwagi na to, że niektóre takie sklepy pełnią rolę pewnego rodzaju niewielkich anchors (silnie rozpoznawalne sklepy w branży mody) i z tego powodu mimo wzrostu sprzedaży w centrach ponadregionalnych nie płacą wyższych czynszów. Należy pamiętać, że szukając takich zależności, porównywano sprzedaż i czynsze w mniejszych regionalnych i większych ponadregionalnych centrach, a dane pochodziły z rynku amerykańskiego. W Europie możemy spodziewać się podobnych zależności, chociaż niewątpliwie wystąpią również pewne różnice. str. 7

8 III. Alokacja powierzchni Tworząc model mający na celu optymalizację zysków dewelopera, musimy między innymi zastanowić się, jaką powierzchnię powinien zajmować każdy ze sklepów. Analizując istniejące centra handlowe możemy wyciągnąć wnioski, że różne typy sklepów zajmują różną powierzchnię. Tyczy się to nie tylko rodzajów sprzedawanych dóbr, ale również rozpoznawalności marki sklepu (przynależności do międzynarodowych sieci, popularności w regionie). Placówki oferujące biżuterie, upominki, usługi czy fast foody mają zazwyczaj niewielką powierzchnię (możemy zobaczyć to na planie praktycznie każdej europejskiej galerii). Wyposażenie domu, AGD/RTV, sklepy z zabawkami, rekreacyjne, a często nawet apteki posiadają znacznie większy metraż. Jeśli spojrzymy na najemców, których w galeriach (szczególnie ponadregionalnych) jest najwięcej, a mianowicie na branżę mody, zobaczymy, że rozbieżności w rozmiarach poszczególnych sklepów są ogromne, zazwyczaj największe przynależą do tych, które oferują szeroką ofertę produktów ze średniej półki cenowej i przynależą do silnie rozpoznawanych, międzynarodowych sieci. Sklepy należące do tej branży, oferujące ekskluzywne dobra, podobnie jak sklepy, których odwiedziny rzadko są głównym celem wizyty, z reguły mają niewielką powierzchnię. Możemy teraz zobaczyć, że grupy dzielą się niemal identycznie, jak w rozważanym w poprzednim rozdziale przypadku. Z takiej obserwacji można wnioskować zatem, że sklepy, których sprzedaż jest silnie związana z ruchem wygenerowanym przez anchors (tudzież inne popularne sklepy) mają najmniejszą powierzchnię, te natomiast, dla których wygenerowany ruch nie jest tak istotny, są zazwyczaj większe. Warto jednak zaobserwować, że tak jak pierwsza zasada tyczy się praktycznie wszystkich opisanych typów sklepów silnie zależnych od wygenerowanego ruchu, tak druga nie jest zawsze prawdziwa. Dla przykładu sklepy hobbistyczne czy placówki usługowe mimo, że ich sprzedaż w nieznacznym stopniu jest zależna od istniejącego ruchu, osiągają z reguły niewielkie rozmiary. Taka sytuacja powinna być dla nas wskazówką, pozwalając znaleźć pewną zależność, szczególnie widoczną w branży mody, a mianowicie sklepy, które często stanowią cel wizyty klienta w galerii handlowej, osiągają największe rozmiary, te, które nie generują tak dużego ruchu, są znacznie mniejsze. Brueckner w swojej pracy ([4]) jako pierwszy podjął próbę wskazania modelu prawidłowej alokacji przestrzeni w centrum handlowym, a w zasadzie prawideł, które powinien uwzględnić deweloper przydzielając powierzchnię do sklepów. W tym celu w pracy założono, że wszystkie sklepy znajdujące się w galerii handlowej wzajemnie na siebie wpływają, tworząc pewnego rodzaju środowisko handlowe, co implikuje różną alokację przestrzeni i determinację czynszów. Pokazano również, w jaki sposób deweloper odpowiednio konstruując umowy, może zmusić najemców do należytych starań i działań marketingowych, zwiększających atrakcyjność centrum. W dalszej części podparto się również istotną dla opisywanego problemu teorią agencji, w odniesieniu do relacji pryncypał-agent, która w pewnym stopniu może tłumaczyć kształt umów najmu podpisywanych ze sklepami, a dokładniej podział na czynsz bazowy i procentowy. Rozważania były czysto teoretyczne. W powstałym modelu przyjęto, że sprzedaż netto każdego sklepu opisana jest pewną funkcją, której argumenty stanowią powierzchnie wszystkich znajdujących się w centrum handlowym placówek (dla każdego sklepu funkcja ta wygląda inaczej). Opisana w ten sposób sprzedaż będzie rosnąć wraz ze wzrostem powierzchni własnej sklepu. Taki wniosek jest intuicyjny, przede wszystkim w przypadku, kiedy nie uwzględniamy dodatkowych kosztów ponoszonych przez sklep, a związanych ze wzrostem jego powierzchni, jak zatrudnienie dodatkowych pracowników czy większe koszty tożsamych działań marketingowych. Dodatkowo w podjętym rozumowaniu nie brano pod uwagę ograniczenia, jakim jest całkowita powierzchnia galerii handlowej. Przyjęto wypukłość funkcji sprzedaży, która będzie rosnąć wraz z powierzchnią w coraz mniejszym stopniu. Kiedy weźmiemy pod uwagę sklepy, których powierzchnia przekracza minimalną wymaganą powierzchnię str. 8

9 do handlu pewnymi grupami produktów (sklep AGD/RTV musi zajmować większą powierzchnię niż sklep z biżuterią, aby klienci byli skłonni go odwiedzić, lub nawet by w ogóle mógł funkcjonować) możemy przyjąć, że poczynione założenie bliskie jest rzeczywistości. Jak wspomniano wcześniej, funkcja sprzedaży danego sklepu zależy nie tylko od jego powierzchni własnej, ale również od powierzchni pozostałych sklepów występujących w centrum handlowym. Założono przy tym, że sklepy oferują odmienne dobra, a więc każdy sklep w centrum handlowym jest innego typu i nie występuje konkurencja. Jest to znaczne uproszczenie, które nie znajduje odzwierciedlenia w rzeczywistości (dla przykładu, według danych dotyczących amerykańskiego rynku centrów handlowych ([28]) przeciętnie w każdej galerii znajduje się ponad 14 sklepów oferujących damskie ubrania i ponad 11 sklepów obuwniczych). Pozwoliło to jednak na przyjęcie założenia, że analizowana funkcja rośnie (lub pozostaje stała w przypadku, gdy klienci dwóch typów sklepów są zupełnie niezależni np. klienci sklepów ze zdrową żywnością i fast foodów) wraz ze wzrostem powierzchni pozostałych sklepów. Wynika to z większej liczby klientów znajdujących się w centrum handlowym, co stwarza większy rynek dla sklepu poddanego analizie. Do poczynionych założeń należy jeszcze dodać, iż w analizowanej pracy jedyną opłatą był ponoszony przez dewelopera koszt powierzchni, który wraz z nią rósł liniowo i był identyczny dla każdego sklepu. W takim przypadku stanowił on nie tylko wartość amortyzacji powierzchni, ale również wszelkie koszty związane z jej konserwacją i utrzymaniem. Stanowi to również duże uproszczenie. W rzeczywistości wydatki te są istotnie związane z powierzchnią sklepu, czy jego typem, gdyż niektóre placówki potrzebują do funkcjonowania dodatkowych instalacji. Czynsze i powierzchnia są przydzielane w ten sposób, by maksymalizować zyski dewelopera, to znaczy aby osiągnąć największą różnicę między całkowitym kosztem, a łączną sprzedażą netto sklepów. Ponieważ sprzedaż każdego sklepu zależy od powierzchni wszystkich placówek, zysk należy traktować globalnie, a rozwiązaniem nie będzie taka powierzchnia sklepu, która byłaby dla niego samego najbardziej koszystna. Możemy powiedzieć, że jeśli wzrost przestrzeni analizowanego sklepu generuje dodatkowych klientów, zwieksząjących zysk pozostałych najemców, to jej rzeczywisty koszt krańcowy jest odpowiednio mniejszy. Formalnie stwierdzamy, że w celu maksymalizacji przychodu właściciela centrum, przestrzeń jest przydzielana aż do momentu, kiedy graniczny przychód netto sklepu jest równy granicznemu kosztowi przestrzeni, pomniejszonemu o generowane czynniki zewnętrzne. Dokładną analizę problemu znajdziemy w jednym z opublikowanych przez Instytut raportów ([22]). Czynsze różnią się więc z uwagi na czynniki zewnętrzne, generowane przez sklepy oraz kształt ich krzywej sprzedaży, wynikający z charakteru oferowanych produktów. Na powierzchnie sklepów istotnie wpływa fakt, czy jej powiększenie spowoduje wzrost (spadek) czynszów w pozostałych sklepach. Dlatego sklepy, które generują najwięcej korzystnych czynników zewnętrznych powinny płacić najniższe czynsze i być większe niż podobne sklepy, które nie posiadają takiej własności. Autorzy późniejszej publikacji ([19]) wskazali problem w stworzonej zależności. Model nie przewiduje jednoznacznego spadku czynszu wraz z generowaniem większej ilości klientów. Wprawdzie implikuje to obniżenie rzeczywistego krańcowego kosztu powierzchni, ale ustalony przez dewelopera czynsz (odpowiadający sprzedaży netto sklepu w warunkach optymalnych pomniejszonej o wymagany przez sklep do zawarcia kontraktu przychód i koszt powierzchni) nie wynika wprost z takiej własności. str. 9

10 IV. Składowa procentowa czynszu Powróćmy ponownie do pracy Bruecknera [4]. Spróbujemy teraz wytłumaczyć konstrukcję czynszów w centrach handlowych, a mianowicie występowanie czynszów bazowych i procentowych, które są zalecane na takim rynku między innymi przez Polską Radę Centrów Handlowych [26]. Zacznijmy od problemu związanego z działaniami podejmowanymi przez sklepy, mającymi na celu zwiększenie prowadzonej sprzedaży. Stwierdzenie zawarte w poprzednim rozdziale mówiące, że sprzedaż sklepów zależy wyłącznie od ich powierzchni trywializuje problem. Oczywiście przychody każdego sklepu uzależnione są dodatkowo od wszelkich działań promocyjnych, jak również od aktualnej sytuacji ekonomicznej w regionie oraz od występujących periodycznie okresów podwyższonego zapotrzebowania na niektóre produkty i usługi. Skupmy się teraz na wszelkich działaniach podejmowanych przez sklepy związanych z: reklamą oferowanych przez sklep produktów i zarazem całej marki, reklamą obecności danej marki w centrum handlowym, godzinami pracy placówki, starannością i liczbą zatrudnionego personelu, ekspozycją oferowanych produktów, wyprzedażą i promocjami, zwiększeniem liczby rodzajów dostępnych w sklepie produktów, wszelkimi udogodnieniami dla klientów. Takie działania z pewnością będą korzystnie wpływać na sprzedaż sklepu, ale również będą pochłaniać pewną część jego zysków. Jeśli deweloper złożył ofertę najmu, składającą się z powierzchni i określonego za nią czynszu, a sklep ją zaakceptował, to jego właściciel z pewnością będzie następnie dążyć do podjęcia takich starań, które spowodują, że jego zysk będzie największy. Stwierdzając, że poziom działań sklepu jest analogiczny do poniesionych przez niego kosztów, to znaczy, że im większe koszty zostały poniesione, tym większa będzie sprzedaż (pomijamy w ten sposób wszelkie rozważania związane ze skutecznością inwestowanych w promocję funduszy), możemy powiedzieć, że sklep będzie zwiększać swoje starania do momentu, w którym ich krańcowy koszt będzie równy z wywołanym przez nie krańcowym wzrostem sprzedaży. Mówiąc inaczej różnica między kosztem starań, a sprzedażą będzie największa. Jednak podniesienie poziomu sprzedaży wynika niemal bezpośrednio z większej ilości klientów danego sklepu. Jak powiedzieliśmy w poprzednim rozdziale, tacy klienci stają się niezwykle cenni dla wszystkich sklepów znajdujących się w galerii handlowej. Poziom starań poszczególnego sklepu, podobnie jak powierzchnia, jest więc polem do optymalizacji w aspekcie całego centrum handlowego. Należałoby więc znaleźć taki poziom starań każdego sklepu, dzięki któremu sprzedaż wszystkich sklepów łącznie (pomniejszona o całkowite koszty powierzchni, koszty starań oraz wymagany przez sklep poziom zysku) będzie największa oraz wymusić osiągnięcie go przez sklep. Zadanie dewelopera jest jednak w tym przypadku utrudnione, gdyż kłopotliwe może być wnikanie w wewnętrzną politykę sklepów. Jeśli właściciel centrum chciałby zawrzeć w umowie warunki, które wymuszałyby odpowiedni poziom starań, niezmiernie problematyczne stałoby się ich egzekwowanie. Zapisy tworzyłyby wielkie pole do różnego rodzaju nadużyć. Deweloper chcąc mieć pewność, że właściciele sklepów realizują swoje zadania zgodnie z tak str. 10

11 skonstruowanymi warunkami umowy, musiałby zainwestować w systemy informacyjne, które byłyby w stanie wskazać, czy najemcy wywiązują się ze swoich zadań. Warto nadmienić, że w przypadku popularnych sklepów, mających istotny wpływ na sprzedaż pozostałych najemców, powszechne będzie dążenie dewelopera do ustalenia poziomu starań, a więc i wydatków na marketing, powyżej poziomu, który byłby opłacalny dla sklepu. Próba monitorowania wydatków mogłaby być niezwykle kosztowna i trudna, w dużej mierze z uwagi na to, że ciężko jest ocenić, w jaki sposób kwalifikować wydatki i poziom starań. Gdzie znaleźć podział na te, które są niezbędne dla samego funkcjonowania oraz te, które mają na celu zwiększenie sprzedaży. Wymienione wcześniej działania sklepu mogą przybrać niezwykle różną formę. Dla niektórych z nich niemożliwe jest oszacowanie ilościowe i odpowiednia ich wycena. Skoro najemca w celu maksymalizacji swojego zysku chciałby ustalić poziom starań niżej, niż oczekiwałby tego deweloper, występuje sprzeczność interesów między deweloperem i właścicielami sklepów. W przypadku gdy występuję pokusa nadużycia zaufania i negatywnej selekcji, z uwagi na rozbieżność dążeń stron, zgodnie z zasadami ekonomii, deweloper powinien oprzeć warunki kontraktu ze sklepem na wynikach, zmieniając w ten sposób jego nastawienie. Rezultatem zwiększonych działań marketingowych jest wzrost sprzedaży. Jeśli więc deweloper będzie w jakiś sposób ją gratyfikować, sklepy mogą stać się skłonne do większych wysiłków. Przyjmijmy zatem, że oprócz czynszu bazowego właściciel centrum handlowego zawrze w umowie jeszcze ujemny czynsz procentowy, zależny od wysokości sprzedaży. Wysokość ulgi oszacuje w ten sposób, by sklep maksymalizując swoje zyski, ustalił poziom działań marketingowych na oczekiwanym przez dewelopera poziomie. Będzie to skutkować największą różnicą między łączną sprzedażą centrum handlowego, a sumą kosztów starań poniesionych przez wszystkie sklepy. Dzięki tak skonstruowanej umowie, w interesie sklepów będzie wykonywanie odpowiednich starań, a ich monitorowanie stanie się zbędne. Wzrost sprzedaży i zysków da deweloperowi możliwość podniesienia czynszów. Działając pod takimi postanowieniami, kontraktu deweloper transferuje odpowiedzialność za wyniki finansowe na właścicieli sklepów. W tej sytuacji to oni muszą podjąć wszelkie działania, żeby osiągnąć wymagany przez nich zysk, w przypadku gdy tego nie zrobią i sprzedaż będzie mniejsza, będą zobowiązani do zapłaty wyższych czynszów. Mniejsza ilość wygenerowanych w tym przypadku klientów spowoduje niższe dochody również wśród pozostałych sklepów, które z tego powodu podobnie będą musiały ponieść większe koszty, zyska w tym przypadku wyłącznie deweloper. Jeśli sklepy nie będą osiągały wymaganych zysków, ich działania będą prowadziły w końcu do bankructwa. W celu uniknięcia takich konsekwencji wszystkie osoby zarządzające sklepami muszą ze sobą współpracować, pamiętając, że klienci jednej placówki mogą stać się klientami pozostałych. Kluczem do odpowiednich wyników jest internalizacja czynników wywoływach przez sklepy (ang. internalize externalities), możemy zauważyć, że ujemny czynsz procentowy spowoduje automatyczne dążenia do niej. Deweloper będzie w tym momencie postawiony w uprzywilejowanej pozycji, gdyż jeśli odpowiednio ustalił warunki umowy, jego wynagrodzenie będzie przynajmniej tak wysokie jak zakładał (jeśli sklepy nie wykorzystają swego potencjału będzie jeszcze wyższe), a sklepy będą chciały ze sobą współpracować, choćby z uwagi na niebezpieczeńśtwo bankructwa. Pamiętajmy, że zysk sklepów w tym przypadku jest stały i możliwy do przewidzenia, a efekt działań promocyjnych nie zależy od podjętych decyzji, a jedynie od poniesionych kosztów. Dokładną analizę ustalania czynszów procentowych możemy prześledzić w jednej z prac Instytutu [22]. Powyższe rozumowanie tłumaczy, dlaczego sklepy zależnie od typu otrzymują różne subsydia w czynszu procentowym. Związane jest to głównie z ich możliwościami do generowania klientów dla pozostałych placówek w centrum handlowym. Jesteśmy w stanie zrozumieć zadanie, które spełniają ulgi w czynszu procentowym. Zastanówmy się teraz, jakie zadanie pełni występujący w rzeczywistych umowach najmu dodatni procentowy składnik. Rozważmy bliższą rzeczywistości sytuację, w której sprzedaż sklepów istotnie zależy od aktualnej sytuacji finansowej społeczeństwa, czy też wielu przypadkowych czynników, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Wyniki finansowe w takiej sytuacji nie są zależne wyłącznie od zachowania sklepów, czy odpowiedniego zagospodarowania przestrzeni przez dewelopera. str. 11

12 Powiedzmy teraz, jak wyglądałaby sytuacja, gdyby czynsz procentowy był ujemny. W przypadku, gdy, z uwagi na niekorzystny okres na rynku, w galerii zmniejszyła się sprzedaż i liczba klientów, sklepy musiałyby zapłacić wyższe czynsze mimo mniejszych zysków, deweloper natomiast byłby w komfortowej sytuacji, uzyskując wyższy dochód. Gdyby zyski sklepów z uwagi na aktualną sytuacje wzrosły, spadłby dochód dewelopera. Widzimy zatem odmienne dążenia oraz absurdalne wyniki, zgodnie z którymi sklep, który poniósł stratę związaną ze spadkiem sprzedaży w regionie, musi ponieść dodatkowe koszty z tym związane. Podpisywane w ten sposób umowy szybko traciłyby na ważności i nie sposób byłoby zawierać je na dłuższy okres, gdyż rynek szybko się zmienia. Ryzyko po stronie najemców byłoby ogrome. Zmieniając warunki kontraktu możemy osiągnąć jego podział i stworzyć umowę, która mogłaby być aktualna przez dłuższy czas. Warto przytoczyć tutaj ekonomiczną teorię agencji, mówiącą o stosunku agenta do prycypała. Relacja agencji powstaje wtedy, kiedy jeden podmiot zleca i oczekuje wykonania jakiegoś zadania przez drugi podmiot. Kluczowe jest to, że agent posiada uprawnienia decyzyjne, które są niezbędne do wykonania tego działania. Problem agencji powstaje, gdy strony umowy mają rozbieżne cele, podobnie jak w naszym przypadku. Powiedzmy zatem, że grupa wszystkich sklepów pełni rolę pryncypała, a agentem jest deweloper, którego działania mają służyć wzrostowi sprzedaży. W teorii możemy znaleźć standardy zawieranych umów w sytuacji, kiedy agent i pryncypał mają rozbieżne cele: 1. Pryncypał jest świadomy, że agent realizuje wyznaczone w umowie cele. Z tego względu bardziej korzystny jest kontrakt oparty na zachowaniu, gdyż oparty na wynikach przerzucałby ryzyko na agenta, mającego pod tym względem niższą tolerancję. 2. Pryncypał nie może być w pełni przekonany o skuteczności agenta. W takim wypadku problem agencji narasta, wynika to głównie z pokusy nadużycia zaufania i negatywnej selekcji (agent może twierdzić, że posiada odpowiednie umiejętności i zaplecze, a przełożony może nie zweryfikować tego w całości). W takim przypadku pryncypał może zainwestować w systemy informacyjne - sprawdzając agenta sytuacja stanie się analogiczna do tej opisanej w punkcie pierwszym, lub oprzeć kontrakt na wynikach, transferując ryzyko na agenta. Ryzyko powstaje, gdyż wyniki nie zawsze są zależne wyłącznie od zachowania agenta. Zysk właścicieli sklepów zależy w dużej mierze od działalności dewelopera-agenta. To on jest podmiotem wykonującym czynności, które - zdaniem najemców - mają optymalizować sprzedaż. Niestety grupa pryncypałów niewiele wie o wykonywanych przez agenta czynnościach, próba sprawdzenia ich skuteczności jest niemal niemożliwa do obserwacji. Deweloper powinien być więc w jakiś sposób zmotywowany do wykonywania należytych działań. Dodatkowo, poprzez zawarte w kontrakcie postanowienia, wynagrodzenie powinno być adekwatne do wysiłku i ryzyka. W tym przypadku zysk agenta powinien być złożony z korzyści sklepów (pryncypałów) wynikających z jego działań, pomniejszonych o zysk sklepów. W taki sposób, dzięki odpowiedniej umowie, tym razem najemcy mogą wpływać na poziom wysiłków dewelopera, gdyż pojawią się zbieżne cele, wzrost sprzedaży sklepu będzie w interesie agenta gdyż będzie implikować większe odniesione przez niego korzyści. Zakładając, że obie strony umowy wykazują awersję do ryzyka, optymalny kontrakt powinien zawierać następującą zależność między wynagrodzeniem sklepu i dewelopera: Z = R a R b D(R a R b ), gdzie Z stanowi rezydualny zysk sklepu, będący różnicą pomiędzy zyskiem operacyjnym netto, a odestkami od zainwestowanego kapitału (możemy powiedzieć więc, że stanowi on nadwyżkę powyżej minimalnego zakładanego przez sklep zysku, pozwalającego na prowadzenie działalności, pokrywającego w szczególności zakładaną wartość zwrotu posiadanych aktywów), R a to aktualna sprzedaż sklepu, R b stanowi sprzedaż sklepu przed podjęciem działań optymalizacyjnych dewelopera, D(R a R b ) to funkcja wynagrodzenie dewelopera, zależna od powstałej nadwyżki. Powiedzmy zatem, że każdy sklep zakłada minimalny dochód α, który ma pokryć wszelkie koszty amortyzacji kapitału oraz koszty pracownicze (przynajmniej w niezbędnej do funkcjonowania placówki części). Deweloper (IV.1) str. 12

13 zachowuje się podobnie ustalając minimalną stawkę zabezpieczającą amortyzację kosztów powierzchni i użytkowania przestrzeni nienależących do sklepów β. Biorąc pod uwagę opisaną powyżej zależność, kontrakt sklepu z deweloperem musi być oparty na wynikach, co będzie skutkować przede wszystkim zbieżnością celów stron, a ponadto zapewni sprawiedliwy podział ryzyka, gdyż w przypadku niższej sprzedaży wynikającej z czynników losowych strony będą partycypować w wynikłych stratach. Biorąc pod uwagę poczynione założenia, możemy powiedzieć zatem, że rezydualny zysk sklepu powinien wyglądać następująco: Z = S α β D(R a R b ), (IV.2) gdzie S stanowi całkowity zysk netto ze sprzedaży produktów. Widzimy zatem, że wraz ze wzrostem zysku sklepu wzrośnie również wynagrodzenie dewelopera. Składowa bazowa czynszu powinna zapewnić deweloperowi przynajmniej zwrot kosztów amortyzacji lokalu, sklep zawierając umowę powinien być przekonany o osiągnieciu przynajmniej takiego poziomu sprzedaży, który pozwala na rentowność takiej inwestycji. Czynsz procentowy jest wartością dodaną i występuje w przypadku, gdy sprzedaż sklepu przekracza minimalny zakładany poziom. Podobne wnioski wynikają z późniejszych publikacji ([16]), gdzie dowiedziono, że czynsze stałe oraz czynsze wyłącznie procentowe okazują się nieefektywne. Maksymalizacja zysku centrum handlowego, a więc i przychodu każdego pojedynczego sklepu wymaga: 1. Intensywnych działań sprzedażowych tego sklepu; 2. Działań sprzedażowych wszystkich pozostałych sklepów; 3. Działań właściciela/dewelopera. Stałe czynsze powodują, że sklepy rozważają jedynie działania prowadzące do zwiększenia własnej sprzedaży, nie myślą o działaniach mogących korzystnie wpłynąć na przychód pozostałych sklepów, natomiast czynsze wyłącznie procentowe przenoszą całość odpowiedzialności za działania najemcy na dewelopera. Jednakże łącząc te dwa warianty, a dodatkowo uwzględniając możliwość odstąpienia od umowy przez właściciela w wypadku, gdy sprzedaż najemcy spadnie poniżej wyznaczonego poziomu, możemy uzyskać oczekiwany efekt. Wtedy, każdy sklep będzie oczekiwał działań innych sklepów. Właściciel centrum również będzie wykonywał działania marketingowe i inne w celu zwiększenia sprzedaży. W ten sposób może być osiągnięty optymalny wybór wszystkich 3 komponentów. W tym kontekście właściciel może kreować wzrost sprzedaży wszystkich sklepów w centrum, poprzez znalezienie odpowiedniego położenia, doboru najemców, działania reklamowe, zarządzanie wspólnymi przestrzeniami (korytarze, łazienki itp.). Umowa zawierająca możliwość odstąpienia w wypadku gdy najemca nie osiągnie wymaganej sprzedaży, również zmusza najemców by współpracowali, czyli w wypadku centrów handlowych internalizowali generowane przez siebie czynniki zewnętrzne. str. 13

14 V. Lokalizacja sklepów - bid rent theory Sklepy generują czynniki zewnętrze mające wpływ na sprzedaż w centrum handlowym. Z jednej strony, niezależnie od działań dewelopera, są one w stanie skłonić nowych klientów do odwiedzenia centrum handlowego, jednak przede wszystkim zwiększają sprzedaż w sklepach, które zostaną odwiedzone niejako przypadkiem. W związku z tym, rozmieszczenie sklepów jest niezwykle istotne, gdyż może generować dodatkowy ruch wewnątrz centrum lub nie. Znaczenie czynników zewnętrznych sklepów jest zjawiskiem niezaprzeczalnym i dyskutowanym przy użyciu wielu modeli (zob. [4, 22]). Sama skala korzyści generowanych przez czynniki zewnętrzne sklepów zależy przede wszystkim od ich ustawienia. Pierwszym problemem jest rozmieszczenie anchors. Wielkie sklepy o dużej sile przyciągania klientów powinny znajdować się na obrzeżach galerii. Ściślej mówiąc: w miejscach odległych od siebie, w których w naturalny sposób znalazłoby się najmniej klientów. Pozwoli to zachęcić wielu klientów, którzy przyszli do galerii ze względu na anchors, do odwiedzenia większej liczby sklepów (zob. [7]). Z praktycznego punktu widzenia lokalizacja większości anchors odbywa się na etapie projektu centrum handlowego. Zatem obrzeża galerii powinny być wyznaczane w sposób topograficzny, uwzględniając również czynniki zewnętrzne wobec całej galerii. Następnym, znacznie bardziej złożonym problemem jest lokacja pozostałych sklepów. Teorią, która tłumaczy optymalne ustawienie najemców jest teoria bid-rent (zob. [1]). Oryginalnie odnosi się ona do ekonomii miejskiej. Jeśli zdefiniujemy centrum, każdy rodzaj najemców (fabryki, usługi, mieszkańcy) charakteryzuje się spadkiem wartości cen najmu w zależności od odległości od centrum. Istotą teorii jest to, że w zależności od rodzaju najemcy, pochodna ceny najmu po odległości jest różna. W ten sposób jest w stanie charakteryzować najemców w zależności od wpływu odległości od centrum na ich zysk. Najemcy, dla których pochodna czynszu po odległości jest większa, mogą zostać umiejscowieni dalej niż pozostali. W taki sposób w mniejszej odległości od centrum znajdą się najemcy, którzy częściej świadczą usługi przypadkowym klientom. W związku z tym są w stanie znacznie podnieść swoje koszty w zamian za dogodną lokalizację. Dzięki jasnym analogiom pomiędzy miastem a centrum handlowym teoria bid-rent została zastosowana do określania optymalnego położenia najemców(zob. [7]). Wykorzystanie modelu bid-rent może budzić liczne wątpliwości. Pierwszą z nich jest sposób wyznaczania środka centrum handlowego. Zastosowanie metodologii dotyczącej przestrzeni miejskich (zob. [10, 20]), czyli wyznaczanie środka na podstawie powierzchni oraz wielkości czynszów, jest w tym przypadku całkowicie nieuzasadnione i nie pozwala na wiarygodną analizę tezy, jakoby odległość od środka miała wpływ na wielkość czynszu oraz powierzchni. Środek rynku jest wyznaczany jako miejsce, wokół którego koncentruje się cały ruch. W przypadku centrów handlowych o prostszej strukturze można pokusić się o bardziej odpowiednie metody wyznaczania środka (np. na podstawie analizy topograficznej połączonej z analizą miejsc przeznaczonych na restauracje), jednak ostatecznie to gęstość ruchu klientów jest w tym kontekście kluczowa. Aby ominąć problem wyznaczania środka i otrzymać dokładniejszy model, dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii, można skupić się na bezpośrednim badaniu gęstości ruchu klientów. W przypadku stosowania modelu bid-rent konieczne jest również pominięcie kosztów transportu, tak istotnego w przypadku ruchu miejskiego. Dodatkowym problemem stosowania teorii bid-rent jest założenie o doskonałej konkurencji na danym rynku. W przypadku centrum handlowego takie założenie nie jest spełnione, gdyż jest to miejsce, na którego wyniki wpływ mają wywoływane przez sklepy czynniki zewnętrzne, a deweloper pełni rolę perfekcyjnie dyskryminującego ceny monopolisty. Takie warunki powodują wzrost złożoności str. 14

15 modelu. Internalizacja pozytywnych czynników zewnętrznych z pewnością jest korzystna, jednak pozostaje pytanie, czy możemy wykorzystać model opierający się na zasadzie konkurencyjnego rynku do opisu centrum handlowego. str. 15

16 VI. Grupowanie sklepów w centrach handlowych Obserwacja rozmieszczenia sklepów w centrach handlowych pozwala stwierdzić, że ich lokalizacja nie jest przypadkowa. Umiejscowienie konkretnego sklepu jest wynikiem analizy ekonomicznej i zastosowania obowiązujących w branży reguł. Jedną z nich jest zalecenie, by określone typy sklepów tworzyły klastry (grupy), a inne nie [6, 27]. Uważa się, że grupowane powinny być sklepy następujących kategorii: artykuły dla kobiet i dzieci (odzież, obuwie i zabawki), dla mężczyzn (odzież, obuwie, artykuły sportowe), artykuły spożywcze, usługi (pralnie, banki). Z kolei sklepy jubilerskie i typu hardware powinny być raczej rozproszone. Istotną rolę odgrywa także związek między lokalizacją sklepu a natężeniem ruchu klientów w danym miejscu. Uważa się, że sklepy jubilerskie, z elektroniką i punkty gastronomiczne powinny znajdować się w miejscach często uczęszczanych, natomiast placówki bankowe, pralnie i biura podróży mogą znaleźć się w bocznych alejkach. W dalszej części uwaga zostania skupiona na grupowaniu sklepów. Ze względu na zróżnicowanie sklepów wewnątrz klastra można podzielić je na hetero- i homogeniczne [11]. Literatura próbująca wyjaśnić przyczyny i efekty grupowania, a także wskazać optymalny wzór rozmieszczenia sklepów w centrum handlowym jest bardzo mocno powiązania z prawidłami lokowania placówek handlowych i usługowych na terenach miejskich [11]. Jej początków upatruje się w pracach Hotellinga i Christallera z lat 30. XX wieku. Największą rolę odgrywają zasada minimalnego zróżnicowania (ang. principle of minimum differentiation) i teoria ośrodków centralnych (ang. central place theory). Zasada minimalnego zróżnicowania pochodzi z pracy Hotellinga [11]. Rozważał on teoretyczną sytuację lokalizacji dwóch sklepów sprzedających homogeniczne dobra, przyjmując za rynek odcinek o ustalonej długości. Założył także nieelastyczność popytu (popyt nie reaguje na zmianę ceny) [15]. Z jego prac wynika, że oba sklepy powinny ulokować się na środku rynku. Badacze upatrują tutaj grupowania homogenicznego. Zjawisko homogenicznego grupowania sklepów może być wyjaśnione także za pomocą pojęcia zakupów porównawczych (ang. comparison shopping) [11]. Klienci, chcąc zwiększyć prawdopodobieństwo znalezienia dobra, które odpowiada ich gustom, będą preferowali miejsca, gdzie zgrupowało się kilka sklepów tego samego typu (możliwość porównania oferty). Sklepy skorzystają na większej sile przyciągania klientów, choć wzrośnie między nimi konkurencja. Teoria ośrodków centralnych wyjaśnia grupowanie heterogeniczne [11]. Zakłada jednorodność rynku (brak naturalnych barier, np. rzek, gór) i równomierne rozmieszczenie ludności. Kluczowymi pojęciami dla niej są próg (ang. threshold) i zasięg (ang. range). Próg to minimalny popyt, jaki musi występować w otoczeniu sklepu, by jego działalność była uzasadniona ekonomicznie. Zasięg związany jest z dystansem, jaki konsumenci są skłonni pokonać, by zakupić określone dobro. Teoria ośrodków centralnych sugeruje, że rynek można pokryć sześciokątami, w środku których znajdują się sklepy z określonymi dobrami. Produkty i usługi nabywane stosunkowo często, o niskich cenach, sprzedawane są w mniejszych sześciokątach. Im produkt nabywany jest rzadziej, tym większy jest próg sklepu, który ma go w swoim asortymencie. W efekcie dobra wyższego rzędu sprzedawane są w sklepach zlokalizowanych w większych sześciokątach. W teorii ośrodków centralnych klienci nabywają pożądane dobra w najbliższym sklepie, który je oferuje. Jest str. 16

17 to jednocześnie główny argument krytyków tej teorii [2, 6, 11]. Argumentują oni, że klient, uwzględniając koszt transportu, może ominąć najbliższy sklep z dobrem A, by nabyć je w sklepie nieco bardziej oddalonym, ale obok którego znajduje się sklep z dobrem B. Zachowanie takie w literaturze nazywane jest multipurpose shopping, w odróżnieniu od dokonywania zakupów tylko jednego dobra przy jednym wyjeździe (ang. single-purpose shopping). Badania z lat 80. pokazują, że 61% wszystkich zakupów należałoby sklasyfikować jako multipurpose [13]. Prace analizujące rozmieszczenie sklepów, gdy dopuści się dokonywanie zakupów multipurpose opierają się w dużej mierze na podobnych założeniach. Rynek to prosta [14] lub odcinek [6, 15], o zadanej, równomiernej gęstości konsumentów, z których każdy zgłasza określony popyt na dobra (i popyt ten jest nieelastyczny). Zadana jest lokalizacja sklepu typu B, sprzedającego dobro wyższego rzędu. Tuż obok niego znajduje się sklep typu A, mający w asortymencie dobro niższego rzędu. Celem modelu jest określenie lokalizacji kolejnego sklepu typu A, by zmaksymalizować ich przychody. Zakłada się przy tym, że konsument, odwiedzając sklep B zawsze robi także zakupy w umiejscowionym obok niego sklepie A. Przychód każdego sklepu zależy od wielkości rynku, który obsługuje i udziału zakupów dobra A nabywanych przy okazji wizyty w sklepie B. Udział ten konsument wyznacza, chcąc zminimalizować swój całkowity koszt zakupów. Model uwzględnia koszt podróży w obie strony między domostwem konsumenta a sklepem, a także koszt przechowywania dóbr (odzwierciedla on koszt psucia się dóbr i zamrażania kapitału). Zastosowanie modelu pozwala stwierdzić, że wchodzący na rynek sklep A powinien ulokować się w pewnej odległości od zgrupowanych sklepów A i B. Optymalną lokalizację wyznacza równość krańcowej utraty przychodu z tytułu zwiększonego udziału zakupów multipurpose oraz krańcowego przyrostu przychodu z powodu większej wielkości rynku [15]. Badacze zwracają także uwagę, że sklep A zlokalizowany obok B czerpie z tego tytułu znaczne korzyści (staje się sklepem pierwszego wyboru przy okazji wizyt w sklepie B) [15]. Mówi się, że sklep B generuje efekty zewnętrzne (ang. externalities), które wykorzystuje sklep A. W efekcie sklep B może domagać się z tego tytułu określonych subsydiów. W kombinacji tych korzyści dla obu sklepów badacze upatrują wyjaśnienia heterogenicznego grupowania sklepów. Różnorodność oferty w jednym miejscu zwiększa siłę przyciągania sklepów w porównaniu z sytuacją, gdy każdy z nich zlokalizowany jest niezależnie od pozostałych. Podstawowym mankamentem przedstawionych rozważań jest trudność zastosowania ich do realiów centrów handlowych. W modelu istotną rolę odgrywało rozmieszczenie konsumentów względem placówek handlowych. W przypadku centrów handlowych sklepy zlokalizowane są tuż obok siebie, więc różnica w koszcie transportu do domostwa nie jest aż tak istotna. Ważniejszym czynnikiem może stać się czas poświęcony na przemieszczanie się po samym centrum handlowym pomiędzy różnymi sklepami, w szczególności pomiędzy sklepem, którego lokalizację rozważamy, a punktem (np. dużym, sieciowym sklepem, ang. anchor store), który jest głównym celem wizyty w centrum handlowym. str. 17

18 VII. Próby praktycznego rozwiązania problemu grupowania sklepów W poprzednim rozdziale przedstawiono teoretyczne próby wyjaśnienia zjawiska grupowania i rozpraszania sklepów w centrach handlowych. Ogólnie rzecz biorąc, gdy sklepy sprzedające podobne dobra zlokalizowane są obok siebie, rośnie między nimi konkurencja, ale konsument potrzebuje mniej czasu na poznanie i porównanie ofert. Rozpraszanie sklepów wydłuża ten czas, ale zmusza konsumenta do przejścia obok większej liczby sklepów różnych typów, co może uświadomić chęć kolejnego zakupu i zwiększyć sprzedaż w innych sklepach. Celem tego rozdziału jest omówienie pewnych praktycznych wyników dotyczących grupowania sklepów. Pierwsze spostrzeżenie dotyczy kształtu centrum handlowego. Galerie przypominają najczęściej litery L, T, X oraz Z, przy czym sklepy typu anchor rozlokowane są na końcach i w wierzchołkach [8]. Ma to sprzyjać przechodzeniu przez konsumentów obok jak największej liczby sklepów [23]. Widać także różnice w zakresie liczby pięter w zależności od lokalizacji centrum handlowego. Dla przykładu, przeciętne brytyjskie centrum handlowe liczy dwa piętra, a największe cztery. Inaczej sytuacja wygląda w Azji, gdzie galerie budowane są najczęściej na bardzo drogich i niewielkich działkach w centrach wielkich miast, przez co istnieje tendencja do zwiększania wysokości budynku. Dla przykładu przeciętne tajwańskie centrum liczy dziesięć pięter, a największe dziewiętnaście. Zauważono także, że centra w Azji mają też bardziej skomplikowany kształt, w porównaniu do galerii amerykańskich i europejskich [23]. Większa liczba pięter w centrach azjatyckich niweluje pewne korzyści z rozpraszania sklepów [23]. Gdyby sklepy sprzedające podobne dobra były rozlokowane na wszystkich piętrach, klient traciłby wiele czasu na przemieszczanie się między nimi, więc część zostałaby pewnie nieodwiedzona. Uważa się, że dla galerii liczących więcej niż cztery piętra, korzystniejsze jest grupowanie sklepów [23]. Osobną kwestią jest próba wskazania, gdzie w istniejącym bądź planowanym centrum handlowym powinny zostać rozlokowane sklepy określonych typów. Zazwyczaj wykorzystuje się do tego algorytm p-median [8]. Przy danym zestawie węzłów, w których koncentruje się popyt, ma on za zadanie wskazać taki zestaw lokalizacji sklepów, by suma odległości sklepów od węzłów (ważona popytem w węzłach), była jak najmniejsza. Algorytm ma kilka mankamentów. Po pierwsze, kłopotliwe jest zrównoważenie kosztu dystansu pokonywanego w pionie i poziomie dla centrów wielopoziomowych. Po drugie, jest to problem klasy NP1. Korzystne byłoby więc opracowanie metody, która byłaby bardziej efektywna. Problemem pozostaje także wskazanie węzłów, w których koncentruje się popyt. Może do tego służyć analiza przepływy konsumentów przez poszczególne miejsca centrum handlowego. Zakłada się wtedy, że największy popyt występuje tam, gdzie jest najwięcej konsumentów. Osobną kwestią pozostaje możliwość przewidywania ruchu klientów na potrzeby centrum handlowego, które jeszcze nie powstało. 1 Problematyce algorytmów tego typu poświęcona jest polska praca [18]. str. 18

19 VIII. Rzeczywiste umowy najmu w centrach handlowych Umowy najmu w centrach handlowych ze względu na charakter czynszu (bazowy i procentowy) oraz szereg międzysklepowych zależności, gdzie sprzedaż poszczególnych sklepów zależy tak od zachowania innych placówek, jak i działań dewelopera, stanowią niewyczerpalny przedmiot badań. Zawierane kontrakty często są bardzo obszerne (składają się wielokrotnie z ponad 100 stron), a znaczną ich część stanowią klauzule, które mają na celu zabezpieczenie interesów dewelopera. Zarówno w Polsce jak i USA kontrakty wyglądają podobnie, często wykorzystuje się nawet specyficzne dla krajów anglosaskich zapisy, które nie zawsze są skuteczne z uwagi na różnice prawne. Taki stan rzeczy wynika bezpośrednio z faktu, że większość deweloperów operujących na rodzimym rynku stanowi kapitał zagraniczny. Zwykle umowa najmu lokalu w galerii handlowej składa się z następujących części [21]: 1. Ogólne warunki umowy. Najbardziej obszerna część umowy, szczegółowo opisuje prawa i obowiązaki stron umowy najmu (przede wszystkim obowiązki najemcy). Związane z objęciem lokalu, prowadzeniem w nim działalności, wyjściem z lokalu czy z zakończeniem współpracy. Znajduje się tutaj najpewniej największa część kar umownych - nieodzwonej części umów najmu, będących często przedmiotem sporu między najemcą, a wynajmującym. 2. Szczególne warunki umowy. Informacje, które dotyczą umowy zawieranej z konkretnym najemcą, znajdują się tutaj elementy zmienne w umowach: czynsz, opłaty, okres obowiązywania, wymagane zabezpieczenia itp. Jeśli najemcy uda się wynegocjować zmiany ogólnych warunków umowy najmu, najpewniej znajdą się właśnie tutaj. 3. Warunki techniczne umowy najmu. W tej części znajdziemy wszelkie regulacje dotyczące procesu wejścia do lokalu, związane z przeprowadzeniem prac budowlanych. Ściśle określony musi być stan, w jakim lokal zostanie przejęty i do jakiego najemca zobowiązuje się go doprowadzić. Szczegółowa regulacja sposobu wykonywania i akceptowania projektu budowlanego, prowadzenia prac budowlanych i konserwacyjno-budowlanych w dalszym okresie najmu. 4. Regulamin wewnętrzy. Drobiazgowe regulacje dotyczące funkcjonowania centrum handlowego oraz najmowanego lokalu. Mogą one dotyczyć np. sposobów wykonywania dostaw, zatowarowania lokalu, sprzątania tak lokalu, jak i przestrzeni wspólnych. Całość dotyczy głównie sposobów wykonywania umowy przez wynajmującego. 5. Plan centrum i położenie lokalu. Szkice położenia lokalu na kondygnacji centrum handlowego, określenie najemców znajdujących się w pobliżu. 6. Wzory dokumentów związanych z zabezpieczeniem należytego wykonania umowy najmu. Ta część zazwyczaj składa się zarówno ze wzoru gwarancji bankowej, jak i wzoru oświadczenia o poddaniu się rygorowi egzekucji, wszelkich uwzględnionych w umowie kar umownych, jeśli tylko wystąpiły przesłanki do ich naliczenia. Dodatkowym zabezpieczeniem (zazwyczaj występującym zamiennie z gwarancją bankową) może być obowiązek zapłaty kaucji. str. 19

20 7. Pozostałe dokumenty. Dokumenty rejestrowe, odpis z KRS, zaświadczenia o nadaniu numeru REGON itp. Skupmy się teraz na czynszu, którego opłacanie jest głównym przedmiotem umowy najmu, a w szczególności na jego procentowym składniku. Kluczowe staje się uzgodnienie poszczególnych stawek oraz granicy obrotu, powyżej której wystąpi obowiązek uiszczenia dodatkowej zapłaty. Standardową procedurą jest ustalenie tak zwanej naturalnej granicy, stanowiącej iloraz czynszu bazowego i stawki procentowej czynszu dodatkowego. Dla przykładu, jeśli czynsz bazowy za całą placówkę wynosi zł, a czynsz procentowy stanowi 5% obrotu, naturalną granicą będzie obrót wynoszący zł miesięcznie. Z takiego powodu możemy uznać, że poniżej naturalnej granicy występuje jedynie czynsz bazowy, a powyżej jedynie procentowy. Oczywiście w zależności od siły negocjacyjnej stron taka granica może być modyfikowana. Pozycja kompromisu składa się wówczas z dwóch procentowych składników, na podstawie pierwszego wyliczamy granicę czy bazowy czynsz, a drugi (niższy) składnik stanowi zysk dewelopera od obrotu najemcy przekraczającego ustaloną granicę. Umowa najmu musi być jednoznacznie skonstruowana. Przykładowo w jednej z analizowanych umów [17] zawarte zostało stwierdzenie, że najemca zobowiązany jest do zapłaty czynszu bazowego albo czynszu procentowego, w zależności od tego, który będzie większy. Oczywiście zapłata czynszu procentowego miała być świadczeniem dodatkowym niezależnym od czynszu bazowego, a takie sformułowanie wzięło się właśnie z ustalenia naturalnej granicy. Wynajmujący rozumiał przez to, że czynsz bazowy będzie płacony przez najemcę, jeśli granica obrotu nie zostanie osiągnięta, a jeśli zostanie przekroczona, wystąpi czynsz procentowy, ale od całego obrotu. Mimo, że najemca zgodnie z oczekiwaniami dewelopera opłacał czynsz bazowy i procentowy przez okres 3 lat, w pewnym momencie zorientował się, że nieprecyzyjne wyrażenie może być szansą na znaczną redukcję swoich kosztów. Sąd przyznał rację najemcy i zobowiązał dewelopera do zwrotu nadpłaconej przez okres 3 lat kwoty. Na ustaloną w umowie stawkę procentową od obrotu, oprócz spraw opisanych we wcześniejszych rozdziałach, istotnie wpływa fakt, jaki procent sprzedaży w danym sklepie stanowi jego przychód netto (czyli po odliczeniu kosztów towaru), innymi słowy: jaka jest marża danego sklepu. W rzeczywistych umowach najmu możemy znaleźć również wyłącznie czynsze procentowe - przyznawane zazwyczaj na pewien określony czas, najczęściej w nowo powstających centrach handlowych i dla sprzedawców charakteryzujących się dużą siłą negocjacyjną. W takim przypadku deweloper przejmuje znaczną część ryzyka związanego z działalnością sklepu. Jednak zgodnie z orzeczeniami sądów amerykańskich, w przypadku, w którym główną składową czynszu jest czynsz procentowy, najemca zobowiązany jest działać w dobrej wierze. Możliwe jest również zawarcie umowy wymagającej od najemcy cotygodniowych czy nawet dziennych raportów dotyczących sprzedaży, dzięki czemu deweloper jest w stanie szybko ocenić kompatybilność sklepu i podjąć odpowiednie działania. Problemy z odpowiednią sprzedażą sklepów w centrum handlowym pojawiają się najczęściej w pierwszych 4 latach działalności, z tego względu właśnie w tym okresie najczęściej występują niskie czynsze bazowe, a wyższe procentowe. Co ciekawe, niektórzy najemcy, zazwyczaj należący do najpotężniejszych sieci handlowych, preferują czynsze stałe, głównie dlatego, by nie ujawniać swoich obrotów. Czynsze wyłącznie stałe są również korzystne dla deweloperów spłacających kredyty, gdyż są one dla nich pewnym zabezpieczeniem. Chociaż wydawałoby się, że najlepiej byłoby wprowadzić poprzez czynsz procentowy sprawiedliwy podział zysków sklepu, to deweloperzy unikają takiej definicji, z reguły wybierając do tych celów sprzedaż brutto. Problemem jest tu przede wszystkim odpowiednie oszacowanie zysku netto, różne standardy i opóźnienia związane z pozyskaniem takich danych. W takim przypadku istnieje duże ryzyko nadużyć - zaniżania zysku. Ponadto najemcy zdecydowanie są niechętni, by chwalić się swoimi zyskami. W przypadku, w którym najemca rozpoczyna nowy interes i deweloper nie może być pewny, jakie przyniesie zyski, może negocjować zawartą w umowie zmianę prowizji. Umożliwia to deweloperowi wycofanie się z najmu, jeśli nie zostanie osiągnięty wymagany poziom sprzedaży, w takiej sytuacji często spotykaną str. 20