OPIS NARZĘDZIA PORTRETY SZPITALI MAPY MOŻLIWOŚCI

Transkrypt

1 OPIS NARZĘDZIA PORTRETY SZPITALI MAPY MOŻLIWOŚCI ANKIETA BADAWCZA WYPEŁNIANA PRZEZ SZPITAL (ANKIETA TECHNICZNA) 1. STRUKTURA ANKIETY Za pomocą ankiety dostępnej na Platformie IT użytkownik wprowadza zasób niezbędnych danych i informacji, które umożliwią wygenerowanie diagnoz, rankingów, benchmarkingów i rekomendacji dla użytkownika. Zasadniczą część ankiety stanowi: metryczka szpitala zestaw pytań i wariantów odpowiedzi arkusz dla wpisu danych liczbowych (finansowych, ekonomicznych). Pomocniczą część ankiety stanowi: słownik użytych pojęć i definicji pomoc dla użytkownika dla prawidłowego i jednoznacznego zrozumienia treści pytania instruktaż wyboru prawidłowego wariantu odpowiedzi zestaw dodatkowego weryfikatora do zastosowania przez organ tworzący

2 2. UKŁAD PYTAŃ I ODPOWIEDZI ANKIETY. ARKUSZ DANYCH W ankiecie wyodrębniono trzynaście zestawów pytań wraz z wiązkami odpowiedzi. Określony zestaw przypisany jest do jednego z trzynastu obszarów funkcjonowania podmiotu leczniczego, spośród takich jak: I. Sprawność organizacyjna i funkcjonalna II. Zarządzanie strategiczne i operacyjne III. Zarządzanie zasobami ludzkimi IV. Restrukturyzacja i reorganizacja V. Finanse, budżet i kontrola VI. Farmakoekonomika VII. Jakość usług medycznych VIII. Przestrzeganie przepisów prawnych IX. Kontrole zewnętrzne X. Infrastruktura szpitala XI. Zakażenia i bezpieczeństwo pacjentów XII. Relacje właściciel-dyrekcja/zarząd szpitala XIII. E-zdrowie.

3 ANKIETA BENCHMARKINGOWA 1. TYPY BENCHMARKINGÓW WPISANE W MECHANIZM ANKIETY Ankieta benchmarkingowa stanowi podstawę mechanizmu tworzącego różnego typu benchmarkingi szpitala: paradygmatyczne, czyli odnoszące użytkownika do wzorca szpitala o najwyższej jakości działania i jednocześnie nieujemnej rentowności empiryczne, czyli odnoszące użytkownika do szpitala o najwyższej jakości w danej populacji szpitali, mieszane: empiryczno-paradygmatyczne, czyli odnoszące użytkownika do szpitala o najwyższej jakości w danej populacji szpitali wraz z jednoczesnym wskazaniem, jak bardzo te najlepsze empirycznie szpitale są odległe od wzorca szpitala. Najważniejszym punktem odniesienia w benchmarkingach generowanych dla szpitala jest zawsze benchmark paradygmatyczny, czyli wzorzec szpitala o najwyższej jakości działania i jednocześnie nieujemnej rentowności ekonomicznej. Benchmarkingi paradygmatyczne prezentowane są szpitalowi w formule benchmarkingów wewnętrznych, czyli gdy użytkownik chce pozyskać wiedzę czy lub jak dalece odbiega od wzorca w danym czasie. Otrzymując benchmarking wewnętrzny, szpital użytkownik narzędzia (oraz jego organ tworzący) gromadzi wiedzę o stosowanych w nim dobrych i złych praktykach. Natomiast benchmarkingi empiryczne i paradygmatyczno-empiryczne przedstawiane są użytkownikowi (i jego organowi tworzącemu) w formule benchmarkingu porównawczego. Otrzymując benchmarking porównawczy, szpital użytkownik narzędzia (oraz jego organ tworzący) uzyskuje wiedzę na temat poziomu jakości działania w populacji szpitali-użytkowników narzędzia i swego miejsca wśród tych szpitali, a także wiedzę, które elementy są najlepiej rozwinięte i w jakim stopniu w szpitalach o stosunkowo najwyższej jakości działania i w szpitalach o stosunkowo najwyższej efektywności ekonomicznej.

4 Podział szpitala na potrzeby JAKOŚCI DZIAŁANIA SZPITALA: OBSZAR I. SPRAWNOŚĆ ORGANIZACYJNA I FUNKCJONALNA SZPITALA I. STRUKTURA ORGANIZACYJNA 1.1. Podział zadań w organizacji 1.2. Formalizacja zadań w organizacji 1.3. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych 1.4. Monitorowanie rozwiązań organizacyjnych i wprowadzanie usprawnień II. ZARZĄDZANIE PROCESAMI 2.1. Identyfikacja procesów wewnętrznych 2.2. Formalizacja procesów wewnętrznych 2.3. Mierniki jakości procesów 2.4. Monitorowanie procesów oraz ich usprawnianie III. KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA 3.1. Ustalenie katalogu kluczowych informacji wewnętrznych Określenie zasad przepływu informacji wewnętrznych i odpowiedzialności 3.3. Wspomaganie wymiany informacji przez systemy informatyczne 3.4. Monitorowanie poprawności komunikacji wewnętrznej IV. ZARZĄDZANIE RELACJAMI ZEWNĘTRZNYMI 4.1. Opracowywanie wspólnych przedsięwzięć (programów, projektów) z innymi organizacjami 4.2. Kryterium szczegółowe: Formalizacja kontaktów z otoczeniem 4.3. Informowanie pacjentów 4.4. Kształtowanie wizerunku szpitala OBSZAR II: ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I OPERACYJNE I. PLANOWANIE STRATEGICZNE 1.1. Zakres planowania strategicznego 1.2. Horyzont czasowy 1.3. Cele i ich realizacja 1.4. Modyfikacja planu operacyjnego II. PLANOWANIE OPERACYJNE 2.1.Zakres planowania operacyjnego

5 2.2. Horyzont czasowy 2.3. Plany szczegółowe 2.4. Modyfikacja planu operacyjnego III. KOMPETENCJE W PROCESIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO I OPERACYJNEGO 3.1. Odpowiedzialność za tworzenie planu strategicznego 3.2. Odpowiedzialność za planowanie operacyjne 3.3. Odpowiedzialność za realizację planu strategicznego 3.4. Odpowiedzialność za realizację planów operacyjnych IV. EFEKTY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO I OPERACYJNEGO 4.1. Spójność zarządzania strategicznego i operacyjnego 4.2. Wpływ procesu planowania na działalność szpitala 4.3. Kontrola wykonywania planów 4.4. Przydatność wniosków OBSZAR III: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL) I. STRATEGICZNE ASPEKTY ZZL 1.1. Strategia ZZL 1.2. Kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia 1.3. Organizacyjne formy funkcji personalnej 1.4. Kształtowanie kultury organizacyjnej II. PROCESY ZZL 2.1. Pozyskiwanie personelu 2.2. Ocena pracownicza 2.3. Szkolenie i planowanie awansu 2.4. Wynagradzanie pracowników III. METODY I NARZĘDZIA ZZL 3.1. Metody i narzędzia pozyskiwania personelu 3.2. Metody i narzędzia oceny pracowniczej 3.3. Metody i narzędzia rozwoju pracowników 3.4. Konstrukcja wynagradzania IV. PODMIOTY ZZL 4.1. Komórka ds. personalnych 4.2. Zarząd (Dyrekcja) 4.3. Kierownicy liniowi

6 4.4. Reprezentacje pracownicze OBSZAR IV: RESTRUKTURYZACJA I REORGANIZACJA SZPITALA I. POTRZEBY RESTRUKTURYZACJI I REORGANIZACJI 1.1. Analizy procesów restrukturyzacyjnych 1.2. Analizy posiadanych zasobów 1.3. Analiza finansowa szpitala 1.4. Analiza zatrudnienia w szpitalu II. PRZYGOTOWANIE PROCESU RESTRUKTURYZACJI/REORGANIZACJI 2.1. Agent zmiany 2.2. Informacje dla pracowników 2.3. Informowanie otoczenia zewnętrznego III. PRZEBIEG PROCESU RESTRUKTURYZACJI/REORGANIZACJI 3.1. Podjęcie decyzji o restrukturyzacji / reorganizacji 3.2. Podejście do restrukturyzacji / reorganizacji 3.3. Etapy procesu restrukturyzacji/reorganizacji IV. EFEKTY RESTRUKTURYZACJI/REORGANIZACJI 4.1. Skutki prowadzonych postępowań Zmniejszenie zobowiązań 4.3. Zatrudnienie 4.4. Działania dla trwałości efektów procesów restrukturyzacyjnych OBSZAR V: FINANSE, CONTROLLING, BUDŻETOWANIE I. ZARZĄDZANIE MAJĄTKIEM OBROTOWYM I PŁYNNOŚCIĄ FINANSOWĄ 1.1. Zarządzanie należnościami 1.2. Zarządzanie zapasami 1.3. Zarządzanie zobowiązaniami bieżącymi 1.4. Płynność II ZARZĄDZANIE MAJĄTKIEM TRWAŁYM 2.1.Produktywność całkowitego kapitału jednostki 2.2. Wykorzystanie łóżek szpitalnych 2.3. Poziom inwestycji w stosunku do zużycia ekonomicznego 2.4. Planowanie i budżetowanie długoterminowe III ZARZĄDZANIE STABILNOŚCIĄ FINANSOWĄ

7 3.1. Zachowanie złotych reguł finansowania 3.2. Zdolność do obsługi zadłużenia 3.3. Zadłużenie ogółem 3.4. Rentowność finansowa IV ZARZĄDZANIE KOSZTAMI I PRZYCHODAMI 4.1. Struktura przychodów 4.2. Budżetowanie 4.3. Zdolność identyfikacji kosztów 4.4. Próg rentowności OBSZAR VI: FARMAEKONOMIKA I. ZARZĄDZANIE ZAKUPAMI I DYSTRYBUCJA LEKÓW 1.1. Planowanie i organizacja zakupu leków 1.2. Receptariusz - funkcjonowanie i monitoring 1.3. Zarządzanie zapasami leków 1.4. Logistyka leków w szpitalu II. ZARZĄDZANIE KOSZTAMI LEKÓW 2.1. Udział procentowy kosztów leków w kosztach ogółem 2.2. System kontroli zużycia leków i stosowane systemy ewidencyjne 2.3. Rejestry/kategoryzacja leków ze względu na wpływ na budżet szpitala 2.4. Koszty antybiotykoterapii III. ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM FARMAKOTERAPII 3.1. Rejestr zakażeń wewnątrzszpitalnych 3.2. Rejestr działań niepożądanych leków koszty ich leczenia 3.3. Polityka antybiotykowa 3.4. Zasady podawania leków IV. ZARZĄDZANIE BADANIAMI DIAGNOSTYCZNYMI I KLINICZNYMI 4.1. Receptariusz badań/ standardy badań 4.2. Kalkulacja kosztów badań diagnostycznych 4.3. Ocena stopnia wykorzystania badań i aparatury 4.4. Dystrybucja i zakupy /systemy jakości OBSZAR VII : JAKOŚC USŁUGI MEDYCZNEJ

8 I. ZEWNĘTRZNE CERTYFIKATY JAKOŚCI POSIADANE PRZEZ SZPITAL II. ZARZĄDZANIE PROCESAMI GŁÓWNYMI (MEDYCZNYMI) ORAZ POMOCNICZYMI III. ORIENTACJA NA PACJENTA IV. PROGRAMY ZAPEWNIENIA I DOSKONALENIA JAKOŚCI OBSZAR VIII: PRZESTRZEGANIE PRZEPISÓW PRAWA I. STATUT I REGULAMIN ORGANIZACYJNY II. PRZESTRZEGANIE PRZEPISÓW REGULUJĄCYCH PRAWA PACJENTA III. PRZESTRZEGANIE PRZEPISÓW PRAWA PRACY IV. DZIAŁANIA W ZAKRESIE ELIMINOWANIA ZAGROŻEŃ UCHYBIENIA PRZEPISOM PRAWNYM OBSZAR IX: KONTROLE ZEWNĘTRZNE I. WYKONANIE ZALECEŃ POKONTROLNYCH II. POSTĘPOWANIA KONTROLNE A DZIAŁANIA SZPITALA OBSZAR X: ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURĄ SZPITALA I. ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURĄ OBIEKTÓW 1.1. Zarządzanie procesem inwestycyjnym 1.2. Zarządzanie specyficznymi elementami - obiektami infrastruktury szpitala (m.in. Bloki operacyjne, laboratoria, pomieszczenia radiodiagnostyki, sterylizacja, OIT) 1.3. Bezpieczeństwo infrastruktury budowlanej 1.4. Zarządzanie kosztami infrastruktury obiektowej II. ZARZĄDZANIE SPRZĘTEM I APARATURĄ MEDYCZNĄ 2.1. Kształtowanie struktury rodzajowej, wartościowej i jakościowej sprzętu 2.2. Inwestycje rzeczowe (sprzęt i aparatura medyczna) / zarządzanie zakupami 2.3. Bezpieczeństwo użytkowania aparatury medycznej 2.4. Efektywność wykorzystania /eksploatacji sprzętu i aparatury medycznej III.ZARZĄDZANIE SIECIAMI I INSTALACJAMI 3.1. Prowadzenie ewidencji posiadanych sieci i instalacji 3.2. Zarządzanie kosztami sieci i instalacji 3.3. Nadzór i bezpieczeństwo sieci i instalacji 3.4. Zarządzanie infrastrukturą informatyczną i teleinformatyczną IV. POSTĘPOWANIE ZWIĄZANE ZE ZDARZENIAMI NIEPOŻĄDANYMI W

9 INFRASTRUKTURZE 4.1.Plany awaryjne i ewakuacyjne 4.2. Procedury w tym procedury obejmujące zarządzanie w sytuacji kryzysowej 4.3. Instalacje, sygnalizacje alarmowe, ppoż, oświetlenie, na wypadek awarii 4.4. Postępowania zgłaszania awarii OBSZAR XI: ZAKAŻENIA SZPITALNE I BEZPIECZEŃSTWO PACJENTÓW I. PROFILAKTYKA ZAKAŻEŃ SZPITALNYCH II. MONITORING I OCENA EPIDEMIOLOGICZNA ZAKAŻEŃ SZPITALNYCH III. KONTROLA WEWNĘTRZNA DZIAŁAŃ ZAPOBIEGAJĄCYCH SZERZENIU SIĘ ZAKAŻEŃ SZPITALNYCH IV. DZIAŁALNOŚĆ ZESPOŁU KONTROLI ZAKAŻEŃ SZPITALNYCH OBSZAR XIII: E-ZDROWIE I INFORMATYZACJA SZPITALA I. SIEĆ I SPRZĘT KOMPUTEROWY W SZPITALU 1.1. Sieć internetowa (parametry, dostęp) 1.2. Sprzęt komputerowy (liczba, wykorzystanie) 1.3. Serwery i obsługa (zarządzanie, bezpieczeństwo) II. SYSTEMY INFORMATYCZNE 2.1.Integracja systemów (zakres, poziom powiązań) 2.2 Dostępne oprogramowanie (systemy i funkcjonalności) 2.3 Bezpieczeństwo (stosowane środki zabezpieczeń) 2.4. Rejestrowanie danych oraz dostęp do danych III. USŁUGI IT 3.1 Kanały kontaktu (zasięg, technologie) 3.2 Dostępne usługi (funkcjonalność) 3.3 Wymiana danych z użyciem IT (dystrybucja, syndykacja, przetwarzanie) 3.4 Wykorzystywanie sieci Internet do korzystania z usług zewnętrznych firm IV. KORZYSTANIE Z USŁUG INFORMATYKÓW

10 Klasa efektywności ekonomicznej DLA EFEKTYWNOŚCI EKONOMICZNEJ, szpital otrzymuje benchmarking paradygmatyczno - empiryczny. Nie jest możliwe stworzenie benchmarkingu z wzorcową wartością efektywności ekonomicznej. Przyjęto, że priorytetem dla wzorca szpitala jest dążenie do jak najwyższej jakości działania, przy spełnieniu warunku nieujemnej rentowności ekonomicznej w długim horyzoncie czasu. To znaczy, że długookresowy nieujemny poziom rentowności ekonomicznej traktuje się nie jako cel sam w sobie, ale jako warunek konieczny dla zapewnienia zdolności świadczenia usług na wystarczająco dobrym poziomie przez szpitale podległe jednostkom samorządu terytorialnego. rentowność majątku pow. 10% od 5% do 10% od 0% do 5% od 0% do -10% od -10% do -20% poniżej -20% klasa szpitala I II III IV V VI Benchmarking szpitala może być przedstawiany w diagramie dwuwymiarowym, na mapie trójwymiarowej: Klasa jakości szpitala A B C D E Suma I II III IV V VI Suma

11 Użytkownik może sprecyzować cechy szpitali, które mają stanowić grupę, na tle której zamierza się porównać. Możliwe kryteria doboru udostępnia wyszukiwarka, która jest skojarzona z metryczkami użytkowników-szpitali. Użytkownik może wyznaczyć kryteria ze względu na: zasięg terytorialny (cała populacja użytkowników, województwo) typ podmiotu właścicielskiego (samorząd województwa, powiat/gmina) formę prawno-organizacyjną (zoz, spółka prawa handlowego) profil działalności (ogólny, specjalistyczny) wielkość szpitala (grupa, w której mieści się szpital) grupy szpitali pod względem ich wielkości zostały określone statystycznie i z uwzględnieniem charakterystycznej dla nich średniej wartości rentowności majątku: NAZWY GRUP PRZEDZIAŁY WG LICZBY ŁÓŻEK średnia liczba łóżek MIKRO do 220 MAŁA ŚREDNIA DUŻA WIELKA Pow

12 RANKINGI SZPITALI Niezależnie od benchmarkingu, użytkownik może także oceniać swoje efekty ekonomiczne posługując się formułą ranking. W rankingach szpitale szeregowane są pod względem wielkości określonego wskaźnika i bez uwzględnienia jakiegoś konkretnego punktu porównawczego, np. wzorca szpitala benchmarku (jak dla benchmarkingów paradygmatycznych) czy wartości przeciętnej w grupie (jak dla benchmarkingu empirycznego). Na przykład, gdy użytkownik jest zainteresowany porównaniem swoich efektów w stosunku do okresów poprzednich lub na tle efektów szpitali z jednorodnej grupy. Wskaźniki kluczowe (podstawowe) to: Rentowność całej działalności szpitala (operacyjnej, finansowej, nadzwyczajnej) wskaźnik rentowności majątku, najbardziej ogólny, który pozwala ocenić charakter (pozytywny, negatywny) i wartość rezultatu finansowego szpitala z tytułu zaangażowania wszystkich zasobów będących w jego dyspozycji, a więc pozwala ocenić racjonalność ekonomiczną wykorzystania posiadanych przez szpital zasobów: WYNIK FINANSOWY BRUTTO/ AKTYWA CAŁKOWITE [wskaźnik w %] Rentowność działalności operacyjnej (podstawowej i pozostałej) szpitala wskaźnik pozwala ocenić pracę kierownictwa szpitala w kontekście efektywności wykorzystania dysponowanego majątku w realizacji funkcji podstawowej (i pomocniczej/dodatkowej szpitala); jest to finansowy wyraz efektów pracy kierownictwa i kadry pracowniczej w związku głównie ze świadczeniem przez szpital usług opieki zdrowotnej EBIT (=WYNIK NA DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ)/ AKTYWA CAŁKOWITE [wskaźnik w %] Wskaźnik dot. strefy straty finansowej, tj. wskaźnik zagrożenia popadnięciem lub występowania szpitala w strefie straty finansowej i wymagający od organu tworzącego (JST) podjęcia działań określonych na mocy ustawy o działalności leczniczej z 2011 r.; liczony według wzoru: (WYNIK FINANSOWY NETTO + AMORTYZACJA) / PRZYCHODY [ wskaźnik w %] Wskaźnik dot. efektów zdrowotnych, tj. wskaźnik określający wkład szpitala w zapewnienie wystarczającej ochrony zdrowia (w ramach prowadzonej działalności operacyjnej) wspólnocie lokalnej; liczony jako relacja procentowa tzw. nadwykonań bez względu status uregulowania finansowego przez

13 płatnika publicznego i portfela zrealizowanych przez szpital świadczeń w ramach działalności operacyjnej podstawowej i pozostałej, według wzoru: NADLIMITY / (NADLIMITY + LIMITY ZREALIZOWANE) [wskaźnik w %]. Katalog wskaźników operacyjnych obejmuje: Lp. Wskaźnik operacyjny 1. przychód/łóżko 2. przychód/osobodzień 3. koszty/łóżko 4. koszty/osobodzień udział kosztów osobowych w kosztach operacyjnych koszty umów cywilnoprawnych z pracownikami/koszty wynagrodzeń ogółem 7. przychód na 1 etat przeliczeniowy lekarski 8. przychód na 1 etat przeliczeniowy personelu medycznego nielekarskiego 9. liczba etatów przeliczeniowych na jedno łóżko koszt materiałów medycznych na jedną hospitalizację wskaźnik pokrycia zużycia ekonomicznego aktywów inwestycjami Wskaźnik realizacji popytu na świadczenia zdrowotne Wskaźnik realizacji popytu na świadczenia zdrowotne, zgodnie z pokryciem finansowym

14 DIAGNOZY SZPITALA Mechanizm diagnostyczny umożliwia szpitalowi -użytkownikowi narzędzia poznanie swoich mocnych i słabych stron w zakresie jakości działania i kondycji finansowej, na różnych poziomach szczegółowości i przy pomocy różnych środków diagnostycznych. Diagnozy za dany okres badawczy generowane są automatycznie i przedstawiane przy użyciu środków diagnostycznych, takich jak: uzyskane przez użytkownika ratingi (ratingi kryteriów szczegółowych, ratingi kryteriów głównych, ratingi obszarów) i klasy (klasa jakości działania, klasa efektywności ekonomicznej) które oznaczają stan: dla jakości działania: A bardzo dobry (idealny) B dobry C średni D słaby E zły dla efektywności ekonomicznej: I bardzo dobry II dobry III zadowalający IV niezadowalający V słaby VI bardzo słaby opisy słowne stanu jakości działania, udostępniane na poziomie kryterium głównego w obrębie obszaru (co szpital posiada, w jakich zakresach występują braki i na czym one polegają); na poziomie kryterium ogólnego opisy słowne powstają poprzez automatyczne wyselekcjonowanie szczegółowych diagnoz z bazy utworzonej poprzez skojarzenie konkretnej diagnozy z konkretnym wariantem odpowiedzi w ankiecie, następnie zebranie ich w dwa zbiory informacji: co szpital posiada (stan pozytywny), czego i w jakim zakresie w szpitalu brakuje (stan niepożądany) prezentacja stanu jakości działania, generowana na poziomie każdego spośród dwunastu obszaru, w formie zestawień kryteriów głównych i w nich kryteriów szczegółowych - uporządkowanych w kolejności od najsłabszych do najsilniejszych, oraz w formie od najsłabszych do najsilniejszych stron w ramach obszaru. rankingów pod kątem różnych wskaźników, które stanowią dopełnienie obrazu diagnostycznego szpitala.

15 REKOMENDACJE Rekomendacjami są informacje, zalecające lub sugerujące, bezpośrednio lub pośrednio, określone propozycje zachowań służące doskonaleniu jakości działania (w tym świadczonych usług) oraz utrzymaniu nieujemnej efektywności ekonomicznej szpitala. Adresatami rekomendacji są dyrekcja szpitali podległych jednostkom samorządu terytorialnego oraz organy tworzące te szpitale. Rekomendacje bezpośrednie, dedykowane konkretnemu użytkownikowi, dostępne są na trzech poziomach: poziom kryterium głównego - gdzie po wprowadzeniu odpowiedzi na pytania ankiety zamieszczonej na Platformie IT, użytkownik uzyskuje informację o prawidłowym kierunku zmiany i zalecanych środkach dla jej przeprowadzenia, w celu polepszenia jakości działania oraz utrzymania pozytywnej efektywności ekonomicznej. Na poziomie kryterium głównego rekomendacje generuje system automatycznie, poprzez wyselekcjonowanie rekomendacji pasujących do diagnoz otrzymanych przez użytkownika; rekomendacje szczegółowe są ściśle dopasowane do konkretnych diagnoz stanu użytkownika; każda rekomendacja szczegółowa jest sprzężona z odpowiadającą jej diagnozą szczegółową. poziom obszaru gdzie użytkownik otrzymuje zalecenie wdrażanie rekomendacji z poziomu kryteriów głównych dla danego obszaru, z naciskiem na te wskazane elementy jakości działania, które są najsłabsze w przypadku konkretnego użytkownika oraz z uwzględnieniem wskazanych powiązań tych elementów z elementami występującymi w innych obszarach. poziom całości szpitala gdzie użytkownik otrzymuje: informacje dedykowane, które obszary a w nich które kryteria (ogólne, szczegółowe) wymagają natychmiastowych działań racjonalizacyjnych, a także sugerowane konkretne zasady (ustalone na podstawie badań statystycznych populacji szpitali podległych JST), których stosowanie pomoże zapewnić pozytywną efektywność ekonomiczną oraz polepszyć jakość działania szpitala. Przykłady sugerowanych zasad: Utrzymać wskaźnik dot. popadnięcia w strefę straty finansowej na poziomie nie niższym niż 5%, czyli: (WYNIK FINANSOWY NETTO + AMORTYZACJA) / PRZYCHODY [ wskaźnik w %] 5% Uzasadnienie w świetle badań statystycznych:

16 Dla punktu, w którym wartość wskaźnika rentowności z całej działalności osiąga wartość około zero (w przedziale od -0,26% do 0,16), linia trendu osiąga wartość w przybliżeniu między 4, 71% a 4,93%. Przy czym linia trendu i wykres wartości wskaźnika rentowności majątku są prawie równoległe. Stale koncentrować działania racjonalizacyjne w tych zakresach jakości działania, które mają zwykle rozstrzygające znaczenie dla efektywności ekonomicznej, tj. w której (ujemnej czy nieujemnej) strefie rentowności z całej działalności znajdzie się szpital w długim czasie. Rozstrzygające zakresy jakości działania to: Metody i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi Zarządzanie stabilnością finansową Przestrzeganie przepisów regulujących prawa pacjenta Uzasadnienie w świetle badań statystycznych: Trzy kryteria szczegółowe przesądzają w ponad 90% o ujemnym wyniku finansowym w sektorze szpitali podległych JST, przedstawione według hierarchii ważności: 3.3. Metody i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi 5.3. Zarządzanie stabilnością finansową 8.2. Przestrzeganie przepisów regulujących prawa pacjenta. dodatkowe bezpośrednie rekomendacje dla organu tworzącego gdzie organ tworzący (na podstawie wypełnionej przez szpital ankiety w obszarze XII) otrzymuje informacje o prawidłowym kierunku zmiany w relacjach właścicielskich z podległym szpitalem oraz o zalecanych środkach dla jej przeprowadzenia, w celu wspierania dyrekcji szpitala w polepszaniu jakości działania oraz utrzymania pozytywnej efektywności ekonomicznej podmiotu leczniczego. Rekomendacje pośrednie udostępniane są: 1. poprzez zastosowanie benchmarkingów i rankingów - gdzie poprzez wizualizację danych wprowadzonych do ankiety przez użytkownika uzyskuje się zobrazowanie miejsca/ pozycji szpitala, w danej kategorii, na tle innych szpitali o porównywalnym charakterze. Wizualizacja pokazuje, nie definiując nazw konkretnych szpitali, że pewne działania można prowadzić lepiej i skuteczniej, pracując w zbliżonych warunkach społeczno gospodarczych. Równocześnie takie prezentacje mają pobudzić do działania, motywując do wprowadzenia wskazanych przez system propozycji zachowań. Tak rozumiane rekomendacje są widoczne dla organów tworzących, które dzięki swoim możliwościom oddziaływania mogą wpływać na realizację/ wykonanie zaproponowanych działań i powinny także

17 okresowo monitorować stan zmian w poszczególnych obszarach jakości działania, ze szczególnym uwzględnieniem obszarów najsłabszych. 2. poprzez przedstawienie informacji przetworzonych i zobrazowanych w postaci wykresów/diagramów/tablic wyników badań statystycznych populacji szpitali podległych JST. Zwizualizowana graficznie informacja sugeruje jakie właściwości związane z jakością działania (sformułowane przy pomocy ratingów, klas) wykazują szpitale znajdujące się w ujemnej strefie rentowności, a jakie w pozytywnej strefie rentowności. Przykład: Charakterystyczne wyniki ratingów szczegółowych z podziałem na klasy efektywności ekonomicznej Klasa Kryterium szczegółowe / główne efektywności Typowy rating Mierniki jakości procesów I A Zarządzanie infrastrukturą informatyczną i teleinformatyczną I C Odpowiedzialność za realizację planów operacyjnych I D Kontrola wykonywania planów I A Konstrukcja wynagradzania I A Komórka ds. personalnych I B Wykorzystanie łóżek szpitalnych I C Skutki prowadzonych postepowań II A Informowanie pacjentów VI A Efektywność wykorzystania /eksploatacji sprzętu i aparatury medycznej VI E Dostosowanie aktów wewnętrznych do zapotrzebowania i potencjału szpitala VI B Restrukturyzacja finansowa a organizacja szpitala VI B Decyzje kierownictwa a właściciel VI A

18 Wsparcie działań kierownictwa VI szpitala przez podmiot tworzący E Przydatność wniosków VI D Analiza finansowa szpitala VI A Analiza zatrudnienia w szpitalu VI A Informacje dla pracowników VI A Płynność VI E Planowanie i budżetowanie długoterminowe VI E Zachowanie złotych reguł finansowania VI E Receptariusz- funkcjonowanie i monitoring VI E Niektóre zwizualizowane informacje sugerują, na jakich elementach jakości działania i według jakiej hierarchii ich ważności należy skupić uwagę, w celu wyprowadzenia szpitala z najsłabszej klasy efektywności ekonomicznej lub w celu niedopuszczenia, by użytkownik znalazł się w takiej najsłabszej klasie. Przykład: Elementy - kryteria szczegółowe o największym wpływie na spadek rentowności ekonomicznej/ uplasowanie się szpitala w najgorszej klasie efektywności ekonomicznej (klasa F = klasa I), uszeregowane według hierarchii ważności:

19 .