Jak świadomie kreować kulturę organizacyjną placówki medycznej. CORPORATE IDENTITY w praktyce

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Jak świadomie kreować kulturę organizacyjną placówki medycznej. CORPORATE IDENTITY w praktyce"

Juliusz Góra
8 lat temu
Przeglądów:

1 IV Forum Marketingu, Komunikacji i Public Relations w Ochronie Zdrowia Warszawa, września 2013 r. Jak świadomie kreować kulturę organizacyjną placówki medycznej. CORPORATE IDENTITY w praktyce dr Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH Kierownik programu MBA-SGH Kierownik Podyplomowych Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach rafal.mrowka@sgh.waw.pl

CORPORATE IDENTITY w praktyce dr Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH Kierownik programu

2 Co to jest kultura organizacyjna? Modne pojęcie, ale niewielu menedżerów je rozumie!

3 Kultura organizacyjna definicje Stephen P. Robbins: System znaczeń przyjmowanych przez członków organizacji, odróżniający tę organizację od innych. Edgar Schein: Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej. R. Deshapande, R. Parasurman: Niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę między tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Kultura dotyczy wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm.

Edgar Schein: Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i

4 Kultura organizacyjna Model Edgara Scheina Behawioralne Artefakty Fizyczne Językowe Normy i wartości Deklarowane Przestrzegane Podstawowe założenia

5 Problem z kulturą organizacyjną Płynne, nieprecyzyjne pojęcie Jak kulturę zdiagnozować?

6 Dlaczego kultura jest ważna? Konkurenci nigdy nie skopiują kultury firmy Jeff Bezos, założyciel i dyrektor generalny Amazon.com Potencjalnie jedyna (!) w dzisiejszych czasach trwała przewaga konkurencyjna.

7 UWAGA! Niebezpieczeństwo! Gdy kultura jest silna i nieelastyczna, może doprowadzić organizację do upadku! Przykład: Kodak

8 Trudności ze zmianą kultury Kultura organizacyjna jest najtrudniej zmienialnym elementem systemu organizacyjnego!!! Lou Gerstner, były prezes i dyrektor generalny IBM 8

9 Jak więc zmienić kulturę organizacyjną? Diagnoza i wywołanie potrzeby zmiany Opis stanu pożądanego i realnego celu Zmiana (rewolucja lub ewolucja) Zamrożenie Okresowe audyty

10 Diagnoza kultury organizacyjnej Identyfikacja typowych artefaktów (językowych, fizycznych, behawioralnych) i ich ocena Profesjonalny audyt kultury organizacyjnej Wewnętrzni i zewnętrzni audytorzy

behawioralnych) i ich ocena Profesjonalny audyt

11 Przykładowe obszary badane w trakcie audytu kultury Ogólne postrzeganie organizacji Wartości i ich przestrzeganie Zaangażowanie pracowników Awanse i rozwój Ocena zwrotna Współpraca z przełożonymi Komunikacja wewnętrzna Organizacja pracy Atmosfera i współpraca w zespole 11

Zaangażowanie pracowników Awanse i rozwój Ocena zwrotna Współpraca

12 A jaka jest kultura polskich placówek ochrony zdrowia? Typowe problemy Kto jest najważniejszy: pacjent-klient czy lekarz-pracownik? Czy z punktu widzenia pacjenta liczy się tylko ostateczny wynik (wyleczenie, trafna diagnoza), czy także sposób dochodzenia do niego (warunki, czas, relacje)? Prawa pacjenta slogan, czy realna wartość? Lekarze: Układ partnerski, czy wasalczy? Współpraca czy rywalizacja? Lojalność, czy przypadkowość i obojętność? Relacje między personelem wielokulturowość współpraca, czy wrogość? Szacunek, czy pogarda-zazdrość?

(warunki, czas, relacje)? Prawa pacjenta slogan, czy realna wartość? Lekarze: Układ partnerski, czy wasalczy? Współpraca czy rywalizacja?

13 Przedstawienie wyników pracownikom opis konsekwencji quasi-kryzys

14 Opis stanu pożądanego i realnego celu Ostateczny kształt kultury firmy jest mieszanką składającą się: 1. w 30 procentach z tego, jaką chciałeś ją uczynić, procentach z tego, kim byli twoi pierwsi pracownicy, 3. a w 40 procentach jest to kwestia przypadku. Złą rzeczą, jeśli chodzi o przypadkowe ukształtowanie kultury firmy jest to, że jak już się to stanie, nie sposób się tego pozbyć. Jeff Bezos, Amazon.com

30 procentach z tego, kim byli twoi pierwsi pracownicy, 3. a w 40 procentach jest to kwestia przypadku.

15 Wniosek: Zarządzający MUSZĄ wiedzieć, jaką kulturę budują, jakie mają być jej podstawowe założenia!

16 W tym celu Określenie pożądanych artefaktów (językowych, fizycznych, behawioralnych), czyli np. sposobu komunikacji z pacjentem, wyglądu placówki, standardów zachowań UWAGA! Spójność!

17 Zmiana Rewolucja: Podłożenie bomby pod fundament starego systemu Znaczenie symboli Przykład: IBM, 1993 Wdrożenie nowych artefaktów Kluczowe znaczenie przywódców symboliczne zachowania (przykłady: Bezos i pakowanie książek, prezes firmy kupujący nowy samochód, menedżer obsługujący klientów Zaangażowanie pracowników niezależnie od szczebla! Komunikacja tłumaczenie dlaczego

(przykłady: Bezos i pakowanie książek, prezes firmy kupujący nowy samochód, menedżer

18 Zamrożenie i kontrola Nie wolno zostawiać wyjątków konserwujących starą kulturę stara kultura jest jak dżuma trzeba ją unicestwić do ostatniego bakcyla inaczej się odrodzi (PKO BP i Inteligo) Rekrutacja pracowników pod kątem przestrzeganych wartości, nie tylko kompetencji jaką kulturę chciał budować Szpital św. Rafała w Krakowie proponując posadę doktorowi G.? Okresowe audyty

Inteligo) Rekrutacja pracowników pod kątem przestrzeganych wartości, nie tylko kompetencji

19 Żywa kultura organizacji Wartości są zwerbalizowane Misja firmy komu i czemu ma służyć nasza praca Świadomość mocnych stron firmy Swoisty język firmy Wartości żyją Informowanie o wartościach Nagradzanie i karanie na podstawie wartości Tworzenie i podtrzymywanie mitów Tworzenie bohaterów mówienie o sukcesach pracowników Budowa rytuałów

Informowanie o wartościach Nagradzanie i karanie na podstawie wartości Tworzenie i

20 Trochę pesymizmu/optymizmu na koniec I tak (zdaniem Jeffa Bezosa z Amazon.com) przy budowie kultury organizacyjnej 40% to przypadek

21 Kontakt dr Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH Kierownik programu MBA-SGH Kierownik Podyplomowych Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach rafal.mrowka@sgh.waw.pl

Podobne dokumenty

Audyt organizacyjny i plan restrukturyzacji kultury organizacyjnej, jako źródło wewnętrznego potencjału placówki

V Forum Marketingu, Komunikacji i Public Relations w Ochronie Zdrowia Warszawa, 18-19 września 2014 r. Audyt organizacyjny i plan restrukturyzacji kultury organizacyjnej, jako źródło wewnętrznego potencjału