STRATEGIA KOOPETYCJI W ROZWOJU ORGANIZACJI Wprowadzenie

Transkrypt

1 Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 1147 ORGANIZACJA I ZARZ DZANIE, z WOJCIECH CZAKON Katedra Zarz dzania Przedsi biorstwem Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach STRATEGIA KOOPETYCJI W ROZWOJU ORGANIZACJI 1 Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski Stopie rozpoznania rozwoju organizacji w naukach o zarz dzaniu powoduje kierowanie uwagi badawczej w stron coraz bardziej zło onych zjawisk, które na wpływaj. Po ród nich szczególn popularno uzyskuj paradoksy, takie jak obur czno czy koopetycja. Artykuł identyfikuje pozytywny, cho niejednoznaczny zwi zek pomi dzy strategi koopetycji a przejawami rozwoju organizacji. Nast pnie rozpoznaje wyró niki kompetencji stosowania koopetycji, analogicznie do paradoksów zarz dzania wiedz. W konkluzji wskazano na lini debaty dotycz cej tej kompetencji, bowiem cz badaczy postuluje obni anie napi pomi dzy sprzeczno ciami, podczas gdy drugie stanowisko skłania si raczej w stron stymulowania rozwoju poprzez napi cia. 1. Wprowadzenie Rozwój organizacji stanowi kluczow zmienn zale n w naukach o zarz dzaniu od samych jej pocz tków [1]. Podnoszenie kompetencji kierowniczych w skali całej profesji [2] wymaga ustalenia tych zmiennych, które pozwalaj na zwi kszanie sprawno ci działania, podnosz jako podejmowanych decyzji [3], a przez to przyczyniaj si do rozwoju organizacji. W modelu nomotetycznym nauk o zarz dzaniu rozpoznanie tych zmiennych wyja niaj cych umo liwi dalszy rozwój organizacji. Współcze nie znaczn uwag badawcz przyci gaj takie zmienne, zjawiska i procesy, których wpływ na rozwój nie jest jednoznaczny. Potocznie nazywane paradoksalnymi, powodowa one mog rozwój organizacji, ale tak e go ogranicza. Wynika to z dwoisto ci efektów tego samego zjawiska, zarówno 1 Praca naukowa finansowana ze rodków na nauk w latach jako projekt badawczy MNiSW Nr N N , pod kierunkiem Prof. dr hab. Agnieszki Zakrzewskiej-Bielawskiej.

2 128 Wojciech Czakon po danych, jak te i szkodliwych, w zale no ci od intensywno ci czy umiej tno ci kierowniczych. Przyj to nazywa takie zjawiska paradoksalnymi, wła nie ze wzgl du na sprzeczno ci i napi cia, które wywołuj. Po ród najbardziej popularnych paradoksów wymieni mo na obur czno organizacyjn, kompetencje dynamiczne czy koopetycj [4]. Strategia koopetycji, polegaj ca na jednoczesnym konkurowaniu i współpracy pomi dzy tymi samymi przedsi biorstwami, niesie za sob przy tym obietnic osi gni cia ponad przeci tnych wyników, zarówno ze wzgl dów relacyjnych, jak i kompetencyjnych. Literatura przypisuje strategii koopetycji zdolno wzrostu całkowitej warto ci tworzonej w układach mi dzyorganizacyjnych [5]. Jednocze nie podkre la si, e koopetycja rodzi napi cia i wymaga szczególnych kompetencji mened erskich po to, aby oczekiwane korzy ci nie zostały zaprzepaszczone przez zagro enia [6]. Celem opracowania jest identyfikacja kompetencyjnych uwarunkowa stosowania strategii koopetycji po to, aby przyczyniała si ona do rozwoju organizacji. W pierwszej cz ci opisano wpływ koopetycji na organizacj przez pryzmat takich zmiennych jak efektywno, innowacyjno czy przewaga konkurencyjna. Ogólnie bior c wpływ ten jest pozytywny, jednak e bardziej szczegółowe dociekania przynosz niejednoznaczne wyniki. Dlatego druga cz, rozpoznaje kompetencyjne uwarunkowania osi gania pozytywnych efektów stosowania strategii koopetycji. 2. Przejawy wpływu koopetycji na rozwój organizacji Koopetycja to zjawisko, które w ostatnich latach przyci ga coraz wi ksz uwag badawcz. Przejawem tego zainteresowania jest dynamicznie rosn ca liczba publikacji, prac promocyjnych, czy bada skupionych wokół koopetycji. Jak wskazuje przegl d tego dorobku [7] podej do definiowania jest wiele, jednak e wszyscy autorzy zgadzaj si co do dwóch cech koopetycji: jednoczesno ci współpracy i konkurencji oraz jej wzajemnej korzystno ci. Po strategi koopetycji przedsi biorstwa si gaj dlatego, e oczekuj lepszych wyników ni stosuj c inne, wcze niej upowszechnione strategie. Niektórzy autorzy formułuj wr cz pogl d o tym, e zachodzi ci gła ewolucja relacji przedsi biorstw od konkurencji przez współprac do koopetycji. Bardziej zło one relacje stosuje si wówczas, gdy mechanizmy konwergencji czy imitacji powoduj erozj przewagi wynikaj cej z zastosowania innowacyjnej strategii wzgl dem innych przedsi biorstw. Przewaga konkurencyjna ulega erozji wskutek procesów imitacji, czyni c z trwałej przewagi, odpornej na działanie konkurentów, cel strategów. Odr bnym ródłem ponad przeci tnej rentowno ci jest współpraca, pozwalaj ca na osi gni cie renty relacyjnej. Istot strategii koopetycji jest si gni cie po korzy ci

3 Strategia koopetycji w rozwoju organizacji 129 płyn ce z konkurencji oraz ze współpracy. Teoretycznie wi c koopetycja powinna przynosi wy sz warto przedsi biorstwu ni konkurencja czy współpraca osobno. Zachodzi wi c potrzeba zbadania, na ile rzeczywi cie osi gane wyniki s dobre, tj. jak koopetycja wpływa na rozwój organizacji. Badanie francuskiej ligi piłki no nej wskazuje, e współdziałanie konkuruj cych ze sob klubów spowodowało wzrost warto ci rynku telewizyjnego oraz przychodów reklamowych [8]. O t wspólnie zwi kszon warto kluby nast pnie konkuruj, cho zasady podziału wspólnie przyci gni tych zasobów finansowych z rynku telewizyjnego s ustalone w porozumieniu pomi dzy koopetytorami. Konkurenci maj wi c powody do współdziałania dla bardziej skutecznego pozyskiwania zasobów, a koopetycja przynosi dodatnie efekty dla wyników finansowych. Innym przejawem koopetycji jest wpływ na wzrost udziału w rynku, osi gany kosztem przedsi biorstw spoza układu koopetycji. Okazuje si, e skoordynowane działania promocyjne du ych rozlewni napojów powoduj wzrost ich rozpoznawalno ci, a dalej sprzeda y, kosztem małych rozlewni [9]. Paradoksalnie wi c interakcja konkurencyjna przynosi niejako uboczne korzy ci, w postaci zwi kszenia udziału w rynku tych przedsi biorstw. Zwi kszenie udziału w rynku osi ga si stosuj c koopetycj w procesach badawczo-rozwojowych, a szczególnie w bran y high-technology. Współdziałanie konkurentów staje si w coraz wi kszym stopniu warunkiem powodzenia prac badawczo rozwojowych, przynajmniej w biotechnologii [15]. Jak pokazuje przykład Sony-Samsung na rynku telewizorów LCD, w ci gu kilku zaledwie lat firmy te zdominowały konkurentów, przekraczaj c wspólnie 50% udział w globalnym rynku. Umowa o współpracy technologicznej wyra nie pozostawiała poza obszarem porozumienia strategie dystrybucji i marketing. Potwierdza to teoretyczn przesłank o potrzebie ograniczenia współdziałania w tych ogniwach ła cucha warto ci, które s blisko klienta [13]. Warto przy tej okazji zauwa y, e literatura aliansów wskazuje generalnie na trudno ci w osi gni ciu zakładanych korzy ci, gdy współpracuj bezpo redni konkurenci [14]. Co wi cej, wyniki bada empirycznych potwierdzaj rozczarowuj c sprawno tego typu aliansów. Jednak e teoria współdziałania traktuje konkurencj jako zagro enie i czynnik destabilizuj cy, podczas gdy wyłaniaj ca si literatura koopetycji zgłasza ambicj ł cznego ich rozpatrywania. Kieruje wobec tego uwag w stron endogenicznych, w tym kompetencyjnych uwarunkowa powodzenia współpracy konkurentów. Bardziej szczegółowe badania pokazuj jednak, e wpływ koopetycji na wyniki finansowe nie jest liniowy i bezpo redni. Stwierdzono, e liczba współdziałaj cych podmiotów [10], uczenie si rynku [11] a tak e reaktywno na oczekiwania konsumentów [12] s zmiennymi po rednicz cymi. Oznacza to, e osi gni cie pozytywnego wpływu strategii koopetycji na istotne zmienne opisuj ce rozwój organizacji jest uwarunkowane zjawiskami egzogenicznymi,

4 130 Wojciech Czakon jak te endogenicznymi. Lista dotychczas zidentyfikowanych zmiennych po rednicz cych jest stosunkowo krótka. Po ród zmiennych egzogenicznych intensywno konkurencji czy tempo zmian technologicznych, nie zostały w dostatecznym stopniu rozpoznane. Wynika to ze stosunkowo wczesnego etapu rozwoju bada nad koopetycj. Po ród zmiennych endogenicznych szczególne znaczenie maj kompetencje. Krótko rzecz ujmuj c, nie wystarczy współdziała z konkurentem aby osi ga korzy ci, niezb dne s specyficzne kompetencje kierownicze. 3. Kompetencyjne uwarunkowania strategii koopetycji W skie uj cie [13] koopetycji sytuuje j obok współdziałania i konkurencji po ród relacji mi dzyorganizacyjnych. Funkcjonowanie w tych relacjach nie ka demu przedsi biorstwu przynosi takie same rezultaty, a znaczny wpływ na osi gane wyniki przypisuje si kompetencji relacyjnej [16]. Kompetencja relacyjna to wyuczony wzorzec działa organizacji, opisuj cy pozyskiwanie oraz wspóln eksploatacj zasobów, realizowany na podstawie celowo utworzonych ram instytucjonalnych i skierowany na konkretnego partnera. Umiej tno koordynacji współdziałania Kompetencja relacyjna Procesy zarz dzania wiedz oraz tworzenia warto ci Zasoby dedykowane wi zi, zasoby dedykowane funkcji Rys. 1. Składniki kompetencji relacyjnej organizacji ródło: [16, s. 162].

5 Strategia koopetycji w rozwoju organizacji 131 Trzeba podkre li wielowymiarowo poj cia kompetencji, zwi zan z licznymi warunkami, czy czynnikami, niezb dnymi dla osi gania oczekiwanych wyników współdziałania. Pierwszym z nich jest wzorzec, co wskazuje na pewn rutyn czy powtarzalno zachowa w okre lonych sytuacjach. Podobnie jak dla działa realizowanych w organizacji, wzorzec relacyjny decyduje w znacznej mierze o efektywno ci. Innymi słowy obserwowa mo na zarówno wzorce o wysokiej, jak te i niskiej sprawno ci. Drugim elementem kompetencji relacyjnej jest uczenie si. To ono prowadzi do utrwalenia danego wzorca współdziałania. Literatura wskazuje zarówno na uczenie si do wiadczalne, które wymaga czasu i pewnej historii współdziałania, jak te na uczenie si celowe, zorganizowane i skupione na pozyskiwaniu wiedzy z otoczenia. Trzecim elementem b d zasoby, alokowane przez strony do współdziałania, albowiem jego sprawne przeprowadzenie wymaga zarówno gromadzenia, jak i wspólnej eksploatacji zasobów. Czwartym elementem wyodr bnionym w literaturze s ramy instytucjonalne, tj. sposób organizacji współdziałania ze wzgl du na mechanizmy koordynacji znane z teorii neoinstytucjonalnej: rynkowy, społeczny i biurokratyczny. Kompetencja relacyjna, skierowana na konkretnego partnera dotyczy koopetycji w tej cz ci, która obejmuje wspólne tworzenie warto ci. Nie sposób zatem realizowa strategii koopetycji pomijaj c kompetencj relacyjn. Jednak e samo współdziałanie nie wyczerpuje istoty koopetycji, która obejmuje przecie tak e komponent konkurencji. Konkurowanie równie wymaga okre lonych kompetencji, które z natury swojej cechuj inne zało enia ni współdziałania. Zało enia te postrzega mo na w szerokim znaczeniu jako tylko odmienne, ale w w skim znaczeniu staj si one sprzeczne z natur i duchem współpracy. Na poziomie kompetencji powstaje wi c potrzeba ł czenia sprzeczno ci. Ostatnie dwie dekady bada w naukach o zarz dzaniu charakteryzuje coraz cz stsze podejmowanie problemów zło onych i dynamicznych. Ch tnie stosowany dotychczas redukcjonizm nie odzwierciedla bowiem w sposób prawidłowy zło ono ci sytuacji, z którymi mierz si mened erowie. Nie maj oni zwykle komfortu skupienia si tylko na jednym aspekcie, pomijaj c inne. Emblematyczny dla tego stanowiska jest problem obur czno ci organizacji w nurcie zarz dzania wiedz [17]. Obur czno, analogicznie do zdolno ci pisania obydwiema r kami, w jednej koncepcji stara si uchwyci jednoczesn zdolno organizacji do eksploracji i eksploatacji wiedzy. Eksploatowanie posiadanej wiedzy kieruje uwag w stron sprawno ci procesów tworzenia warto ci, dostarczaj c zarówno miary jak i perspektywy czasowej bada. Eksploracja z kolei wymaga orientacji na przyszło, na innowacje, co implikuje nie tylko inne miary, inn perspektyw czasow, ale tak e alokacj zasobów w ró ne działania. Napi cia te zredukowa mo na poszukuj c optymalnych kombinacji, czyli kształtuj c portfel eksploracja-eksploatacja. Okazuje si jednak, e aktywno ci te nie s rozł czne, a same proporcje nie wyja niaj

6 132 Wojciech Czakon sukcesu jednych, przy pora kach innych organizacji. Innymi słowy separacja w czasie, przestrzeni i strukturze organizacyjnej nie jest jedynym rozwi zaniem gdy chodzi o zarz dzanie paradoksami. Na poziomie jednostki zidentyfikowano a sze mo liwych reakcji na paradoksy: polaryzacja, projekcja, represja, reakcja, ambiwalencja [18]. Konsekwencje tej ró norodno ci si gaj tak e obur czno ci organizacji. Zamiast poszukiwa sposobów obni enia napi cia pomi dzy sprzecznymi d eniami, chodzi o to aby je wykorzysta. Słu y temu mo e sama akceptacja, pogodzenie si z wyst powaniem napi. Mo na równie z paradoksami si zmierzy, by poprzez konfrontacj nada im nowe znaczenie, unikaj c parali u. Wreszcie, transcendencja polega na zdolno ci do my lenia w kategoriach paradoksów, gdzie dostrzega si komplementarno i wzajemn interakcj [18]. Strategia koopetycji wymaga takiej obur czno ci, aby nie obni a napi, ale celowo kształtowa poziom ich intensywno ci [19]. Kompetencja organizacyjna nie b dzie si zatem przejawia oddzieleniem współpracy od konkurencji, ale ich jednoczesn realizacj. 4. Zako czenie Rozwój organizacji stanowi jedno z centralnych zagadnie w naukach o zarz dzaniu od samego pocz tku ich istnienia. W rezultacie wielu dekad bada stan wiedzy, zarówno o samej kategorii, jak te czynnikach wpływaj cych na stymulowanie rozwoju uzna mo na za zaawansowany. Obecne dociekania staj si coraz bardziej zaawansowane, co przejawia si rozpoznawaniem z jednej strony zmiennych o coraz mniejszym, a z drugiej strony coraz bardziej niejednoznacznym wpływie na rozwój. Zaliczy do nich mo na popularne od dwóch dekad zjawiska paradoksalne, które ł cz sprzeczno ci, wymagaj poszukiwania równowagi albo wr cz odr bnych kompetencji. Jednym z takich zjawisk jest koopetycja. Strategia ta ł czy konkurencj i współprac, w oczekiwaniu korzy ci płyn cych z ka dej z nich. Badania empiryczne dokumentuj pozytywny wpływ koopetycji na wyniki finansowe, innowacyjno czy przewag konkurencyjn przedsi biorstwa. Jednak e ustalenia te nie s jednoznaczne. Wyst puj bowiem zmienne po rednicz ce, po ród których kompetencje organizacji oraz kompetencje kierownicze spełniaj wa n rol. Samo ł czenie sprzeczno ci wydaje si odr bn kompetencj. Trwa obecnie debata dotycz ca tego, czy kompetencja zarz dzania paradoksami w szerokim uj ciu zmierza ma do obni enia napi pomi dzy ich składowymi sprzeczno ciami, czy te wykorzystywa te napi cia do stymulowania rozwoju. Spór ten dotyczy tak e koopetycji czy nale y obni a napi cia pomi dzy konkurencj a współprac, czy te wykorzystywa ich wzajemne oddziaływania dla rozwoju organizacji?

7 Strategia koopetycji w rozwoju organizacji 133 Literatura [1] Fabia ska K., Rokita J.: Planowanie rozwoju organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, [2] Lee A.: Rigor and Relevance In MIS Research: Beyond the Approach of Positivism Alone, MIS Quarterly 1999, Vol. 23, No. 1, s [3] Bell J., Den Ouden B., Ziggers G.: Dynamics of Cooperation: At the Brink of Irrelevance, Journal of Management Studies 2006, Vol. 43, No. 7, s [4] Czakon W.: Równowaga a wzrost relacja odwróconego U w naukach o zarz dzaniu. Przegl d Organizacji 2012, Nr 10, s [5] Brandenburger A., Nalebuff B.: Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business, HarperCollinsBusiness, London, [6] Sta czyk-hugiet E.: Koopetycja, czyli dok d zmierza konkurencja, Przegl d Organizacji 2011, Nr 5, s [7] Rogalski M.: Strategia koopetycji wiatowe trendy eksploracji, Przegl d Organizacji 2011, Nr 9, s [8] Robert F., Marques P., Le Roy F.: Coopetition Between SMEs: an Empirical Study of French Professional Football. International Journal of Entrepreneurship and Small Business 2009, Vol. 8, No. 1, s [9] Meade W., Hyman M., Blank L.: Promotions as Coopetition in the Soft Drink Industry. Academy of Marketing Studies Journal 2009, Vol. 13, No. 1, s [10] Ritala P., Hallikas J. & Sissonen H.: The effects of strategic alliances between key competitors on firm performance. Management Research 2008, Vol. 6, No. 3, s [11] Luo Y., Slotegraaf R.J. & Pan X.: Cross-Functional Coopetition : The Simultaneous Role of Cooperation and Competition Within Firms. Journal of Marketing 2006, Vol. 70, s [12] Kotzab H. & Keller Ch.: Value-adding Partnerships and Co-opetition Models in the Grocery Industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2003, Vol. 33, No. 3, s [13] Bengtsson M., Kock S.: Cooperation and Competition in Relationships Between Competitors in Business Networks. The Journal of Business & Industrial Marketing 1999, Vol. 14, No. 3, s [14] Gimeno J.: Competition within and between Networks: The Contingent Effect of Competitive Embeddedness on Alliance Formation. The Academy of Management Journal 2004, Vol. 47, No. 6, s [15] Quintana-García C., Benavides-Velasco C.A.: Cooperation, Competition, and Innovative Capability: a Panel Data of European Dedicated Biotechnology Firms. Technovation 2004, Vol. 24, s [16] Czakon W.: Sieci w zarz dzaniu strategicznym, Wolters Kluwer Polska, [17] Raich S., Birkinshaw J., Probst G., Tushman M.: Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance, Organization Science 2009, Vol. 20, No. 4, s [18] Lewis M.: Exploring Paradox; Toward a More Comprehensive Guide, Academy of Management Review 2000, Vol. 25, No. 4, s

8 134 Wojciech Czakon [19] Chen M.J.: Reconceptualizing the Competition-Cooperation Relationships, Journal of Management Inquiry 2009, Vol. 20, No. 10, s COOPETITION STRATEGY AND ORGANIZATION DEVELOPMENT Summary Organizational development has been in focus of management research for decades. Recent insights focus attention on more complex explanatory phenomena. Paradoxes, such as ambidexterity and coopetition have been particularly popular lately. This paper identifies a positive, although ambiguous relationship between coopetition strategies and organization development. Next, endogenous variables are highlighted, and distinct capability to manage paradoxical relationships outlined. In conclusions a debate emerges between two stances: one purports the need to reduce tensions, while the other suggest the need to exploit them in order to foster development.