ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM LUDZKIM W DOBIE KRYZYSU

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM LUDZKIM W DOBIE KRYZYSU Kryzysowe strategie HR Rola zarządzania potencjałem ludzkim w kryzysie Robert Reinfuss Warszawa, 29 kwietnia 2009

2 Teza 1. KRYZYS TO SZANSA NA KOREKTĘ W POLITYCE PERSONALNEJ Teza 2. Dotychczas większość firm w Polsce stosowała politykę personalną dostosowaną do strategii ekspansji i prosperity, politykę rozrzutną konieczna jest korekta tej polityki. Teza3. Polityka personalna może być skuteczna w przeciwdziałaniu skutkom kryzysu.

3 POLITYKA PERSONALNA W OKRESIE PRZED KRYZYSEM Firmy stosowały zazwyczaj jedynie rozwiązania podstawowe w dziedzinie zarządzania personelem. Nie było czasu i potrzeby rozwoju zaawansowanych technik HR. Firmy budowały nadpotencjał w zakresie kompetencji również poza obszarami strategicznymi i rozwojowymi. Koszty zatrudnienia nie były traktowane jako koszty inwestycyjne ale jak koszty stałe. Rentowność inwestycji w HR nawet nie była liczona. Rola strategicznego HR w budowie i realizacji strategii biznesowej była marginalna lub kurtuazyjna. Większość firm testowała podstawowe narzędzia HR ale rzadko było to uzasadnione biznesowo (wdrożenia te nie były traktowane jak inwestycje).

4 POLITYKA PERSONALNA W OKRESIE PRZED KRYZYSEM W większości polskich firm, nie motywacja i zaangażowanie pracowników, ale inne czynniki limitowały wynik firmy i wzrost jej wartości. Inwestycje w poprawę zaangażowania były nierentowne, co podważało ich sens i limitowało rangę zarządzania potencjałem ludzkim. W wielu firmach nie badano rentowności systemów premiowych prawdopodobnie są one w większości nierentowne. Struktura a nawet wysokość wynagrodzeń były w większości firm ustalane w porównaniu do rynku ale nie były optymalizowane i nie służyły równoważeniu podaży i popytu kompetencji na rynku pracy.

5 OBSZARY POTENCJALNIE PRZEINWESTOWANE Nadpotencjał kompetencji - po okresie intensywnego rozwoju firmy nie redukowały poziomu kompetencji. Wynagrodzenia - problemy z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników kompensowane były poprzez podnoszenie wynagrodzeń ponad rynek (ponadrynkowe koszty). Prowadziło to do wzrostu wszystkich wynagrodzeń. Premie systemy premiowe tworzone były w celu wsparcia ekspansji i zatykania dziur nieskutecznej polityki personalnej (kłopoty z motywacją). Większość systemów premiowych jest nierentowna. Budżety szkoleniowe programy EFS i budżety własne nie były traktowane jako inwestycje lecz jako dodatkowy benefit (koszt).

6 OBSZARY POTENCJALNIE PRZEINWESTOWANE Niewiele firm inwestowało w optymalizację struktury organizacyjnej, procesów pracy, organizacji pracy. Tkwią tam olbrzymie rezerwy wydajności. W konsekwencji wydajność pracy w wielu firmach jest niska pomimo wysokich nakładów inwestycyjnych w infrastrukturę i technologię.

7 STRATEGIE HR NA CZAS KRYZYSU Ogólna charakterystyka PRZETRWANIA - OBRONNA OBNIŻONEJ RENTOWNOŚCI RESTRUKTURYZA CJI I INWESTYCJI Rozwiązania tymczasowe nastawione na szybką redukcję kosztów i utrzymanie płynności finansowej. Obniżka wynagrodzeń, urlopy technologiczne, zamrożenie budżetów szkoleniowych Rozwiązania długoterminowe nastawione na działanie w warunkach obniżonej rentowności. Cięcia kosztów w wysokości zapewniającej minimum rentowności. Rozwiązania długoterminowe nastawione na utrzymanie rentowności. Restrukturyzacja dostosowana do nowej strategii biznesowej. Inwestycje w poprawę wydajności pracy i rentowności

8 STRATEGIE HR NA CZAS KRYZYSU Polityka zatrudnieniowa PRZETRWANIA - OBRONNA OBNIŻONEJ RENTOWNOŚCI RESTRUKTURYZA CJI I INWESTYCJI Polityka utrzymania zatrudnienia. Rozwiązywanie umów cywilno-prawnych, outsourcingowych, konsultingowych. Zamrożenie ruchów kadrowych. Zwolnienia ograniczone do minimum zapewniającego rentowność. Outplacement. Zamrożenie ruchów kadrowych. Redukcja nadpotencjału zdolności (ilościowa) Restrukturyzacja zatrudnienia pod kątem docelowej struktury. Optymalizacja wymagań kompetencyjnych. Rekrutacja lub szkolenie w zakresie brakujących kompetencji. Outplacement.

9 STRATEGIE HR NA CZAS KRYZYSU Szkolenia PRZETRWANIA - OBRONNA Zamrożenie budżetów szkoleniowych. Szkolenia postojowe finansowane z funduszy pomocowych. OBNIŻONEJ RENTOWNOŚCI RESTRUKTURYZA CJI I INWESTYCJI Ograniczenie szkoleń do minimum. Zatrzymanie lub ograniczenie realizowanych programów szkoleniowych (w tym z EFS). Szkolenia obowiązkowe. Szkolenia realizowane w ramach programów i budżetów inwestycyjnych. Szkolenia współfinansowane przez EFS kontynuowane po przebudowie programu. Szkolenia stanowiskowe. Outplacement

10 STRATEGIE HR NA CZAS KRYZYSU Programy rozwojowe, ocena PRZETRWANIA - OBRONNA Odwołane programy rozwojowe. Ocena pracownicza nie jest wykorzystywana OBNIŻONEJ RENTOWNOŚCI Odwołane programy rozwojowe. Ocena pracownicza wykorzystywana przy zwolnieniach. RESTRUKTURYZA CJI I INWESTYCJI Programy oceny szeroko wykorzystywane do restrukturyzacji, projektowania sukcesji i zwolnień. Programy rozwojowe realizowane w ramach projektów inwestycyjnych. Pozostałe zatrzymane.

11 STRATEGIE HR NA CZAS KRYZYSU Wynagrodzenia PRZETRWANIA - OBRONNA Obniżanie wynagrodzeń zazwyczaj wszystkim po równo. Zablokowane jakiekolwiek podwyżki. OBNIŻONEJ RENTOWNOŚCI RESTRUKTURYZA CJI I INWESTYCJI Zatrzymanie wzrostu wynagrodzeń. Podwyżki bardzo rzadko tylko dla zatrzymania kluczowych pracowników. W przypadku bardzo trudnej sytuacji redukcja wynagrodzeń. Różnicowanie wynagrodzeń na podstawie oceny. Wzrost wynagrodzeń zasadniczych kosztem premii. Redukcja kosztów wynagrodzeń na stanowiskach nie kluczowych do zrównoważenia podaży pracy.

12 STRATEGIE HR NA CZAS KRYZYSU Systemy premiowe PRZETRWANIA - OBRONNA Zawieszenie wypłaty premii z powodu złych wyników. OBNIŻONEJ RENTOWNOŚCI RESTRUKTURYZA CJI I INWESTYCJI Ograniczenie wysokości premii z powodu złych wyników. Włączenie całości lub części premii do wynagrodzeń zasadniczych oszczędności. Włączenie całości lub części premii do wynagrodzeń zasadniczych oszczędności dla firmy. Ograniczenie i uzależnienie premii od indywidualnie wnoszonej wartości dodanej.

13 STRATEGIE HR NA CZAS KRYZYSU Budżet HR PRZETRWANIA - OBRONNA OBNIŻONEJ RENTOWNOŚCI Zablokowanie budżetów szkoleniowych, rozwojowych, marketingowych. HR odpowiedzialny za redukcję kosztów personalnych. Ograniczenie budżetów HR. RESTRUKTURYZA CJI I INWESTYCJI Budżety szkoleń i rozwoju zlikwidowane lub zredukowane koszty przeniesione do projektów inwestycyjnych. Pozostałe koszty HR zredukowane.

14 STRATEGIE HR NA CZAS KRYZYSU Rola i sytuacja HR w firmie PRZETRWANIA - OBRONNA OBNIŻONEJ RENTOWNOŚCI Spada rola HR w obszarze rozwoju. Rośnie rola dyrektora personalnego jako doradcy zarządu. HR odpowiedzialny za proces ograniczenia kosztów personalnych. Spada rola Działu HR w firmie. HR odpowiedzialny za proces ograniczenia kosztów personalnych. RESTRUKTURYZA CJI I INWESTYCJI Rośnie rola strategicznego HR. Specjaliści HR doradcami biznesu. Rośnie rola HR w zarządzaniu operacyjnym. Restrukturyzacja dotyczy również działów HR.

15 ROLA AKTYWNEGO ZARZĄDZANIA POTENCJAŁEM LUDZKIM W OKRESIE KRYZYSU RELACJE Z BIZNESEM RELACJE SPOŁECZNE DOWNSIZING Rośnie rola aktywnego i profesjonalnego zarządzania ludźmi. Większość decyzji biznesowych związanych będzie z optymalizacją zatrudnienia ( w tym kosztów). Zarządzający będą musieli nauczyć się (lub kupić) profesjonalnego zarządzania ludźmi. Wzrasta zapotrzebowanie na wiedzę w zakresie kryzysowego zarządzanie w obszarze outplacementu, relacji ze zw. zawod., wizerunku, atmosfery pracy, zaangażowania. Zwijanie projektów HR. Przenoszenie zaangażowania na bezpośrednie wsparcie biznesu. Rozwiązania i narzędzia HR stają się ważnym elementem konkurencyjności.

16 TECHNIKI HR NA CZAS KRYZYSU Ocena pracownicza wykorzystywana w restrukturyzacji i optymalizacji funduszu wynagrodzeń. MBO do ściągania cugli Analizy rentowności zespołów, projektów, stanowisk: np. wykorzystaniem ROI HR. Profile kompetencyjne wykorzystywane do optymalizacji zespołów i kosztów wynagrodzeń. Szkolenia jako technika wdrażania zmian w organizacji pracy. Outplacement do stymulowania decyzji restrukturyzacyjnych, budowania zaufania społecznego i wizerunku. Sondaże nastrojów i opinii pracowników

17 FUNDUSZE UNIJNE Możliwość zmiany programów funduszy już przyznanych Możliwość wykorzystywania środków przyznanych w procesach restrukturyzacyjnych. Pomoc ze środków EFS w realizacji strategii przetrwania (szkolenia postojowe, stypendia szkoleniowe, itp.) Pomoc ze środków EFS w restrukturyzacji: np. outplacement.

18 PODSUMOWANIE Po stronie firmy (a nie rynku) jest przede wszystkim decyzja jak przetrwać kryzys: (1) czy przejąć koszty na siebie, (2) czy liczyć na pomoc (3) czy restrukturyzować i starać się utrzymać rentowność. Ograniczenie kosztów jest koniecznym warunkiem restrukturyzacji a być może i przetrwania. W większości firm jest możliwe istotne ograniczenie kosztów personalnych. Rośnie rola profesjonalnego zarządzania kapitałem ludzkim. Umiejętności w tym zakresie będę miały coraz większy i bezpośredni wpływ na konkurencyjność firmy.