administracji geodezyjnej

Transkrypt

1 PRO-INFO Projektowanie i organizacja systemów informatycznych Zastosowanie metod zarzdzania projektami we wdraaniu systemów informatycznych w administracji geodezyjnej Konferencja SGP Oddział Katowice Wisła Malinka 2009 PRO-INFO Jacek Frckowiak

2 Profil PRO-INFO Profil organizacja i zarzdzanie projektów informatycznych, audyty, studia wykonalnoci, projekty i specyfikacje techniczne, dokumentacja przetargowa Specjalizacja systemy informacji przestrzennej Atuty Wieloletnie dowiadczenie w realizacji projektów: Administracja samorzdowa: Miasto: Warszawa, Pozna, Wrocław, Olsztyn, Łód, Ciechanów, Ruda lska, Lublin, Gorzów Wlkp., Nowa Sól, Ustka, Miasto i Gmina Swarzdz, Gmina Czerwonak, Powiat Wrocławski (Powiatowy Zakład Katastralny we Wrocławiu) Województwo: Zachodniopomorskie, Lubelskie, witokrzyskie, Wielkopolskie (Zespół Parków Krajobrazowych Województwa Wielkopolskiego), skuteczno we wnioskowaniu o dotacje unijne z funduszy strukturalnych dla obszaru zwizanego Infrastruktur społeczestwa informacyjnego, dowiadczenie w realizacji projektów lokalnych, regionalnych Administracja rzdowa: Ministerstwo Spraw Wewntrznych i Administracji (MSWiA), Krajowy Zarzd Gospodarki Wodnej (KZGW), Główny Urzd Statystyczny (GUS) 2

3 Plan prezentacji 1. Podstawowe pojcia, definicje (system informatyczny, projekt, metoda, metodyka, zrzdzanie projektem, inne) 2. Czym jest metodyka zarzdzania przykłady: 1. PMBoK (?) 2. TenStep 3. PRINCE2 3. Praktyczne zastosowanie metodyki zarzdzania projektem w zamówieniu publicznym zalecenia 4. Wnioski 3

4 Podstawowe pojcia, definicje system informatyczny, projekt 4

5 Organizacja system zarzdzania ORGANIZACJA to wyodrbniona z otoczenia cało ludzkiego działania, majca okrelona struktur zawierajc podział ról i kompetencji, która poprzez realizacje ustalonych zada wypełnia swoja misj i cele SYSTEM INFORMACYNY to uporzdkowany zbiór zasobów informacyjnych, nadawców, odbiorców informacji, procedur (gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji) oraz rodków technicznych koniecznych do ich realizacji SYSTEM ZARZDZANIA w ORGANIZACJI to zbiór działa oparty na systemie informacyjnym, który to obejmuje pełen cykl procesu zarzdzania od planowania po decyzje, wykorzystujcy zasoby osobowe, finansowe, rzeczowe i informacyjne, z zamiarem osignicia celu w sposób sprawny i skuteczny 5

6 Metody usprawnienie systemu zarzdczego Automatyzacja (informatyzacja) to proces inwestycyjny, majcy na celu usprawnienie działania organizacji Raymond L. Manganelli Mark M. Klein REENGINEERING 6

7 System informatyczny 1. Analiza 2. Projekt 3. Testowanie 4. Wdroenie 5. Utrzymanie PERSONEL PROCEDURY INFORMACJE OPROGRAMOWANIE WYPOSAENIE SYSTEM INFORMATYCZNY to wyodrbniona cz SYSTEMU INFORMACYJNEGO (SYSTEMU ZARZDZANIA), która z punktu widzenia przyjtych celów została poddana informatyzacji 7

8 Projekt Zestaw powizanych działa o zdefiniowanym pocztku i kocu (British Standard Institute 1984) Jednostkowy proces, składajcy si ze zbioru skoordynowanych działa i majcy dokładnie okrelone daty rozpoczcia oraz zakoczenia zmierzajcy do osignicia załoonego celu przy okrelonych ograniczeniach czasowych, kosztowych oraz zasobowych (norma ISO 10006) Czasowe przedsiwzicie podejmowane dla stworzenia unikatowych produktów i usług (Project Management Institute PMI 1996) Ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego produktu lub dostarczenia usługi PMI PMBOK 2006 Nie rutynowe, niepowtarzalne, jednorazowe przedsiwzicie, zwykle w ramach okrelonego czasu i budetu, Wdroenie przy systemu zdefiniowanych informatycznego celach biznesowych - cig działa i / technicznych czynnoci - usług (Harrison takich 1981) jak: opracowanie dokumentacji projektowej, dokumentacji eksploatacyjnej, instalacja, konfiguracja infrastruktury Sposób technicznej, prowadzenia szkolenie przedsiwzi uytkowników, gospodarczych administratorów zmierzajcy systemu, do wytworzenia przeprowadzenie produktu testów uzasadnionego weryfikacyjnych biznesowo, i wydajnociowych, w ramach migracja okrelonego i ładowanie czasu, budetu, danych oraz z odpowiedni inne konieczne struktur działania organizacyjn, majce rolami i na zakresami celu uruchomienie odpowiedzialnoci prawidłowej (PRINCE2) eksploatacji systemu Przedsiwzicie, w którym zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe s zorganizowane w nowatorski sposób, w celu wykonania unikatowego zakresu prac, z dan specyfikacj, z ograniczeniami kosztu i czasu, w okresie pełnego cyklu trwania projektu, dla uzyskania korzystnych zmian okrelonych przez cele jakociowe i ilociowe (International Project Management Association IPMA) 8

9 Kluczowe cechy, atrybuty projektu Działania nie zwizane z rutynowym wykonywaniem zada danej organizacji Unikalno innowacyjno - niepowtarzalno Działanie ukierunkowane na cele Zdefiniowane rezultaty i produkty Ramy czasowe oraz budetowe Atrybuty projektu cel, zakres, produkty, rezultaty, jako, ryzyko, interesariusze - organizacja, zadania, budet, czas 9

10 Wybrane atrybuty projektu Produkt: rzeczowy wynik realizacji projektu stanowicy kocowy efekt procesu wytwórczego (realizacyjnego) lub jego udokumentowanie; produkt obejmuje równie usługi. Produkty specjalistyczne: przekazywane kocowym uytkownikom np. system informatyczny, dokumentacja techniczna Produkty zarzdcze: raporty, audyt, dokumentacja zarzdcza, inne Rezultat: identyfikowalny wynik zmiany, majcy wpływ na realn sytuacj otoczenia projektu np. skrócenie czasu procedury administracyjnej Ryzyko: niepewno rezultatów przejawiajca si niepewnym wystpieniem zdarze lub grupy zdarze, które w przypadku ich wystpienia mog mie wpływ na osignicie celów / rezultatów projektu (miar ryzyka jest warto iloczynu miary prawdopodobiestwa wystpienia dostrzeganego zagroenia lub szansy oraz miary wielkoci jego/jej wpływu) Jako: ogół cech inherentnych lub przypisanych do charakterystyki produktu, osoby, procesu, usługi i/lub systemu, który umoliwia wykazanie, e spełnia on oczekiwania lub zaspakaja okrelone potrzeby, wymagania lub jest zgodna ze specyfikacj lub ogół cech i właciwoci produktu decydujcy o jego zdolnoci do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb (definicja wg. ISO 9000) Kryteria jakoci: opis specyfikacji wymaga jakociowych, jakie produkt musi spełnia oraz pomiarów jakociowych, jakie zostan wykonane przez osoby przeprowadzajce inspekcj produktu 10

11 Obszary swobody projektu CO ma by rezultatem produktem projektu? JAKIE kryteria i miary weryfikacji potwierdz otrzymane rezultaty produkty? DLACZEGO naley zrealizowa projekt - jakie s powody, korzyci oraz przesłanki ekonomiczne / biznesowe? JAK projekt jest / bdzie realizowany? KTO powinien by zaangaowany? KIEDY projekt bdzie realizowany / zakoczony? JAK DŁUGO potrwa realizacja projektu? ILE bdzie kosztował? JAKIE dodatkowe rodki zasoby bd potrzebne? CO moe mie wpływ na rezultat projektu? JAKIE s ryzyka? GDZIE lokalizowane s działania a gdzie rezultaty? 11

12 Zarzdzanie projektem Zarzdzanie: M. Archer: Zarzdzanie jest to sztuka wytworzenia towarów i usług z pomoc zasobów ludzkich i materialnych Henry M. Boettinger: zarzdzanie jest sztuk, porzdkowaniem chaosu. malarstwo czy poezja (albo jakakolwiek inna dziedzina sztuki i literatury) wymaga trzech składników: wizji, znajomoci rzemiosła, skutecznego komunikowania si. Pod tymi wzgldami zarzdzanie jest sztuk, gdy wymaga tych samych składników r Zarzdzanie projektem: Zastosowanie wiedzy, umiejtnoci, narzdzi i technik do działa w projekcie, aby osign wyznaczone cele i zaspokoi potrzeby - oczekiwania adresatów (udziałowców) projektu (PMI) Planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie wszystkimi aspektami projektu oraz motywowanie uczestników, prowadzce do osignicia celów projektu oraz bezpiecznie w ramach uzgodnionego czasu, kosztu i kryteriów wykonania (International Project Management Association IPMA) 12

13 Główne obszary (procesy) zarzdzania inicjacja (organizacja) planowanie kierowanie monitorowanie zakoczenie 13

14 Cele zarzdzania - determinanty projektu Celem zarzdzania jest osigniecie załoonych celów i rezultatów projektu oraz otrzymanie oczekiwanych produktów dla przyjtego zakresu, przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu jakoci oraz w oparciu o załoony budet i harmonogram prac (czas) Utrzymywanie równowagi pomidzy determinantami projektu jest gwarancj sukcesu projektu (trójkt ogranicze - trójkt bermudzki ) Czas terminowo Budet (koszt) minimalizacja Zakres zgodno Jako zapewnienie kryteriów jakoci 14

15 Sposób podejcia do zarzdzania projektem (informatycznym) Ad hoc intuicja, przeniesienie zobowiza na Wykonawc niech si dzieje wola nieba Dobre praktyki punkt wyjcia zbiór dowiadcze Zasady dobrego działania (planowanie, kierowanie, monitorowanie) Bd pro aktywny, Zaczynaj majc koniec na wzgldzie Aby rzeczy pierwsze były pierwsze, Myl o obopólnej korzyci, Najpierw staraj si zrozumie, Dbaj o synergi Twarde metodyki, standardy, techniki, wytyczne PMBOK - Project Management Institute (PMI), PRINCE2, Wytyczne IPMA - International Project Management Association, Metodyki mikkie ang. Agile Project Management ( zwinne ) SCRUM Ten Step Ogólne metodyki - adaptacja Metoda Deminga Plan Do Check Act (PDCA) 15

16 Metoda, metodyka, technika, standard Metoda sposób postpowania, stosowany wiadomie, konsekwentnie i systematycznie; zespół czynnoci i rodków uytych dla osignicia celu; sposób wykonania zadania, rozwizania problemu; zespół załoe ogólnych, przyjtych w okrelonych badaniach. Metoda badawcza to powtarzalny i skuteczny sposób rozwizania ogólnego problemu badawczego. Metodologia nauka, znawstwo historyczne, analityczne, krytyczne i normatywne dotyczce metod bada naukowych i ich skutecznoci oraz wartoci poznawczej, jak równie budowy systemów naukowych, wyraania i utrwalania osigni nauki. Metodyka zbiór zasad, sposobów (metod i techniki) wykonywania okrelonej pracy albo osignicia okrelonego celu zawierajcy szczegółowe normy postpowania Technika (badawcza) cile okrelone rodki, sposoby i czynnoci zwizane z otrzymaniem okrelonego rezultatu o tych samych cechach (parametrach) - pozyskanie danych na potrzeby badania Standard model, norma, wzorzec; typowy wyrób o okrelonych właciwociach technicznych, ustalonych przez obowizujce normy lub normy zwyczajowe 16

17 Metodyki zarzdzania projektami PMBoK 17

18 PMBoK - Project Management Body of Knowledge PMBoK (ang. Project Management Body of Knowledge) - zbiór standardów oraz najlepszych rozwiza w dziedzinie zarzdzania projektami zebranych, opublikowanych przez członków PMI (Project Management Institute) PMBoK nie jest metodyk, jest raczej zbiorem najlepszych, powszechnie uznanych praktyk znajdujcych zastosowanie w zarzdzaniu projektami. PMBoK został zatwierdzony przez American National Standards Institute jako narodowy standard zarzdzania projektami. Zasadnicz czci PMBoK stanowi 44 procesy pogrupowane w 5 grup procesów i 9 obszarów wiedzy 18 18

19 PMBoK procesy Grupy procesów w PMBoK stanowi: 1. Procesy rozpoczcia, 2. Procesy planowania, 3. Procesy realizacji, 4. Procesy kontroli, 5. Procesy zakoczenia, Procesy mog zachodzi na siebie w czasie realizacji projektu lub jego fazy. Obowizkiem kierownika ewentualnie zespołu kierowniczego projektu jest wybranie tych procesów (podprocesów), które maj zastosowanie dla konkretnego projektu

20 PMBoK - Grupy procesów Procesy rozpoczcia - procesy, które słu zdefiniowaniu i zatwierdzeniu projektu w organizacji: Opracowanie dokumentu otwarcia, Opracowanie wstpnego zakresu projektu Procesy planowania - procesy maj na celu odpowiedzenie na pytanie: jak, w jaki sposób zrealizowa zamierzone cele, jakimi rodkami, kiedy, w jakiej kolejnoci itp. Opracowanie planu zarzdzania projektem, Planowanie zarzdzania zakresem projektu, Definiowanie zakresu projektu, Opracowanie struktury podziału prac ang. WBS - Work Breakdown Structure, Zdefiniowanie czynnoci, Porzdkowanie czynnoci, Szacowanie zasobów czynnoci, Szacowanie czasu trwania czynnoci, Opracowanie harmonogramu, Szacowanie kosztów, Budetowanie kosztów, Planowanie jakoci, Planowanie zasobów ludzkich, Planowanie komunikacji, Planowanie zarzdzania ryzykiem, Identyfikacja ryzyka, Jakociowa analiza ryzyka, Ilociowa analiza ryzyka, Planowanie reakcji na ryzyko, Planowanie zaopatrzenia, Planowanie kontraktów 20 20

21 PMBoK - Grupy procesów Procesy realizacji - grupuj i koordynuj wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie w celu wykonania załoonego planu: Kierowanie i zarzdzanie realizacj projektu, Zapewnienie jakoci, Przyjmowanie członków zespołu, Rozwój zespołu, Dystrybucja informacji, Gromadzenie ofert od sprzedawców, Wybór sprzedawców, Procesy kontroli - monitoruj postpy prac w projekcie, badaj ewentualne odchylenia, aby w razie koniecznoci uruchomi odpowiednie działania zapobiegawcze lub/i korygujce, Monitorowanie i nadzór nad pracami projektu, Zintegrowane zarzdzanie zmianami, Weryfikacja zakresu, Sterowanie zakresem, Nadzór nad harmonogramem, Nadzór nad kosztami, Kontrola jakoci, Zarzdzanie zespołem, Raportowanie postpu prac, Zarzdzanie udziałowcami (interesariuszami), Monitorowanie i nadzór nad ryzykiem, Administrowanie kontraktem 21 Procesy zakoczenia przygotowanie formalnej akceptacji produktu finalnego projektu lub jego fazy. Zamknicie projektu, Zamknicie kontraktu 21

22 PMBoK obszary wiedzy Właciw cz PMBoK stanowi 9 obszarów wiedzy, s to: 1. Zarzdzanie integralnoci projektu 2. Zarzdzanie zakresem 3. Zarzdzanie czasem 4. Zarzdzanie kosztami 5. Zarzdzanie jakoci 6. Zarzdzanie zasobami ludzkimi 7. Zarzdzanie komunikacj 8. Zarzdzanie ryzykiem 9. Zarzdzanie zaopatrzeniem (zamówieniami) 22 22

23 PMBoK zarzdzanie ryzykiem Zarzdzanie ryzykiem polega na monitorowaniu i obnianiu ryzyka do ustalonego dla projektu poziomu akceptacji tzw. apetytu na ryzyko. Proces zarzdzania ryzykiem składa z nastpujcych procesów głównych: Planowanie zarzdzania ryzykiem - Zbiór czynnoci, które maj na celu z przygotowanie i zorganizowanie procesu zarzdzania ryzykiem powstanie infrastruktury organizacyjnej, której zadaniem bdzie podjcie działa zmierzajcych do: izolowania i zmniejszenia ryzyka, eliminowania ryzyka, przygotowania alternatywnych sposobów działania Identyfikacja ryzyka - Iteracyjne działania, których celem jest wykrycie ródeł ryzyka, a nastpnie ich usystematyzowanie według przyjtych kategorii Analiza jakociowa - Oszacowanie wielkoci prawdopodobiestwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk Analiza ilociowa - Okrelenie wymiernych wartoci wielkoci prawdopodobiestwa oraz skutków wystpienia zdarze zidentyfikowanych ryzyk - wsparcie dla analizy co-jeli Planowanie reakcji na ryzyko - Opracowanie wariantów postpowania dotyczcych czynnoci zmniejszajcych zagroenia Monitorowanie i kontrolowanie - Wdroenie planu zarzdzania ryzykiem, nieustannej obserwacji i nadzorowaniu zidentyfikowanych ryzyk, identyfikacji nowo powstałych zagroe oraz systematycznego oceniania skutecznoci podejmowanych działa prewencyjnych

24 PMBoK - strategie planowania reakcji na ryzyko 24 Do najbardziej popularnych strategii zalicza si: unikanie ryzyka - polega na takiej modyfikacji planów realizacji projektu, by zlikwidowa dane ryzyko (niestety nie mona w praktyce wyeliminowa wszystkich zdarze, z którymi wi si niebezpieczestwa) albo korzystnie zmieni uwarunkowania z nim zwizane, transfer ryzyka - to działanie polegajce na przeniesieniu skutków wystpienia ryzyka na inny podmiot. Działanie to jest najskuteczniejsze w obszarze finansów, wie si ono zazwyczaj z koniecznoci wypłacenia premii podmiotowi przyjmujcemu ryzyko (np. ubezpieczenie na wypadek włamania do firmy), łagodzenie ryzyka - to najpowszechniejsza ze wszystkich strategii reagowania na ryzyko. Proces ten polega na podejmowaniu okrelonych działa prowadzcych do zmniejszenia prawdopodobiestwa lub skutków ryzyka, akceptacja ryzyka - polega na przyjciu i udwigniciu wszelkich konsekwencji wynikajcych z ewentualnego wystpienia niekorzystnego zjawiska. Jest to wiadoma decyzja osób zarzdzajcych ryzykiem, by nie wprowadza adnych zmian w planie projektu zwizanych z wystpieniem danego niekorzystnego zjawiska. Istniej dwa podstawowe typy akceptacji ryzyka: aktywna i pasywna., plan awaryjny - buduje si tylko dla zidentyfikowanych ryzyk, które mog pojawi si w trakcie realizacji projektu, wczeniejsze opracowanie planu awaryjnego moe w sposób istotny obniy koszty działa podejmowanych w reakcji na wystpienie danego niekorzystnego zjawiska. 24

25 Metodyka 25

26 Metodyka TenStep Metodyka zarzdzania projektami TenStep Project Management Procesess stworzona na bazie Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) TenStep - to kompletny, spójny oraz łatwy w zastosowaniu system oparty na zestawie procesów zarzdczych wraz z narzdziami. Metodyka zarzdzania projektami TenStep jest: zbiorem jednoznacznie ustalonych reguł i zasad postpowania zbiorem technik i narzdzi zbiorem przykładów dobrych i złych praktyk postpowania Reguły wskazuj CO minimalnie musi by wykonane podczas definiowania, planowania i realizacji projektu. Techniki pokazuj JAK to zrobi poprawnie przy najmniejszym wysiłku 26 Opisy dobrych praktyk pozwalaj uczy si od mistrzów, minimalizujc błdy 26

27 Metodyka TenStep Prosto napisany podrcznik opisujcy wszystkie etapy projektu 27 Pragmatyzm - preferowane s postawy i umiejtnoci unikania rzeczy zbdnych, które nie słu realizacji celów głównych projektu. Skalowalno i w zwizku z tym adekwatny poziom formalizacji dokumentacji projektu. Elastyczno. Metodyka ma jasno okrelon pragmatyk włczania do procedur dobrych praktyk instytucji w której jest wdraana administracyjnych, finansowych, zarzdzania personelem, itp. dziki czemu, jej wdraanie przebiega w sposób mało inwazyjny a szybkie, dodatnie efekty sprawiaj, e jest ona traktowana pozytywnie jako istotne usprawnienie pracy. Zbiór formularzy, ankiet, wzorców po uprzednim dostosowaniu ich do specyfiki instytucji, która bdzie ich uywa (np. zwyczajowego nazewnictwa lub sposobu kodowania dokumentów, zgodnie z Instrukcj Kancelaryjn). Schematy procedur postpowania zawarte w prostym systemie informatycznym z interfejsem internetowym, który pozwala na ich automatyczn aktualizacj oraz wizanie w wtki tematyczne. System przechowuje wszystkie niezbdne wzorce i dokumenty. Baza wiedzy w internecie - dodatkowe materiały opisujce np. zarzdzanie jednoczesne wieloma projektami, postpowanie w sytuacjach kryzysowych, zasady budowy zespołów projektowych, etc. TenStep dostpno na zasadach opłatnej licencji (!) 27

28 Metodyka 28

29 Geneza metodyki PRINCE PROMPT PROMPT II PRINCE PRINCE2 PRINCE2 PRINCE EDITION PROJEKTY INFORMATYCZNE PROJEKTY DOWOLNE Metodyka utworzona przez Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) w 1989 roku oparta na autorskiej metodyce PROMPTII wdraanej przez CCTA Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) w wszystkich projektach informatycznych w Wlk. Brytanii - obecnie czci Office of Government Commerce (OGC) Metodyka utworzona jako standard do zarzdzania projektami IT przeprowadzanymi dla rzdu Wielkiej Brytanii. 29

30 Struktura metodyki PRINCE2 PRINCE PRoject IN Controlled Environment (projekt w kontrolowanym rodowisku) Strukturalna metodyka zarzdzania projektem opierajca si na procesach, z których kady jest zdefiniowany przez swoje wejcia, wyjcia, cele i czynnoci, które powinny zosta w nim przeprowadzone Procesowe podejcie do zarzdzania projektami: Opisanie cyklu ycia projektu poprzez wyrónienie jego faz rozwojowych i zdefiniowanie procesów niezbdnych do poprawnej ich realizacji odpowied na pytania Co? i Dlaczego?, w mniejszym stopniu Jak? Rodzaje procesów: główne (podstawowe), pomocnicze (wspierajce) i zarzdcze Metodyka nastawiona na produkt co oznacza e wszelkie plany s zwizane z dostarczeniem produktu najwyszej jakoci Struktura PRINCE2: PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 30

31 Procesy w PRINCE2 Zlecenie przygotowania załoe projektu Przygotowanie załoe projektu (PZP) Strategiczne zarzdzanie projektem (SZP) Zarzdzanie strategiczne Zatwierdzenie prowadzenie prac oraz przyznawania zasobów. Zarzdzanie zakresem etapu Składanie sprawozda ze stanu zaawansowania biecego etapu Decyzja zarzdczego o rozpoczciu oraz jego konstruowania wpływu na ogólny projektu plan i o projektu zamkniciu i uzasadnienie projektu. Najwysze biznesowe. Planowanie zwierzchnictwo kolejnego projektu etapu jest (produktów, odpowiedzialne działa za Sterowanie i zasobów) jego powodzenie. etapem Podstawowy proces zarzdzania projektem to autoryzacja prac Przygotowanie projektu Inicjowanie Ustalenie projektu celów nad i Plany tworzeniem Inicjowanie Sterowanie Zarzdzanie całego projektu produktów, zbieranie formuły realizacyjnej, stworzenie zespołu Zamknicie (produkty, działania, danych zasoby, o projektu (IP) etapem (SE) zakresem jako), realizacji, ustalenie ocenianie postpu i zarzdzania projektem; uzasadnienia plany procesu biznesowego inicjowania składanie i zagroe sprawozda strategicznemu projektu (ZP) etapu (ZZE) projektu kierownictwu projektu. Zapisywanie proponowanych zmian i błdów, a w razie potrzeby Zamykanie informowanie projektu o Przygotowywanie nich kierownictwa do Zarzdzanie zamknicia organizacji Zarzdzanie projektu wytwarzaniem w uporzdkowany produktów wytwarzaniem sposób. Tworzenie Przygotowanie produktów projektu, oceny ewaluacyjnej składanie oraz produktów sprawozda działa nastpczych. ze stanu zaawansowania Planowanie szefowi przegldu projektu. Ocena powdroeniowego. jakoci i dostarczanie Przyjcie przez (ZWP) klienta produktów. podpisanie protokołu. Planowanie Opracowywanie planów (stosowane we wszystkich procesach). Planowanie (PL) 31

32 Mapa procesów 32

33 Komponenty i techniki Komponenty: Uzasadnienie biznesowe Organizacja Elementy sterowania Zarzdzanie ryzykiem Jako w rodowisku projektu Sterowanie zmianami Techniki Planowanie oparte na produktach Podejcie do sterowania zmianami Przegldy jakoci 33

34 Uzasadnienie biznesowe Jest uywane do sprecyzowania informacji uzasadniajcych rozpoczcie, kontynuacje, przerwanie projektu Odpowiada na pytanie Dlaczego ten projekt powinien by zrealizowany? Jest okrelane na pocztku projektu i jest aktualizowane poprzez całe ycie projektu Wchodzi w skład DIP (Dokument Inicjujcy Projekt) 34

35 Organizacja zakresy odpowiedzialnoci Strony projektu Zamawiajcy?\\ Wykonawca / Dostawca 35

36 Organizacja ukierunkowanie na podział kompetencji i odpowiedzialnoci W kadym projekcie musz by obowizkowe reprezentowane zainteresowane strony: Biznes, Uytkownik, Wykonawca (Dostawca) Reprezentacja moe by łczona, dzielona ale nie moe by wyeliminowana W strukturach projektu definiujemy role Osobom przypisujemy role 36

37 Role w projekcie Definiujemy i opisujemy ROLE nie osoby Rola uwzgldnia zadania, odpowiedzialno i obowizki w projekcie, nie w organizacji (nie naley jednak o nich zapomina, wpływaj na moliwoci realizacji) Role gwarantuj minimalizacj wpływu sprzecznych interesów na projekt (w rozumieniu negatywnym) Role gwarantuj, e osoby decyzyjne w projekcie nie s bezporednio zaangaowane w realizacj (kto inny wykonuje prace, kto inny ocenia i podejmuje decyzje) Odpowiedzialno wynikajca z zakresu odpowiedzialno przypisanego do roli nie jest cedowana mona delegowa czynnoci lecz nie mona delegowa odpowiedzialnoci! 37

38 Struktura organizacyjna! "! #$% &! (! ' ' ' '! 38

39 Komitet Sterujcy Decyzje strategiczne Organ 3-7 osobowy złoony z przedstawicieli klienta i dostawcy Przewodniczcy przedstawiciel biznesowy klienta, właciciel uzasadnienia biznesowego projektu Uprawnienia do przydziału zasobów i inicjowania dalszych prac Zakres odpowiedzialnoci Zatwierdzanie struktury i składu członków zespołu zarzdzania projektem Sterowanie całoci projektu najwysza władza w projekcie Zapewnienie rodków finansowych oraz zasobów ludzkich i rzeczowych Zatwierdzanie zmian w projekcie Przyjmowanie produktów projektu Całkowita i ostateczna odpowiedzialno za wyniki projektu 39

40 Przewodniczcy Przedstawiciel kierownictwa biznesowego klienta kluczowa rola decyzyjna w projekcie Zakres odpowiedzialnoci Okrelenie celów i zakresu projektu uzasadnienia biznesowego przedsiwzicia ogólnych parametrów (czas, budet, forma realizacji) Przyjmowanie produktów projektu Zatwierdzanie istotnych zmian w projekcie Mediacja Zapewnienie niezbdnych zmian w organizacji klienta 40

41 Główny Uytkownik Reprezentuje interesy uytkowników produktów projektu i wszystkich tych, którzy bd pod wpływem rezultatów i oddziaływania projektu Zakres odpowiedzialnoci specyfikacja potrzeb uytkownika zapewnienie zasobów uytkownika kontakt uytkownika z zespołem projektowym monitorowanie zgodnoci produktu z wymaganiami Rola pełniona w ogólnym przypadku przez kilka osób 41

42 Główny Dostawca Reprezentuje interesy dostawców produktów projektu, wytwarzajcych, zaopatrujcych, wdraajcych produkty projektu Zakres odpowiedzialnoci wiedza, umiejtnoci, dowiadczenie w zakresie projektowania, wytwarzania, dostarczania i wdraania produktów projektu zapewnienie niezbdnego wyposaenia i zasobów dostawców Rola pełniona w ogólnym przypadku przez kilka osób 42

43 Kierownik Projektu Odpowiada za operacyjne zarzdzanie projektem i biec koordynacj prac w ramach projektu Decyzje taktyczne i operacyjne Organizacja projektu (m.in. mianowanie Kierowników Zespołu i wsparcia projektu) Ogólne planowanie projektu Ustalanie standardów i zasad Kontrola postpu i koordynacja prac Raportowanie Komitetowi Sterujcemu Prowadzenie i gromadzenie dokumentacji Realizacja zatwierdzonych zmian Eskalacja i rozwizywanie problemów Wyłczne reprezentowanie projektu na zewntrz 43

44 Wieloaspektowo roli Kierownika Projektu Strategia Zarzdzanie operacyjne Finansowanie Klient Komunikacja Praca zespołowa Kierownik Projektu Jako Planowanie Status produktów Monitorowanie Zmiany Potrzeby uytkownika 44

45 Elementy sterowania Sterowanie to podejmowanie decyzji Istot zarzdzania projektem jest stworzenie takiego rodowiska podejmowania decyzji by były one podejmowane na czas, przez właciwe osoby i na bazie wiarygodnych informacji Cel sterowania - wykonanie projektu w czasie i budecie oraz w zgodnoci z Uzasadnieniem biznesowym Kluczowe elementy obszary sterowania Komitet Sterujcy Inicjowanie i zamykanie całego projektu oraz etapów Raport o wanych zdarzeniach i o odchyleniach Ocena nadzwyczajna Tolerancja etapów Plan projektu/uzasadnienie biznesowe jako punkt skupienia uwagi Kierownik Projektu Zgoda na wykonywanie grupy zada i przyjmowanie wyników Tolerancja dla grup zada Raporty z punktów kontrolnych i rejestr jakoci Plan etapu jako punkt skupienia uwagi 45

46 Kluczowe punkty decyzyjne - etapy zarzdcze Etapy s czciami projektu zakoczonymi punktami decyzyjnymi, które to czasami równie mog wystpowa w rodku etapu. W PRINCE2 rozrónia si etapy zarzdcze (zarzdzania), które s tosame z przyznawaniem zasobów i rodków przez komitet sterujcy, razem z decyzj o kontynuowaniu projektu, oraz etapy techniczne, składajce si z zestawu działa technicznych prowadzcych do powstania okrelonego produktu. Etapy techniczne czsto nakładaj si na siebie lub s prowadzone równolegle, zarzdzane s przez szefów etapów w ramach procesu zarzdzania wytwarzaniem produktów. Niepoprawny (niezalecany) podział na etapy zarzdcze! Szefowie etapów składaj sprawozdania i przyjmuj polecenia od szefów projektu. Etapy zarzdcze zawsze nastpuj kolejno po sobie i raczej nie powinny si nakłada si na siebie akceptacj takiej sytuacji podejmuje komitet sterujcy 46

47 Zarzdzanie tolerancj 47

48 Zarzdzanie ryzykiem PRINCE2 okrela kluczowe momenty przegldu ryzyka Sposób podejcia do analizy i zarzdzania ledzi zagroenia w trakcie wszystkich procesów Metody, techniki ryzykiem podobne do podejcia PMBoK 48

49 Jako w rodowisku projektu PRINCE2 a ISO 9001 Komponent jako: PRINCE2 jest zgodny z ISO 9001 Nastawione na jako podejcie do procesów zarzdczych i technicznych Oczekiwania klienta Wyznaczanie standardów Przed przystpieniem do pracy standardy jakoci musz by okrelone Naley dy do zapewnienia jakoci produktów we wszystkich fazach wytwarzania Metody kontroli Technika Przegldy jakoci: Potwierdzanie e wszystkie produkty spełniaj okrelone kryteria jakoci Okrelenie działa nastpczych w wypadku wykrycia błdów! & "! "! #$! % " " " 49

50 Sterowanie zmianami zagadnienia projektowe Komponent sterowania zmian: Moliwo wprowadzania zmian Zmiany s traktowane jako zagadnienia projektowe Wpływ zmiany Technika sterowania zmian 3 rodzaje zmian: Zagadnienia projektowe Odstpstwa Wnioski o wprowadzenie zmian 50

51 Planowanie zorientowane na produkty Technika planowanie oparte na produktach - produkty NIE czynnoci Odpowiednia identyfikacja produktów gwarantuje odpowiedni identyfikacj czynnoci Szczegółowo planu zalena od poziomu planowania Przejcie wszystkich kroków ma zapewni wielokrotny przegld poprawnoci identyfikacji Typ planowania dowolny Produkty software owe wspierajce planowanie Metodyka nie narzuca formy i struktury planów 51

52 Planowanie produktów zasadniczy element metodyki PRINCE2 1. Identyfikacja Produktów 2. Struktura Produktowa 3. Lista kontrolna (opisy produktów) 4. Diagram Nastpstwa Produktów 5. Sie działa 52

53 Planowanie 75 zasada P.M. NASA: Kierownik projektu, zaplanuj sobie odpowiedni ilo czasu na ewentualne polizgi w projekcie. Jeeli o tym zapomnisz, Twój nastpca na pewno bdzie o tym pamitał Prawo Parkinsona: Praca rozrasta si do maksymalnego dozwolonego czasu. Dokładna prognoza to oksymoron. Wymagane podejcie w PRINCE2: Zaplanuj Plan (Zidentyfikuj), Okrel i przeanalizuj produkty Okrel działania i zalenoci midzy nimi Oszacowania i harmonogramowanie Analiza ryzyka Kompletowanie planu Poziomy planowania 1. Plany projektu 2. Plany etapu (opcjonalnie) 3. Plany pracy zespołu (opcjonalnie) Plan naprawczy (specjalny) 53

54 Techniki planowania - Wykres Gantt a (metoda cieki krytycznej) 54

55 Dokumentacja projektu Rodzaje dokumentacji: Dokumenty projektowe (zarzdcze) Raporty z projektu Prezentacje projektu (techniczne) System dokumentacji projektu ustanawiany w procesie inicjowania projektu (DIP) 55

56 Dokumenty zarzdcze projektu Zlecenie opracowania podstawowych załoe projektu (ZPZP) Podstawowe załoenia projektu (PZP) Dokument inicjujcy projekt (DIP) Opis pakietu prac Plan projektu Plan etapu Plan zespołu Plan rezerwowy (awaryjny) Plan przegldu poprojektowego Zalecenia działa nastpczych Plan zarzdzania ryzykiem Plan jakoci Plan komunikacji Procedura zarzdzania zmianami Wniosek o zmian Plan zarzdzania konfiguracj Plan naprawczy 56