Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników

Transkrypt

1 III Forum Marketingu i Public Relations w Ochronie Zdrowia Warszawa, września 2012 r. Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników dr Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH rafal.mrowka@sgh.waw.pl

2 Rodzaje komunikacji wewnętrznej Formalna oficjalny system przekazywania informacji Nieformalna wynikająca z życia firmy 2

3 Wpływ komunikacji wewnętrznej na inne sfery działania organizacji Komunikacja wewnętrzna a HRM Komunikacja wewnętrzna a kultura organizacyjna Komunikacja wewnętrzna a przywództwo Komunikacja wewnętrzna a zarządzanie zmianami Komunikacja wewnętrzna a zaangażowanie pracowników 3

4 Komunikacja wewnętrzna Zalety Ułatwia zarządzanie Motywuje Zwiększa oddanie i zaangażowanie Zwiększa efektywność Zwiększa satysfakcję pracowników Integruje daje poczucie więzi duma Ułatwia pracę i orientację w organizacji wiedza motywuje Sprzyja spójności działań organizacji pracownicy ambasadorami firmy 4

5 Na co wpływa wysokie bądź niskie zaangażowanie i satysfakcja z pracy? Nie udało się potwierdzić ogólnego związku między satysfakcją z pracy i efektywnością... ALE... Sytuacja jest inna, gdy od pracowników wymagamy nie tylko biernego wykonywania obowiązków, ale także własnego wkładu i zaangażowania!!! 5

6 Czym jest zaangażowanie? Emocjonalne przywiązanie pracowników do organizacji. Ściśle łączy się z satysfakcją z pracy wymaga jej, ale nie jest jej równoważne Połączenie dwu elementów: 1. Wkładu w sukces organizacji 2. Osobistej satysfakcji z wypełnianej roli

7 Czym jest zaangażowanie - Model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama Informacja zwrotna Odczuwane znaczenie pracy: + różnorodność potrzebnych umiejętności + identyfikacja celu + znaczenie celu Poczucie odpowiedzialności: autonomia / 3 = Wskaźnik potencjału motywacyjnego pracy 7 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 1980

8 Czym jest zaangażowanie - Model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama Indywidualna chęć rozwoju pracownika Potencjał motywacyjny pracy Kwalifikacje Satysfakcja kontekstowa (z poszczególnych czynników motywacyjnych) = Motywacja wewnętrzna 8 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 1980

9 Czym jest zaangażowanie - Model motywacji wewnętrznej Hackmana i Oldhama Motywacja wewnętrzna Osiągnięte przez pracownika wyniki Postrzegany sukces i zadowolenie 9 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Hackman, J. R., Oldham, G. R., Work redesign, Addison-Wesley Publishing Company, 1980

10 Kilka faktów Tylko 31%* pracowników jest zaangażowanych w pracę! Aż 17%* pracowników jest niezaangażowanych * Światowe Badanie Zaangażowania Pracowników 2011 zrealizowane przez firmę BlessingWhite na próbie ok pracowników z kilu regionów świata.

11 Zaangażowanie konsekwencje (1) Hewitt Associates: Firmy z bardziej zaangażowanymi pracownikami wykazywały w 2009 roku o 19% większy zwrot dla akcjonariuszy w stosunku do średniej. Firmy z mniej zaangażowanymi pracownikami wykazywały o 44% mniejszy zwrot dla akcjonariuszy w stosunku do średniej. Gallup: Organizacje z ponadprzeciętnie zaangażowanymi pracownikami rzadziej notowały spadek zysku Wharton Business School: Wysoki poziom satysfakcji pracowników przekłada się na długookresowe korzyści dla firmy

12 Zaangażowanie konsekwencje (2) Niezaangażowani pracownicy cechują się*: Brakiem zainteresowania pracą Niską produktywnością Dużym poziomem stresu A to prowadzi do zwiększonej rotacji * Badania firmy PeopleStreme

13 Zaangażowania pracowników - Cel podstawowy Poprawa sprawności działania organizacji. Efektywność organizacji Zaangażowanie pracowników Satysfakcja klientów Organizacja, aby realizować swoje cele i osiągać dobre wyniki finansowe musi dbać przede wszystkim o satysfakcję swoich klientów. Ważnym warunkiem, aby to osiągnąć jest jednak także zapewnienie zaangażowania pracowników. Satysfakcja klientów, zaangażowanie pracowników oraz efektywność organizacji są bowiem od siebie współzależne. 13

14 Badania satysfakcji i zaangażowania pracowników Dlaczego warto je przeprowadzić? Wiele instytucji przeżywa problemy związane z brakiem zaangażowania pracowników Badania satysfakcji i zaangażowania pracowników pomagają ustalić przyczyny oraz przygotować procedury zaradcze. Celem ich jest przeanalizować zastaną sytuację firmy, a następnie sformułować rekomendacje i podjąć rzeczywiste działania naprawcze. Chodzi o takie związanie pracowników z organizacją i takie wzbudzenie ich wewnętrznej motywacji, aby zwiększyć ich zaangażowanie i w rezultacie poprawić konkurencyjność firmy na rynku. Badanie zarówno całej firmy, jak i poszczególnych grup stanowisk, umożliwia przygotowanie zarówno programów usprawnień na szczeblu całej firmy, jak również działań naprawczych w poszczególnych częściach organizacji. 14

15 Badania satysfakcji i zaangażowania pracowników Oczekiwane rezultaty Usprawnienie zarządzania organizacją, Efektywniejsze planowanie środków przeznaczanych na jej rozwój, Poprawa efektywności przywództwa na różnych szczeblach zarządzania, Rozpoznanie ewentualnych pojawiające się sytuacji konfliktowych, Zwiększenie lojalności pracowników wobec firmy przeciwdziałanie rotacji W rezultacie podniesienie zaangażowania pracowników i zwiększenie ich wydajności. 15

16 Cykl budowania zaangażowania pracowników Określenie oczekiwań Określenie wspólnie z zarządem oczekiwań w zakresie zaangażowania pracowników Badanie opinii pracowników Cel: odkryć, jak zwiększyć zaangażowanie, gdzie występują ewentualne bariery Sformułowanie rekomendacji Wdrożenie działań usprawniających Kontrola efektów I etap zakres badania satysfakcji i zaangażowania pracowników 16

17 Korzyści (1) Zwiększenie motywacji pracowników, Lepsze wykorzystanie ich kompetencji, Wykorzystanie właściwych instrumentów wszystkich poziomach przedsiębiorstwa, zarządzania na Zwiększenie jakości usług wewnętrznych i zewnętrznych oraz wzmocnienie w ten sposób satysfakcji klientów, Zwiększenie konkurencyjności organizacji, Wdrożenie optymalnych programów poprawy, podwyższając dzięki temu poziom zadowolenia pracowników i klientów, Racjonalizacja kosztów działania organizacji 17

18 Korzyści (2) Zindywidualizowanie działań w zależności poszczególnych jednostek organizacyjnych od potrzeb Zdobycie informacji niezbędnych w procesie wdrażania złożonych zmian organizacyjnych przeciwdziałanie oporom wobec zmian Badania satysfakcji pracowników są także integralną częścią programów zarządzania jakością (normy ISO, TQM, konkursy związane z polską i europejską nagrodą jakości EFQM). Ciągłe dążenie do poprawy satysfakcji pracowników jest niezbędnym elementem doskonalenia organizacji. 18

19 Kiedy przeprowadzić badanie? Pierwsze badanie czy jesteśmy gotowi, żeby zacząć? Chęć dokonania zmian Audyt działań w zakresie zarządzania ludźmi Spokojny okres Istotne zmian organizacyjne Przed rozpoznanie potencjalnych problemów Po ocena dokonanych zmian Konflikt w organizacji Ustalenie przyczyn Jak często powtarzać? 1 do 3 lat 19

20 Badania satysfakcji i zaangażowania na co zwracać uwagę? Indywidualne podejście do każdej organizacji brak standardowego kwestionariusza analiza specyficznych potrzeb każdej firmy Wykorzystanie metod statystycznych Możliwość porównania najważniejszych wskaźników z wieloma benchmarkami rynkowi Połączenie metod ilościowych z jakościowymi odpowiedź na pytanie nie tylko Co się dzieje?, ale także Dlaczego? Sformułowanie głębokich rekomendacji, których realizacja pozwoli na zwiększenie zaangażowania pracowników i poprawę efektywności organizacji Wykorzystanie wieloletniego doświadczenia 20

21 Przykładowe obszary badane w badaniu zaangażowania pracowników Ogólny poziom zaangażowania Awanse i rozwój Ocena zwrotna Współpraca z przełożonymi Komunikacja wewnętrzna Zakres obowiązków Organizacja pracy Warunki pracy Atmosfera i współpraca w zespole Ocena systemu wynagrodzeń 21

22 Wybrane wnioski z badań zaangażowania* Zaangażowani pracownicy chcą pozostać w swojej organizacji, aby coś jej dać; niezaangażowani aby coś dostać Zaufanie wobec najwyższego kierownictwa ma ponad dwa razy większy wpływ na zaangażowanie niż zaufanie wobec bezpośrednich przełożonych Na zaangażowanie często większy wpływ mają osobiste relacje pomiędzy podwładnymi i przełożonymi niż same działania podejmowane przez przełożonych Tworzenie środowiska, które wspomaga wysoką efektywność pracy oceniane jest źle, a ma największy wpływ na zaangażowanie Przeprowadzenie badań zaangażowania bez podjęcia po nich działań naprawczych przyczynia się zazwyczaj do obniżenia poziomu zaangażowanie * Na podstawie Światowego Badania Zaangażowania Pracowników 2011 zrealizowanego przez firmę BlessingWhite na próbie ok pracowników z kilu regionów świata.

23 Założenia badania i ich przedstawienie pracownikom Prezentacja badania informacje dla pracowników Korzyści dla pracowników i organizacji Pełna anonimowość badania Urna, mechanizmy internetowe Dostęp do ankiet tylko konsultantów Udział w badaniu wszystkich pracowników firmy Kluczowe znaczenie zaangażowania menedżerów Prezentacja wyników 23

24 Plany naprawcze Wybór obszarów skorzystanie z rekomendacji Zaangażowanie pracowników Harmonogram 24

25 FILARY PROGRAMU DOSKONALENIA ORGANIZACJI Cel: Doskonalenie organizacji Przywództwo rozwój kompetencji menedżerów i kluczowych pracowników Motywacja wsparcie zachowań innowacyjnych Dzielenie się wiedzą samodoskonalenie i motywacja wewnętrzna Program pobudzania innowacyjności zapewnienie środków i wdrożenie Komunikacja wewnętrzna informacja o sukcesach i propagowanie najlepszych praktyk Kultura Organizacji Innowacyjnej wdrożenie w życie zasad employeeship i motywacji wewnętrznej Zaangażowanie pracowników 25

26 Jak podnieść zaangażowanie? Poziom indywidualny Być odpowiedzialnym za swój osobisty i profesjonalny sukces rola rekrutacji Mieć jasność co do swoich kluczowych wartości i celów wsparcie menedżerów Podejmować działania stwarzanie możliwości przez menedżerów, komunikacja możliwości

27 Jak podnieść zaangażowanie? Poziom bezpośrednich przełożonych Dbać o własne zaangażowanie wzorzec dla otoczenia Wspierać członków zespołu w ich angażowaniu się poprzez coaching Budować relacje, także osobiste z podwładnymi Dynamicznie reagować na zachowania członków zespołu

28 Jak podnieść zaangażowanie? Poziom najwyższego kierownictwa Wyznaczać jasny kierunek Budować kulturę wspierająca zaangażowanie Inspirować zrozumienie i zaufanie komunikacja co i dlaczego Osobista pasja Zarządzanie przez przechadzanie się

29 Komunikacja wewnętrzna Warunki sukcesu Spójność Synergia Systematyczność 29

30 Ile kosztuje brak informacji Niewykorzystane możliwości kreowania zysku Bomba zegarowa W czasie kryzysu W czasie zmian Dłuższa adaptacja nowych pracowników Nieefektywne zarządzanie zmianami Brak zaufania do kierownictwa Opór wobec zmian 30

31 Informacja jako narzędzie motywacji Obszary komunikacji Misja firmy Tłumaczenie wyników finansowych Tłumaczenie zmian Tłumaczenie nowych procedur Edukacja na temat bezpieczeństwa Informacja o pracownikach Informacja o sukcesach Rozumienie organizacji i struktury Co firma robi dla pracowników Komunikowanie działań charytatywnych i sponsoringowych 31

32 Nowoczesna komunikacja wewnętrzna Dwustronna Interaktywna Angażująca Ciągła 32

33 Żywa kultura organizacji Wartości są zwerbalizowane Misja firmy komu i czemu ma służyć nasza praca Świadomość mocnych stron firmy Swoisty język firmy Wartości żyją Informowanie o wartościach Nagradzanie i karanie na podstawie wartości Tworzenie i podtrzymywanie mitów Tworzenie bohaterów mówienie o sukcesach pracowników Budowa rytuałów

34 Narzędzia komunikacji wewnętrznej Dobór narzędzi istotne kwestie: Trening komunikacyjny dla liderów (różnych szczebli) Analiza grup docelowych potrzeby oraz kanały przekazu Wykorzystanie wiele narzędzi komunikacji bezpośredniej i pośredniej Spójność treści i formy przekazu 34

35 Narzędzia komunikacji wewnętrznej Bezpośrednie bezpośredni kontakt lub zindywidualizowany przekaz Pośrednie Mieszane 35

36 Narzędzia komunikacji wewnętrznej Bezpośrednie Spotkania przełożonych z podwładnymi Technika otwartych drzwi Przemówienia do pracowników Wizyty zarządu Wzajemne wizyty personelu średniego szczebla Komitety zakładowe Imprezy okolicznościowe dla pracowników Korespondencja okolicznościowa gratulacje Wydarzenia specjalne Rekreacja Kluby i stowarzyszenia Konkursy dla pracowników 36

37 Narzędzia komunikacji wewnętrznej Pośrednie Wydawnictwa firmowe gazety, broszury Intranet Tablice informacyjne Ulotki 37

38 Narzędzia komunikacji wewnętrznej Mieszane Poczta elektroniczna Pracownicza infolinia Skrzynka życzeń i zażaleń 38

39 Kluczowe znaczenie komunikacji indywidualnej Rady Partnerski pozytywny ton Rozmowy o znaczeniu indywidualnej pracy i jej wpływie na działania całej organizacji Dyskusje na temat priorytetów pracowników Pytania o potrzebne wsparcie i niezbędną informację zwrotną Rozmowy na temat wykorzystania talentów Rozmowy o pozytywach pracy Rozmowy o pracy zespołowej Powtarzalność spotkań

40 Komunikacja wewnętrzna w sytuacji zmiany organizacyjnej co powiedzieć Kiedy nastąpi zmiana Czego dotyczy zmiana Jakie będą następstwa w skali globalnej (firmy) i indywidualnej (pracownika) Kogo obejmą jej elementy Jakie będą lub mogą być skutki uboczne zmiany i jak organizacja będzie im zaradzać Kto będzie zaangażowany w jej wprowadzenie 40

41 Komunikacja wewnętrzna - zagrożenia Informowanie wybiórcze lub brak informacji rodzą się plotki i spekulacje Nieumiejętność: Dydaktyzm Nowomowa górnolotność Opóźnienia Pozorne autorytety Rutyna Dewaluacja słów lub znaczeń Brak reakcji na zmiany Brak monitoringu i okresowych przeglądów 41

42 Komunikacja wewnętrzna - podsumowanie Opłaca się Ułatwia zarządzanie Zwiększa zasięg zewnętrznego PR 42

43 Przesłanie od Guru! Jack Welch były prezes General Electric

44 Kontakt dr Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH