1. Wprowadzenie. 1. Analiza konfliktu. Sit nox cum somno, sit sine lite dies. Niech noc nie będzie bezsenna, a dzień upłynie bez kłótni.

Transkrypt

1 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością pod red. dra inż. Marka Salerno - Kochana Kraków 2011

2 Sit nox cum somno, sit sine lite dies. Niech noc nie będzie bezsenna, a dzień upłynie bez kłótni. Marcjalis 1. Wprowadzenie Konflikt nie ma człowieka na świecie, który nie wiedziałby co to słowo oznacza. Konflikty są na porządku dziennym w rodzinie, sąsiedztwie, szkole, pracy jak i w każdej innej dziedzinie ludzkiego życia. Konflikt może działać destrukcyjnie lub twórczo, stąd też zarządzanie konfliktami zaczyna być coraz bardziej popularnym zagadnieniem. Zarządzanie to polega na aktywnym oddziaływaniu na przebieg konfliktu, a w szczególności na rozpoznaniu sytuacji przed konfliktowej i konfliktowej oraz na wyborze i stosowaniu właściwej strategii opanowania i zakończenia konfliktu. Umiejętność ta staje się jedną z kluczowych przy skutecznym zarządzaniu kapitałem ludzkim, stąd też ważną rolą menadżera jest zdolność podjęcia odpowiednich kroków we właściwym czasie. Skutecznie rozwiązane konflikty niewątpliwie poprawiają komunikację międzyludzką i atmosferę pracy, a czynniki te bezpośrednio wpływają na jakość pracy zespołu czy też całej organizacji [6., ss. 9-10; 1., ss. 9-12]. 1. Analiza konfliktu W celu skutecznego zarządzania konfliktem powinna zostać przeprowadzona analiza sytuacji konfliktowej. W każdym sporze należy uwzględnić takie aspekty jak strony konfliktu, przedmiot sporu, dynamikę (natężenie i czas trwania) oraz spodziewane wyniki Strony konfliktu Analizę rozpoczyna identyfikacja osób biorących udział w konflikcie, ponieważ spory mogą być intrapersonalne (wewnętrzne, występujące m.in. przy równorzędnych opcjach do wyboru) lub interpersonalne między dwoma lub więcej grupami (działami, gałęziami 2

3 organizacji). Należy zastanowić się nad silnymi i słabymi stronami oponentów, a także wskazać jakie wartości i interesy są przez nich reprezentowane. Również ważne jest ustalenie zależności pomiędzy stronami, ze szczególnym uwzględnieniem zależności przełożony podwładny [4., ss. 320, 324] Przedmiot sporu Przedmiotem sporu może być praktycznie wszystko, co powoduje pojawienie się sprzecznych interesów. Niemniej jednak można wyróżnić główne powody konfliktów: Różne cele / wartości, Nierównomierna alokacja zasobów, Rozgrywki interpersonalne, Konflikty ról (np. żona/matka/pracownik). Stąd też należy dokładnie zidentyfikować tematy/priorytety sporu wraz ze wskazaniem różnic pomiędzy oponentami. Następnie warto dowiedzieć się jaki powód obie strony uważają za początek konfliktu, jak również jakie zmiany chciałyby wprowadzić [4., ss ] Dynamika konfliktu stopnie eskalacji Analizując dynamikę konfliktu należy wziąć pod uwagę czas jego trwania oraz natężenie. W zależności od stopnia emocjonalnego zaangażowania spór można zakwalifikować jako gorący, kiedy oponenci okazuję emocje i wysoki stopień pobudzenia bądź zimny kiedy oponenci powstrzymują się od emocji, często są apatyczni i niechętni do działania. Ponadto konflikt może mieć postać ukrytą bądź też może być manifestowany przez strony zaangażowane [5., ss ; 4., ss ]. W analizie konfliktu należy uwzględnić bezpośrednią przyczynę wybuchu konfliktu (przysłowiową kroplę dopełniającą czarę), stopień rozwoju, a także długość jego trwania wraz z odpowiedzią na pytanie czy któraś ze stron może coś zyskać na przedłużającym się 3

4 konflikcie. W identyfikacji stopnia konfliktu może pomóc dziewięciostopniowa skala eskalacji konfliktu opracowana przez niemieckiego psychologa Friedricha Glasla, przedstawiona w tabeli 1. Eskalacją można nazwać stopień wzrostu napięcia pomiędzy stronami. Większość konfliktów zaczyna się od chęci posiadania czegoś, następnie dochodzi chęć zranienia drugiej osoby, a następnie do całkowitej destrukcji obu stron [2. za 4. ss , 3.]. Tabela 1. Stopnie eskalacji konfliktu wraz z możliwą strategią rozwiązania Etap Nazwa Opis Umocnienie się w swojej racji Polemika i polaryzacja poglądów Działanie zamiast słów Szukanie koalicji Strony zajmują swoje stanowiska, które już są jasno sformułowane, niemniej jednak wciąż możliwa jest rzeczowa dyskusja; Myślenie biało-czarne stron, postrzeganie drugiej strony jako konkurencji, obok przedstawienia jak najmocniejszego argumentu chodzi o wykazanie wyższości swojej racji, koncentracja na znalezieniu repliki; Mowa już więcej nie pomaga, stawianie przeciwnika przed czynnością już dokonaną, coraz większe znaczenie mają znaki niewerbalne (brak pozdrowienia, zamknięte drzwi); Istota konfliktu przechodzi na dalszy plan, chodzi przede wszystkim o dyskredytację przeciwnika i pokazanie siebie w lepszym świetle, ponadto szukanie poparcia u osób wcześniej nie zaangażowanych w konflikt; 5. Utrata twarzy Publiczny i bezpośredni atak na oponenta w celu zdemaskowania jego prawdziwej twarzy, oczernianie przeciwnika i równoczesne stawienie siebie w jak najlepszym świetle, szukanie rehabilitacji na innych polach; 6. Strategia gróźb Oponenci uciekają się do zastraszania przeciwnika przy czym muszą to być groźby realne do spełnienia, ponieważ jeżeli 4

5 7. Destruktywne ciosy przeciwnik nie chce się dać zastraszyć to groźby muszą zostać zrealizowane; Przeciwnik nie jest widziany jako osoba, stąd też wcześniejsze groźby są realizowane, dochodzi do zmiany wartości i utrata celu jest uznana za pozytyw; 8. Łamanie ofiary Niszczenie systemu nerwowego u ofiary, nawet jeżeli jest ryzyko zapłacenia za to wysokiej ceny, większość chwytów jest dozwolona; 9. Wspólna otchłań Wojna totalna bez możliwości wycofania się, zniszczenie przeciwnika choćby i własnym kosztem (nawet własna śmierć jest wartością jeżeli przeciwnik też zostanie zlikwidowany) Źródło: opracowanie własne na podstawie [2. za 4., ss ; 3.] 1.4. Dotychczasowe wyniki, możliwe strategie rozwiązania konfliktu Przed podjęciem konkretnej decyzji należy zastanowić się nad wyborem strategii rozwiązania sporu. Należy dowiedzieć się czy już zostały podjęte jakieś kroki, jeżeli tak to jakie i dlaczego nie przyniosły one spodziewanych rezultatów kto był stroną inicjującą, a kto blokującą. Ponadto należy mieć na uwadze, że w fazach konfliktu 1-3 obie strony mogą coś zyskać i być wygranymi w fazach 4-6 z reguły jedna strona wygrywa, a druga przegrywa, zaś w fazach końcowych 7-9, obie strony są przegrane, z utraconym wizerunkiem i zszarganymi nerwami. Stąd też troska o możliwie jak najszybsze znalezienie akceptowanego przez obie strony porozumienia [3.; 4., ss ]. 2. Formy zarządzania konfliktami Konfliktami można zarządzać na kilka sposobów można im zapobiegać, stymulować, wyciszać, bądź rozwiązywać. Z punktu widzenie rzeczywistego zarządzania, mającego na celu zakończenie sporu tylko ostatnia możliwość zostanie mówiona. Strategii rozwiązań sytuacji konfliktowej jest kilka, zaś ich dobór zależy od stopnia rozwoju konfliktu i od rezultatów wcześniej przeprowadzonej analizy. Możliwie działania zostały zaprezentowane w 5

6 tabeli 2. Na jej podstawie można zauważyć, że im spór jest na niższym stopniu eskalacji tym łatwiej o porozumienie bez ingerencji strony trzeciej. Jeśli konflikt znajduje się w coraz bardziej zaawansowanej fazie, to ingerująca trzecia strona jest zmuszona do proporcjonalnie większego wykorzystywania swojego autorytetu w celu narzucenia rozwiązania. Dlatego też menadżerowie powinni być świadomi, że im szybsza ich reakcja, tym rozwiązanie jest łatwiejsze do znalezienia, a także tańsze, bo koszty negocjatora czy też rozprawy sądowej są bardzo wysokie [4., ss ; 6., ss ] Tab. 2. Strategia rozwiązywania konfliktu w zależności od stopnia jego rozwoju Mediacje (wewnętrzny moderator) Mediacje (zewnętrzny moderator) Negocjacje Arbitraż Rozstrzygnięcia sądowe Źródło: opracowanie własne na podstawie [3., 4., s. 337] Menadżerowie powinni również umieć określić swoją rolę w konflikcie, gdyż im bardziej są oni osobiście zaangażowani, tym trudniej zachować im obiektywność i pełnić rolę np. wewnętrznego mediatora [4., s. 335]. 3. Zakończenie Konsekwencje konfliktu odpowiednio wcześnie rozpoznanego i rozwiązanego niewątpliwie przyniosą wartość dodaną zespołowi umocnią więzi międzyludzkie dzięki wzrostowi zaufania, poprawie komunikacji i ogólnej satysfakcji z pracy. Spory nierozwiązane 6

7 lub zbyt późno przerwane spowodują tylko nagromadzenie negatywnych emocji, zakłócenie przepływu informacji, fizyczne objawy stresu i ogólny spadek efektywności pracy [5., s. 25]. Dlatego też tak ważna jest rola menadżerów, aby reagowali oni odpowiednio szybko i pomagali zespołowi, czy też pojedynczym osobom w znalezieniu porozumienia. Jakość wykonywanej i wykonanej pracy w dużym stopniu zależy od atmosfery w zespole i zaangażowania się poszczególnych osób, stąd też troska o ten zasób jest wysoce uzasadniona, w myśl starego polskiego powiedzenia zgoda buduje, niezgoda rujnuje. Literatura: [1.] Cloke K., Goldsmith J., Jak rozwiązywać konflikty w pracy, Wyd. Amber, Warszawa 2001 [2.] Glasl F., Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskrafte und Berater, Wyd. Haupt Bern, Stuttgart Wien 2004 [3.] Dunkel-Grimus A., Payr-Praschak S., Communication and conflict management, materiały do zajęć dla studentów Wirtschaftsuniversität Wien, Wiedeń 2011 [4.] Lipmann E., Konfliktmanagement, w: Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte pod red. Steiger H., Lippmann E., Wyd. Springer, Berlin 2008, ss [5.] Mykowska A., Górska M., Umiejętność pracy w zespole, materiały szkoleniowe na profesjonalnego pracownika administracyjno-biurowego, Dom Szkoleń i Doradztwa, Kraków 2010 [6.] Wawrykowicz R., Konflikty, mediacja, negocjacje, materiały do zajęć dla studentów WSH w Radomiu, Radom