Parametryczna ocena pracy szpitali czyli innowacyjne rozwiązanie w zarzadzaniu szpitalami-benchmarking

Transkrypt

1 Parametryczna ocena pracy szpitali czyli innowacyjne rozwiązanie w zarzadzaniu szpitalami-benchmarking Warszawa 12 czerwca 2014r. Dr Maria Węgrzyn Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

2 POTRZEBA PORÓWNAŃ ZDROWIE JAKO ZADANIE PUBLICZNE ZADOWOLENIE ODBIORCÓW OGRANICZONOŚĆ ZASOBÓW KONIECZNOŚĆSTAŁEGO MOITOROWANIA POTRZEB ODBIORCÓW ORAZ MOŻLIWOŚCI ICH SPEŁNIENIA

3 OCENA PARAMETRYCZNA W Polsce taka ocena sprowadza się najczęściej do przeanalizowania jednego lub kilku z poniższych elementów: - wyniku finansowego, - stanu zobowiązań, w tym wymagalnych, - poziomu inwestycji, - wskaźników wykorzystania łóżek szpitalnych, - poziomu wykonania kontraktu z NFZ. Wskaźniki te nie dają same z siebie odpowiedzi na najważniejsze, wcześniej postawione, pytania.

4 OCENA PARAMETRYCZNA Bez oceny kompletności, jakości i poprawności powyższych dokumentów brak jest odpowiedzi na podstawowe pytania: - czy szpital pracuje dobrze? - czy taki sposób pracy szpitala jest najlepszy?, - czy jest możliwy najwyższy poziom (jaki?) - i jak w ogóle należy definiować słowo dobrze w ocenie pracy szpitala.

5 OCENA PARAMETRYCZNA- PRZYGOTOWANIE: Dobrze przygotowana ocena parametryczna powinna być: Celowa Wykonalna Realistyczna Kompletna Konkretna Wewnętrznie spójna Odpowiednio zaadresowana 5

6 JAK PRZYGOTOWAĆ SIĘ DO OCENY PARAMETRYCZNEJ? Przed pisaniem należy ustalić: Zasięg przedmiotowy określenie obszaru działalności objętej analizą Horyzont czasowy okres z przeszłości i okres w przyszłości Cel planu (przedsięwzięcia) Podmioty uwzględnione w planie (odbiorcy i dostawcy, konkurencja, instytucje finansujące) Kryteria oceny (ilościowe i jakościowe) 6

7 UZYSKANY EFEKT Bardzo dobra wiedza o pracy własnego podmiotu. Parametr nr 1=3,6 Okres poprzedni= 3,5 Ale czy to wystarczy?

8 MOŻLIWA WARTOŚĆ DODANA Porównanie do innych podmiotów. WARUNEK: ocena musi być dokonana wg tych samych parametrów i kryteriów.

9 Benchmarking jest to rodzaj usługi polegającej na przetwarzaniu danych z wielu szpitali według jednolitych algorytmów i prezentacji tak przetworzonej informacji na uśrednionym tle wyników lub innych ogólnie przyjętych wskaźników. Celem benchmarkingu jest doskonalenie usług medycznych poprzez dostosowywanie strategii działania szpitala do rozwiązań stosowanych przez najlepszych. Biuro projektu: ul. Jurowiecka 56, Białystok biuro@portretyszpitali.pl,

10 BENCHMARKING-BARIERY BARIERY Menedżerowie są często przekonani, że zarówno ich własny podmiot jak i obszar w którym pracują są tak wyjątkowe i żadnych znaczących porównań nie da się uczynić. Zarządzający są często dumni z kultury własnej organizacji, wyjątkowości jej cech i uwarunkowań historycznych. Taka postawa stanowi barierę utrudniającą poszukiwanie i zdobywanie wiedzy, która mogłaby przyczynić siędo udoskonalenia ich własnych działań.

11 BENCHMARKING-BARIERY BARIERY JAKOŚC I RÓZNORODNOŚĆ SPORZĄDZANEJ DOKUMENTACJI, BRAK JEDNOLITEGO RACHUNKU KOSZTÓW UWARUNKOWAIA POLITYCZNE

12 BENCHMARKING DLA SZPITALI 1) Do 2012 r w Polsce nie istniało, kompleksowe narzędzie benchmarkingowe dedykowane podmiotom leczniczym- szpitalom. 2) Obecne na rynku benchmarkingi skupiały się na porównaniach odnoszących się do wyników ekonomicznych szpitali. Ich zadanie sprowadzało się często do tzw. porównywarki procedur.

13 PORÓWNYWANIE NA ŚWIECIE W badaniach empirycznych rentowność traktowana jest jako jeden z wyznaczników efektywności. Horwitz [2005] dowiodła, iż szpitale nastawione na zysk są w większym stopniu skłonne do oferowania dochodowych usług i w bardziej reagują na zmiany w ich opłacalności, dostosowując je do nowych uwarunkowań. Z kolei szpitale publiczne częściej wykonują usługi niedochodowe.

14 PORÓWNYWANIE NA ŚWIECIE Augurzky i Schmitz [2010] przeprowadzili analizę sytuacji finansowej 1000 szpitali na podstawie sprawozdań finansowych i stwierdzili, że przeciętnie małe szpitale borykają się z większymi kłopotami finansowymi niż duże placówki. Udowodnili również, że małe prywatne szpitale nastawione na zysk osiągają bardzo dobre wyniki finansowe, w przeciwieństwie do małych szpitali publicznych, które ciągle stoją w obliczu poważnych problemów finansowych.

15 PORÓWNYWANIE NA ŚWIECIE Z kolei Roggenkamp, Lin i Ozcan [1998] wykazali, że to szpitale publiczne i szpitale prywatne non-profit są bardziej efektywne niż szpitale komercyjne. Podobnie Frohloff [2007] potwierdza swoimi badaniami, że szpitale publiczne w Niemczech charakteryzują się najwyższą efektywnością techniczną i kosztową wśród wszystkich szpitali w kraju.

16 PORÓWNYWANIE NA ŚWIECIE Przykładowo badania prowadzone w zakresie sytuacji finansowej szpitali w Kanadzie wykazały, że tzw. marża całkowita* na przestrzeni lat poprawiła się. W latach wskaźnik rentowności osiągał przeciętnie ujemne wartości (-1,8% do -0,1%), [Hospital Financial 2005] natomiast w roku 2012 (0,5%) [Canadian 2013]. *formuła wskaźnika: (przychody całkowite wydatki całkowite)/przychody

17 PORÓWNANIA NA ŚWIECIE Z kolei sytuacja finansowa niemieckich szpitali w ostatnich latach uległa znacznemu pogorszeniu i w 2011 roku niemal połowa szpitali osiągała stratę [Augurzky 2013b, 2013a]. Szczególnie na ujemny wynik finansowy narażone były szpitale publiczne (45%), następnie non-profit (41,7%).

18 PORÓWNANIA NA ŚWIECIE Z kolei w szpitalach prywatnych strata wystąpiła jedynie w 9,2% podmiotów, jest to i tak znacznie więcej niż w roku poprzedzającym (wzrost o 4,6% punktów procentowych). Jednak niezależnie od formy własności oczekiwana marża EBITDA w 2011 roku była przeciętnie dodatnia i wyniosła dla szpitali prywatnych 10%, non-profit 7,7%, a publicznych 6,4%.

19 PORTRETY SZPITALI POMYSŁODAWCY/ WYKONAWCY Liderem projektu jest Uniwersytet Ekonomiczny, który realizuje inicjatywę wraz ze Związkiem Powiatów Polskich, HPI ze Słowacji oraz PCEiA ORDO.

20 Przekroje narzędzia benchmarkingu szpitali Płaszczyzna jakościowa działania Płaszczyzna ekonomiczna działania Kluczowe aspekty działania szpitala: 1. Pacjenta 2. Procesów/systemów wewnętrznych 3. Rozwoju 4. Finansów Biuro projektu: ul. Jurowiecka 56, Białystok 12 obszarów wewnętrznych szpitala (z wyłączeniem obszaru medycznego): Sprawność organizacyjna i funkcjonalna, struktura organizacyjna Restrukturyzacja i reorganizacja Zarządzanie (strategiczne i operacyjne) Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami finansowymi. Budżetowanie i controlling Zarządzanie infrastrukturą szpitala Przestrzeganie przepisów prawnych Kontrole zewnętrzne Farmaekonomika Jakość usług medycznych Zakażenia szpitalne i bezpieczeństwo pacjentów E-zdrowie biuro@portretyszpitali.pl,

21 KONTEKST JAKOŚCI Założenia na najbliższe lata formułowane przez Centralę NFZ mówią o certyfikowaniu jakości i uwzględnianiu jej w procesie kontraktowania. Pierwszym ocenianym / weryfikowanym elementem mają byćzakażenia szpitalne.

22 Podstawowe elementy metodologii Całość badania obejmuje trzy sfery: Wyszczególnienie STREFA 1 STREFA 2 STREFA 3 NAZWA STREFY Strefa rentowności Strefa jakości Strefa relacji działania właścicielskich WYNIK BADANIA W DANEJ STREFIE Klasa rentowności (od I do VI) Klasa jakości działania Rekomendacje do dalszych działań (od A do E)

23 Podstawowe elementy metodologii STREFA 1 Strefa rentowności (efektywności) ekonomicznej Analiza Strefy 1 opiera się na wskaźnikach: Rentowności majątku związanego z całokształtem działalności szpitala Rentowności majątku w działalności operacyjnej Wskaźniki te służą utworzeniu rankingów szpitali (NIE RATINGÓW), a następnie odniesieniu miejsc uzyskanych w rankingach do tzw. klas rentowności.

24 Ustalenie klasy rentowności: KROK 1 Utworzenie dwóch rankingów dla badanych szpitali, odrębnie dla każdego wskaźnika KROK 2 Nadanie klas rentowności szpitalom, w oparciu o wskaźnik rentowności majątku wykorzystanego w działalności operacyjnej. Osiągnięte wartości nieujemne, to klasy rentowności ekonomicznej od I do III. Osiągnięte wartości ujemne to klasy rentowności ekonomicznej od IV do VI.

25 Podstawowe elementy metodologii STREFA 2 Strefa jakości działania 1. Całość badania podzielona jest na 13 obszarów. Jednakże obszar nr XII jest szczególny, bowiem dotyczy relacji właściciel - szpital i nie zawsze uwzględniany jest w Raporcie końcowym we wszystkich porównaniach. 2. W założeniu każdy obszar podzielony jest na 4 kryteria główne. Jednakże w niektórych obszarach nie można było wydzielić 4 kryteriów głównych- odstępstwa od reguły oznaczone są w metodologii; 3. W założeniu każde kryterium główne podzielone jest na 4 kryteria szczegółowe, ale - uwaga jak powyżej.

26 Podstawowe elementy metodologii STREFA 1 KLASY RENTOWNOŚCI EKONOMICZNEJ od I do VI STREFA 2 KLASY JAKOŚCI DZIAŁANIA SZPITALA od A do E STREFA 3 Opis relacji, opis dokonanej analizy efektywności, rekomendacje

27 EFEKT KOŃCOWY Przyporządkowanie Szpitala do klasy jako wypadkowa klas jakości działania i rentowności ekonomicznej, np. K80= B III np. K80= B III czyli szpital nr 80, w klasie rentowności ekonomicznej III, klasie jakości działania B.

28 KORZYŚCI Z UCZESTNICTWA Wybrane Szpitale otrzymują bezpośrednie wsparcie ZESPOŁU EKSPERTÓW, poprzez wizyty rekomendacyjne oraz dedykowane dla Szpitala szkolenia o tematyce ustalonej wspólnie z Dyrekcją Szpitala,

29 KORZYŚCI Z UCZESTNICTWA każdy Szpital otrzymuje rekomendacje do dalszych działań, które formułowane są w oparciu o informacje wpisane przez Szpital w ankiecie badawczej; rekomendacje te, poza praktyczną wiedzą wykonawczą mogą stanowić legitymację do wprowadzania zmian w trudniejszych do zarządzania Szpitalach

30 KORZYŚCI Z UCZESTNICTWA dla NAJLEPSZYCH MENEDŻERÓW i SZPITALI przewidziana jest GALA MISTRZÓW, na której NAGRODZENI ZOSTANĄNAJLEPSI, Z KAŻDEGO WOJEWÓDZTWA, MENEDŻEROWIE, Szpitale zaś otrzymają symboliczne CERTYFIKATY.

31 Korzyści dla (kierownictwa) szpitali: uzyskanie kompletnej i systematycznie powtarzalnej diagnozy o stanie kierowanego szpitala (słabe, mocne strony, szanse, zagrożenia) poznanie swoich osiągnięć/efektów w kontekście stopnia zbliżenia się do stanu wzorcowego (w zakresie efektywnego gospodarowania zasobami) możliwość porównania swoich ich efektów na tle efektów w grupie innych szpitali pomoc w określeniu pożądanych kierunków zmian w funkcjonowaniu organizacji, środków polepszających gospodarowanie zasobami skanalizowany dostęp do nowoczesnej wiedzy z zakresu ekonomiki/zarządzania szpitalem Biuro projektu: ul. Jurowiecka 56, Białystok biuro@portretyszpitali.pl,

32 BADANIE PILOTAŻOWE wybrane elementy

33 Rozkład ilości szpitali w poszczególnych klasach RENTOWNOŚCI I JAKOŚCI DZIAŁANIA Klasa jakości szpitala A B C D E Suma I Klasa rentowności II III IV V VI Suma Biuro projektu: ul. Jurowiecka 56, Białystok biuro@portretyszpitali.pl,

34 NAZWY GRUP PRZEDZIAŁY WG LICZBY ŁÓŻEK średnia liczba łóżek średnia rentowność w % MIKRO do ,6 MAŁA ,8 ŚREDNIA ,6 DUŻA ,8 WIELKA Pow ,4 Biuro projektu: ul. Jurowiecka 56, Białystok biuro@portretyszpitali.pl,

35 WYNIKI PORTRETY SZPITALI W 2009 roku ponad połowa badanej populacji uzyskała zysk netto, ale dwa lata później już tylko 31% podmiotów, co świadczy o znacznym pogorszeniu się rentowności na przestrzeni badanego okresu (Tabela 1).

36 Odsetek szpitali w zależności od osiągniętego zysku Rok Poziom zysku ZN>0 52% 39% 31% ZN<0 48% 61% 69% EBIT>0 52% 36% 27% EBIT<0 EBITDA>0 24% 33% 31% EBITDA<0 24% 31% 42%

37 EBIT/ EBITDA Podobna relacja wystąpiła na poziomie zysku operacyjnego. W 2009 r. około 52% szpitali wykazało zysk operacyjny, z kolei w 2011 tylko 27%. Jak wynika z dodatkowych analiz 85-95% szpitali, którym udało się wygospodarować zysk operacyjny osiągało również zysk netto.

38 EBIT/ EBITDA Najprawdopodobniej część szpitali która w 2009 wykazywała zysk operacyjny w kolejnych latach przeszła w obszar straty operacyjnej, równocześnie jednak zachowując EBITDA na dodatnim poziomie, co tłumaczy wzrastający odsetek tej grupy (EBIT<0 oraz EBITDA>0) z 24% w 2009 do 31 % w 2011 r. Równocześnie jednak w znacznej grupie szpitali przeciętny wynik operacyjny powiększony a amortyzację (EBITDA) był ujemny (42 % w 2011 r. i 24% w 2009 r.).

39 RENTOWNOŚĆ SPRZEDAŻY Z próby badawczej w latach wynika, że przeciętna wartość wskaźnika rentowności sprzedaży netto, jak i wskaźnika rentowności operacyjnej osiągała wartości ujemne i obniżała się stopniowo w badanym okresie

40 Rentowność sprzedaży Marża EBITDA Min -12% -8% -8% Max 24% 14% 16% Średnia 4% 3% 2% Odchylenie standardowe 6% 5% 5% Średnia 90% 4% 3% 2% Marża ż EBIT Min -28% -25% -18% Max 35% 6% 5% Średnia -1% -4% -5% Odchylenie standardowe 10% 6% 6% Średnia 90% -1% -3% -4% Rentowność sprzedaży netto Min -29% -28% -23% Max 13% 9% 6% Średnia -2% -3% -5% Odchylenie standardowe 7% 7% 6% Średnia 90% -1% -3% -4%

41 RENTOWOŚĆ SPRZEDAŻY Pełniejszy obraz rentowności uzyskano analizując rozkład obserwacji dla wskaźników rentowności sprzedaży przyjmując przedziały o rozpiętości 5 punktów procentowych.

42 RENTOWNOŚĆ SPRZEDAŻY Dla wskaźnika ROS (Rysunek 1) za najliczniejszą grupę szpitali należy uznać te o rentowności mieszczącej się w przedziale od 0 do 5% (39% w 2009 r. i 30% w 2011 r.). Na drugim i trzecim miejscu pod względem liczebności należących do nich podmiotów uplasowały się przedziały o ujemnej rentowności <- 5%; 0%) oraz przedział <- 10%; - 5%).

43 Kształtowanie się wskaźnika ROS w próbie badawczej w latach

44 ROZKŁAD MARŻY EBITDA Z kolei analizując rozkład marży EBITDA zauważamy, że wyniki szpitali skupiają się częściej w zakresie rentowności niż deficytowości (Rysunek 2). Łącznie aż 76% podmiotów w 2009 i już tylko 58% w 2011 charakteryzowało się dodatnią marżą EBITDA. Największa grupa szpitali (39% w 2009 r. oraz 30% w 2011 r.) osiągała marżę EBITDA w przedziale (0; 5%).

45

46 Średnia rentowność sprzedaży w zależności od osiągniętego poziomu zysku w 2011 r. Grupa szpitali w zależności od osiągniętego zysku operacyjnego marża EBIT marża EBITDA ROS 1 (EBIT>0), 2% 8% 2% 2 (EBIT<0, a EBITDA>0) -3% 4% -5% 3 (EBITDA<0) -10% -3% -9% Cała próba -5% 2% -5% Istotność p<0,1% p<0,1% p<0,1%

47 WNIOSKI (1) Znacząco zmniejszyła się liczba szpitali osiągających zysk netto i zysk operacyjny w badanym okresie. W 2009 r. ponad połowa szpitali wykazywała zysk netto w sprawozdaniach finansowych i zysk operacyjny, podczas gdy w 2011 r. już tylko jedna trzecia, co spowodowało to wyraźne obniżenie się wskaźników rentowności.

48 WNIOSKI (2) Przeciętne stopy zwrotu z kapitału własnego, majątku oraz marża EBIT i ROS w każdym roku były ujemne dla całej próby badawczej. Wyjątek stanowiła średnia marża EBITDA. Natomiast w podmiotach, które osiągały zysk operacyjny przeciętna rentowność sprzedaży netto jak i marża EBIT była stosunkowo niewielka i wyniosła 2%.

49 RAPORTY DLA SZPITALI 2014 WYBRANE ELEMETY RAPORTÓW Biuro projektu: ul. Jurowiecka 56, Białystok

50 PODZIAŁ RAPORTÓW 1) CZĘŚĆ JAKOŚCIOWA 2) CZĘŚĆ EKONOMICZNO- FINANSOWA

51 KLASA SZPITALA K=C IV co oznacza K- klasa szpitala, litera od A do E - klasa jakości działania, liczba od I do VI- uzyskana klasa rentowności, jeśli szpital nie wypełnił danych finansowych, klasa rentowności jest oznaczona jako X

52 RATINGI OBSZAROWE 1.Rating obszaru i kryteriów głównych OBSZAR V FINANSE, CONTROLLING, BUDŻETOWANIE C (53 %) I. Zarządzanie majątkiem obrotowym i płynnością finansową B (69 %) 5. Obszar V. Finanse, controlling, budżetowanie II Zarządzanie majątkiem trwałym D (31 %) III Zarządzanie stabilnością finansową C (55 %) IV Zarządzanie kosztami i przychodami C (56 %)

53 REKOMENDACJE Kryterium Diagnoza Rekomendacja 1.1. Zarządzanie należnościami Szpital na podstawie monitoringu należności podejmuje działania windykacyjne; kontynuować politykę należności w zakresie działań windykacyjnych; 1.1. Zarządzanie należnościami Szpital prowadzi monitoring należności; nadal prowadzić bieżącą obserwację należności; 1.1. Zarządzanie należnościami 1.1. Zarządzanie należnościami Szpital charakteryzuje się przeciętnym wskaźnikiem rotacji należności dni Szpital charakteryzuje się niskim udziałem należności wątpliwych w przychodach (poniżej 3%) Staraćsię skrócić okres ściągania należności. Wdrożyć system monitoringu należności tj. na bieżąco kontrolować terminy płatności, stosować monity (I,II) oraz prowadzić analizę sytuacji finansowej odbiorców (np. według formuły 5C). Wprowadzić zabezpieczenia się przed ryzykiem braku płatności ze strony kontrahenta (np. ubezpieczenie należności, weksel). Ostrożnie podchodzić do nadwykonań, które mogą być przyczyną pojawiania się spornych należności. Utrzymać niski wskaźnik udziału należności wątpliwych w przychodach W celu utrzymania niskiego udziału należności wątpliwych w przychodach zaleca się bieżące monitorowanie struktury i poziomu należności, niedopuszczenie do pojawienia się należności przeterminowanych. należy wprowadzić analizę rotacji leków w wersji wartościowej; należy wdrożyć analizę rotacji leków w wersji ilościowej i wartościowej; analiza taka

54 WSKAŹNIKI STRATEGICZNE-przykład 2. Wskaźnik realizacji popytu na świadczenia zdrowotne, zgodnie z pokryciem finansowym Wskaźnik ten wyraża relację wykonanych przez podmiot leczniczy usług medycznych, w ramach kontraktu z NFZ oraz zapłaconych nadwykonań do aktywów podmiotu leczniczego. Wartość wskaźnika dla badanego szpitala: % Wartośćśrednia wskaźnika ź dla całej próby badawczej: % Poziom odchylenia od przeciętnej: - Szpital wytwarza nieznacznie mniejszą wartość świadczeń zdrowotnych (kontrakt i nadlimity) w relacji do kapitału zaangażowanego w utrzymanie infrastruktury na tle innych szpitali.

55 WSKAŹNIKI UZUPEŁNIAJĄCE-przykład Koszty/osobodzień Okres badany Poprzedni okres Wartość wskaźnika dla badanego szpitala brak danych Wartośćśrednia wskaźnika dla całej próby badawczej Poziom odchylenia od przeciętnej Wysokie całkowite koszty leczenia w porównaniu do przeciętnej wśród podobnych szpitali.

56 WSKAŹNIKI UZUPEŁNIAJĄCE -przykład 1. Wskaźnik rentowności z całokształtu działalności Wartość osiągnięta: -9.6 % Wartość wg literatury uznana za poprawną: ą powyżej ż 0, zalecane 4% Wartość średnia wskaźnika dla całej próby badawczej: 0.25 % Poziom odchylenia od przeciętnej: -- Niska rentowność ogółem w porównaniu do przeciętnej.

57 Wartości przeciętne wskaźników operacyjnych według grup 2. Przychód/osobodzień Rodzaj szpitala Wielki Duży Średni Mały Mikro Wartość średnia

58 Ujęcie graficzne

59 Raporty wojewódzkie - wybrane elementy Biuro projektu: ul. Jurowiecka 56, Białystok biuro@portretyszpitali.pl,

60

61

62

63

64

65

66

67

68