Audyt organizacyjny i plan restrukturyzacji kultury organizacyjnej, jako źródło wewnętrznego potencjału placówki

Transkrypt

1 V Forum Marketingu, Komunikacji i Public Relations w Ochronie Zdrowia Warszawa, września 2014 r. Audyt organizacyjny i plan restrukturyzacji kultury organizacyjnej, jako źródło wewnętrznego potencjału placówki dr n. med. Piotr Ruciński Grupa Arion Szpitale Członek Zarządu dr hab. Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH Kierownik programu MBA-SGH Kierownik Podyplomowych Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach rafal.mrowka@sgh.waw.pl

2 2 Prywatyzacja szpitala w Biłgoraju 2010 r. Szpital powiatowy 28,5 mln przychodu 57 mln długu 405 łóżek 610 pracowników 9 związków zawodowych utrata płynności decyzja o ewakuacji pacjentów 16 dyrektorów w okresie od roku

3 Publiczna a prywatna ochrona zdrowia w Polsce 3

4 4 Prywatna a publiczna ochrona zdrowia w Polsce

5 5 Komercjalizacja i prywatyzacja szpitali SPZOZ Spółka samorządowa Operator szpitala PPP Właściciel

6 6 Komercjalizacja i prywatyzacja szpitali Och Panie Starosto

7 7 Kultura organizacyjna Model Edgara Scheina Artefakty Behawioralne Fizyczne Normy i wartości Językowe Deklarowane Przestrzegane Podstawowe założenia

8 8 UWAGA! Niebezpieczeństwo! Gdy kultura jest silna i nieelastyczna, może doprowadzić organizację do upadku! Przykład: Kodak

9 9 Diagnoza kultury organizacyjnej Identyfikacja typowych artefaktów (językowych, fizycznych, behawioralnych) i ich ocena Profesjonalny audyt kultury organizacyjnej Wewnętrzni i zewnętrzni audytorzy

10 Przykładowe obszary badane w trakcie audytu kultury 10 Ogólne postrzeganie organizacji Wartości i ich przestrzeganie Zaangażowanie pracowników Awanse i rozwój Ocena zwrotna Współpraca z przełożonymi Komunikacja wewnętrzna Organizacja pracy Atmosfera i współpraca w zespole 10

11 11

12 12 Kultura organizacyjna w zadłużonym szpitalu powiatowym SPZOZ Forma prawna sprzyjająca braku odpowiedzialności Problemy zarzadzania Upolitycznienie Silna pozycja lekarzy Patologie funkcjonowania Związki Zawodowe Duże przedsiębiorstwo w powiecie Powiązania małego miasta

13 13 Kultura organizacyjna SPZOZ Silna kultura? 9 związków zawodowych 16dyrektorówwciągu12lat Strajki

14 14 Kultura organizacyjna artefakty(sztuczne twory danej kultury): językowe(specyficzny język, mity i opowieści), behawioralne(rytuały zbiorowe, ceremonie), fizyczne(wyposażenie, przedmioty materialne).

15 15 Komercjalizacja i prywatyzacja szpitali

16 16 Kultura organizacyjna normy i wartości, deprecjacja podmiotu i jego zarządu brak dbałości o klienta(pacjenta) brak dbałości o majątek brakdbałościowynik kradzieże i korupcja

17 17 Kultura organizacyjna podstawowe założenia, szpital w powiecie nie może upaść, Państwo zawsze dopłaci najważniejszy jest pracownik wzajemne oskarżanie: politycy, dyrekcja, lekarze, pielęgniarki szkodzą szpitalowi Jakośtobędzie, takbyłowcześniej

18 18 Wpływ kultury organizacyjnej szpitala na usługę medyczną - Usługa medyczna jest szczególnie wrażliwa - Poszanowanie godności, intymność - Wpływnażycieizdrowie, - Ból,lęk - Dysproporcja wiedzy - Subiektywna ocena

19 A jeśli wiemy, że jest źle co dalej?

20 20 Jedyną osobą, która chce zmiany jest dziecko z mokrą pieluchą Ray Blitzer

21 21 Trudności ze zmianą kultury Kultura organizacyjna jest najtrudniej zmienialnym elementem systemu organizacyjnego!!!

22 22 Model Lewina Rozmrożenie Cel: Przekonanie, że zmiany są konieczne przełamanie oporu wobec zmian Zmiana Zamrożenie Cel: włączenie zmian do systemu organizacji Źródło: Griffin, R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa, 1998

23 23 Etapy procesu zmian EtapI-rozmrożenie C=(AxBxD)>X C-gotowośćdozmiany, A- poziom niezadowolenia z istniejącego stanu, B - jasno określony i dostatecznie atrakcyjny stan pożądany (cel, przewidywane efekty), D- pierwsze praktyczne działania w kierunku stanu pożądanego, X- koszty zmiany(w postaci energii, emocji, wysiłku, nakładów finansowych) EtapII-zmiana EtapIII-zamrożenie

24 24 Opór wobec zmian Nastawienia Wrogość (silnie negatywy stosunek do zmian) Neutralność (brak emocji wobec zmian) Entuzjazm (akceptacja zmiany) Zachowania Opór (działania, by zmiana nie zaistniała) Obojętność (pracownicy nie przeszkadzają, nie uczestniczą w zmianie) Współpraca (uczestnictwo i zaangażowanie w zmianę)

25 25 Wewnętrzne środowisko zmian Działy organizacji Centrala kierownictwo Poszczególni pracownicy Rada Nadzorcza ORGANIZACJA Związki zawodowe właściciele Zarząd Inne oddziały Siły wspierające Siły hamujące Grupa Dlaczego wspiera Grupa Dlaczego hamuje

26 26 Zmiana kultury kluczowe pytanie Ewolucja czy rewolucja?

27 Restrukturyzacja - konieczna zmiana kultury organizacyjnej 27 I. Etap (Biłgoraj) Rewolucja i. opór ii. polityka (Gostynin) Ewolucja i. słaby efekt

28 Restrukturyzacja - konieczna zmiana kultury organizacyjnej 28 II. Etap Zmiana kultury i. Głębokość, rozpiętość ii. Symbole iii. Wspólny wróg iv. Bastiony i gniazda v. Stawianie granic vi. Reinfekcja

29 Restrukturyzacja - konieczna zmiana kultury organizacyjnej 29 III. Centrala i. Zamek na wzgórzu ii. Różnice kulturowe

30 Restrukturyzacja - konieczna zmiana kultury organizacyjnej 30 III. Koncepcja rozproszonej centrali i. Agenci zmiany ii. Problemy komunikacyjne iii. Współpraca

31 31 Zagrożenie nawrotem choroby Polityka Dzierżawa Związki zawodowe Błędy

32 32 Permanentna zmiana Restrukturyzacja, ISO, akredytacja, rozwój Negatywna selekcja

33 33 Wpływ formy własności na kulturę organizacyjną SPZOZ Spółka samorządowa Operator szpitala Właściciel(prywatyzacja) Właściciel- założyciel

34 34 Przywódca jako agent zmiany organizacyjnej Odpowiedzialność przywódcy za zmiany zmiany techniczne (rutynowe) a zmiany stanowiące wyzwanie Możliwe zadania Zidentyfikowanie wyzwania Postawienie pytań przed członkami organizacji Samodzielnego rozwiązania problemu a konfrontowanie opinii Pokazanie presji otoczenia Utrzymywanie równowagi pomiędzy potrzebą zmiany i przytłoczeniem zmianą Zadania na różnych etapach wprowadzania zmiany

35 35 Przywódca jako agent zmian kulturowych Rodząca się organizacja kultura przejawia się w misji, celach, strukturze, procedurach lider artykułujący i czasami narzucający wizję lider absorbujący niepokój pracowników Średniodojrzała organizacja zwiększanie dywersyfikacji kulturowej lub integrowanie kultur Dojrzała organizacja kultura definiuje rolę przywódcy możliwa potrzeba złamania tyrani starej kultury

36 Przywództwo transakcyjne a transformacyjne 36 Przywódca transformacyjny Wyidealizowany Wzór Inspirująca Motywacja Zindywidualizowane Traktowanie Stymulacja Intelektualna Przywódca transakcyjny Warunkowe nagrody Zarządzanie przez wyjątki Oczekiwane wyniki Efektywność powyżej oczekiwań

37 37 Komunikacja wewnętrzna w sytuacji zmiany organizacyjnej co powiedzieć Kiedy nastąpi zmiana Czego dotyczy zmiana Jakie będą następstwa w skali globalnej (firmy) i indywidualnej (pracownika) Kogo obejmą jej elementy Jakie będą lub mogą być skutki uboczne zmiany i jak organizacja będzie im zaradzać Kto będzie zaangażowany w jej wprowadzenie

38 38 Działania przywódcy w sytuacji zmiany Mów językiem tych, którzy są odbiorcami. Uważaj na symbole kultury organizacyjnej. Uważaj na wartości podstawowe. Jeśli coś robisz, szukaj pozytywów, ale dla tych, których to dotyczy. Nawet najbardziej wartościowe działanie przestaje być wiele warte bez odpowiedniej komunikacji. Działanie musi być zgrane z komunikacją. Jedno bez drugiego może przynosić wartość ujemną. Imów,pisz,pokazujcorobisz.Bądźobecny.

39 39

40 40 Rola lidera w kształtowaniu kultury organizacji Styl przywództwa i jego wpływ na kulturę Zindywidualizowane podejście do różnych grup zawodowych

41 41 Ewolucja systemów motywacyjnych wraz ze zmianą kultury organizacyjnej od fee-for-service do grywalizacji zarzadzanie przez cele złożona struktura kosztów produktu złożony system finansowania przymus realizacji świadczenia efektywność kosztów: bezpieczeństwo, jakość, kompleksowość, horyzont czasowy, perspektywa płatnika publicznego

42 42 Plan restrukturyzacji kultury organizacyjnej szpitala powiatowego musi uwzględniać: siłę obecnej kultury wpływy zewnętrzne długotrwały proces zmian formę właścicielską inne elementy systemu organizacyjnego model przywództwa

43 43 Plan restrukturyzacji kultury organizacyjnej szpitala powiatowego jako źródło wewnętrznego potencjału placówki Szpital ze względu na swoją charakterystykę produktu (zdrowie) i odbiorcy (pacjent) nigdy nie będzie efektywną organizacją o wysokiej jakości usług bez ukształtowania właściwej kultury organizacyjnej, uwzględniającej odpowiednie normy i wartości

44 44

45 45 Kreowanie kultury elementy systemu Wartości są zwerbalizowane Misjafirmy komuiczemumasłużyćnaszapraca Świadomość mocnych stron firmy Swoisty język firmy Wartości żyją Liderzy są wzorem zachowań Informowanie o wartościach Nagradzanie i karanie na podstawie wartości Tworzenie i podtrzymywanie mitów Tworzenie bohaterów mówienie o sukcesach pracowników Budowa rytuałów

46 46 Zamrożenie i kontrola Nie wolno zostawiać wyjątków konserwujących starą kulturę stara kultura jest jak dżuma trzeba ją unicestwić do ostatniego bakcyla inaczej się odrodzi Rekrutacja pracowników pod kątem przestrzeganych wartości, nie tylko kompetencji Okresowe audyty

47 Dziękujemy za uwagę! dr n. med. Piotr Ruciński Grupa Arion Szpitale Członek Zarządu dr hab. Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH Kierownik programu MBA-SGH Kierownik Podyplomowych Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach rafal.mrowka@sgh.waw.pl