Organizacje, które znajdą równowagę między tymi sprzecznymi działaniami mogę z sukcesem się rozwijać.

Transkrypt

1 Rola Menedżera Manager Administruje Koncentruje się na systemach Robi rzeczy dobrze Podtrzymuje Polega na kontroli W 1977r prof. Abraham Zaleznik swoim artykułem: Managers and Leaders: Is There a Difference? rozpoczął dyskusję nad różnicami między Liderami a Menedżerami. Warren Bennis kontynuując myśl Zaleznika zaproponował poniższe rozróżnienie. Myśli krótkookresowo Akceptuje status quo Dogląda planu minimum Naśladuje Jest kopią tradycyjnego dobrego żołnierza 1

2 Lider Wymyśla Koncentruje się na ludziach Robi dobre rzeczy Rozwija Wzbudza zaufanie Tym czym różni liderów od menedżerów zdaniem Zaleznika jest osobowość. Według Zaleznika Liderzy należą do typu osób ponownie urodzonych (twice born), czyli takich, które w swoim życiu przeżyły traumę, olśnienie lub inne głębokie przeżycie, które zmieniło ich radykalnie. Myśli długookresowo Neguje status quo Patrzy w dal Kreuje Jest sobą John B. Kotter w swoim artykule pt. Co właściwie robią przywódcy twierdzi, że zarządzanie i przywództwo to nie tylko dwie różne, ale i komplementarne role. Jedna nie może istnieć bez drugiej. Kompetencje menedżera dotyczą wspierania stabilności a kompetencje liderskie dotyczą zarządzania zmianą. Organizacje, które znajdą równowagę między tymi sprzecznymi działaniami mogę z sukcesem się rozwijać. Zarządzanie według tego autora to radzenie sobie z kompleksowością podczas gdy przywództwo polega na radzeniu sobie ze zmianą. 2

3 Co właściwie robią przywódcy: kwestionują, inspirują, włączają, modelują, zachęcają w odniesieniu do Symulacji Budowa wieży Definiowanie wartości i ról - ustalanie jasnych standardów, oczekiwanie tego co najlepsze, poświęcanie uwagi Kreowanie wspólnej wizji - kreowanie wyobrażeń przyszłości i przekonywanie do nich innych Rzucanie wyzwań procesom- poszukiwanie możliwości, eksperymentowanie i podejmowanie ryzyka Pozwalanie by działali inni - zachęcanie do współpracy (motywowanie) oraz nadawanie uprawnień i stwarzanie możliwości do podejmowania samodzielnych działań Dodawanie otuchy - uznawanie indywidualnych wkładów oraz celebrowanie osiągnięć Dlaczego jedne firmy odnoszą sukcesy a inne nie? Takie pytanie postawił sobie Instytut Gallupa i przez około 25 lat obserwował wybrane firmy i przebadał w tym celu około miliona ich pracowników. W wyniku tych badań zidentyfikowano cechy wspólne dla firm odnoszących trwały sukces finansowy. Okazało się, że statystyczną pewność trwałego sukcesu rynkowego mają te firmy, których pracownicy odpowiadają TAK na pytania zawarte w teście (poniżej). Firmy odnoszące sukces to te, które mają pracowników dobrze osadzonych na stanowiskach, wyposażonych w dobre narzędzia, chcących pracować jak najlepiej, czujących się w pracy dobrze, mających wpływ na to, co dzieje się w firmie i mogących zaspokajać potrzebę rozwoju osobistego. Okazuje się, że rola menedżera w kształtowaniu takiego środowiska pracy jest ogromna i niezaprzeczalna. To od osób zarządzających w dużej mierze zależy i ich kompetencji czy będą potrafili skutecznie kreować angażujące środowisko pracy. 3

4 Test zaangażowania Q12 według Gallupa Co mi to daje? 1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? 2. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy? Co ja z siebie daję? 3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? 4. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony? 5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy? 6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał? Czy mam poczucie przynależności? 7. Czy w pracy liczy się moje zdanie? 8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna? 9. Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej? 10. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela? Jak możemy się wspólnie rozwijać? 11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem? 12. Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? 4

5 Konflikt w zespole Konflikt pochodzi z języka łacińskiego od słowa conflictus, czyli zderzenie. Z konfliktem mamy do czynienia, gdy co najmniej dwa różne podmioty konkurują w osiągnięciu tego samego celu lub chcą zawładnąć zasobami wystarczającymi dla co najwyżej jednego z nich. Konflikt to sprzeczność lub przynajmniej niezgodność przekonań, zamierzeń lub działań; sprzeczność, która komuś w czymś przeszkadza i - jako taka - wymaga usunięcia albo osłabienia jej negatywnych skutków. Aby uniknąć walki i manipulacji w sytuacji konfliktowej warto: Poznać wzajemnie najważniejsze interesy Budować kontakt z partnerem Formułować wspólne problemy Wynegocjować rozwiązania zadowalające obie strony 5

6 Christophera W. Moore a wyróżnił pięć potencjalnych źródeł konfliktu i tym samym pięć typów konfliktów: konflikt relacji konflikt danych konflikt interesów konflikt strukturalny konflikt wartości Na jedną sytuację konfliktową może nałożyć się kilka przyczyn. A często, gdy konflikt się zaostrza, do jednej pierwotnej przyczyny dochodzą nowe. RODZAJE KONFLIKTÓW I SPOSOBY ICH ROZWIĄZYWANIA Konflikty relacji Przeniesienie konfliktu z poziomu interesów na poziom osobisty. Strony nie są w stanie posunąć się w negocjacjach przez złą komunikację, która nastawiona jest na karanie strony przeciwnej i negatywne odwetowe zachowania. Często podporą dla tego typu konfliktu są stereotypy, czy osobiste animozje. Jak interweniować? - kontrola emocji poprzez tworzenie procedur, zasad itp. - uprawnianie stron do posiadania emocji - oczyszczanie sposobu postrzeganie drugiej strony - budowanie pozytywnego wizerunku - zachęcanie do pozytywnego podejścia do problemu 6

7 RODZAJE KONFLIKTÓW I SPOSOBY ICH ROZWIĄZYWANIA Konflikty danych Opiera się na niedoinformowaniu stron, posiadaniu złych informacji, odmiennych interpretacji lub punktów widzenia. Przykładami konfliktów danych są zatargi prawne wynikające z niejednoznacznej wykładni prawa, konflikty opierające się na przeciwstawnych wynikach badań albo na nieprawdziwych informacjach, takich jak plotki. Jak interweniować? - ujednolicenie danych - osiągnięcie zgody co do wyboru ważnych danych - zgoda, co do procesu zbierania danych - stwarzanie wspólnych kryteriów oceny danych - zasięgnięcie opinii eksperckich w przypadku stagnacji RODZAJE KONFLIKTÓW I SPOSOBY ICH ROZWIĄZYWANIA Konflikt interesów Postrzegana lub faktyczna rywalizacja o rzeczywiste interesy, potrzeby proceduralne i psychologiczne. Jest to optymalny rodzaj konfliktu, który pozwala na prowadzenie skutecznych rozmów. Konflikt interesów to zjawisko spowodowane współzawodnictwem o ograniczone zasoby dóbr. Konflikt interesów narasta wtedy, kiedy jedna ze stron lub kilka stron pragnie zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiego. Ten typ konfliktu dotyczy m.in. tzw. dóbr rzeczowych (np. pieniędzy, czasu, dóbr) lub spraw proceduralnych (np. sposobu, w jaki powinno przebiegać zebranie) czy potrzeb psychologicznych (np. zaufania, wzajemnego poszanowania, sprawiedliwości). 7

8 RODZAJE KONFLIKTÓW I SPOSOBY ICH ROZWIĄZYWANIA Konflikty strukturalne Czynniki zewnętrzne sprawiają, że jedna ze stron (albo obie) postrzegają partnerów w rozmowach jako stronę silniejszą, uprzywilejowaną, niezależnie od stanu faktycznego. Jak interweniować? - precyzowanie i zmiana ról - zastępowanie destrukcyjnych wzorów zachowania - zmiana własności i kontroli dóbr - wprowadzenie uczciwego, akceptowanego przez obie strony procesu podejmowania decyzji - zmiana sposobu wpływania na drugą stronę (mniej wymuszeń, więcej przyzwoleń) RODZAJE KONFLIKTÓW I SPOSOBY ICH ROZWIĄZYWANIA Konflikty wartości Opiera się na posiadaniu różnicy na poziomie wartości, zasad, religii, światopoglądów. Wartości nie podlegają negocjacjom. Wartości są podstawą naszej identyfikacji osobowej i ludzie odczuwają olbrzymi dyskomfort kiedy ich wartości są atakowane i bardzo silnie ich bronią atakując wartości przeciwne. Jak interweniować? - niedefiniowanie problemu poprzez wartości - pozwalanie stronom na zgadzanie i nie zgadzanie się - tworzenie sfery wpływów, w której jeden rodzaj wartości dominuje - poszukiwanie celu nadrzędnego dla obu stron 8

9 W.Bennis (1989),On Becoming a Leader, Addison Wesley, New York A.Zaleznik (1977),Managers and Leaders: Is There a Difference?, Harvard Business Review J.B.Kotter (2005),Co właściwie robią przywódcy, Harvard Business Review C.Sikorski (2005),Język konfliktu. Kultura komunikacji społecznej w organizacji, C.H.Beck, Warszawa J.Gut, W.Haman (1993), Docenić konflikt, Wydawnictwo Kontrakt, Warszawa E-KONFLIKT%C3%93W-materia%C5%82y-szkoleniowe.pdf M.Thomas Mistrzowskie zarządzanie ludźmi J.Kotter Gdy góra lodowa topnieje S.Lundin Fish, czyli jak polubić swoją pracę i skutecznie zarządzać zespołem J.Spencer Kto zabrał mój ser K.Blanchard cała seria Jednominutowego menedżera oraz pozostałe pozycje tego autora Miłej lektury! 9

10 Arleta Guzowska-Kusaj W przypadku jakichkolwiek pytań zapraszam do kontaktu. Dziękuję za miłą atmosferę podczas szkolenia. Do zobaczenia! Arleta 10