NAJWYŻSZA JAKOŚĆ - STRATEGIĄ SUKCESU NA RYNKU USŁUG BANKOWYCH

Transkrypt

1 NAJWYŻSZA JAKOŚĆ - STRATEGIĄ SUKCESU NA RYNKU USŁUG BANKOWYCH W polskim sektorze usług bankowych rośnie świadomość wagi najwyższej jakości w wygrywaniu konkurencji na rynku. Jej rola w budowaniu lojalności klienckiej jest niezaprzeczalna. Wiele polskich banków stara się w swoich przekazach reklamowych przyciągnąć klientów zamieszczając anonse mówiące o oferowaniu usług na najwyższym poziomie. Jednocześnie w tych samych bankach tworzą się kolejki, personel nie jest zbyt miły. W niewielu z nich czynione są formalne działania, aby jakość tę podwyższyć. Niekiedy hasło "najwyższa jakość"jest tylko modnym sloganem. Panuje przekonanie o trudnościach zdefiniowania jej atrybutów (poza li tylko przysłowiowym "uśmiechem") oraz niemożliwością osiągnięcia najwyższego jej poziomu. Od kiedy zacząć? Jakie działania należy podjąć? Dlaczego są one tak trudne? - to podstawowe problemy manadżerów bankowych. Częściowym wytłumaczeniem może być trudność w zdefiniowaniu jakości w uslugach. Definicja jakości W literaturze pojawia się kilka definicji jakości. Po raz pierwszy pojęcie jakości pojawiło się w filozofii (u Platona polotes, co w tłumaczeniu dało gualitos, a później qualitos )., Jako kategoria filozoficzna oznacza - w sensie ogólnym - właściwość, rodzaj, gatunek, wartość danego przedmiotu. W znaczeniu ściślejszym - cechy lub zespół cech odróżniających dany przedmiot od innych, W literaturze przedmiotu nie ma do końca jasnej definicji usługi, tym bardziej, jak pisze jeden z guru marketingu R. Mc Kenna, że granica pomiędzy oferowaniem produktów (w sensie materialnym) a usługą powoli zaciera się. Wśród wielu definicji usług pojawia się jeden wspólny element - usługa jest procesem. Według z najnowszej z nich - Ch. Gronrossa usługa to "obiekt procesu transakcyjnego oferowany przez firmy i instytucje, które generalnie oferują usługi i które postrzegają się za organizacje usługowe",gdzie obiekt (objects) rozumie się raczej w znaczeniu czynnościowym wywiązania się z obowiązku i jego wykonania (performance).

2 Najczęściej wymienianymi cechami usług są, 1. brak materialnego charakteru (intangibility) - usługi nie mogą być dotknięte, wystawione, dostrzeżone. Karta kredytowa nadaje jej materialnego charakteru, ale nie jest usługa sensu stricte 2. różnorodność (heterogenity) - usługi trudno jest zestandaryzować. Ich charakter uzależniony jest przede wszystkim od personelu. 3. nierozłączność procesu (inseparability) - w usługach niemożliwe jest rozłączenie produkcji, dystrybucji, sprzedaży i konsumpcji., 4. nietrwałość - ulotność (pershability) - usług nie można zmagazynować. Jeżeli usługa nie jest konsumowana w momencie "produkcji", to 5. niemożność dokonania transferu własności - ta cecha jest pochodną braku materialnego charakteru usługi. Podane charakterystyki, szczególnie trzy pierwsze, decydują o specyfice usług. Brak materialnego charakteru powoduje daleko idące konsekwencje; klient utożsamia np. wygląd personelu z jakością usług, a ich zachowania profesjonalizm są czynnikami decydującymi w dużym stopniu o lojalności klienckiej. Generalnie jakość definiowana jest jako zgodność z normami - rzadziej jako dostarczanie takiego produktu/usługi, który byłby zgodny z oczekiwaniami klienta lub je przewyższał. Między pierwszym a drugim istnieje ogromna różnica. Jakość definiowana jest najlepiej przez klienta. Szczególnie w usługach bankowych, m. in. ze względu na ich specyfikę. To klienci wybierają, a u podstaw takiego wyboru leżą ich preferencje, potrzeby i oczekiwania. Zależność ta jest fundamentem strategii niektórych banków zachodnich - strategii najwyższej jakości. Banki mają implikacje do oferowania porównywalnych usług o podobnych cenach. Możliwości organizacji, w osiąganiu przewagi konkurencyjnej poprzez różnicowanie produktowe jest ograniczone ponieważ innowacje bankowe mogą być szybko kopiowane. Konkurencja cenowa w dłuższej perspektywie jest nieopłacalna i może prowadzić do utraty pozycji rynkowej. Demistyfikacja niektórych produktów bankowych, oznacza że potencjalni nabywcy usług finansowych trudno przekonać o wyjątkowości oferty za pomocą reklamy i

3 promocji. Zamiast tego banki zachodnie starają się przyciągnąć klientów jakością obsługi, przekonując nabywców że to one oferując wyższą jakość niż konkurencja, przy czym obsługa klienta może być zdefiniowana jako długofalowa relacja (interakcja) pomiędzy bankiem, a klientem (ew. dystrybutorem).. Brak materialnego charakteru usług bankowych powoduje daleko idące konsekwencje; klient utożsamia np. wygląd personelu z jakością usług, a ich zachowania profesjonalizm są czynnikami decydującymi w dużym stopniu o lojalności klienckiej Waga jakości usług oferowanych klientom banku jest więc efektem: 1. specyfiki usług bankowych 2. innowacji technologicznych (systemy zbierania informacji, komputerowe i dostarczanie informacji, bankowość elektroniczna), 3. wzrostem konkurencji na rynku (de-regulacji w systemie bankowym). To klienci wybierają, a u źródeł takiego wyboru leżą ich preferencje, potrzeby i oczekiwania oraz doświadczenia. Zależność ta jest fundamentem nowej strategii - strategii najwyższej jakości. Obietnice banku np. co do wysokości oprocentowania depozytów, ich bezpieczeństwa mogą być zweryfikowane tylko ex post. Dlatego też, ważne staje się powierzenie środków finansowych tym instytucjom, którym można zaufać, którzy są obecni na rynku długo, którzy cieszą się pozytywnym wizerunkiem. Do głównych elementów tworzących image jest jakość obsługi, a ta z kolei jest pochodną jednego ze składników marketingu mix w ujęciu pięcioelementowym personelu. Jednym z najbardziej znanych koncepcji zarządzania jakością jest TQM (Total Quality Management). W koncepcji tej jakość usług/produktów jest w centrum zainteresowań organizacji. TQM zawiera w nazwie total (kompleksowa) ponieważ dotyczy wszystkich procesów i relacji, które są powiązane z klientami, bez znaczenia gdzie się odbywają i jak są sprecyzowane a zachodzą w czasie procesu dostarczania usług pomiędzy personelem i klientami.

4 Dlaczego najwyższa jakość? Istnieją dwa powody, dla których proponowana strategia jest warta zastosowania. Po pierwsze: na coraz bardziej agresywnym rynku usług bankowych sukces zależy od zdolności generowania zysków. W tym celu banki stosują rożne działania, intensyfikują sieci dystrybucji, zwiększają ofertę, wprowadzają nowe technologie. W konsekwencji prowadzi to do sytuacji, której nie życzyłby sobie żaden szef marketingu - bank nie zostaje odróżniany od konkurencji. Strategia najwyższej jakości powoduje, że bank staje się zauważalny, a jego naśladownictwo wymaga ogromnych wysiłków i istotnych zmian w zarządzaniu Po drugie: strategia najwyższej jakości pomaga obniżyć koszty, zwiększa produktywność, obniża liczbę błędów, a w konsekwencji podwyższa zyski. Te zależności potwierdziły badania przeprowadzone wśród kilku tysięcy przedsiębiorstw z rożnych branż (w tym banków i instytucji ubezpieczeniowych) w USA w 1972 roku przez Instytut Planowania Strategicznego, znane jako PIMS (Profit Impact on Marketing Strategies - wpływ strategii rynkowych na zysk) Wyniki tych badań pokazują, że wyższa jakość produktu (usługi) w połączeniu z wyższym udziałem w rynku pozwala uzyskiwać wyższe zyski (mierzone przez ROI). Te organizacje, które mają podobny udział w rynku, ale postrzeganie jakości ich produktu (usług) jest wyższe, uzyskują prawie trzykrotny wzrost zyskowności. Oferowanie przez bank usług o najwyższej (wysokiej) jakości powoduje, że klient za tą samą cenę otrzymuje wyższą wartość (np. oprocentowanie takie jak u konkurencji oraz dodatkowo extra wartość - brak kolejek, miłą i życzliwą obsługę). Większa wartość generuje pozytywny word-of-mouth który z kolei przyczynia się do zwiększania udziału w rynku (przyciąga ona nowych klientów, wzmacnia lojalność u dotychczasowych). Jest też inny - "wewnętrzny" aspekt jakości. Dostosowywanie się do norm określonych przez klientów prowadzi zazwyczaj do uproszczenia procedur, zmniejszenia liczby błędów, a tym samym do większej produktywności i niższych kosztów. Wynikiem takich działań jest zwiększenie wolumenu zysku (rys. 1).,

5 Rys. 1. Wpływ jakości na wynik finansowy Wewnętrzna Jakość Zewnętrzna Redukcja Większa Większa wartość błędów produktywność dla klienta Mniejsze koszty Generowanie pozytywnego word-of-mouth nowi klienci Efektywniejsze Zwiększenie Większy udział zarządzanie marż w rynku, większa sprzedaż aktywami Większy zysk Opracowanie własne na podstawie: S. George, A. Weimerskirch, "Total Quality Management Strategies and Techniques Proven at Today's Most Successful Companies",J. Willey & Sons Inc., NY. 1994, s. 8. Elementy najwyższej jakości usług bankowych Jakość usług bankowych najlepiej określają klienci. To oni, według swoich doświadczeń, preferencji i potrzeb decydują, z usług którego banku skorzystają, a który nie spełnia ich oczekiwań. Czy możliwe jest więc precyzyjne określenie tych elementów, które w największym stopniu decydują o wystawieniu oceny bardzo dobrej z przedmiotu, który nazywa się - "jakość usług"?. Okazuje się, że tak. Amerykańscy uczeni, Berry, Parasuraman i Zeithaml przeprowadzili badania wśród m. in. klientów banków detalicznych. Ich wynikiem było zidentyfikowanie kilkudziesięciu czynników, które można podzielić na pięć grup:, 1. materialne środki świadczenia usług (tangibles): w tej grupie znalazły się takie elementy jak: wystrój wnętrz bankowych i ich architektura, funkcjonalność, wyposażenie,

6 oświetlenie, meble, materiały reklamowe, ich czytelność, książeczki czekowe, dokumenty bankowe, funkcjonowanie wind, bankomatów., 2. solidność personelu (reliability): w tej grupie znalazły się takie czynniki jak rzetelność, dotrzymywanie obietnic, umiejętność rozwiązywania problemów klienckich, bezbłędność, możliwość polegania na personelu, terminowość usług. 3. chęć do reakcji (responsiveness): tę grupę tworzą elementy związane z gotowością i chęcią do pomocy klientowi, nieunikanie wzroku klienta, możliwość kontaktu telefonicznego z bankiem, tworzenie atmosfery szacunku dla klienta, otwieranie drzwi oddziału przed i zamykanie po czasie., 4. kompetencja (assurance): profesjonalizm personelu bezpośredniej obsługi, umiejętności negocjacji, znajomość technik sprzedaży, grzeczność, wysoka kultura osobista, szybkość świadczenia usług, umiejętność komunikowania się z klientem 5. indywidualizacji obsługi i empatia (emphaty) - poświęcenie uwagi klientowi, umiejętność identyfikacji potrzeb klienckich, umiejętność wczuwania się w sytuację klienta, drobne prezenty do standardowej obsługi, rozmowy z dziećmi klientów, wysyłanie okazjonalnych pozdrowień, tworzenie atmosfery opiekuńczości, przewyższanie oczekiwań klienckich co do jakości obsługi., Podobne elementy podaje M.J. Folly. Według niego najwyższa jakość tworzy: wizerunek i wystrój wnętrz, wygląd personelu, wysokie standardy obsługi klienta, wiedza personelu oraz informacja (reklama i promocja sprzedaży) o usługach. Natomiast według Instytutu Jakości (Quality Focus Institute) - amerykańskiej Organizacji Marketingu Bankowego (BMA) jakość usług bankowych może być zdefiniowana przez siedem następujących atrybutów: 1. dostępność: klienci chcą, aby punkty obsługi bankowej były usytuowane w miejscach najlepszych dla nabywców i funkcjonowały w najlepszych dla nich godzinach 2. wygląd personelu: klienci oczekują od personelu banku korzystnego, miłego i przyjemnego wyglądu, 3. jasność i precyzja: klienci oczekują od banku jasnej i precyzyjnej informacji o usługach 4. kompetencje: informacja musi oparta być na wiedzy i kompetencji personelu banku 5. życzliwość: klienci oczekują od personelu bezpośredniej obsługi szacunku, miłej i życzliwej obsługi,

7 6. materialne środki świadczenia usług: wnętrza bankowe muszą spełniać ogólnie przyjęte standardy 7. pewność: klienci oczekują bezbłędnej i solidnej ich obsługi. Nawet pobieżna analiza tych atrybutów prowadzi do dwóch wniosków po pierwsze kluczem do najwyższej jakości jest personel, szczególnie bezpośredniej obsługi. W modelu Berry'ego, Parasuramana i Zeithamla trzy z pięciu elementów (solidność, kompetencja oraz empatia) są z nimi związane podobnie jak w modelu Folly'ego (wygląd, wysokie standardy obsługi oraz wiedza po drugie najwyższa jakość usług nie jest czymś nieuchwytnym i tajemniczym, jak powszechnie przyjęte jest myśleć. Klienckie oczekiwania co do jakości obsługi są oczywiste: przyjemny wystrój wnętrz, kompetentny, życzliwy, chętny do pomocy, ale przede wszystkim solidny personel. Oto recepta na sukces. Case Study Jedna z nich jest koncepcja zarządzania poprzez jakość (TQM - Total Quality Management), która stawia jakość usług w centrum zainteresowań organizacji. Jednym z najbardziej znanych przypadków wdrażania TQM w sektorze bankowym jest GIRO BANK - jeden z największych banków w Wielkiej Brytanii. Bank ten poprzez TQM postanowił wprowadzić systemowe działania związane podnoszeniem swoich usług. W 1987 r. opracowano i wdrożono nową strategię, która koncentrowała się na 1. ciągłej poprawie jakości 2. dbałości o klienta (customer care) 3. wprowadzenie narzędzi usprawniania i utrzymywania najwyższej jakości w organizacji (quality assurance) W wyniku zastosowanych metod wynikajacych z zasad TQM, oprócz poprawy wizerunku, GIRO BANK osiągnął:, - 52% redukcję błędów w operacjach bankowych - 25% redukcję reklamacji klienckich, - 38% redukcję zapasów., Bank ocenił oszczędności z tego tytułu na ponad 6 mln funtów. Natomiast 2,6 mln funtów zaoszczędzono dzięki wdrożeniu pomysłów i sugestii personelu banku.

8 Przypisy: 1. Przegląd definicji za: J.Łańcucki, P. Kowalska, J. Łuczak, "Zarządzanie Jakością w przedsiębiorstwie", OPO, Bydgoszcz 1995, s S. George, A. Weimerskirch, "Total Quality Management", John Willey & Sons Inc., NY 1994, s. 6., 2. R. Mc Kenna, "Relationship Marketing. Successful Strategies for the Age of Customer, Addison-Weseley Publishing Comp., NY 1993., 4. Ch. Gronross, "Strategic Management and Marketing in the Service Sector", Studentlitteratur, Chartwell- Bratt, Lund 1994, s. 9, tłumaczenie autora 5. G. Mizerski, "Rola komunikacji nieformalnej (word-of-mouth) w budowaniu wizerunku banku", Bank, 1996 r. 6. L. Berry, A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, "The Service-Quality Puzzle", Business Horizon, July-August 1988., 7. M.J. Folly, "Retaining Customer Loyality in an Increasingly Competitive Market", International Journal of Bank Marketing 8,4 s. 8., 8. G.L. Henderson, "GIROBANK: The First Bank to Win a British Quality Award", Quality Forum, 8,2 s