Wydawnictwo C.H. Beck 2009

Transkrypt

1

2

3

4 Psychologia dla kadry zarządzającej Jak znajomość ludzkich charakterów pomaga w zarządzaniu? Anke von der Heyde, Boris von der Linde Wydanie 1. Książka wydana na licencji wydawnictwa Rudolf Haufe Verlag Tytuł oryginału Psychologie für Führungskräfte ISBN e-book Redakcja: Anna Włudarczyk, Joanna Tyszkiewicz Tłumaczenie: Olga Koszutska Koordynacja tłumaczenia: Beata Moryl Korekta: Agnieszka Janowska Projekt graficzny okładki: Katarzyna Juras Skład i łamanie: PanDawer Druk: Elpil, Siedlce Wydawnictwo C.H. Beck 2009 ul. Bonifraterska 17, Warszawa tel faks Wszelkie prawa zastrzeżone. Opinie zawarte w niniejszej publikacji stanowią osobisty punkt widzenia Autora.

5 Spis treści Spis testów Sprawdź się!... Wprowadzenie Co oferuje ta książka?... VII IX Ważne kompetencje kadry kierowniczej Zdolność analizy Zorientowanie na działanie i osiągnięcie rezultatu Umiejętność motywowania Zorientowanie na cel Umiejętność wprowadzania zamierzeń w czyn i uczestniczenia w konfliktach Zdolność empatii i elastyczność w relacjach Siła perswazji i zdolność komunikowania się Myślenie strategiczne, pod kątem potrzeb firmy Autorefleksja i gotowość do zmian Podstawy psychologii dla kadr kierowniczych Model czterech typów psychologicznych praktyczna teoria na co dzień Poczucie własnej wartości Nastawienie i zachowanie Dylemat roli odnalezienie równowagi Teorie zarządzania i pytanie o skuteczny styl kierowania Umiejętność oceny pracownika Na czym polega poznanie człowieka w kontekście zawodowym? Zrozumieć istniejącą sytuację Właściwa interpretacja informacji Jak opisać i wyjaśnić zachowanie? Popraw swoją znajomość natury ludzkiej Jakie narzędzia można stosować? Psychologia motywacji Czym jest motywacja? Jakie potrzeby ma człowiek?... 99

6 VI Spis treści 3.3. Motywacja jako proces Jakie są rodzaje motywacji? Demotywacja i ponowna motywacja Zadania kadry kierowniczej w procesie motywacyjnym Postaw na pracę zespołową Tworzenie opinii i podejmowanie decyzji w zespołach Praca zespołowa w praktyce Jak z grupy powstaje zespół Jak umiejętnie zarządzać w sytuacji konfliktowej Rodzaje i przyczyny konfliktów Indywidualne przesłanki powstawania konfliktów Spory między grupami Jak pokonać konflikt i wykorzystać go? Formularze i materiały pomocnicze Indeks rzeczowy

7 Spis testów Sprawdź się! Test 1: Wspieranie rozwoju poszczególnych typów psychologicznych Test 2: Wzmacniaj poczucie wartości Test 3: Przemyśl swoje role Test 4: Czego się od ciebie oczekuje? Test 5: Stopień dojrzałości twoich pracowników Test 6: Zarządzanie sytuacyjne na co dzień Test 7: Sprawdź swój sposób zarządzania Test 8: Indywidualne tendencje w zachowaniu Test 9: Określ swoje stanowisko Test 10: Konstrukty psychiczne Test 11: Dyspozycja motywacyjna Test 12: Stwórz idealne warunki Test 13: Jak delegujesz? Test 14: Kaskada celów

8

9 Wprowadzenie Co oferuje ta książka? Zakres obowiązków i odpowiedzialności kadry zarządzającej stale rośnie. Nie chodzi już tylko o to, by menedżer przekazał pracownikowi zadanie do wykonania i krok po kroku sprawdzał jego realizację. Dotychczasowy wykonawca poleceń, stał się z czasem partnerem w realizacji celów biznesowych. Stał się człowiekiem, którego potrzeby są dla organizacji istotne. Kadrze zarządzającej nie uda się wypełnić przypisanych jej zadań od doboru pracowników po rozwiązywanie konfliktów bez posiadania solidnej wiedzy na temat ludzkiej psychiki oraz podstawowych, najczęściej występujących w pewnych sytuacjach wzorców ludzkich reakcji. W tej książce znajduje się wiedza właśnie na ten temat. Po jej lekturze menedżer będzie lepiej rozumiał niektóre reakcje, punkty widzenia, przekonania i sposoby zachowań nie tylko swoich pracowników, ale również własne. Ważne kompetencje kadry zarządzającej Współczesny menedżer, aby podołać zadaniom zawodowym czy tym, związanym z relacjami między ludźmi, musi dysponować określonymi umiejętnościami. Do najważniejszych należą: zdolność analizy, orientacja na działanie i osiągnięcie rezultatu, zdolność motywowania innych, umiejętność przeprowadzenia swoich zamiarów, radzenie sobie w sytuacjach konfliktowych, zdolność empatii, elastyczność w kontaktach z ludźmi, siła przekonywania, komunikowania się, myślenie strategiczne, autorefleksja, gotowość do przeprowadzania zmian. Za tymi pojęciami, określanymi jako umiejętności osobiste (soft skills), kryją się konkretne działania. Książka pokazuje, jakie są to działania i dlaczego należy je stosować w praktyce.

10 X Wprowadzenie Co oferuje ta książka? 1. Podstawy psychologii dla kadr kierowniczych Każdy człowiek jest niepowtarzalny. Jednakże istnieją teorie, które próbują uporządkować całą różnorodność ludzkich osobowości w pewien układ zmiennych i dzięki temu uczynić ludzkie zachowanie bardziej zrozumiałym i przewidywalnym. Prosty, wynikający z praktyki przykład takiego uporządkowania, to model czterech typów psychologicznych. Oczywiście w życiu, prezentowane w książce modele, rzadko kiedy występują w czystej formie. Jednakże ten umowny podział pozwala na pierwszą, szybką diagnozę, z kim mamy do czynienia. Im wyższe jest poczucie własnej wartości pracownika, tym chętniej podejmuje on trudne wyzwania i stara się sprostać powierzonym mu zadaniom. Dlatego tak istotne dla kadry zarządzającej powinno być wspieranie poczucia własnej wartości pracowników oraz wspieranie ich rozwoju. W książce znajdą się przykłady, jak buduje się poczucie własnej wartości i po czym poznać jego brak. W codziennej praktyce, bardzo trudno jest zrozumieć nastawienie i sposób zachowania innych ludzi. Dlatego bardzo pomocna okazuje się wiedza o ludzkim nastawieniu do istotnych spraw, w jaki sposób powstaje i jak można na nie wpływać. Ostatnie dwa podrozdziały zostały poświęcone dylematom ról, jakie musi wypełniać kadra zarządzająca i jaki styl zarządzania jest najbardziej skuteczny. Właściwie każdy menedżer zmaga się z dylematem, wynikającym ze sprzecznych oczekiwań, które są wobec niego stawiane. Powinien zarządzać na podstawie współpracy ze swoimi pracownikami i jednocześnie dbać o ich wydajność. Oczekuje się od niego, że poświęci swój czas i energię organizacji, a przecież oprócz życia zawodowego ma on również życie rodzinne. Zachowanie równowagi między pracą zawodową a życiem rodzinnym nie jest prostą sprawą. Jednak warto próbować radzić sobie z tymi problemami. Na koniec tego rozdziału została przedstawiona koncepcja zarządzania sytuacyjnego. Opiera się ona na czterech sposobach zarządzania, które dobierane są w danej sytuacji, w zależności od stopnia dojrzałości pracowników.

11 Wprowadzenie Co oferuje ta książka? XI Testy kompetencyjne pomogą menedżerom określić punkt rozwoju, w którym znajduje się ich zespół. 2. Umiejętność oceny pracownika Błędna decyzja w procesie rekrutacji pracownika może mieć fatalne skutki dla organizacji: w najgorszym razie nowy pracownik w krótkim czasie opuści firmę i poszukiwania trzeba będzie zacząć od nowa. Ten rozdział próbuje odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ciągle popełnianych jest tyle błędów w ocenie innych ludzi. Jakim zaburzeniom w postrzeganiu rzeczywistości ulegają menedżerowie, dlaczego jedni wydają się bardziej sympatyczni niż inni i dlaczego tak niebezpieczne jest podejmować decyzję na podstawie pierwszego wrażenia? Książka odpowiada na pytanie, jak ustrzec się przed uleganiem zaburzeniom postrzegania rzeczywistości. Zostaną przy tym zaprezentowane trzy najważniejsze instrumenty rekrutacyjne: CV dostarczone przez kandydata materiały na swój temat, rozmowa rekrutacyjna i assessment center. Za pomocą wszystkich tych trzech instrumentów, można uzyskać taki zasób informacji, który pozwoli na podjęcie obiektywnej decyzji, co do zatrudnienia nowego pracownika. W centrum rozważań stoi zawsze pytanie: Czy ten kandydat odpowiada wymaganiom organizacji? 3. Psychologia motywacji Bez wątpienia jednym z najważniejszych zadań kadry zarządzającej jest umożliwienie pracownikowi zaangażowania całej swojej motywacji w realizowanie zadań firmowych. Ale właściwie, co napędza ludzi do działania? Dlaczego człowiek angażuje się całą mocą w prace towarzystwa opieki nad zwierzętami, a nie w aktywność w swoim miejscu pracy? Menedżer znajdzie w książce instrukcje, jak powinien ukierunkować zaangażowanie pracowników na zadania zawodowe, dowie się, co wyzwala w ludziach określone działania i jakie są możliwości kreowania odpowiednich motywatorów. Będzie też mowa o demotywacji. Jakie czynniki przyczyniają się do tego, że pracownicy wykonują tylko niezbędne czynności, pracują od do, a liczba

12 XII Wprowadzenie Co oferuje ta książka? zwolnień lekarskich rośnie. Dobra wiadomość brzmi: możliwe jest ponowne zmotywowanie pracowników. Przykłady zawarte w książce pokażą, jakie zadania stoją przed menedżerami w procesie motywowania pracowników. 4. Postaw na pracę zespołową W wielu organizacjach tworzy się zespoły do wykonania konkretnych zadań i projektów. Jednak zespoły te, wbrew temu, co się uważa, nie działają skutecznie przez sam fakt ich utworzenia. Wewnątrz zespołu mają miejsce różne procesy, które mogą skierować działania zespołu w niepożądanym kierunku. Jak bowiem wytłumaczyć fakt, że bezpośrednio po spotkaniu, na którym wszyscy wspólnie podjęli decyzję, jego uczestnicy negują wcześniejsze ustalenia? W jaki sposób, z pewnej grupy osób powstaje zespół? Książka informuje o tym, jakie procesy przebiegają w trakcie tworzenia się zespołu i w jaki sposób można aktywnie w nie ingerować, by przyspieszyć tworzenie się zespołu lub ewentualnie skorygować złe kierunki jego rozwoju. W tym rozdziale znajdą się również informacje o tym, jakie wymagania i zadania powinien sobie postawić menedżer zespołu i jak wygląda w praktyce praca zespołowa. 5. Jak umiejętnie zarządzać w sytuacji konfliktowej Każdy menedżer prędzej czy później zostanie postawiony w sytuacji konieczności rozstrzygnięcia jakiegoś konfliktu. Wielu menedżerów obawia się tego wyzwania. W większości sporów ogromną rolę pełnią emocje, a menedżer jest zwykle w te konflikty osobiście zaangażowany. Profesjonalne rozwiązanie konfliktu nie jest w gruncie rzeczy takie trudne, jeśli menedżer zna mechanizmy psychologiczne, które za konfliktem stoją. Jakie są powody sporu i dlaczego tak ważna jest wiedza, o jaki rodzaj konfliktu w danym momencie chodzi? Dlaczego ludzie atakują się osobiście, często nawet z zupełnie błahych powodów? Co dzieje się w głowach uczestników takiego konfliktu, gdy całe działy firmy nagle przestają ze sobą

13 Wprowadzenie Co oferuje ta książka? XIII współpracować, blokując tym samym pracę firmy? W tym rozdziale zostaną przedstawione mechanizmy, które stoją za takimi irracjonalnymi zachowaniami, a ich poznanie pozwoli w przyszłości na pewną i profesjonalną identyfikację oraz rozwiązywanie konfliktów w zespole. Dodatkowo w tym rozdziale, każdy menedżer dowie się, co należy zrobić, aby wykorzystać zaistniały konflikt, jako szansę wprowadzenia innowacji i impuls do dalszego rozwoju.

14

15 Ważne kompetencje kadry kierowniczej Od nowoczesnej kadry kierowniczej oczekuje się podejmowania wyzwań, których realizacja wymaga różnorodnych zdolności. Podstawowe umiejętności to: motywowanie, delegowanie, kierowanie i rozwijanie. Dotyczą one różnych obszarów kompetencji. Typowe jest jednak i to, że ludzie nie są w tym samym stopniu biegli we wszystkich aspektach zarządzania pracownikami: jeśli ktoś umie podtrzymać wysoką motywację swoich pracowników, mimo wszystko może mieć kłopoty z osiąganiem celu. Inny postępuje konsekwentnie, zgodnie z wcześniej przyjętą strategią, posiada jednak pewne deficyty na polu relacji międzyludzkich. Każdy przedstawiciel kadry kierowniczej ma swoje mocne i słabe strony, nad którymi można pracować, na przykład metodą assessment center. Podstawą oceny kompetencji kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie jest model kompetencyjny. Odzwierciedla on te cechy i umiejętności, których posiadanie w danym miejscu jest uważane za niezbędne do wykonywania zadań. Nie należy mylić modelu kompetencyjnego z prostymi typologizacjami, które stają się coraz bardziej popularne przy ocenie osobowości (wskaźniki do określenia typu osobowości, na przykład: MBTI czy DISG). O ile w ramach coachingu zastosowanie tych instrumentów jest w pełni uzasadnione, o tyle tu chodzi o coś innego: o autorefleksję, zmianę sposobu postępowania poprzez zrozumienie własnej osobowości. Poza tym uważamy, że takie typologizacje nie nadają się do wyczerpującego opisu działań kierowniczych. Użycie ich przy opisywaniu miejsc pracy czy w trakcie procesów diagnostycznych uważamy za zupełnie chybione. Ta książka przedstawia podstawowe mechanizmy psychologiczne odnoszące się do aspektu zarządzania. Chcemy na kolejnych stronach, najpierw całkiem ogólnie opisać kompetencje konieczne do zarządzania, czyli dokonać opisu pewnego modelu ramowego. W przeciwieństwie do wypracowanego modelu kompetencyjnego jest on skrócony i uogólniony. Opisuje podstawowe, najważniejsze Kompetencje częściowo się pokrywają

16 2 Ważne kompetencje kadry kierowniczej elementy związane tematycznie z tym, o czym piszemy dalej. Omawiane kompetencje częściowo się pokrywają. Nie chodzi nam bowiem o metodycznie czyste, psychologiczne konstrukty, lecz o pojęcia opisujące praktyczne, skuteczne działanie kadr kierowniczych. 1. Zdolność analizy Pojęcie to w odniesieniu do kadr kierowniczych określa umiejętność analizowania problemów, rozumienia zarówno szczegółów, jak i ich wzajemnych powiązań, a przede wszystkim zdolność interpretowania faktów pod kątem szukania rozwiązań. Umiejętności tej nie należy mylić z tak zwaną inteligencją ogólną. Warsztaty przeprowadzone na uczelniach wyższych wśród osób, które charakteryzowały się szczególnie wysokim stopniem inteligencji, wykazały, że zdolność analizy w kontekście przedsiębiorstwa i inteligencja ogólna wcale nie muszą ze sobą korespondować. Kadry kierownicze muszą odznaczać się dobrze wykształconymi umiejętnościami analitycznymi, ponieważ to one tworzą podstawę do podejmowania decyzji i rozumienia powiązań w kontekście biznesowym. Cechy ludzi myślących analitycznie Co wyróżnia ludzi myślących analitycznie w kontekście zarządzania: Dokładnie studiują problem, analizują go dogłębnie. Oprócz informacji szczegółowych mają na uwadze również szerszy kontekst problemu, inne powiązania. Są w stanie wydobyć z szumu informacyjnego najważniejsze dane, skupić się na nich, a wykluczyć te mniej istotne. Potrafią szybko pojąć całość zagadnienia, także skomplikowanego. Wypracowują możliwe działania i rozwiązania. 2. Zorientowanie na działanie i osiągnięcie rezultatu Pozwala na aktywne, zdecydowane i trafne działanie w zarządzaniu. Ludzie posiadający tę umiejętność podejmują decyzje i trudne wyzwania bez

17 3. Umiejętność motywowania 3 zbędnego roztrząsania ich i odwlekania. W trakcie zebrań nie omawiają zbyt długo danego problemu, lecz od razu przechodzą do szukania rozwiązań. Typ przeciwny zwleka, ociąga się, długo roztrząsa i permanentnie się waha. Kadry kierownicze powinny posiadać umiejętność trafnego działania w zarządzaniu, gdyż w przeciwieństwie do pozostałych pracowników muszą przejąć odpowiedzialność za innych. Kadry kierownicze muszą przejąć odpowiedzialność Zorientowanie na działanie i osiągnięcie rezultatu przejawia się w następujący sposób: Ludzie nastawieni na działanie wprowadzają w czyn podjęte postanowienia, nie odsuwają realizacji decyzji w czasie. Nie odsuwają od siebie decyzji, lecz delegują konieczne zadania na pracowników. Jeśli jest to konieczne, podejmują decyzje obarczone ryzykiem. Przy podejmowaniu decyzji kierują się rozsądnymi priorytetami. W procesie podejmowania decyzji nie wikłają się w szczegóły. Na pierwszym planie znajduje się rozwiązanie problemu, a nie dyskusja nad nim. 3. Umiejętność motywowania Kadry kierownicze, którym nie udaje się zapewnić swoim pracownikom satysfakcji z wykonywania zadań i przywiązać ich do przedsiębiorstwa, w efekcie nie odniosą sukcesu w nowoczesnych strukturach biznesowych. Umiejętność motywowania jest więc jedną z kluczowych kompetencji w codzienności zarządzania. Umiejętność motywowania jako kompetencja kadry kierowniczej Na czym polega umiejętność motywowania? Ludzie z dobrze rozwiniętą umiejętnością motywowania stosują otwartą, przejrzystą politykę informacyjną. Wspierają rozwój swoich pracowników w ramach ich możliwości.

18 4 Ważne kompetencje kadry kierowniczej Jeśli delegują zadania, zapewniają pracownikom odpowiednią przestrzeń do samodzielnego opracowania tematu. Ocenę pracowników wyrażają nie tylko w formie pochwały, lecz również odpowiedniej krytyki. Przełożeni pozwalają swoim pracownikom czuć się ważnymi członkami przedsiębiorstwa. Wspierają aspekty pracy zespołowej i poczucia wspólnoty w grupach pracowniczych. Przejmują odpowiedzialność za osiągnięcia zespołu. 4. Zorientowanie na cel Struktury organizacyjne są sterowane głównie przez swoje cele Kadra kierownicza zorientowana na cel w sposób konsekwentny, wiążący i otwarty jest zainteresowana tym, by osiągnąć cel indywidualny lub przedsiębiorstwa. W bezpośrednich relacjach z pracownikami przekazuje precyzyjne wskazówki i kontroluje stopień realizacji zamierzeń. Zorientowanie na cel jest ważną umiejętnością, gdyż struktura organizacyjna nastawiona na osiągnięcie ekonomicznego sukcesu jest głównie sterowana przez własne cele. To, na ile cele i kontrola ich realizowania są ze sobą związane, zależy od charakteru zadań i od wykonujących je pracowników. Warunki brzegowe, czyli organizacja, stopień kwalifikacji pracowników itp., decydują, jak w praktyce wygląda konkretnie zorientowanie na cel. I tak na przykład nie we wszystkich przedsiębiorstwach możliwa i konieczna jest cotygodniowa kontrola poziomu osiągnięcia celu. Cechy ludzi zorientowanych na cel w zarządzaniu: Zorientowane na cel kadry kierownicze formułują cele realistyczne, możliwe do osiągnięcia. Zapewniają konieczne zasoby (informacje, pracownicy, budżet etc.) do osiągnięcia celu. Osiąganie celu odbywa się według realistycznych i sprawdzonych planów.

19 5. Umiejętność wprowadzania zamierzeń w czyn i uczestniczenia w konfliktach 5 Uzgadniają z pracownikami przejrzyste kryteria oceny. Przełożeni wyciągają logiczne konsekwencje, jeśli dochodzi do odstępstw od realizacji celu. Regularnie kontrolują stopień osiągnięcia celu. Jeśli dochodzi do odstępstw w realizacji planów, wkraczają, przekazując odpowiednią informację zwrotną. Konsekwentnie przekazują swoim pracownikom pozytywne i negatywne informacje zwrotne. 5. Umiejętność wprowadzania zamierzeń w czyn i uczestniczenia w konfliktach Ludzie, którzy nie umieją odnaleźć się w sytuacjach konfliktowych i nie mogą wprowadzić własnych planów w czyn, najczęściej unikają w ogóle takich sytuacji lub popadają w przeciwną skrajność i stają się zbyt ofensywni i agresywni. W codziennym zarządzaniu konflikty zdarzają się często: między pracownikami, członkami zespołu, kolegami czy wewnątrz samej kadry kierowniczej. Nie należy ich przemilczać, lecz nazwać sprawę po imieniu i doprowadzić do konstruktywnego rozwiązania. Celem jest przeforsowanie swojego stanowiska, nawet wobec sprzeciwów innych osób. W codziennym zarządzaniu najbardziej pożądany jest złoty środek. Można go osiągnąć tylko wtedy, gdy przełożony z jednej strony nie działa zbyt emocjonalnie, lecz z drugiej nie podchodzi do problemu wyłącznie w rzeczowy sposób. Nie unikać konfliktów Cechy osoby z siłą przebicia, niebojącej się konfliktów: Nie unika konfliktów. Rozumie, że jej własny osąd nie oznacza jedynej prawdy. Ważniejsze jest rozwiązanie sytuacji konfliktowej i wyjaśnienie jej niż analizowanie niezgodności i wskazanie winnego.

20 6 Ważne kompetencje kadry kierowniczej Jako przełożony dysponuje odpowiednimi technikami podchodzenia do konfliktów w sposób nakierowany na osiągnięcie celu. Do konfliktów podchodzi rzeczowo i ze spokojem także w dyskusji. Swoje stanowisko prezentuje w sposób pewny i wyczerpujący, przekonywująco uzasadnia je. Otwarcie podejmuje kwestie sporne, to znaczy umie jasno i wyraźnie przedstawiać swoje zdanie, nawet jeśli spotyka się z odmiennymi opiniami. Nie zachowuje się jak ktoś, kto zjadł wszystkie rozumy, agresywnie czy niejednoznacznie. Do konfliktów podchodzi z nastawieniem na ich rozwiązanie i osiągnięcie celu. Nie daje się wyprowadzić z równowagi. Jest zdolna do przyjmowania krytyki, uznaje możliwość własnej omylności. 6. Zdolność empatii i elastyczność w relacjach Zdolność empatii polega na umiejętności wczucia się w sposób myślenia, percepcję i pragnienia innej osoby. Ten, kogo określamy jako współodczuwającego, często wykazuje nie tylko zdolność, lecz także chęć wczuwania się w sytuację innych ludzi. Ta umiejętność jest ważną przesłanką udanej komunikacji z pracownikami, kolegami, przełożonymi, klientami i dlatego nie da się z niej zrezygnować w dzisiejszym świecie zawodowym. Im szybciej uda się nam zrozumieć powody działania i punkt widzenia osoby, z którą mamy do czynienia, tym łatwiej będzie nam odnaleźć właściwe argumenty, by przekonać ją do naszego zdania. Szybciej można rozpoznać czynniki motywujące innych i zastosować je do osiągnięcia konkretnego celu. Kadry kierownicze obdarzone empatią łatwiej mogą pobudzić zaangażowanie swoich pracowników.