Analiza skutków restrukturyzacji i modernizacji branży kultury, rozrywki i rekreacji dla rynku pracy w Wielkopolsce

Transkrypt

1 Człowiek najlepsza inwestycja! Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Analiza skutków restrukturyzacji i modernizacji branży kultury, rozrywki i rekreacji dla rynku pracy w Wielkopolsce Instytut Naukowo-Badawczy im. Zygmunta Wojciechowskiego Poznao, 12 sierpnia 2011 r. Raport przygotowany na potrzeby projektu POKL Analiza skutków restrukturyzacji i modernizacji branż dla rynku pracy w Wielkopolsce

2 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE... 3 STRESZCZENIE WYNIKÓW I REKOMENDACJE... 6 BRANŻA KULTURY, ROZRYWKI I REKREACJI PODSTAWOWE INFORMACJE EWALUACJA SYTUACJI GOSPODARCZEJ... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 1. Sytuacja Wielkopolski... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 2. Sytuacja branży kultury, rozrywki i rekreacji Sytuacja przedsiębiorstw w branży kultury, rozrywki i rekreacji... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 4. Czynniki wzrostu i zahamowania dla branży kultury, rozrywki i rekreacji... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. RESTRUKTURYZACJA I MODERNIZACJA BRANŻY KULTURY, ROZRYWKI I REKREACJI... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 1. Pojęcie restrukturyzacji i modernizacji... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 2. Restrukturyzacja i modernizacja branży Inwestycje RYNEK PRACY OPINIE PODMIOTÓW I UWARUNKOWANIA INSTYTUCJONALNE... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 1. Opinie na temat rynku pracy... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 2. Współpraca na rynku pracy... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. OUTPLACEMENT DOŚWIADCZENIA, PRZEKONANIA I OCZEKIWANIA... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 1. Zwolnienia grupowe i monitorowane... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 2. Doświadczenia, oczekiwania i przekonania na temat outplacementu PODSUMOWANIE I REKOMENDACJE... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. ANEKS METODOLOGICZNY... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 1

3 2

4 WPROWADZENIE Raport powstał w wyniku realizacji projektu Analiza skutków restrukturyzacji i modernizacji branż dla rynku pracy w Wielkopolsce ( ), współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego. Celem głównym projektu jest dostarczenie informacji na temat dynamiki rynku pracy w kontekście restrukturyzacji i modernizacji branż. Aby mógł on zostad zrealizowany, przeprowadzone zostały kompleksowe badania i analizy obejmujące: Analizę danych zastanych. Stanowiły one podstawę pojęciową, obejmowały bowiem analizy literatury z zakresów kluczowych dla projektu zagadnieo modernizacji, restrukturyzacji, rynku pracy i zwolnieo monitorowanych (outplacementu), jak i merytoryczny punkt wyjścia dla podjętych bezpośrednich badao społecznych. Powstałe w wyniku desk research raporty pozwoliły na określenie stanu wiedzy i dotychczasowego zakresu badao dla Wielkopolski w zakresie tematycznym objętym projektem w przekrojach branżowych i terytorialnych (Wielkopolska i jej sześd podregionów wyróżnianych na poziomie NUTS3). Stanowiąc punkt wyjścia procedur badawczych, były także źródłem dla niniejszego raportu. Opracowanie studiów przypadków zrealizowanych programów outplacementowych. Badanie kadry przedsiębiorstw z branży działalności profesjonalnej w zakresie opinii na temat kondycji gospodarki regionu, branży i przedsiębiorstwa obecnej, odniesionej do przeszłości i prognozowanej, postaw wobec przemian gospodarczych, planów dotyczących zatrudnieo i zwolnieo (w tym zapotrzebowania na kadrę), a także wiedzy i postaw wobec outplacementu. Badanie kadry zarządzającej przedsiębiorstw z łaocucha wartości dodanej podmiotów gospodarczych z branży, co obejmowało m.in. zdiagnozowanie postaw pracodawców wobec zmian gospodarki w regionie, w szczególności zmian na rynku pracy, szacowane plany ruchów kadrowych przedsiębiorstw w branży, a także wiedzę i postawy wobec outplacementu. Badanie pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwach branży działalności profesjonalnej, obejmujące kwestie postaw pracowników wobec przemian rynku pracy i gospodarki regionalnej, subiektywnych ocen ich sytuacji zawodowej oraz opinii i gotowości do ewentualnego korzystania z procedur outplacementu. 3

5 Badania ilościowe realizowano albo w formie wywiadów telefonicznych wspomaganych komputerowo (CATI) co dotyczyło obu podgrup kadry zarządzającej przedsiębiorstw, albo w formie ankiety audytoryjnej w siedzibach przedsiębiorstw z branży objętych badaniem. Kolejne trzy badania miały charakter jakościowy, realizowane były w postaci wywiadów pogłębionych i miały umożliwid uzyskanie odpowiedzi uściślających i poszerzających wobec wyników badao ilościowych. Prowadzone były w trzech podgrupach interlokutorów: z przedstawicielami kadry zarządzającej lub członkami zarządów/właścicielami przedsiębiorstw, celem było przede wszystkim poznanie opinii pracodawców (rozumianych umownie chodziło o kadrę zarządzającą, członków zarządu bądź właścicieli) na temat kondycji gospodarki, regionu, branży i firmy, postaw kadry zarządzającej wobec zasobów ludzkich, procesów restrukturyzacji i modernizacji przedsiębiorstwa, współpracy z instytucjami otoczenia biznesu oraz kompetencji menedżerskich w zakresie stosowania outplacementu; z przedstawicielami instytucji oświatowych działających w Wielkopolsce, których wypowiedzi dotyczyły strategii jednostek edukacyjnych wobec przemian gospodarki i zmian na rynku pracy, preferowanego sposobu pozyskiwania informacji dotyczących zapotrzebowania na absolwentów określonych szkół i kierunków kształcenia z uwzględnieniem profili branżowych, a także oceny jakości współpracy z przedsiębiorcami i instytucjami regulującymi rynek pracy w Wielkopolsce; z osobami zatrudnionymi w instytucjach współpracujących z restrukturyzowanymi i modernizowanymi przedsiębiorstwami, a dotyczyły działania partnerstw lokalnych oraz regionalnych instytucji w wybranych branżach wobec przemian gospodarki i zmian na rynku pracy. Zakres przedmiotowy niniejszego opracowania wyznaczony zatem został przez założenia i cele projektu Analiza skutków restrukturyzacji i modernizacji branż dla rynku pracy w Wielkopolsce. Główną ideą opracowania jest prezentacja i analiza wyników opracowanych na podstawie zgromadzonego materiału empirycznego w rezultacie powyższej opisanych procedur badawczych i w przypadku niniejszego raportu odnoszących się do branży kultury, rozrywki i rekreacji (Sekcja R według PKD 2007). Sekcja obejmuje bardzo zróżnicowane spektrum podmiotów, prowadzących 4

6 szeroko rozumianą działalnośd kulturalną, rozrywkową i rekreacyjną, związaną z różnymi zainteresowaniami ogółu społeczeostwa, włączając występy na żywo, działalnośd muzeów, bibliotek, gry hazardowe czy działalnośd związaną ze sportem i rekreacją. 5

7 Branża kultury, rozrywki i rekreacji STRESZCZENIE WYNIKÓW I REKOMENDACJE Branża kultury rozrywki i rekreacji jest bardzo zróżnicowana pod względem funkcjonujących w niej podmiotów, zarówno biorąc pod uwagę zakres działania firm jak również sektor własności. Zgodnie z danymi Głównego Urzędu Statystycznego z roku 2010 przewagę w branży stanowią podmioty prowadzące działalnośd sportową, rozrywkową rekreacyjną. Z pewnością w tej kategorii znajdziemy zarówno obiekty o charakterze typowo sportowym, takie jak pływalnie czy kluby jeździecki, centra fitness, ale także parki rozrywki czy wesołe miasteczka. Grupa ta stanowi 66% wszystkich firm branży zarejestrowanych w Wielkopolsce. Największa ich liczba przypada na miasto Poznao. Drugą kategorię pod względem liczebności stanowią podmioty prowadzące działalnośd twórczą związane z kulturą. Tutaj uwzględniamy wszelki obiekty prowadzące działalnośd kulturalną, w tym wystawienniczą, artystyczną czy literacką. Kategoria ta stanowi 25% wielkopolskich firm omawianej branży. Najmniej reprezentowane są działy Sekcji R obejmujące działalnością biblioteki, muzea oraz archiwa i pozostałą działalnośd związana z kulturą oraz działy związane z grami losowymi i zakładami wzajemnymi. Według danych Głównego Urzędu Statystycznego na rok 2010 w Wielkopolsce na 6134 podmioty branży kultury, rozrywki i rekreacji, 510 to obiekty sektora publicznego, co stanowi 8% ogółu. Przyglądając się poszczególnym regionom, najbardziej zaskakuje niski wskaźnik miasta Poznaniazgodnie z danymi GUS, zarejestrowanych w tej aglomeracji miejskiej jest tylko 33 podmiotów sektora publicznego, jest to niemal trzykrotnie mniej niż w samym regionie poznaoskim. Na obszarze miasta występuję zatem stosunkowo wysoki wskaźnik przedsiębiorstw sektora prywatnego, co przypuszczad możemy, w znacznym stopniu determinuje konkurencyjnośd na tym terenie. Biorąc pod uwagę wielkośd zatrudnienia w branży dominują mikroprzedsiębiorstwa, czyli firmy zatrudniające do 9 osób. Zgodnie z danymi obejmującymi rok 2010 stanowią one 93% wszystkich podmiotów funkcjonujących w branży kultury, rozrywki i rekreacji na terenie Wielkopolski. Odpowiednio przedsiębiorstw zatrudniających od 10 do 49 pracowników jest 6%, powyżej 50 pracowników jest 1%. Stwierdzid zatem można, iż dominacja tak małych podmiotów świadczy o znacznym rozdrobnieniu branży a także warunkowad może w istotny sposób jej funkcjonowanie, rozwój i procesy konkurencji w niej zachodzące. 6

8 Analizując działalnośd firm działających w branży kultury rozrywki i rekreacji należy mied na uwadze, iż niekoniecznie kierują się rachunkiem zysku i strat w swojej działalności i pewne mechanizmy decydujące o funkcjonowaniu typowego przedsiębiorstwa nie przekładają się na działalnośd muzeów czy bibliotek, ale też takich podmiotów jak teatry (nie koniecznie paostwowe), kluby sportowe czy grupy taneczne. W raporcie zrealizowanym na zlecenie Wielkopolskiego Urzędu Pracy przez firmy DGA i PBS uznano branżę kultury, rozrywki i rekreacji za jedną z najsłabszych w regionie. Jednocześnie jest to branża niezagrożona delokalizacją. Ma charakter usługowy, co oznacza, że wykonywanie w jej ramach pracy wymaga z reguły fizycznej obecności świadczeniodawcy. Ma zatem o tyle dobre perspektywy, że nie grozi jej offshoring (transgraniczny outsourcing działalności przedsiębiorstw do taoszych lokalizacji). Dotychczasowe rezultaty tego sektora i jednocześnie dośd korzystne widoki przyszłośd, wynikające z niepodlegania procesom delokalizacji sugerują, że modernizacja i restrukturyzacja są nieuniknione. Branża chcąc stawiad czoło wyzwaniom musi się przekształcad. Procesy migracji wewnątrz branży wydaję się zachodzid bez większych przeszkód. Zatem outplacement mógłby w zasadzie skupiad się na ogólnych, miękkich kompetencjach. Ewaluacja sytuacji gospodarczej Obecna sytuacja gospodarcze regionu oceniana jest jako dobra. Takie zdanie wyraża połowa menedżerów przedsiębiorstw branży kultury rozrywki i rekreacji oraz ponad 3/4 przedstawicieli kadry zarządzającej łaocucha wartości dodanej. W tej grupie badanych także rzadziej występują opinie o dekoniunkturze regionu, a skrajne opinie odnośnie kondycji gospodarczej Wielkopolski wyrażane są w marginalnych odsetkach. Na oceny aktualnej sytuacji ekonomicznej regionu w znaczący sposób wpływa odniesienie do kondycji sprzed dwóch lat. W tym ujęciu rozkłady ocen ulegają mniejszemu zróżnicowaniu zarówno w ramach skali jak i między grupami badanymi. Najczęściej artykułowane opinie wyrażają przekonanie o pogorszeniu się w większym lub mniejszym stopniu sytuacji Wielkopolski w ciągu minionych dwóch lat, lub wskazują na stagnację kondycji ekonomicznej regionu. Prognozy dla Wielkopolski na najbliższe dwa lata wyglądają bardziej optymistycznie, niż oceny obecnej sytuacji gospodarczej na tle minionych przemian gospodarczych. Generalnie w opiniach na temat kondycji ekonomicznej w perspektywie dwóch lat panuje optymizm. Przewidywany jest rozwój Wielkopolski i poprawa kondycji ekonomicznej spodziewa się takiej sytuacji niemal połowa 7

9 badanych. Przeciwnego zdania jest 21% i 17% odpowiednio w grupach badanych, a stagnację w sytuacji gospodarczej regionu prognozuje 26% menedżerów łaocucha wartości dodanej firm oraz 38% przedstawicieli kadry zarządzającej przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji. Obecną kondycję Wielkopolski najlepiej oceniają menedżerowie firm z regionu poznaoskiego, następnie z regionów peryferyjnych, a w ostatniej kolejności miasta Poznania. Jednak już w odniesieniu do prognoz, wskazania obrazują dychotomię dzielącą województwo na aglomerację miejską i obszar przyległy oraz peryferie, które znacznie rzadziej patrzą w przyszłośd gospodarczą regiony z optymizmem. Zasadnicze różnice występują już w przypadku prognoz. W tym rozkładzie opinii zarysowuje się już podział na aglomerację miejską oraz i przyległy jej region poznaoski oraz regiony peryferyjne. Pozytywnych zmian w Wielkopolsce w najbliższych dwóch latach spodziewa się ponad połowa poznaoskich przedsiębiorstw. Najrzadziej optymistycznie w przyszłośd patrzą przedstawiciele kadry zarządzającej przedsiębiorstw regionów peryferyjnych 22%. Ta grupa badanych najliczniej wyraża przekonanie, iż sytuacja gospodarcza nie ulegnie zmianie 78% wskazao, ale też warto odnotowad, iż menedżerowie tych firm nie spodziewają się pogorszenia sytuacji. Aktualna kondycja gospodarcza branży oceniana jest jako dobra lub bardzo dobra, chod, analogicznie jak to miało miejsce w przypadku diagnozy regionu, powszechniej oceny te występują w grupie menedżerów branż współpracujących, niż w przypadku kadry kierowniczej firm funkcjonujących w branży. Odsetek wskazao pozytywnych wynosi odpowiednio w grupie pierwszej 62%, w drugiej 46%. Warto także odnotowad, iż przeciwnego zdania jest 26% badanych łaocucha wartości dodanej oraz 41% przedstawicieli przedsiębiorstw omawianej branży. Najliczniejszą grupą, która dostrzega pogorszenie się sytuacji w branży są przedstawiciele kadry zarządzającej przedsiębiorstw w niej funkcjonujących. W tej grupie wskaźnik ocen wskazujących, iż obecna sytuacja jest gorsza w stosunku do tej sprzed dwóch lat wynosi 67%, w tym aż 26% jest zdania, że sytuacja uległa znacznemu pogorszeniu. Tak wysoki wskaźnik ocen negatywnych może świadczyd, o tym, iż w opinii badanych w branży pogłębiła się sytuacja kryzysowa, a podejmowane działania mające na celu dostosowanie funkcjonowania przedsiębiorstwa do zmieniających się niekorzystnych warunków nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Odpowiednio w grupie menedżerów branży współpracującej odsetek skumulowanych ocen negatywnych wynosi 33%, a grupie pracowników 34%. Wśród pracowników przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji 8

10 najpowszechniejsza jest opinia, iż sytuacja w porównaniu do tej sprzed dwóch lat nie zmieniła się tego zdania jest 55% osób. Ta grupa respondentów w najmniejszym stopniu dostrzega też pozytywne zmiany zachodzące w branży. W prognozach co do przyszłej sytuacji gospodarczej branży najbardziej sceptyczni pozostają pracownicy 57% w tej grupie osób przewiduje stagnację w branży kultury i rekreacji. Warto dodad, że zdanie to podziela 41% menedżerów z firm działających w branży. Najliczniejsza grupa, która przewiduje dobrą koniunkturę gospodarczą dla branży to menedżerowie łaocucha wartości dodanej (47%), oni także wykazują największą niewiedzę co do prognoz (11%) W opiniach na temat aktualnej kondycji branży kultury, rozrywki i rekreacji oceny pozytywne znacznie przeważają wśród menedżerów większych firm 69% jest przekonana, iż branż jest w dobrej lub bardzo dobrej kondycji. W przypadku mikroprzedsiębierstw odsetek ten jest o połowę mniejszy i wynosi odpowiednio 35%. W przypadku ocen konstruowanych na zasadzie porównania odnośnie do kondycji sprzed dwóch lat wskaźniki ocen utrzymują się w tych samych proporcjach w stosunku do siebie i wynoszą odpowiednio w przypadku firm do 9 pracowników 14% wskazao, iż sytuacja w ciągu minionych dwóch lat się poprawiła, a dla przedsiębiorstw większych 28%. Można jeszcze odnotowad, że pogorzenie sytuacji branży deklaruje 69% menedżerów mikroprzedsiębiorstw, w stosunku do 41% przedstawicieli kadry zarządzającej podmiotów zatrudniających minimum 10 pracowników. W prognozach jednak dają się odnotowad wyłącznie minimalne różnice (do pięciu punktów procentowych). Odsetek prognoz pozytywnych jest zasadniczo wyższy od przewidywao negatywnych we wszystkich aspektach, bez względu na wielkośd zatrudnienia. Odsetki wskazao optymistycznych oscylują w granicach od 41% do 4%, natomiast pesymistycznych od 17% do 22%. W zakresie aktualnej oceny kondycji gospodarczej przedsiębiorstw ponad połowa badanych menedżerów firm funkcjonujących w branży jest zdania, że sytuacja przedsiębiorstwa, w którym są zatrudnieni jest dobra lub bardzo dobra, a przeciwnego zdania jest 28% respondentów, natomiast co piąty nie ma zdania na ten temat. Oceny te są mniej więcej przystające rozkładem odpowiedzi do opisywanych wcześniej opinii w zakresie kondycji regionu i branży. I tak jak w poprzednich przypadkach, oceny oparte na porównaniu sytuacji do tej sprzed dwóch lat, ujawniają częstsze przekonania o panującej dekoniunkturze. 9

11 Na najbliższe dwa lata dwukrotnie częściej optymistycznie prognozują menedżerowie z aglomeracji miejskiej. Dane wskazują, że im dalej od centrum regionu, tym rzadsze wskazania, ze kondycja gospodarcza przedsiębiorstwa ulegnie poprawie. Odpowiednio odsetki wskazao prognoz optymistycznych wynoszą: 59 % dla miasta Poznania, 48% dla regionu poznaoskiego oraz 31% dla regionów peryferyjnych. W obliczu tak wyraźnej tendencji nie da się wyzbyd wrażenia o ścisłym powiązaniu prognoz co do kondycji badanych firm z zbliżającym się Euro 2012 oraz wiązanymi z tym wydarzeniem nadziejami na rozwój, szczególnie w przypadku aglomeracji miejskiej. Badania jakościowe ujawniają, że podmioty prywatne optymistycznie patrzą w przyszłośd, licząc na rozwój potrzeb z obszaru rekreacji i sportu wśród klientów, zamierzają inwestowad w ciągu najbliższych lat. Z tym że należy pamiętad że są to firmy nastawione na spełnianie potrzeb z zakresu rekreacji, bez usług kulturalnych. Nieco bardziej złożoną sytuację przedstawili rozmówcy reprezentujący podmioty finansowanego ze środków budżetowych (głównie samorządowych). Przedstawiciele branży wskazali na dwa aspekty. Po pierwsze, respondenci raczej sceptycznie oceniają wolę finansowania przez samorządowców ich instytucji w ciągu najbliższych dwóch lat na tle innych kosztów komunalnych, kiedy to właśnie w ramach oszczędzania wydatki na usługi kulturalne są redukowane jako pierwsze w kolejności. Natomiast co do otrzymywanego finansowania mają stosunek ambiwalentny. Z jednej strony pozytywnie odbierają nakłady na infrastrukturę, gdyż są one konieczne: zazwyczaj chodzi o to aby budynki i wyposażenie spełniały określone wymogi co do bezpieczeostwa czy przepisów przeciwpożarowych itp. Z drugiej strony negatywnie oceniają nakłady na personel. Zdaniem respondentów, w tej kwestii sytuacja się pogorszy w ciągu najbliższych lat ponieważ środki nie tylko nie pozwalają na wystarczające opłacanie aktualnego stanu zatrudnienia ale w najbliższej przyszłości mogą wymusid redukcję personelu. Czynniki, które utrudniają prowadzenie przedsiębiorstwa to według rozmówców wywiadów indywidualnych: brak środków, w branży kultury, rozrywki i rekreacji niskie dofinansowanie z budżetu, redukcję środków, zbiurokratyzowanie w dostępie do środków unijnych, konkurencję jako czynnik blokujący działalnośd oraz skomplikowane i niestabilne przepisy prawa, niestabilne kursy walut, braki wykwalifikowanej kadry na lokalnym rynku pracy, zbyt duże rozdrobnienie rynku. Co do czynników sprzyjających rozwojowi: w przypadku sektora przedsiębiorstw spoza sfery budżetowej zanotowano dużą różnorodnośd wypowiedzi najczęściej wynikających z indywidualnych doświadczeo danego przedsiębiorstwa. Zazwyczaj były to takie czynniki jak: korzystna współpraca bądź kooperacja 10

12 z innymi przedsiębiorstwami, twórcze podejście przedsiębiorców do zastanych warunków na rynku, poszerzanie oferty, dotacje z Unii Europejskiej, wykwalifikowana i zaangażowana kadra Czynnikiem determinującym rozwój branży, co do którego najczęściej spodziewany jest wzrost to popyt na produkty (71%). Mamy zatem dośd znaczący wskaźnik wyrażający prognozy wzrostu sfery popytowej branży kultury, rozrywki i rekreacji. Jednocześnie jednak przewidywany jest także wzrost cen surowców i materiałów (66%) oraz konkurencji w branży (61%). Tylko 1/4 badanych spodziewa się, iż zwiększy się dostępnośd do zewnętrznych przeznaczonych na inwestycje, a 37 % prognozuje, wręcz że zmaleje. Analizując przewidywane tendencje zmian w kategorii poszczególnych czynników oraz ich wpływu na mechanizmy rozwoju branży, dostrzegamy kilka kierunków wzajemnego oddziaływania poziomu poszczególnych czynników na branżę kultury, rozrywki i rekreacji. Jednoznacznie wskazane zależności w zakresie rozwoju branży to: wzrost ilości inwestycji, poszerzenie się sfery popytowej, wzrost dostępu do środków zewnętrznych na inwestycje, spadek cen surowców i materiałów oraz spadek ilości regulacji prawnych. Rekomendacje: Dostęp do środków zewnętrznych oraz możliwośd wykorzystania funduszy unijnych to zgodnie z wynikami badao znaczne czynniki wpływające na prognozowanie sytuacji i rozwoju zarówno przedsiębiorstwa jak i branży. Podstawowe problemy, które zostały wskazane mają charakter finansowy. O ile trudno jest rekomendowad po prostu zwiększenie środków na funkcjonowanie branży kultury, rozrywki i rekreacji, to można wskazad na ułatwienia w dostępie do tych środków, podmiotom w niej funkcjonujących. Informacja oraz bezpłatne lub częściowo płatne szkolenia w pozyskiwaniu funduszy zewnętrznych, także unijnych otworzyłby drogę dla mikroprzedsiębiorstw do partycypacji na większym poziomie w zewnętrznych budżetach instytucji. Tworzenie wieloletnich planów dla branży umożliwiłyby podmiotom ze sfery budżetowej konturowanie własnych strategii wydatkowania finansów i planowania inwestycji. A gruntowna diagnoza branży i koniunktury w niej panującej pozwoliłaby podmiotom prywatnym na śmielsze prognozowanie i planowanie inwestycji 11

13 Niezmiennie jako czynnik istotnie wpływający na funkcjonowanie branży wskazywano regulacje prawne w tym zakresie koniczne jest wprowadzenie regulacji prawnych ułatwiających tworzenie ale i funkcjonowanie przedsiębiorstw na rynku. Restrukturyzacja modernizacja i inwestycje Najczęstsze obszary restrukturyzacji wskazywane przez menedżerów firm funkcjonujących w branży to system organizacji przedsiębiorstwa (89%) oraz oferta produktowa (78%), można je zatem uznad za konieczne i priorytetowe w zakresie wdrażania restrukturyzacji dla ogółu podmiotów funkcjonujących w branży kultury, rozrywki i rekreacji. Biorąc pod uwagę obszary podlegające restrukturyzacji i jednocześnie uwzględniając wielkośd przedsiębiorstwa, w podziale na mikroprzedsiębiorstwa (zatrudniające do 9 pracowników) i większe (minimum dziesięciu), odnośnie obszarów restrukturyzacji nie występuje istotne zróżnicowanie wskazao w przypadku oferty produktowej i sytemu organizacji przedsiębiorstw: różnice sięgają do dwóch punktów procentowych. Pozostałe kierunki procesów restrukturyzacyjnych wydają się przebiegad nieco odmiennie w mikroprzedsiębiorstwach. Dominujące obszary modernizacji przedsiębiorstw są analogiczne i przyjmują odsetki wskazao na poziomie odpowiednio 74% dla systemu organizacji i 78% dla oferty produktowej. Niższe odsetki wskazao (jednak wyższe w stosunku do diagnozowanego wcześniej procesu restrukturyzacji) dotyczą odpowiednio pracowników 62%, technologii 55% oraz kapitału 41%. Wskaźnik inwestycji w branży uplasowany jest pomiędzy wskaźnikiem wdrożeo przemian restrukturyzacyjnych i modernizacyjnych i wynosi 61% deklaracji badanych przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji. Główne obszary inwestowania to: inwestycja w sprzęt i/lub rozbudowa firmy (83,8% przedsiębiorców planuje inwestycje w tym zakresie), inwestycja w usprawnienie i/lub rozwój produktu bądź usługi (77,5%), inwestycja w nowy produkt lub usługę (61,3%). Niemal dwie trzecie deklarujących, iż w ciągu roku planuje poczynid inwestycje, chce ukierunkowad je na tworzenie nowych miejsc pracy, a już tylko 44,5%, chce inwestowad w kadry, np. doszkalając pracowników. W nowe technologie planuje inwestowad 45,2% 12

14 Rekomendacje: W zakresie działao restrukturyzacyjnych koniecznym jest przeprowadzenie regionalnej kampanii informacyjnej ukazującej celowośd wdrożeo i przemian, a także dobre praktyki w tym zakresie. Istotne jest także wzmocnienie współpracy i wsparcia ze strony instytucji rynku pracy i służb zatrudnienia. Znaczące także wskazanie przedsiębiorcom, iż redukcja zatrudnienia nie jest jedynym narzędziem wdrożeo restrukturyzacyjnych, a konsekwencje działao tego typu ponosi nie tylko zwalniany pracownik, ale także pozostały personel, przedsiębiorstwo i społecznośd lokalna. W tym zakresie potrzebna jest regularna i systematyczna współpraca przedsiębiorstw przechodzących przeobrażenia restrukturyzacyjne z paostwowymi służbami zatrudnienia i pozostałymi instytucjami rynku pracy. W obszarze planów inwestycyjnych odnotowano różnice w opiniach ze względu na sektor własności przedsiębiorcy prywatni chętniej planują inwestycje, bardziej optymistycznie też prognozują na przyszłośd. Jednostki z sektora publicznego oraz te, które finansowane są ze źródeł zewnętrznych (granty i inne fundusze), mają ograniczone pole manewru w zakresie inwestycji i spodziewają się raczej zmniejszenia dotychczas przyznawanych środków. W tej kwestii należałoby podjąd działania mające na celu diagnozę potrzeb podmiotów działających w sferze budżetowej, a także konsultacje, które umożliwią efektywne rozplanowanie, przeznaczenie i wykorzystanie środków oraz dotacji. Rynek pracy Z deklaracji badanych menedżerów firm branży kultury, rozrywki i rekreacji wynika, iż w ciągu minionych dwóch lat w 26% podmiotów zwolniono pracownika zatrudnionego na podstawie umowy o pracę. Liczba osób, które objęto zwolnieniami, według wskazao wynosi poniżej pięciu 9% podmiotów dokonujących zwolnieo deklaruje, iż zwolniła taką liczbę osób. Pozostałe przedziały: od pięciu do dziesięciu, a także od jedenastu do dwudziestu osób, obejmują wskazania na poziomie 3%. Uwzględniając zatem fakt zaistnienie w ciągu minionych dwóch lat niekorzystnej koniunktury gospodarczej, wskaźnik podmiotów dokonujących zwolnieo w tym czasie, a także liczba pracowników objętych redukcją zatrudnienia w każdym z podmiotów oscyluje na umiarkowanym poziomie. Główne determinanty konieczności zmniejszenia etatów to czynniki o charakterze gospodarczym, związane z niekorzystną koniunkturą na rynkach światowych, co miało oczywiście bezpośrednie 13

15 przełożenie na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Jako dominujące powody redukcji zatrudnienia przedsiębiorstwa wskazują zmniejszenie sprzedaży oraz pogorszenie możliwości finansowych firmy (50% podmiotów). Jedna trzecia przedsiębiorstw wskazuje także, iż przyczyną zwolnieo była rezygnacja z pracy, czyli rozwiązanie umowy przez samego pracownika. Spośród badanych przedsiębiorstw działających w branży kultury, rozrywki i rekreacji, 30% planuje zatrudnienie pracowników w ciągu następnego roku, odmienne zamiary w zakresie zatrudnienia ma 57% podmiotów, a 13% nie ma jeszcze sprecyzowanych planów w tym zakresie. Biorąc pod uwagę wskazania kadry zarządzającej z łaocucha wartości dodanej firm branży kultury rozrywki i rekreacji, mimo różnid w odsetkach poszczególnych kategorii przewidywao, prognozowane są analogiczne tendencje na rynku pracy w stosunku do wyżej opisanych planów zatrudnieniowych w branży. Niemal połowa respondentów spodziewa się, iż zatrudnienie w branży Sekcji R pozostanie na niezmiennym poziomie. Tylko o 10 punktów procentowych mniej badanych przewiduje wzrost zatrudnienia, a tylko 7% sądzi, że zatrudnienie spadnie. Te przedsiębiorstwa, które zadeklarowały zapotrzebowanie na pracowników, poszukują osób na stanowiska związane z mediami, sztuką rozrywka (32%), co oczywiście kompatybilne jest ze specyfiką omawianej branży. W dalszej kolejności na zatrudnienie w badanych przedsiębiorstwach liczyd mogliby pracownicy fizyczni - 23% podmiotów planujących zatrudnienie wyraża zapotrzebowania na ten rodzaj pracowników oraz w równej liczbie pracownicy z zakresu logistyki, spedycji i dystrybucji (11%), obsługi klienta (11%), administracji biurowej (11%), kadry zarządzającej oraz szkoleo i edukacji (11%). Pojedyncze wskazania dotyczyły stanowisk obejmujących kompetencje z dziedziny hotelarstwa i turystyki, marketingu, reklamy, PR i sprzedaży. Niemal ¼ badanych bierze pod uwagę możliwośd utraty pracy w nadchodzącym roku a 45 % jest przekonana o stabilności swojego zatrudniania. Determinanty ewentualnej utraty pracy upatrywane są wśród pracowników w przewidywanym kurczeniu się sfery podaży ¾ przewiduje zmniejszenie sprzedaży w branży. W kontekście redukcji zatrudniania badani obawiają się także nowych inwestycji ograniczających popyt na pracę (72%) oraz pogorszenie się sytuacji finansowej przedsiębiorstwa w którym pracują (62%). Są to analogicznie wskazywane przyczyny, które zostały wymienione przez kadrę zarządzającą łaocucha wartości dodanej firm z branży. Rzadziej badani pracownicy łączą ewentualne zwolnienia z restrukturyzacją. W kategorii inne znalazły się odpowiedzi dotyczące oszczędności oraz pogorszeniu kondycji finansowej firmy. 14

16 Łącznie, nieco ponad połowa badanych pracowników z większym lub mniejszym zdecydowaniem odnosi się negatywnie wobec możliwośd migracji zarobkowej, nawet w okolicznościach utraty dotychczasowej posady. Nie ma wątpliwośd co do zmiany miejsca zamieszkania w celach zarobkowych 4,8% badanych pracowników, a skłaniałoby się ku takiej ewentualności niemal ¼ odpowiadających. 18,5% respondentów nie wie jaką decyzję podjęłoby w tej sytuacji. Łącznie deklarację gotowości do podjęcia migracji zarobkowej, uzyskano zatem od 29% badanych pracowników, w stosunku do 52%, tych którzy nie biorą pod uwagę takiej ewentualności. Chęd udziału w zawodowych szkoleniach bezpłatnych, wykazuje łącznie 58,4% badanych pracowników, a niemal ¼ wyraża, że nie chce partycypowad w takich działaniach, mimo iż maja one charakter bezpłatny. Trudno się zdecydowad 18,4% badanym. Ponad 1/3 badanych nie wie czy chciałaby uczestniczyd w szkoleniach, w trakcie których można nabyd umiejętności o charakterze twardym, czy też miękkim. Nikłym zainteresowaniem cieszyłyby się szkolenia kształcące umiejętności miękkie, takie jak zarządzanie czasem, komunikowanie czy motywację tylko 3,3 % badanych pracowników wyraziło gotowośd do partycypacji wyłącznie w tego typu szkoleniach. A już w szkoleniach, w trakcie których nabyd można kompetencje o bardziej specjalistycznym charakterze, chęd uczestnictwa wyraża 17,9%. Kompleksowe podejście w zakresie szkoleo, reprezentuje ponad 1/3 respondentów. Ta grupa badanych dostrzega koniecznośd kształcenia się zarówno w obszarze kompetencji miękkich, jak i twardych, nastawionych na wiedzę zawodową lub naukę języka obcego. Warto jeszcze podkreślid, iż niemal co dziesiąty badanych nie widzi potrzeby uczestnictwa w żadnym z wyżej opisanych typów szkolenia. Spośród badanych przedsiębiorstw, 40% zadeklarowało, iż współpracuje z Otoczeniem Biznesu. ¾ podmiotów wskazujących na współpracę z instytucjami Otoczenia Biznesu podejmują ją z ośrodkami wspierania przedsiębiorczości. Ponad 60% przedsiębiorstw tej samej grupy, współpracuje z samorządami przedsiębiorców i izbami gospodarczymi, a nieco ponad połowa przyznaje się do kontaktów i relacji z inkubatorami przedsiębiorczości. Centra transferu technologii oraz parki naukowo-technologiczne i przemysłowe, to ta sfera otoczenia biznesowego, na współpracę z którą decyduje się najmniejszy odsetek badanych przedsiębiorstw, co wynikad może ze specyfiki branży, gdyż trudno tutaj mówid o transferze twardych technologii, czy działalności ściśle specjalistycznej i technologicznej. Natomiast ośrodki wspierania przedsiębiorczości czy inkubatory, to podmioty 15

17 kierujące swoją ofertę do szerokiego spektrum przedsiębiorców, nie ograniczając się wyłącznie do tych związanych z twardymi technologiami czy badaniami. Współpraca z IOB jest domeną przedsiębiorstw większych, a opinia ta jest podzielana przez przedsiębiorców Wielkopolski. Współpraca zarówno z instytucjami rynku pracy jak i partnerstw lokalnych oceniana jest dobrze. Podstawową, obiektywną barierą dla rozwoju współpracy państwowych służ zatrudnienia oraz instytucji partnerstwa lokalnego z przedsiębiorcami pozostają pieniądze większe nakłady finansowe w funkcjonowanie służb i instytucji zwiększyłby zakres i możliwości oferowanej przez nich pomocy. Rekomendacje: Wysoki odsetek osób nie potrafiących określid swojej przyszłości zawodowej w firmie, świadczy o tym, ze pracownicy nie znają polityki zatrudnieniowej przedsiębiorstwa w którym pracują lub też dotychczasowe praktyki w zakresie redukcji zatrudnienia nie dają pracownikom możliwości przewidywao. Wyniki badao świadczyd mogą także o licznych umowach terminowych bądź cywilnoprawnych zawieranych przez pracodawców. Strategia zatrudnienia przedsiębiorstwa nie może stanowid tajemnicy dla pracowników, sformułowana powinna byd w sposób jasny i przewidywad możliwośd zaistnienia różnych warunków makro i mikro ekonomicznych. Pracownicy świadomi powinni byd swojej ścieżki zawodowej, w tym poszczególnych szczebli awansu, a systematyczne oceny pracowników, okresowe ich przedstawianie i dialog z pracownikiem, pozwoli na zwiększenie jego pewności co do przyszłości zawodowej w firmie. Wyniki badao w zakresie szkoleo, kursów i wszelkich form dokształcenia i zmiany kwalifikacji nie przynoszą jednoznacznych implikacji, niemniej odnotowad należy, iż nie dla wszystkich pracowników branży stanowią one atrakcyjną formę ustawicznego kształcenia się lub zmiany kwalifikacji, nawet w przypadku brak konieczności samodzielnego finansowania ich. Dodad należy także, iż dla przedsiębiorców szkolenia postrzegane są jako inwestycja i uznawane za efektywne i potrzebne w przypadku, gdy w rezultacie przekładają się na zysk firmy. W świetle powyższych spostrzeżeo koniecznym jest w prowadzenie w przedsiębiorstwach określonych regulacji i zasad w zakresie praktyk szkoleniowych, a wszelkie działania poparte powinny byd diagnozą określającą poziom zainteresowania szkoleniami przez pracowników, możliwości ich współfinansowania, czas odbywania, formę i zakres merytoryczne (jakie kompetencje i umiejętności preferowane). 16

18 Współpraca z Instytucjami Otoczenia Biznesu wydaje się byd domeną większych przedsiębiorstw. Biorąc pod uwagę przeważającą liczbę funkcjonujących mikroprzedsiębiorstw oraz rozdrobnienie w branży należy: przeprowadzid kampanię promocyjno informacyjną w regionie, wskazującą na korzyści płynące zarówno z współpracy z IOB jak i uczestnictwa i reprezentacji zrzeszeo przedsiębiorców, szczególnie tych mniejszych raz upowszechnienie dobrych praktyk, które stanowią egzemplifikację wspólnych sukcesów i osiągnięd w ramach kooperacji mikroprzedsiębiorstw i innych instytucji. Outplacement Tylko jedno przedsiębiorstwo wskazało na doświadczenie w zakresie zwolnieo grupowych, przypadające na okres od roku do dwóch lat wstecz. Zwolnienia monitorowane zgodnie z deklaracjami przeprowadzały trzy podmioty, zasadniczo z przyczyn ekonomicznych związanych z dekoniunkturą w sakli makro. Redukcję zatrudnienia bezpośrednio determinowały: pogorszenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa, zmniejszenie się sprzedaży i co za tym idzie zmiana profilu działalności firmy, ale także w związku z koniecznośd poczynienia nowych inwestycji, które zmniejszyły zapotrzebowanie na pracę W grupie pracowników branży kultury, rozrywki i rekreacji, tylko trzy osoby w przeszłości (co stanowi 2% ogółu badanych) zostało objęte w przeszłości programem pomocy, związanym ze zwolnieniami monitorowanymi lub grupowymi. Formy udzielonej pomocy objęły odprawę oraz świadczoną przez pracodawcę opiekę. Pozostała grupa osób licząca 98% respondentów nie doświadczyła udziału w programach pomocowych wdrażanych przez pracodawcę wraz z przeprowadzaną redukcją zatrudnienia. Niestety na pytanie czy zgodnie z wiedzą badanych, wśród rodziny lub znajomych zdarzały się sytuacje, w których pracodawca w przypadku zwolnienia pomagał w znalezieniu nowej pracy, nie otrzymano odpowiedzi twierdzących. 46% badanych pracowników przyznaje, że nie odnotowało takiego przypadku, natomiast niewiedzę w tym zakresie deklaruje ponad połowa respondentów (54%). Aż 86,1% badanych przedstawicieli przedsiębiorstw z branży kultury, rozrywki i rekreacji przyznaje się do niewiedzy lub braku skojarzeo z tym pojęciem, pozostali wiążą pojęcie ze zwolnieniami, wykluczeniem zawodowym lub czymś na zewnątrz. Znaczny odsetek osób niewiedzących bądź niemających żadnych asocjacji, jest zaskakujący chociażby wobec faktu, że wywiady przeprowadzane 17

19 były z kadrą menedżerską. Niestety w przypadku kadry zarządzającej branż współpracujących, sytuacja wygląda analogicznie. W tej grupie badanych 83% wskazało, iż nie posiada żadnych skojarzeo z tym pojęciem. Pozostałym respondentom outplacement kojarzy się z czymś zewnętrznym, co przypuszczalnie wynika z prostego tłumaczenia z języka angielskiego. Pojęcie to mylone też jest ze zjawiskiem outsourcingu. Dla 7% pojęcie budzi skojarzenia ze zwolnieniami lub zwolnieniami monitorowanymi. Pojedyncze wskazania obejmują tez restrukturyzację i optymalizację, przenoszenie usług poza region czy tworzenie mikrofirm. Dotychczasowa nikła praktyka stosowania procedur outplacementu nie obniża skłonności przedsiębiorstw do zastosowania owych technik w przypadku zwalniania pracowników. Wolę wdrożenia outplacementu spośród badanych przedsiębiorstw wyraziła ponad połowa podmiotów, natomiast 47% nie wyraża skłonności do zastosowania technik pomocowych pracownikom zwalnianym. W pytaniu, jakie byłyby to formy pomocy, respondenci wskazali szerokie, pełne spektrum możliwych rozwiązao. Nie można jednak zapomnied, iż pozostajemy cały czas w sferze deklaratywnej, która, jak wskazują opisywane już powyżej wyniki, nie znalazła dotychczas przełożenia na realne działania badanych podmiotów. Najczęściej preferowaną formą wsparcia dla pracowników są kursy przekwalifikowujące 84% podmiotów, chcących stosowad techniki outplacementu, zastosowałoby właśnie ten rodzaj pomocy zwalnianym pracownikom. W dalszej kolejnośd, według częstości wskazao, deklarowano: pomoc w założeniu własnej działalnośd gospodarczej 76%, zajęcia z doradcą zawodowym 71%, pisanie dokumentów aplikacyjnych 66%, poszukiwanie ofert pracy 65% wskazao oraz zajęcia z psychologiem 46%. Pamiętad jednak należy, iż jest to sfera deklaratywna i jak wskazują badania, dotychczas nie mająca przełożenia na działania praktyczne. Głównych źródeł środków finansowych na realizację działao outplacementowych upatrują przedsiębiorstwa w podmiotach zewnętrznych: tylko 40% firm skłonnych do stosowania narzędzi pomocy dla pracowników zwalnianych przewiduje, iż mogłaby je finansowad ze środków własnych. Dominującym źródłem pozyskiwania funduszy na działania outplacementowe stałyby się Urzędy Pracy (86%), natomiast po środki unijne sięgnęłoby 72% firm chcących stosowad procedury outplacementu. W 2009 roku, spośród 57 wielkopolskich firm, które zgłosiły zamiar zwolnienia pracowników, jedynie 10 zdecydowało się na współpracę w PUP, mającą na celu wsparcie zwalnianych pracowników (w ramach outplacementu ustawowego), min. przez szkolenia i doradztwo zawodowe. Wydaje się, że 18

20 główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest brak wiedzy na temat outplacementu; pracodawcy często nie znają samego pojęcia, jeżeli znają nie wiedzą, w jaki sposób mogliby zastosowad tego typu rozwiązanie we własnej firmie oraz nie mają świadomości, że większośd pracowników oczekuje od nich pomocy w sytuacji restrukturyzacji i modernizacji zatrudnienia. Zasadniczo badani wykazują chęd usamodzielnienia się na rynku pracy, na co w skazuje chociażby wysoki odsetek odpowiedzi obrazujący gotowośd do uczestnictwa w szkoleniu z zakresu merytorycznego dotyczącego prowadzenia własnej działalności gospodarczej. W kontekście oczekiwanej pomocy ze strony pracodawcy aspekt finansowy stanowi dla badanych także ważną formę wsparcia, co do której, ich zdaniem powinien byd zobligowany pracodawca: ponad połowa badanych pracowników w przypadku utraty pracy byłaby zainteresowana otrzymaniem takiej gratyfikacji finansowej, połowa także sądzi, że taką formą właśnie powinien pracodawca wspierad zwalnianych pracowników. Deklaracje pracowników co do oczekiwanych form wsparcia ze strony pracodawcy w przypadku utraty pracy, świadczą o tym, iż generalnie wskazana jest pomoc osobom zwalnianym, zarówno w zakresie wsparcia psychologicznego, konsultacji z doradcą zawodowym czy wykorzystania sprzętu biurowego firmy do poszukiwania pracy. Rekomendacje: W zakresie niewiedzy i niskiego poziomu praktyki procedur outplacemntu, koniecznośd przeprowadzenia kampanii informacyjno-promocyjnej samo zagadnienia, mechanizmów jego stosowania oraz korzyści płynących z wdrażania narzędzi outplacementu, także dla przedsiębiorstwa i społeczności lokalnej. Należy upowszechnid dobre praktyki wskazując tych przedsiębiorców, którzy zastosowali różne formy wsparcia pracownikom zwalnianym oraz samych pracowników, korzystających z narzędzi pomocowych. Wskazane jest aby wyjśd z informacją z instytucji rynku pracy i paostwowych służb zatrudnienia bezpośrednio do pracodawców ich organizacji i stowarzyszeo i przeprowadzid spotkania promocyjne, informujące. Dla zniwelowania barier w przepływie informacji a także kształtowania zaufania pracodawców w stosunku do zewnętrznych instytucji, w tym urzędów pracy, konieczne jest powołanie stanowiska przy paostwowych służbach pracy, którego zobligowany były do: przygotowywania, opracowywania i dystrybucji bezpośredniej (spotkania, seminaria) informacji o możliwościach stosowania outplacementu, koordynowanie działao z tego zakresu np. między pracodawcą a firmami 19

21 szkoleniowymi czy kadrą. kompetentną do wdrażania poszczególnych narzędzi outplacementu, poszukiwanie i wskazywanie przedsiębiorcom możliwych źródeł finansowania wsparcia dla zwalnianych pracowników oraz monitoring działao outplacementowych w regionie. Celem określenia efektywności działao outplacementowych należy opracowad odpowiednie wskaźniki, które z jednej strony umożliwią wskazanie na skutecznośd świadczonych pracownikom form pomocowych z drugiej w oparciu o specyfikację dla poszczególnych grup (wiekowych, wykształcenia, określonych kompetencji) umożliwią wskazania najbardziej efektywnych narzędzi outplacementu dla określonych kategorii pracowników poszukujących pracy. Konieczne także jest prowadzenie monitoringu ścieżek zawodowych pracowników korzystających z pomocy w ramach outplacementu, a zadanie to powinno leżed zarówno po stronie instytucji rynku pracy jak i organizacji pracodawców. Dla celów promocyjnych a także wdrożeniu pewnych postaw i dobrych praktyk, warto uruchomid w regionie, na zróżnicowanym obszarze (aglomeracje miejskie oraz regiony peryferyjne) z uwzględnieniem kluczowych i problemowych branż dla Wielkopolski, programu pilotażowego z dodatkowymi środkami na działania outplacmentowe. Program miałby charakter terminowy, obejmowałby kilka branż na różnym obszarze i zakładałby współfinansowanie działao. Podmiotem wdrażającym Wojewódzki Urząd Pracy przy kooperacji organizacji pracodawców lub klastrów. Wyniki badao wskazują na szerokie zainteresowanie pracowników różnorodnymi formami wsparcia z zakresu outplecmentu, a przedstawiciele paostwowych służb zatrudnienia potwierdzają koniecznośd indywidualizacji narzędzi pomocowych ze względu na wiek, wykształcenie, staż pracy czy predyspozycje pracownika. Przed wdrożeniem poszczególnych form wsparcia zwalnianemu personelowi, konieczne jest zatem diagnozowanie oczekiwao i potrzeb pracownika oraz jego predyspozycji. Pewną formą zobligowania do wzięcia przez przedsiębiorców pewnej odpowiedzialności za zwalnianego pracownika byłoby wyartykułowanie czy wydanie dla poszczególnych branż lub dla regionu kodeksu etycznego, który obwiązywałby w określonych stowarzyszeniach branżowych czy organizacjach zrzeszających przedsiębiorców. 20

22 BRANŻA KULTURY, ROZRYWKI I REKREACJI PODSTAWOWE INFORMACJE Wszelkie zagadnienia merytoryczne opisywane w niniejszym opracowaniu dotyczą funkcjonowania branży kultury, rozrywki i rekreacji w województwie wielkopolskim. Zanim jednak zaprezentowane zostaną konkretne obszary problemowe wyznaczone przez zakres celów projektu i związane z procesami modernizacji i restrukturyzacji (oraz ich skutków), omawiana branża zostanie krótko scharakteryzowana z podziałem na poszczególne regiony województwa. Uwzględnione i zaprezentowane dane statystyczne stanowią wyciąg z Banku Danych Lokalnych, obejmują lata i udostępniane są prze Główny Urząd Statystyczny. Branża kultury, rozrywki i rekreacji skupia bardzo zróżnicowane podmioty. Według klasyfikacji PKD 2007 sekcja R, składa się z następujących działów: dział 90 działalnośd twórcza związana z kulturą (w tym działalnośd związana z wystawianiem, artystyczna i literacka działalnośd twórcza, działalnośd obiektów kulturalnych), dział 91 działalnośd bibliotek, muzeów, archiwów (w tym działalnośd związana z wystawianiem, artystyczna i literacka działalnośd twórcza, działalnośd obiektów kulturalnych), oraz pozostała działalnośd związana z kulturą, dział 92 działalnośd związana z grami losowymi i zakładami wzajemnymi oraz dział 93 obejmujący działalnośd sportową, rozrywkową i rekreacyjną (m.in. obiekty i kluby sportowe, inne obiekty służące poprawie kondycji fizycznej oraz wesołe miasteczka i parki rozrywki i pozostała działalnośd rozrywkowa i rekreacyjna). Uwzględniając powyższy katalog obiektów wchodzących w skład branży, należy mied na uwadze, iż sam charakter tych podmiotów kształtowad może specyfikę branży. Przede wszystkim uwzględnid należy dwie zasadnicze kwestie: po pierwsze, częśd podmiotów należy do sektora publicznego, finansowana jest z budżetów samorządów lub paostwa, dodatkowo w branży funkcjonują takie przedsiębiorstwa, które powstały i utrzymują się z dotacji celowych, grantów bądź na przykład funduszy unijnych, po drugie, nie wszystkie z nich działają zgodnie z zasadami rachunku ekonomicznego funkcjonowania pewnych podmiotów nie przekłada się na typowe strategie działania przedsiębiorstw. W tym ostatnim punkcie wskazujemy, iż działające w branży kultury, rozrywki i rekreacji podmioty w swojej działalności niekoniecznie kierują się rachunkiem zysków i strat, a pewne mechanizmy decydujące o funkcjonowaniu typowego przedsiębiorstwa nie są przekładalne na przykład na działalnośd muzeów czy bibliotek, ale też takich podmiotów, jak teatry (niekoniecznie paostwowe), kluby sportowe czy grupy taneczne. Może mied to znaczący wpływ na kwestie związane z rozwojem branży, jej restrukturyzacją, modernizacją, czy nawet polityką zatrudnieniową podmiotów. 21

23 Przyjrzymy się, jak prezentuje się obraz branży na podstawie dostępnych danych statystycznych. Zgodnie z informacją GUS w 2010 roku w Wielkopolsce były zarejestrowane 6134 podmioty Sekcji R według PKD Zgodnie z danymi, największa liczba podmiotów zarejestrowana była w mieście Poznaniu, na obszarze aglomeracji miejskiej odnotowano też największy wskaźnik nowych rejestracji w roku podmiotów branży kultury, rozrywki i rekreacji. Warto odnotowad, iż w pozostałych regionach, w tym w regionie poznaoskim, liczba podmiotów zarejestrowanych według danych GUS sięgała ponad tysiąca, z wyjątkiem regionu konioskiego oraz wyróżniającego się na tym tle regionu pilskiego, w którym funkcjonuje zaledwie 567 przedsiębiorstw branży Sekcji R. W regionie tym w roku 2010 także zarejestrowano najmniejszą liczbę podmiotów branży. Tabela 1. Liczebnośd podmiotów branży według regionów oraz liczebnośd nowo zarejestrowanych podmiotów (2010) Region Podmioty Gospodarki Narodowej wpisane do rejestru REGON według PKD Rok 2010 Jednostki nowo zarejestrowane według sekcji i działów PKD 2007 oraz sektorów własnościowych Wielkopolskie Podregion 57 kaliski Podregion 58 konioski Podregion 59 leszczyoski Podregion 60 pilski Podregion 61 poznaoski Podregion 62 m. Poznao Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Banku Danych Lokalnych GUS ( Biorąc pod uwagę fakt, że w branży kultury, rozrywki i rekreacji funkcjonują podmioty finansowane ze środków publicznych, warto bardziej szczegółowo przyjrzed się tej kwestii. Tabela 2 prezentuje szczegółowy rozkład przedsiębiorstw według sektora własności z podziałem na poszczególne regiony. W Wielkopolsce na 6134 podmioty branży kultury, rozrywki i rekreacji 510 to obiekty sektora publicznego, co stanowi 8% ogółu. Przyglądając się poszczególnym regionom, za najbardziej zaskakujący uznad trzeba niski wskaźnik miasta Poznania zgodnie z danymi GUS, w tej aglomeracji miejskiej zarejestrowane są tylko 33 podmioty sektora publicznego, jest to niemal trzykrotnie mniej niż w samym regionie poznaoskim. Na obszarze miasta występuje zatem stosunkowo wysoki 22

24 wskaźnik przedsiębiorstw sektora prywatnego, co jak możemy przypuszczad w znacznym warunkuje konkurencję na tym terenie. Tabela 2. Liczebnośd podmiotów branży sektora własności (2010) Region Sektor publiczny Sektor prywatny Łącznie/ 2010 Wielkopolskie Podregion 57 kaliski Podregion 58 konioski Podregion 59 leszczyoski Podregion 60 pilski Podregion 61 poznaoski Podregion 62 m. Poznao Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Banku Danych Lokalnych GUS ( Statystyczne zestawienie podmiotów według działów pomoże określid charakter branży. Przewagę w branży kultury, rozrywki i rekreacji stanowią podmioty prowadzące działalnośd sportową, rozrywkową i rekreacyjną. Z pewnością w tej kategorii znajdziemy zarówno obiekty o charakterze typowo sportowym, takie jak pływalnie czy kluby jeździeckie, centra fitness, ale także parki rozrywki czy wesołe miasteczka. Grupa ta stanowi 66% wszystkich firm branży zarejestrowanych w Wielkopolsce. Największa ich liczba przypada na Poznao. Drugą kategorię pod względem liczebności stanowią podmioty prowadzące działalnośd twórczą związane z kulturą. Tutaj uwzględniamy wszelkie obiekty prowadzące działalnośd kulturalną, w tym wystawienniczą, artystyczną czy literacką. Kategoria ta stanowi 25% wielkopolskich firm omawianej branży. 23

25 Tabela 3. Liczebnośd podmiotów branży sektora własności (2010) REGION Dział 90/ działalnośd twórcza związana z kulturą Dział 91/ działalnośd bibliotek, muzeów, archiwów oraz pozostała działalnośd związana z kulturą Dział 92/ działalnośd związana z grami losowymi i zakładami wzajemnymi Dział 93/ działalnośd sportowa, rozrywkowa i rekreacyjna Wielkopolskie Podregion 57 kaliski Podregion 58 konioski Podregion 59 leszczyoski Podregion 60 pilski Podregion 61 poznaoski Podregion 62 m. Poznao Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Banku Danych Lokalnych GUS ( Dane dotyczące wielkości przedsiębiorstwa, mierzonej liczbą osób zatrudnionych, wskazują na znaczną przewagę mikroprzedsiębiorstw w branży. Stanowią one 93% wszystkich podmiotów funkcjonujących w branży kultury, rozrywki i rekreacji na terenie Wielkopolski. Odpowiednio przedsiębiorstw zatrudniających od 10 do 49 pracowników jest 6%, a zatrudniających powyżej 50 pracowników jest 1%. Stwierdzid zatem można, iż dominacja tak małych podmiotów świadczy o znacznym rozdrobnieniu branży, a także warunkowad może w istotny sposób jej funkcjonowanie, rozwój i procesy konkurencji w niej zachodzące. Tabela 4. Struktura przedsiębiorstw z branży kultury, rozrywki i rekreacji w Wielkopolsce według wielkości przedsiębiorstwa (2010) Sekcja Branża Wielkośd przedsiębiorstwa (liczba osób pracujących) ogółem R Kultura, rozrywka i rekreacja Źródło: Opracowanie własne na podstawie Bazy Jednostek Statystycznych GUS. 24

26 Branża kultury, rozrywki i rekreacji, nie będąc branżą wytwórczą, nie stanowi przedmiotu wielu opracowao, prognoz i analiz. Dane zastane i raporty obejmujące merytoryczne zagadnienia dotyczące branży są marginalne, dostępne dane nie dają podstaw do szerszej analizy charakteru, znaczenia oraz prognoz rozwojowych na obszarze Wielkopolski. Wykonany na zlecenie Wojewódzkiego Urzędu Pracy raport DGA i PBS uznaje omawianą branżę za jedną z najsłabszych w regionie. Jednocześnie jest to branża niezagrożona delokalizacją. Ma charakter usługowy, co oznacza, że wykonywanie w jej ramach pracy wymaga z reguły fizycznej obecności świadczeniodawcy. Ma zatem o tyle dobre perspektywy, że nie grozi jej offshoring (transgraniczny outsourcing działalności przedsiębiorstw do taoszych lokalizacji). Dotychczasowe rezultaty tego sektora (raport DGA) i jednocześnie dośd korzystne widoki na przyszłośd, wynikające z niepodlegania procesom delokalizacji, sugerują, że modernizacja i restrukturyzacja są nieuniknione. Branża, chcąc stawiad czoło wyzwaniom, musi się przekształcad. Procesy migracji wewnątrz branży wydają się zachodzid bez większych przeszkód. Zatem outplacement mógłby w zasadzie skupiad się na ogólnych, miękkich kompetencjach. Tabela 5. Kluczowe i problemowe branże w Wielkopolsce według raportu DGA i PBS 2009 Branże kluczowe produkcja pojazdów samochodowych Branże problemowe przemysł maszyn biurowych i komputerów informatyka budownictwo działalnośd wspomagająca transport i związana z turystyką produkcja papieru i wyrobów z papieru przemysł chemiczny wynajem maszyn i urządzeo przetwarzanie odpadów przemysł poligraficzny działalnośd związana z kulturą, rozrywką i rekreacją przemysł odzieżowy Źródło: Dynamika i kierunki zmian gospodarczych w województwie wielkopolskim, ich przewidywany wpływ na profil działalności przedsiębiorstw oraz kształt regionalnego rynku pracy, raport DGA i PBS na zlecenie Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Poznaniu, wrzesieo 2009 roku, 25

27 EWALUACJA SYTUACJI GOSPODARCZEJ Truistycznie może zabrzmied stwierdzenie, iż ocena sytuacji gospodarczej dokonywana przez przedsiębiorstwa wpływa na podstawowe decyzje ekonomiczne podejmowane w firmie, tym bardziej zatem uznano, że warto diagnozowad subiektywną percepcję kondycji ekonomicznej regionu, branży i firmy, funkcjonującej w omawianej branży. Kwestionariusz wywiadu, stanowiący narzędzie badao ilościowych, zawierał pytania w trzech wariantach czasowych: ocena obecnej sytuacji gospodarczej, ocena kondycji w porównaniu z tą sprzed dwóch lat oraz prognozowanie na najbliższe dwa lata. Respondenci w pięciostopniowej skali porządkowej artykułowad mogli swoją ocenę w odnośnie do Wielkopolski, branży i firmy. Pytanie w różnych wariantach zadano trzem docelowym grupom badawczym: kadrze zarządzającej przedsiębiorstw funkcjonujących w branży kultury, rozrywki i rekreacji, menedżerom podmiotów z łaocucha wartości dodanej firm omawianej branży oraz pracownikom. Uzupełnienie wyników stanowid będą wyniki badao jakościowych realizowanych wśród instytucji rynku pracy, instytucji partnerstw lokalnych oraz przedsiębiorców Wielkopolski. Należy zaznaczyd, iż badania jakościowe niebezpośrednio koncentrowały się na konkretnej branży, niemniej jednak uzyskane w trakcie ich realizacji implikacje i wnioski mogą stad się przydatne dla obrazowania badanych trendów i kontekstów interpretacyjnych. W kontekście rozważao nad oceną sytuacji gospodarczej, warto dodad, że rok 2010 określid można jako okres ożywienia w gospodarce światowej wprawdzie najszybszy wzrost wartości dodanej brutto charakteryzował przetwórstwo przemysłowe (9,2%), ale i usługi rynkowe, do których należy branża kultury, rozrywki i rekreacji, odnotowały większy wzrost niż w okresie poprzednim 1,5% wobec 0,9% w roku Sytuacja Wielkopolski Zgodnie z przyjętym schematem badao zaprezentowane zostaną oceny regionu w trzech perspektywach czasowych: w pierwszym ujęciu obecna sytuacja regionu, następnie ocena koniunktury Wielkopolski w porównaniu z sytuacją sprzed dwóch lat, a w ostatnim etapie prognozy na najbliższe dwa lata. Oceny sytuacji gospodarczej regionu w badaniach ilościowych dokonywali przedstawiciele kadry zarządzającej przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji oraz menedżerowie firm łaocucha wartości dodanej. Ocena sytuacji gospodarczej Wielkopolski w ujęciu tych dwóch grup badanych zaprezentowana jest na wykresie 1. W pierwszej kolejności wyrażano 1 Sytuacja społeczno-gospodarcza Polski w 2010 roku, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2011, s

28 Obecna sytuacja Wielkopolski opinie co do ogólnej kondycji ekonomicznej regionu, a następnie odnoszono je do sytuacji sprzed dwóch lat (wykres 2). Przede wszystkim w obecnej ocenie sytuacji gospodarczej regionu widzimy pewne rozbieżności między grupą kadry zarządzającej przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji a reprezentującą firmy łaocucha wartości dodanej. Generalnie sytuacja gospodarcza Wielkopolski częściej oceniana jest jako dobra, jednak powszechniej opinie te występują wśród menedżerów branży współpracującej (ogólny wskaźnik ocen pozytywnych 79%). W tej grupie badanych rzadziej też formułowano opinie o złej kondycji regionu, a skrajne opinie występują marginalnie. Na różnice w opiniach rzutowad może sam charakter i kondycja branży, w której pracują badani. Koniunktura kształtująca rozwój branż współpracujących kształtowad może oceny kondycji gospodarczej dla całego regionu i branż pozostałych. Przyjmując jednak takie przypuszczenie, zakładamy, iż branże współpracujące z omawianą wykazują lepszą kondycję gospodarczą. Wykres 1. Ocena obecnej sytuacji gospodarczej regionu (w %) Bardzo dobra Dobra Trudno powiedzied Zła Bardzo zła kadra zarządzająca łaocucha wartośdi dodanej kadra zarządzająca przedsiębiorstwa branży Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. Znamienne, jak na ocenę obecnej sytuacji gospodarczej wpływa odniesienie do kondycji ekonomicznej sprzed dwóch lat. W tym ujęciu rozkłady ocen ulegają mniejszemu zróżnicowaniu zarówno w ramach skali, jak i między grupami badanych. Obniża się wskaźnik ocen pozytywnych na rzecz opinii negatywnych. Przypomnijmy, że w minionych dwóch latach załamanie korzystnej koniunktury ekonomicznej dotknęło także rynki lokalne i odbiło się na funkcjonowaniu nie tylko 27

29 Sytuacja Wielkopolski w porównaniu do sytuacji sprzed dwóch lat poszczególnych paostw. Najczęściej artykułowane opinie wyrażają przekonanie o pogorszeniu się w większym lub mniejszym stopniu sytuacji Wielkopolski w ciągu minionych dwóch lat lub wskazują na stagnację kondycji ekonomicznej regionu. Spodziewad by się można, że stopniowe wychodzenie z kryzysu ekonomicznego przygotowało podłoże do podjęcia działao rozwojowych w regionie, powrotu do decyzji inwestycyjnych, a zbliżające się Euro 2012 dało podstawy do daleko idących przeobrażeo w regionie. Jednak zdaniem badanych koniunktura gospodarcza raczej nie sprzyja rozwojowi regionu, tylko 22% przedstawicieli kadry zarządzającej łaocucha wartości dodanej firm sądzi, że sytuacja uległa poprawie, a w grupie przedsiębiorców branży kultury, rozrywki i rekreacji odpowiedni wskaźnik pozytywnych odpowiedzi wynosi 14%. O stagnacji w regionie przekonanych jest odpowiednio 38% i 28% badanych w podziale na grupy, a negatywne zdanie co do przemian gospodarczych w regionie w ciągu minionych dwóch lat wyraża 38% menedżerów branży współpracującej oraz 58% reprezentantów kadry zarządzającej firm omawianej branży. Wykres 2. Ocena obecnej sytuacji gospodarczej regionu w porównaniu z sytuacją sprzed dwóch lat (w %) Trudno powiedzied Bardzo się poprawiła Poprawiła się Nie zmieniła się Pogorszyła się Bardzo się pogorszyła 2 kadra zarządzająca łaocucha wartośdi dodanej kadra zarządzająca przedsiębiorstwa branży Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. Prognozy na temat sytuacji regionu warunkowad mogą pewien zakres decyzji działających na jego obszarze podmiotów. Są niezwykle istotne w zakresie strategii poszerzania rynków czy otwierania nowych oddziałów na pobliskim terenie. Prognozy dla Wielkopolski na najbliższe dwa lata wyglądają bardziej optymistycznie niż oceny obecnej sytuacji gospodarczej na tle minionych przemian 28

30 Prognozowana sytuacja Wielkopolski na najbliższe dwa lata gospodarczych. Generalnie w opiniach na temat kondycji ekonomicznej w perspektywie dwóch lat panuje optymizm. Przewidywany jest rozwój Wielkopolski i poprawa kondycji ekonomicznej spodziewa się takiej sytuacji niemal połowa badanych. Przeciwnego zdania jest 21% i 17% odpowiednio w grupach badanych, a stagnację w sytuacji gospodarczej regionu prognozuje 26% menedżerów łaocucha wartości dodanej firm oraz 38% przedstawicieli kadry zarządzającej przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji. Znaczący wpływ na tak optymistycznie formułowane prognozy może mied ogólnoświatowa tendencja wzrostowa. Wykres 3. Prognozy sytuacji gospodarczej regionu (w %) Trudno powiedzied Bardzo się poprawi Poprawi się Nie zmieni się Pogorszy się Bardzo się pogorszy kadra zarządzająca łaocucha wartośdi dodanej kadra zarządzająca przedsiębiorstwa branży Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. Badania ilościowe menedżerów kadry zarządzającej przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji nie ujawniły znaczącego zróżnicowania w ocenach obecnej sytuacji regionu w zależności od pochodzenia danej firmy. Zróżnicowanie to wyraźnie uwidoczniło się w trakcie indywidualnych wywiadów pogłębionych z przedsiębiorcami Wielkopolski, a także w przypadku ilościowych analiz dotyczących prognozowania koniunktury ekonomicznej regionu. Przyjrzyjmy się, jak wyglądają szczegółowe wyniki badao. Otóż obecną sytuację Wielkopolski jako dobrą lub bardzo dobrą najczęściej oceniają podmioty z siedzibą w regionie poznaoskim (64% wskazao). Mniej optymistyczni w ocenach są reprezentanci firm z siedzibą w regionach pozostałych, chod i tak połowa z nich wyraża pozytywne zdanie na temat sytuacji gospodarczej Wielkopolski, natomiast wśród przedsiębiorców 29

31 poznaoskich uzyskano wskaźnik 41,5%. Także w tej grupie respondentów znajdziemy aż 1/4 osób niepotrafiących sprecyzowad swoich opinii. W kategorii pozytywnych ocen obecnej sytuacji gospodarczej regionu mamy zatem najliczniejszą grupę badanych z regionu poznaoskiego, następnie z regionów peryferyjnych oraz, co zaskakujące, najmniej liczną z miasta Poznania. Gradacja wskaźnika odpowiedzi następuje co dziesięd punktów procentowych. Natomiast zasadnicze różnice występują już w przypadku prognoz. W tym rozkładzie opinii zarysowuje się już podział na aglomerację miejską i przyległy jej region poznaoski oraz regiony peryferyjne. Pozytywnych zmian w Wielkopolsce w najbliższych dwóch latach spodziewa się ponad połowa poznaoskich przedsiębiorstw. Najrzadziej optymistycznie w przyszłośd patrzą przedstawiciele kadry zarządzającej przedsiębiorstw regionów peryferyjnych 22%. Ta grupa badanych najliczniej wyraża przekonanie, iż sytuacja gospodarcza nie ulegnie zmianie 78% wskazao, ale też warto odnotowad, iż menedżerowie tych firm nie spodziewają się pogorszenia sytuacji. Wnioskowad zatem możemy, iż skutki dekoniunktury dotknęły w większym zakresie aglomerację miejską, na co oczywiście mógł także wpłynąd wyższy wskaźnik konkurencji na tym obszarze, jednocześnie gospodarcze trendy wzrostowe bardziej sprzyjad będą jej rozwojowi, na co wskazują opisywane prognozy. Natomiast w jakościowych badaniach przedsiębiorców Wielkopolski łatwiej można wskazad zależnośd między położeniem badanego przedsiębiorstwa/podmiotu a oceną sytuacji gospodarczej Wielkopolski. Największe zadowolenie odnotowano wśród firm i instytucji działających w samym Poznaniu i regionie poznaoskim (13 wskazao pozytywnych na 19 ogółem). Można założyd, że wynika to z atrakcyjności ekonomicznej zarówno samego Poznania, jak i metropolii poznaoskiej. Jest tutaj, co prawda, dużo większa konkurencja niż w innych częściach regionu, ale i łatwiej tutaj o klientów, zamówienia, a tym samym o zachowanie płynności działania firmy. Rozmówcy wykazali także wysoki stopieo optymizmu co do gospodarczej przyszłości Wielkopolski, ponad połowa uznała, że sytuacja się poprawi przekonanie takie wyraziły nawet osoby negatywnie oceniające obecny stan wielkopolskiej gospodarki. Większa częśd przedsiębiorców wykazujących optymizm kieruje się wyłącznie swoimi nadziejami i przeczuciami, bez konkretnych analiz czy danych. Ci menedżerowie przedsiębiorstw Wielkopolski, którzy wyrażali pesymizm co do gospodarczej przyszłości regionu, uzasadniali to pogłębianiem się globalnego kryzysu lub generalnie wzrostem kosztów prowadzenia działalności gospodarczej. Zdaniem podmiotów uzależnionych od finansowania przez samorząd, sytuacja pogorszy się ze względu na cięcia budżetowe wprowadzane przez administrację samorządową. Zaobserwowano również prawidłowośd, że wielu respondentów wiąże nadzieje na 30

32 poprawę ogólnej sytuacji Wielkopolski z mistrzostwami Europy w piłce nożnej Euro 2012, nawet jeśli nie dotyczą one bezpośrednio ich branży. Przedsiębiorcy wyrażali przypuszczenie, że mistrzostwa wpłyną pozytywnie na gospodarkę regionu, ponieważ, po pierwsze, ogólnie wzrośnie koniunktura, a po drugie po mistrzostwach pozostanie infrastruktura drogowa. Z tym ostatnim szczególne nadzieje wiąże branża transportowa. Jeden z respondentów zaznaczył, że co prawda Euro 2012 przyniesie poprawę sytuacji gospodarczej, ale po tym czasie ta dobra passa minie. Materiał uzyskany w trakcie pogłębionych wywiadów indywidualnych z przedstawicielami instytucji rynku pracy i partnerstw lokalnych potwierdza pewien schemat konstruowania ocen na podstawie analizy porównawczej aglomeracji miejskiej i obszarów peryferyjnych. W opinii badanych przedstawicieli publicznych służb zatrudnienia oraz instytucji partnerstwa lokalnego, Wielkopolska jest regionem bardzo dobrze rozwiniętym gospodarczo, z dużym chod nie zawsze w pełni wykorzystanym potencjałem ekonomicznym. Rozmówcy, proszeni o ocenę obecnej sytuacji gospodarczej Wielkopolski, w przeważającej większości przypadków oceniali ją dobrze lub bardzo dobrze; podkreślali, że Wielkopolska jest prężnie rozwijającym się regionem, który charakteryzuje się stabilną sytuacją gospodarczą oraz stałym napływem kapitału, pomimo jak akcentowało wielu rozmówców odczuwanego kryzysu gospodarczego. Wielkopolski region szczególnie dobrze oceniali rozmówcy z miasta Poznania, regionu pilskiego oraz poznaoskiego, najgorzej sytuację gospodarczą Wielkopolski oceniali interlokutorzy z regionu kaliskiego. Ci ostatni formułują swoją nieprzychylną opinię w odniesieniu do własnego subregionu, porównując jego sytuację z kondycją gospodarczą miasta Poznania, który pozostaje atrakcyjnym miejscem dla inwestorów, przyciągającym kapitał zarówno rodzimy, jak i zagraniczny ich zdaniem sytuacją w mieście Poznaniu. Poznao jest, w ich odczuciu, miastem rozwojowym, z doskonałymi perspektywami na przyszłośd (dużo lepszymi niż ich własny region), miejscem atrakcyjnym gospodarczo i przyciągającym nowych inwestorów. Jest bardzo źle, wypierają nas wielkie korporacje i zakłady. Małe zakłady nie mają szans. /kal_crr_ost/ Sytuacja w Poznaniu nie jest najgorsza. W mniejszych miejscowościach sytuacja jest dużo gorsza, brakuje firm, w jakich można się zatrudnid. Nie ma wielkich firm. /kon_pup_wrz/ Można zauważyd również pewną prawidłowośd w udzielaniu odpowiedzi na pytanie, dotyczące porównania obecnej sytuacji gospodarczej Wielkopolski z jej sytuacją sprzed dwóch lat osoby, które 31

33 oceniają obecną kondycję regionu pozytywnie, podkreślają również, że jest ona lepsza niż przed dwoma laty; rozmówcy, którzy oceniają obecną sytuację regionu jako złą, częściej wskazują, że dwa lata temu kondycja gospodarcza Wielkopolski była lepsza ci ostatni jako przyczynę takiego stanu rzeczy najczęściej podają kryzys gospodarczy, a co za tym idzie likwidację zakładów pracy, rosnące bezrobocie, wzrost cen oraz niewłaściwe wykorzystanie środków unijnych. 2. Sytuacja branży kultury, rozrywki i rekreacji Branża, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo, i jej rozwój oraz sytuacja gospodarcza są najbliższym i niezwykle istotnym otoczeniem firmy, które warunkuje jego strategię działania i podejmowane decyzje rynkowe. Koniunktura panująca w danej branży dośd istotnie determinuje decyzje przedsiębiorstw odnośnie do inwestycji, zakresu działalności (np. rozszerzenie aktywności na inne branże lub przeprofilowanie) czy wprowadzania nowych produktów i usług. To tylko niektóre egzemplifikacje działao przedsiębiorstwa, które mogą byd determinowane warunkami gospodarczymi danej branży. Tym bardziej poznawczo istotne są oceny koniunktury panującej w branży kultury, rozrywki i rekreacji oraz prognoz w tym zakresie. Ogólnie aktualna sytuacja w branży oceniana jest jako dobra, tak jak to miało miejsce w przypadku ocen regionu, częściej pozytywne opinie wyrażają menedżerowie łaocucha wartości dodanej niż kadra zarządzająca przedsiębiorstw omawianej branży (szczegółowe dane zaprezentowane są na wykresie 4). Podobnie też jak w opiniach na temat Wielkopolski, kiedy nałożono porównawczy interwał czasowy obejmujący okres dwuletni, odsetek odpowiedzi pozytywnych maleje. 32

34 Obecna sytuacja branży kultury, rozrywki i rekreacji Wykres 4. Ocena obecnej sytuacji gospodarczej branży kultury, rozrywki i rekreacji (w %) Bardzo dobra Dobra Trudno powiedzied Zła Bardzo zła kadra zarządzająca łaocucha wartośdi dodanej kadra zarządzająca przedsiębiorstwa branży Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. W analizie porównawczej kondycji gospodarczej omawianej branży wskaźniki odpowiedzi pozytywnych nie są już tak wysokie. W stosunku do kwestii odniesieo aktualnej koniunktury branży, do tej sprzed dwóch lat, wypowiadały się trzy kategorie respondentów. Najliczniejszą grupą, która dostrzega pogorszenie się sytuacji w branży, są przedstawiciele kadry zarządzającej przedsiębiorstw w niej funkcjonujących. W tej grupie odsetek ocen wskazujących, iż obecna sytuacja jest gorsza w porównaniu z tą sprzed dwóch lat, wynosi 67%, w tym aż 26% badanych jest zdania, że sytuacja uległa znacznemu pogorszeniu. Tak wysoki wskaźnik ocen negatywnych może świadczyd o tym, iż w opinii badanych w branży pogłębia się sytuacja kryzysowa, a działania podejmowane w celu zaradzenia jej nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Odpowiednio w grupie menedżerów branży współpracującej odsetek skumulowanych ocen negatywnych wyniósł 33%, a grupie pracowników 34%. Wśród pracowników przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji najpowszechniejsza jest opinia, iż sytuacja w porównaniu z tą sprzed dwóch lat nie zmieniła się tego zdania jest 55% osób. Ta grupa respondentów w najmniejszym stopniu dostrzega też pozytywne zmiany zachodzące w branży. 33

35 Sytuacjabranży kultury, rozrywki i rekreacjiw porównaniu do sytuacji sprzed dwóch lat Wykres 5. Ocena obecnej sytuacji gospodarczej branży kultury, rozrywki i rekreacji w porównaniu z sytuacją sprzed dwóch lat (w %) Trudno powiedzied Bardzo się poprawiła Poprawiła się Nie zmieniła się Pogorszyła się Bardzo się pogorszyła pracownicy kadra zarządzająca łaocucha wartośdi dodanej kadra zarządzająca przedsiębiorstwa branży Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. W prognozach przyszłej sytuacji gospodarczej branży najbardziej sceptyczni pozostają pracownicy 57% w tej grupie osób przewiduje stagnację w omawianej branży. Warto dodad, że zdanie to podziela 41% menedżerów z firm działających w branży. Ujawnia się zatem pewien schemat w grupach artykułujących opinie. Otóż grupa menedżerów branży współpracującej wydaje się najlepiej oceniad aktualną sytuację branży, częściej też optymistycznie patrzy w przyszłośd gospodarczą branży kultury, rozrywki i rekreacji. Drugą grupę stanowi kadra zarządzająca firm funkcjonujących w branży są oni bardziej powściągliwi w ocenie (a w przypadku oceny porównawczej najbardziej skrajni w ocenach negatywnych) i wykazują także umiarkowany optymizm w zakresie prognoz na następne dwa lata. Najbardziej sceptyczni pozostają pracownicy przedsiębiorstw z branży. W tej grupie przeważa ogólna opinia o stagnacji w branży, zarówno w odniesieniu do minionych dwóch lat, jak i w przewidywaniach na kolejne dwa lata. Liczne opinie na temat zastoju w branży mogą z jednej strony świadczyd o tym, iż pracownicy firm nie odczuli aż w takim zakresie skutków dekoniunktury ekonomicznej w branży, z drugiej nie widzą także żadnych możliwości rozwojowych w najbliższych dwóch latach. Z innej jednak strony, ów brak zmian rozpatrywany może byd przez pracowników nie jako stagnacja, lecz stabilizacja. Brak zmian w tym przypadku zarówno oznacza brak impulsów generujących rozwój 34

36 Prognozowana sytuacja branży kultury rozrywki i rekreacji na najbliższe dwa lata branży, jak i wskazuje jej odpornośd na wstrząsy ekonomiczne i ewentualne sytuacje dekoniunkturalne. Wykres 6. Prognozowana sytuacja gospodarcza branży kultury, rozrywki i rekreacji (w %) Trudno powiedzied Bardzo się poprawi Poprawi się Nie zmieni się Pogorszy się Bardzo się pogorszy pracownicy kadra zarządzająca łaocucha wartośdi dodanej kadra zarządzająca przedsiębiorstwa branży Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. W formułowanych ocenach kondycji gospodarczej branży mamy zatem grupę pracowników konsekwentnie odczuwających i prognozujących stagnację (czy też stabilizację) branży, kierowników łaocucha wartości dodanej, którzy w swoich opiniach z jednej strony są bardziej optymistycznie i pozytywnie nastawieni, z drugiej mniej radykalni w wyrażanych opiniach, oraz menedżerów przedsiębiorstw branży, stosunkowo częściej formułujących oceny pesymistyczne. Warto wskazad na różnice w ocenach branży w zależności od wielkości przedsiębiorstwa. Przede wszystkim podkreślid należy różnicę w ocenach formułowanych przez przedstawicieli przedsiębiorstw zatrudniających do 9 pracowników i pozostałych firm. W opiniach na temat obecnej kondycji branży kultury, rozrywki i rekreacji oceny pozytywne znacznie przeważają wśród menedżerów większych firm 69% jest przekonanych, iż branża jest w dobrej lub bardzo dobrej kondycji. W przypadku mikroprzedsiębiorstw odsetek ten jest o połowę niższy i wynosi odpowiednio 35%. W przypadku ocen porównawczych w stosunku do kondycji sprzed dwóch lat wskaźniki ocen 35

37 utrzymują się w tych samych proporcjach w stosunku do siebie i wynoszą odpowiednio w przypadku firm do 9 pracowników 14% wskazao, iż sytuacja w ciągu minionych dwóch lat się poprawiła, a dla przedsiębiorstw większych 28%. Można jeszcze odnotowad, że pogorszenie sytuacji branży dostrzega 69% menedżerów mikroprzedsiębiorstw, a tylko 41% przedstawicieli kadry zarządzającej podmiotów zatrudniających co najmniej 10 pracowników. W prognozach jednak dają się odnotowad już wyłącznie minimalne różnice (do 5 punktów procentowych). Odsetek prognoz pozytywnych jest zasadniczo wyższy od przewidywao negatywnych we wszystkich aspektach, bez względu na wielkośd zatrudnienia. Odsetki wskazao optymistycznych oscylują w granicach od 41% do 45%, natomiast pesymistycznych od 17% do 22%. Na podstawie powyższych ocen wnioskowad możemy, iż minione dwa lata dla mikroporzedsiębiorstw były trudne w zakresie działao podejmowanych w branży. Silniej odczuły one dekoniunkturę związaną ze światowym kryzysem, jednak w perspektywie następnych dwóch lat dostrzegają realne szanse rozwoju. W badaniach jakościowych przedsiębiorców Wielkopolski, realizowanych metodą wywiadu pogłębionego, na pytanie, jak się zmieni sytuacja gospodarcza branży, w której działa przedsiębiorstwo w ciągu najbliższych dwóch lat, uzyskano dużą różnorodnośd odpowiedzi i trudno wskazad jakieś konkretne prawidłowości. W tym przypadku znaczną rolę odgrywała specyfika danej branży, ale i konkretnie to, czym zajmuje się dane przedsiębiorstwo. Istotny wpływ na uzyskane odpowiedzi miała tutaj specyfika branży kultury, rozrywki i rekreacji oraz charakter podmiotów uczestniczących w wywiadach, gdyż z wyjątkiem jednego podmiotu spośród biorących udział w badaniu przedsiębiorstwa i instytucje z tej branży nie funkcjonowały według typowych reguł gospodarki rynkowej były to placówki dotowane z budżetu komunalnego bądź z dotacji unijnych. Kontekst ten ukazuje właśnie w tym miejscu zaskakującą implikację, ponieważ mimo odmiennych zasad funkcjonowania na rynku rozmówcy wskazywali na zależnośd istniejącą między ogólną kondycją ekonomiczną społeczeostwa a zapotrzebowaniem na usługi, czyli mimo stałości w finansowaniu, sfera popytu na określone usługi i produkty branży warunkuje w istotny sposób funkcjonowanie i rozwój branży. 36

38 3. Sytuacja przedsiębiorstw w branży kultury, rozrywki i rekreacji Idąc od ogółu do szczegółu: region branża przedsiębiorstwo, czyli od otoczenia firmy w ujęciu makro, aż do samego podmiotu (przedsiębiorstwa), w tej części opracowane zostaną oceny firm funkcjonujących w branży kultury, rozrywki i rekreacji w dwóch grupach respondentów: kadry zarządzającej przedsiębiorstw branży omawianej oraz pracowników w niej zatrudnionych. Z oczywistych względów w realizowanych badaniach nie pytano o oceny w tym zakresie menedżerów łaocucha wartości dodanej firm. Tak jak w poprzednich podrozdziałach zaprezentowane zostaną wyniki porównawcze w różnych perspektywach czasowych. Oceny obecnej kondycji dokonywali wyłącznie menedżerowie firm działających w branży. Ponad połowa w tej grupie badanych jest zdania, że sytuacja przedsiębiorstwa, w którym są zatrudnieni, jest dobra lub bardzo dobra, a przeciwnego zdania jest 28% respondentów; natomiast co piąty nie ma zdania na ten temat. Oceny te są mniej więcej przystające rozkładem odpowiedzi do opisywanych wcześniej opinii w zakresie kondycji regionu i branży. I tak jak w poprzednich przypadkach, oceny oparte na porównaniu sytuacji z tą sprzed dwóch lat ujawniają częstsze przekonania o panującej dekoniunkturze. Analizując opinie porównawcze, dostrzegamy rozdźwięk pomiędzy opiniami badanych grup respondentów. Negatywne skutki dekoniunktury w minionych dwóch latach, jakie odbiły się na kondycji przedsiębiorstwa, są znacznie częściej dostrzegane przez kadrę kierowniczą przedsiębiorstw funkcjonujących w branży. Ponad połowa w tej grupie badanych jest zdania, że sytuacja w firmie, w której są zatrudnieni, uległa pogorszeniu. W przypadku pracowników takiego zdania jest o połowę mniej badanych. Wnioskowad zatem możemy, iż skutki kryzysu gospodarczego nie dotknęły w tak znacznym zakresie pracowników branży kultury, rozrywki i rekreacji lub pracownicy nie do kooca zdawali sobie sprawę z problemów, z jakimi borykały się firmy ich zatrudniające. Co za tym idzie, przypuszczad można, iż chod przedsiębiorstwa te dotknęły bezpośrednio skutki światowej dekoniunktury, to nie miały one bezpośredniego przełożenia na pracowników, czyli w ograniczonym stopniu stosowane były chociażby zwolnienia czy redukcja wysokości wynagrodzeo. 37

39 Sytuacja przedsiębiorstwa w porównaniu do sytuacji sprzed dwóch lat Wykres 7. Ocena obecnej sytuacji przedsiębiorstwa w porównaniu z sytuacją sprzed dwóch lat (w %) Bardzo się poprawiła Poprawiła się Nie zmieniła się Pogorszyła się Bardzo się pogorszyła pracownicy kadra zarządzająca przedsiębiorstwa branży Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. W grupie pracowników prognozy dotyczące kondycji firmy nie różnią się zasadniczo od wyrażanych powyższej ocen aktualnej sytuacji firmy. Konsekwentnie i niemal z niezmiennym wskaźnikiem odpowiedzi pracownicy zatrudnieni w branży kultury, rozrywki i rekreacji wyrażają przekonanie o stagnacji zarówno branży, co zostało już odnotowane w poprzednim paragrafie, jak i przedsiębiorstw, w których pracują. Grupa badanych pracowników nie dostrzega (podobnie jak to miało miejsce w ocenie omawianej branży), z jednej strony, żadnych możliwości rozwojowych ani czynników sprzyjających ekspansywności przedsiębiorstw na rynku, ale z drugiej strony na co także należy zwrócid uwagę to poczucie stagnacji i przewidywania w tym zakresie na najbliższe lata mogą w pewnym sensie dowodzid poczucia stabilności. Stosunkowo wysoki odsetek pracowników prognozuje także pogorszenie się sytuacji firmy jest to 28%, natomiast zdania przeciwnego jest 17% badanych, którzy są przekonani, iż kondycja gospodarcza przedsiębiorstwa poprawi się w mniejszym lub większym stopniu. Dośd wyraźnie na tle powyżej opisanych opinii odróżniają się przewidywania kadry menedżerskiej przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji. W porównaniu z pracownikami menedżerowie wykazują znacznie większy optymizm co do przyszłości ekonomicznej firmy. Ponad połowa jest przekonana, że najbliższe dwa lata przyniosą dobrą koniunkturę dla przedsiębiorstwa i jego kondycja ekonomiczna ulegnie poprawie. Przeciwnego zdania jest tylko 14% respondentów, a 38

40 Prognozowana sytuacja przedsiębiorstwa na najbliższe dwa lata ponad 1/3 nie przewiduje żadnych zmian w sytuacji firmy. Mamy zatem w obydwu przypadkach dokonywanych ocen rozbieżności w opiniach pomiędzy grupą pracowników a grupą kierowników zatrudnionych w branży kultury, rozrywki i rekreacji. Chod rozbieżności są wyraźnie dostrzegalne, to obejmują one dwa odmienne kierunki. Wykres 8. Prognozowana sytuacja przedsiębiorstwa na najbliższe dwa lata (w %) Bardzo się poprawi Poprawi się Nie zmieni się Pogorszy się Bardzo się pogorszy pracownicy kadra zarządzająca przedsiębiorstwa branży Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao Podsumowując badania ilościowe w zakresie opinii na temat kondycji przedsiębiorstwa warto jeszcze podkreślid, iż na najbliższe dwa lata dwukrotnie częściej optymistyczne prognozy formułują menedżerowie z aglomeracji miejskiej niż zatrudnieni w firmach peryferyjnych. Dane te wskazują, że im dalej od centrum regionu, tym rzadsze opinie, że kondycja gospodarcza przedsiębiorstwa ulegnie poprawie. Odpowiednio odsetki wskazao prognoz optymistycznych wynoszą: 59% dla miasta Poznania, 48% dla regionu poznaoskiego oraz 31% dla regionów peryferyjnych. W obliczu tak wyraźnej tendencji nie da się uniknąd wrażenia o ścisłym powiązaniu prognoz dotyczących kondycji badanych firm ze zbliżającym się Euro 2012 oraz wiązanymi z tym wydarzeniem nadziejami na rozwój, szczególnie w przypadku aglomeracji miejskiej. 39

41 W indywidualnych wywiadach pogłębionych zadano również pytanie o to, jak się w ciągu dwóch najbliższych lat zmieni sytuacja ich przedsiębiorstwa czy instytucji. Zaobserwowano, że w niektórych wypadkach respondenci inaczej oceniali perspektywy swojej branży, a inaczej postrzegali przyszłośd przedsiębiorstwa. W niektórych wypadkach bardziej optymistycznie patrzono na branżę, w innych na przedsiębiorstwo. Przedsiębiorcy są świadomi, że pewne pozytywne trendy w ich branży nie przełożą się na sytuację ich firmy, i to z różnych powodów, takich jak np. potrzeba modernizacji przedsiębiorstwa; przepisy prawa; brak dostępu do subwencji; brak środków na badania i certyfikaty. Interesująco wygląda sytuacja na rynku usług branży kultury, rozrywki i rekreacji. Podmioty prywatne optymistycznie patrzą w przyszłośd, liczą na rozwój takich potrzeb wśród klientów, zamierzają inwestowad w ciągu najbliższych lat. Należy jednak zaznaczyd, iż były to firmy nastawione na spełnianie potrzeb z zakresu rekreacji, bez usług kulturalnych. Nieco bardziej złożoną sytuację przedstawili rozmówcy reprezentujący podmioty finansowane ze środków budżetowych (głównie samorządowych). Przedstawiciele branży wskazali na dwa aspekty. Po pierwsze, respondenci raczej sceptycznie oceniają wolę finansowania przez samorządowców ich instytucji w ciągu najbliższych dwóch lat na tle innych kosztów komunalnych, kiedy to właśnie w ramach oszczędzania wydatki na usługi kulturalne są redukowane jako pierwsze w kolejności. Natomiast otrzymywane finansowanie budzi ambiwalentne odczucia. Z jednej strony, pozytywnie odbierają nakłady na infrastrukturę są one konieczne, gdyż zazwyczaj chodzi o to, aby budynki i wyposażenie spełniały określone wymogi co do bezpieczeostwa, przepisów przeciwpożarowych itp. Z drugiej strony, negatywnie oceniają nakłady na personel zdaniem respondentów, w tej kwestii sytuacja się pogorszy w ciągu najbliższych lat, ponieważ środki nie tylko nie pozwalają na wystarczające opłacanie aktualnego stanu zatrudnienia, ale w najbliższej przyszłości mogą wymusid redukcję personelu. Powyższe implikacje po raz kolejny uświadamiają, iż branża ze względu na swoją specyfikę oraz różnorodny charakter podmiotów w niej funkcjonujących nie jest heterogeniczna i tak jak możliwości rozwoju widzą w niej podmioty prywatne, to te finansowane ze środków publicznych nie dostrzegają już takich szans. Kwestie te zostaną szerzej rozpatrzone w analizie czynników sprzyjających rozwojowi i zahamowaniom branży. Natomiast w tej części warto jeszcze przytoczyd materiał ilustrujący ocenę funkcjonowania przedsiębiorstw w Wielkopolsce, artykułowaną przez przedstawicieli instytucji rynku pracy oraz partnerstw lokalnych. Rozmówcy zostali poproszeni o ocenę kondycji mikro-, małych i dużych przedsiębiorstw w Wielkopolsce. Zastanawiający jest fakt formułowania skrajnych ocen sytuacji mikroprzedsiębiorstw (zatrudniających mniej niż 10 osób) ich 40

42 sytuacja jest oceniana wyłącznie jako dobra lub bardzo dobra oraz jako wyjątkowo niekorzystna. Badani, którzy oceniali sytuację mikroprzedsiębiorstw jako bardzo korzystną, argumentowali, że tego typu przedsiębiorstwa mają doskonałe warunki do rozwoju ze względu na dotacje z Powiatowego Urzędu Pracy, unijne fundusze pożyczkowe, są firmami bardziej elastycznymi i łatwiej im dostosowad się do zmian na rynku pracy; podkreślają również, że Wielkopolska jest regionem, dla którego charakterystycznym znakiem rozpoznawczym jest właśnie dynamiczny rozwój mikroprzedsiębiorstw. Egzemplifikacją powyższych wniosków niech będzie zamieszczony cytat: To jest cecha charakterystyczna regionu Wielkopolski, że jest duża liczba mikroprzedsiębiorstw. Potencjał jest olbrzymi i on w sposób znaczący poprawia sytuację gospodarczą tego regionu. Cała gospodarka tak naprawdę stoi mikroprzedsiębiorcami. Ponad 95% przedsiębiorstw działających w Polsce w Wielkopolsce to mikroprzedsiębiorcy. Ciężko ogólnie ocenid ich sytuację, gdyż są tacy, którzy nigdy z poziomu mikroprzedsiębiorcy nie wyjdą, np. osoby samozatrudnione firmy jednoosobowe zakładane, nieoczekujące wysokiego rozwoju i przekształceo. Firmy korzystające z usług Izby to w 98% mikroprzedsiębiorstwa, które mają różnorakie problemy. Jakoś sobie z tymi problemami radzą. /P-n_wiph/ Nieco odmienne jest zdanie wyrażane przez reprezentantów partnerstw lokalnych. Kondycja wielkopolskich przedsiębiorstw oceniana jest z umiarkowanym optymizmem. Pomimo odczuwalnego kryzysu Wielkopolska, w opinii rozmówców, pozostaje jednym z bardziej stabilnych i gospodarnych regionów w całej Polsce. Najlepiej oceniana jest sytuacja małych przedsiębiorstw, które szybko się rozwijają, ich sytuacja jest stabilna, a odpornośd na wstrząsy ekonomiczne dośd wysoka. Nieco gorzej oceniane są wielkopolskie mikroprzedsiębiorstwa jako efemerydy, mało odporne na zmiany gospodarczo-ekonomiczne zarówno w skali mikro, jak i makro, nieradzące sobie z wysokimi kosztami utrzymania. Niejednoznacznie oceniana jest kondycja dużych przedsiębiorstw od ocen bardzo pozytywnych, poprzez ostrożny optymizm, na negatywnej ocenie skooczywszy. Rozmówcy oceniający sytuację wielkopolskich mikroprzedsiębiorstw jako złą podkreślali, że to właśnie one są najmniej odporne na kryzysy gospodarcze, łatwo tracą płynnośd finansową, a koszty zatrudnienia pracownika w takiej firmie są bardzo wysokie, co rekompensują sobie nie zawsze uczciwym i zgodnym z prawem postępowaniem w stosunku do pracobiorcy. 41

43 W wywiadach indywidualnych zapytano także przedsiębiorców o to, jakie czynniki pomagają, a jakie przeszkadzają w prowadzeniu przedsiębiorstwa. Dodatkowo zadano pytanie o to, co mogłoby zatem pomóc w dalszym rozwoju firmy czy instytucji. Niezależnie od branży zapytani zgodnie wskazali na: brak środków w branży kultury, rozrywki i rekreacji, niskie dofinansowanie z budżetu, redukcję środków, zbiurokratyzowanie w dostępie do środków unijnych, konkurencję jako czynnik blokujący działalnośd oraz skomplikowane i niestabilne przepisy prawa, niestabilne kursy walut, braki wykwalifikowanej kadry na lokalnym rynku pracy, zbyt duże rozdrobnienie rynku. Co do czynników sprzyjających rozwojowi: w przypadku sektora przedsiębiorstw spoza sfery budżetowej zanotowano dużą różnorodnośd wypowiedzi, najczęściej wynikających z indywidualnych doświadczeo danego przedsiębiorstwa. Zazwyczaj były to takie czynniki, jak: korzystna współpraca bądź kooperacja z innymi przedsiębiorstwami, twórcze podejście przedsiębiorców do warunków zastanych na rynku, poszerzanie oferty, dotacje z Unii Europejskiej, wykwalifikowana i zaangażowana kadra. Równie zróżnicowane odpowiedzi zanotowano po zadaniu pytania o to, co, zdaniem respondentów, poprawiłoby kondycję ich przedsiębiorstwa. Jednak najczęściej przedsiębiorcy wskazywali na potrzebę dokapitalizowania jako na główny czynnik, który mógłby, ich zdaniem, poprawid ich sytuację. Pod tym ogólnym stwierdzeniem kryły się różne formy napływu kapitału: najchętniej wskazywano na dotacje i bezzwrotne subwencje. W przypadku firm finansowanych przez budżet paostwa czy samorządu byłoby to zwiększenie obecnych dotacji. Ale przedsiębiorcy chętnie przyjęliby dofinansowanie na zasadzie odsprzedania udziałów w firmie. Pośród innych sposobów poprawy kondycji wymieniano korzystne zmiany w prawie czy poszerzenie oferty produktów i usług przedsiębiorstwa. Współzależności występujące w opiniach. Zasadne wydaje się zaprezentowanie wzajemnych współzależności w konstruowaniu ocen zarówno pomiędzy poszczególnymi kategoriami, które są oceniane, jak i przyjętymi w ocenie perspektywami ocen. Zabieg ten pozwoli na wskazanie pewnych mechanizmów, które stosowane są przy budowaniu ocen odnośnie do sytuacji gospodarczej regionu, branży, przedsiębiorstwa w różnych ujęciach czasowych. Celem określenia współzależności między wyrażanymi opiniami na temat sytuacji gospodarczej przeprowadzono analizy z wykorzystaniem współczynnika rang rho-spearmana. W pierwszej kolejności przyjrzyjmy się współzależnościom dla poszczególnych kategorii ocen w ujęciu trzech perspektyw czasowych. Spróbujmy zatem ocenid współzależności dla opinii wobec obecnej sytuacji gospodarczej. Oceny regionu są dodatnio, umiarkowanie silnie skorelowane z opiniami na temat kondycji branży i przedsiębiorstwa (w tym 42

44 ostatnim przypadku siła związku silniejsza). Opinie odnośnie branży i przedsiębiorstwa wykazują jeszcze silniejszą dodatnią współzależnośd. Innymi słowy, poddając analizie i ocenie obecną kondycję gospodarczą przedsiębiorstwa, respondenci biorą pod uwagę koniunkturę danej branży i odwrotnie. W odniesieniu do ocen konstruowanych na podstawie porównania z sytuacją gospodarczą sprzed dwóch lat uwidacznia się jeszcze silniejszy związek w opiniach co do poszczególnych kategorii. Najsilniejsza współzależnośd w ocenach występuje w tym przypadku między Wielkopolską a branżą. Silny związek, chod słabszy od wyżej wymienionego, występuje między przedsiębiorstwem i regionem oraz między przedsiębiorstwem i branżą. W ujęciu prognoz na najbliższe dwa lata także występują silne dodatnie korelacje pomiędzy kategoriami. Podobnie jak to miało miejsce w powyżej opisywanym przypadku, związek między oceną branży i Wielkopolski jest silniejszy niż w opiniach opartych na relacji Wielkopolska przedsiębiorstwo. Natomiast analiza współzależności ocen w ujęciu odniesieo do przyszłości i przeszłości przynosi następujące konkluzje: analizując kondycję regionu w świetle zmian, jakie zaistniały na przełomie minionych dwóch lat, respondenci biorą pod uwagę także przeszłą sytuację regionu, branży, ale i przedsiębiorstwa (chod w tym przypadku związek jest słabszy, ale istotny statystycznie) silniejsze związki w ocenach występują między teraźniejszością i przeszłością, szczególnie w przypadku opinii dla przedsiębiorstwa w przypadku prognozowania kondycji gospodarczej, zależności są słabsze, a w przypadku relacji branża Wielkopolska nieistotne statystycznie. 4. Czynniki wzrostu i zahamowania dla branży kultury, rozrywki i rekreacji Istotnym założeniem badania była próba identyfikacji czynników wzrostu i stagnacji przemian modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych w branży kultury, rozrywki i rekreacji oraz określenie roli owych czynników dla przemian gospodarczych. Respondenci poproszeni zostali o prognozowanie tendencji wzrostowej bądź spadkowej odnośnie określonych czynników przemian gospodarczych. Katalog czynników został zoperacjonalizowany na etapie konstrukcji narzędzia badawczego i objął siedem głównych kategorii. Identyfikacja czynników wzrostu i stagnacji przemian gospodarczych w branży pozwoliła na przewidywanie tendencji 43

45 wzrostu/spadku danego czynnika oraz wpływu na rozwój branży. Najczęściej wskazywane czynniki, co do których przewidywany jest wzrost, to popyt na produkty, ceny surowców i konkurencja. Analizując przewidywane tendencje zmian w kategorii poszczególnych czynników oraz ich wpływ na mechanizmy rozwoju branży, dostrzegamy kilka kierunków wzajemnego oddziaływania poziomu poszczególnych czynników na branżę kultury, rozrywki i rekreacji. W pierwszej kolejności zaprezentowane zostaną prognozy dotyczące wzrostu bądź spadku poziomu czynników, a następnie wzajemne zależności wpływu na branżę. Szczegółowe prognozy dla poszczególnych czynników przedstawia tabela 6. Czynnik, co do którego najczęściej spodziewany jest wzrost, to popyt na produkty (71%) czy w naszym przypadku częściej usługi. Mamy zatem dośd znaczący wskaźnik wyrażający przewidywania co do rozrostu sfery popytowej w branży. Jednocześnie spodziewany jest także wzrost cen surowców i materiałów (66%) oraz konkurencji w branży (61%). Tylko 1/4 badanych sądzi, iż zwiększy się dostępnośd środków zewnętrznych na inwestycje, a 37% prognozuje, wręcz że zmaleje. Tabela 6. Czynniki rozwoju branży (w %) Czynniki Wzrośnie Zmaleje Nie zmieni się Nie wiem Popyt na produkty Ceny surowców/materiałów Konkurencja Ilośd regulacji prawnych działalności przedsiębiorstw Dostęp do środków zewnętrznych na inwestycje Dostęp do wykwalifikowanych pracowników Ilośd inwestycji Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. Prognozy dotyczące czynników warunkujących rozwój branży nie są dośd znaczące, jeśli nie zdiagnozujemy ich przewidywanego wpływu na zachodzące w branży tendencje. Jakie zatem występują zależności między opisanymi powyżej determinantami rozwojowymi dla branży a ich oddziaływaniem na branżę kultury, rozrywki i rekreacji. 44

46 Najsilniejszą zależnośd w rozwoju branży wykazuje czynnik obejmujący ilości inwestycji. I tak, znaczny odsetek osób przewidujących wzrost ilości inwestycji jest zdania, że przyczyni się to do rozwoju branży i warto odnotowad, iż w tej grupie nie odnajdujemy osób wyrażających zdanie przeciwne. Natomiast ponad 2/3 menedżerów przewidujących spadek w tym zakresie sądzi, iż zahamuje to rozwój branży kultury, rozrywki i rekreacji. Przeprowadzone testy wykazują, że zależnośd między opiniami a siłą tego związku jest wysoka. Innymi słowy, czynnik, jakim są inwestycje w branżę, jest niezwykle istotnym czynnikiem jej rozwoju. Zgodnie z wypowiedziami badanych następuje tutaj prosty, ale silnie oddziałujący mechanizm: są inwestycje w branżę jest rozwój, nie ma inwestycji jest regres lub zahamowanie rozwoju. Pamiętad jednak należy, iż cały czas funkcjonujemy w analizie zarówno podmiotów o kapitale wyłącznie prywatnym, jak i tych dotowanych z budżetu paostwa (czy samorządu). Zatem podejmowane inwestycje i ich ukierunkowanie ma z pewnością odmienny charakter. Zagadnienie to zostanie szerzej poruszone w części opracowania poświęconej inwestycjom w branży. Niemniej jednak czynnik inwestycyjny zasadniczo warunkuje rozwój branży. Wszyscy badani przedstawiciele kadry zarządzającej wyrażający opinię, iż nastąpi zmniejszenie ilości regulacji prawnych, są zdania, że przyczyni się to do rozwoju branży, chod co piąty wskazujący wzrost tego czynnika przewiduje, iż będzie to generatorem wzrostu branży. W tej grupie 61% badanych dostrzega zagrożenie wzrostu ilości regulacji prawnych dla rozwoju. Według obliczeo istnieje związek o dużej sile pomiędzy opiniami odnośnie poziomu czynnika regulacji prawnych i prognoz rozwoju branży, czyli możemy uznad, że jest to determinant rozwoju branży kultury, rozrywki i rekreacji. Mamy wśród badanych dwie grupy, wskazujące na odmienne trendy: pierwsza, liczniejsza, spodziewająca się, że nastąpi spadek ilości regulacji prawnych i warunkowad to będzie progres w branży ci badani prawdopodobnie reprezentują pogląd o zbyt radykalnej i daleko idącej ingerencji paostwa w działalnośd przedsiębiorców i branży, oraz druga grupa, mniej liczna, która jest zdania, że nastąpi wzrost regulacji prawnych i przyczyni się to do rozwoju branży byd może respondenci z tej grupy dostrzegają pewne kwestie wymagające uregulowao prawnych, niezbędnych do poprawy bądź ułatwienia funkcjonowania branży. Kolejny rozpatrywany czynnik to ceny surowców i materiałów. W tym przypadku także (tak jak to miało miejsce w zakresie spadku ilości regulacji prawnych) wszyscy przewidujący spadek cen opiniują, iż implikowad to będzie wzrost rozwoju branży. Co dziesiąty menedżer, przewidujący wzrost cen, sądzi, że przyczyni się to do poprawy koniunktury branży, a 58% tej grupy badanych jest zdania 45

47 przeciwnego. Natomiast co piąty przedstawiciel badanej kadry zarządzającej, prognozujący, że ceny pozostaną na niezmienionym poziomie, jest zdania, że wpłynie to pozytywnie na rozwój branży. W przypadku wpływu konkurencji na rozwój branży zależnośd ma umiarkowany charakter, przyjrzyjmy się jednak rozkładom procentowym. 67,2% badanych menedżerów, przekonanych o wzroście konkurencji w branży kultury, rozrywki i rekreacji, jest zdania, że wpłynie to pozytywnie na jej rozwój, jednak co piąty z tej grupy nie przewiduje, aby miało to jakikolwiek wpływ. 1/3 prognozujących zmniejszenie konkurencji sądzi, że będzie to generowad wzrost rozwoju branży, a 2/3, iż spowoduje to zahamowanie rozwoju. Różnice w powyższych prognozach wiązad się mogą ściśle z faktem, iż dla części podmiotów finansowanych bądź współfinansowanych ze środków publicznych bez znaczenia jest poziom konkurencji w branży. Zależności między wyrażanymi opiniami występują w przypadku prognozowania tendencji rozwojowych dla czynnika dostęp do wykwalifikowanych pracowników w branży. Siła związku pomiędzy zmiennymi jest wysoka. W niemal wszystkich wzajemnie powiązanych prognozach (wzrost wzrost, spadek zahamowanie, stagnacja stagnacja, niewiedza niewiedza) odsetki wskazao przekraczały 75%. Warto jeszcze zaznaczyd, że niemal co piąty badany wskazywał na fakt, iż jeśli nie zmieni się dostęp do odpowiedniej kadry, to może stad się to przyczyną zahamowania rozwoju branży. Uwidacznia się zatem istotne znaczenie dla rozwoju branży dostępu do odpowiednio wykwalifikowanej kadry. I dalej, przewidywana chłonnośd branży na pracowników o adekwatnych do jej wymogów kompetencjach i wykształceniu zdaje się wskazywad wysokie oczekiwania pracodawców w zakresie specjalistycznych kwalifikacji pracowników. Dostęp do środków zewnętrznych na inwestycje to także znaczący czynnik, mogący stad się generatorem zmian w branży. Opinie co do jego wzrostu i rozwoju branży także wydają się byd zależne i silnie związane. Ponad 90% menedżerów sądzących, iż wzrośnie dostęp do środków zewnętrznych, wyraża przekonanie, że przyczyni się to do rozwoju branży, a równie wysoki odsetek tych, którzy przewidują ich spadek, jest zdania, że będzie to swoistym hamulcem rozwoju. Warto zwrócid uwagę, że według 44% respondentów, przewidujących brak wzrostu lub spadku omawianego czynnika, przyczynid się to może do zahamowania rozwoju branży lub jak twierdzi połowa z tej grupy menedżerów nie wpłynie na nią w ogóle. Ostatnim omawianym, ale równie ważnym, czynnikiem wpływu na branżę jest popyt na produkty i usługi przez nią oferowane. Siła związku mierzona współczynnikiem V-Kramera jest wysoka, czyli inaczej rzecz ujmując jest to czynnik 46

48 determinujący rozwój branży. W zakresie wskazao nie ma niespodzianek: wszyscy przewidujący, iż poziom zapotrzebowania na produkty i usługi branży zmaleje, prognozują, że stanie się to przyczyną zahamowania jej rozwoju, a spośród tych, którzy prognozują wzrost sfery popytowej, 90% jest zdania, że będzie to determinowało rozkwit branży, chod warto zaznaczyd, iż 7% sądzi, że nie będzie to jednak miało wpływu na kondycję branży kultury, rozrywki i rekreacji. Analizując przewidywane tendencje zmian w kategorii poszczególnych czynników oraz ich wpływu na mechanizmy rozwoju branży, wskazad możemy jednoznacznie kilka kierunków wzajemnego oddziaływania poziomu poszczególnych czynników na branżę kultury, rozrywki i rekreacji. Jednoznacznie wskazane zależności w zakresie rozwoju branży to: wzrost ilości inwestycji, poszerzenie się sfery popytowej, wzrost dostępu do środków zewnętrznych na inwestycje, spadek cen surowców i materiałów oraz spadek liczby regulacji prawnych. Przewidywania co do rozwoju innych branż Oprócz przewidywao co do tendencji w branży kultury, rozrywki i rekreacji i ich determinantów, w dwóch niezależnych pytaniach kwestionariusza poproszono badanych o wyrażenie opinii, czy raczej prognoz, na temat przyszłości poszczególnych branż. Zapytano o możliwośd rozwoju danej branży, a także o przewidywane sytuacje kryzysowe, które mogą mied miejsce w perspektywie najbliższego roku. Kwestie te diagnozowano w dwóch odrębnych pytaniach, jednak wyniki przedstawione zostaną zbiorczo w jednej tabeli. Za najbardziej rozwojowe można uznad branże, które otrzymały powyżej 10% wskazao, zostały one wyróżnione wśród poniższych danych. Połowa respondentów jest zdania, że rozwijad będzie się branża związana z budownictwem, przeciwnego zdania sądząc, iż przechodzid ona będzie kryzys jest 15% badanych. Dalsze odsetki wskazao nie są już tak wysokie i osiągają poziom 15 % (przy założeniu, że rozpatrujemy te branże, które otrzymały powyższej 10% wskazao). Do grupy branż, w których kadra zarządzająca dostrzega tendencje rozwojowe, zaliczyd możemy także te związane z kulturą, rozrywką i rekreacją (14%), informacją i komunikacją (15%) oraz przetwórstwo przemysłowe (11%). Jednocześnie zarówno wspomniane już budownictwo, jak i przetwórstwo przemysłowe, postrzegane jest jako zagrożone złą koniunkturą w nadchodzącym roku, jednak liczba wskazao nie przekracza w tym przypadku 15%. Nie wskazano jednoznacznie tych branż, co do których przewidywany jest kryzys. Pojedyncze wskazania dotyczą branży usługowej, związanej z kulturą oraz handlem hurtowym i detalicznym. Faktycznie przewidywania co do przyszłej sytuacji kryzysowej, chod w zasadniczo mniejszym odsetku wskazao, zostały wyartykułowane co do tych 47

49 branż, które zostały uznane za rozwojowe. Taki stan rzeczy można próbowad tłumaczyd faktem, iż zapytana kadra zarządzająca wyraziła opinie w zakresie tylko tych branż, co do których legitymowała się znajomością czy wiedzą na temat ich specyfiki. Liczne braki danych potwierdzad mogą powyższe przypuszczenie. Warto także zwrócid uwagę, iż liczebnośd wskazao w kategorii branż rozwojowych jest zasadniczo wyższa niż w przypadku przewidywao co do kryzysu w poszczególnych branżach. Tutaj badani wykazali wysoki stopieo ostrożności czy może niepewności. Tabela 7. Opinia na temat branż rozwojowych i kryzysowych Które branże w Paostwa opinii będą się w ciągu najbliższego roku Branże rozwijały? przechodziły kryzys? Rolnictwo, leśnictwo, łowiectwo 6,0% 4,0% Górnictwo i wydobywanie 1,0% 1,0% Przetwórstwo przemysłowe 11,0% 14,0% Przemysł poligraficzny 0,0% 3,0% Przemysł chemiczny 0,0% 0,0% Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię 4,0% 1,0% Dostawa wody, gospodarowanie ściekami i odpadami 2,0% 0,0% Budownictwo 49,0% 15,0% Handel hurtowy i detaliczny 10,0% 7,0% Transport i gospodarka magazynowa 8,0% 4,0% Działalnośd związana z zakwaterowaniem i usługami gastronomicznymi 3,0% 3,0% Informacja i komunikacja 15,0% 2,0% Działalnośd finansowa i ubezpieczeniowa 6,0% 0,0% Działalnośd związana z obsługą rynku nieruchomości 1,0% 1,0% Działalnośd profesjonalna, naukowa i techniczna 9,0% 2,0% Działalnośd w zakresie usług 0,0% 0,0% Administracja publiczna i obrona narodowa 0,0% 1,0% Edukacja 5,0% 4,0% Opieka zdrowotna i pomoc społeczna 1,0% 2,0% Działalnośd związana z kulturą, rozrywką i rekreacją 14,0% 6,0% Pozostała działalnośd usługowa 8,0% 6,0% Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. 48

50 Podsumowanie: Obecna sytuacja gospodarcza regionu oceniana jest jako dobra. Takie zdanie wyraża połowa menedżerów przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji oraz ponad 3/4 przedstawicieli kadry zarządzającej łaocucha wartości dodanej. W tej grupie badanych także rzadziej występują opinie o dekoniunkturze regionu, a skrajne opinie odnośnie kondycji gospodarczej Wielkopolski wyrażane są w marginalnych odsetkach. Na oceny aktualnej sytuacji ekonomicznej regionu w znaczący sposób wpływa odniesienie do kondycji sprzed dwóch lat. W tym ujęciu rozkłady ocen ulegają mniejszemu zróżnicowaniu zarówno w ramach skali, jak i między grupami badanymi. Najczęściej artykułowane opinie wyrażają przekonanie o pogorszeniu się w większym lub mniejszym stopniu sytuacji Wielkopolski w ciągu minionych dwóch lat lub wskazują na stagnację kondycji ekonomicznej regionu. Generalnie w opiniach na temat kondycji ekonomicznej w perspektywie dwóch lat panuje optymizm. Przewidywany jest rozwój Wielkopolski i poprawa kondycji ekonomicznej spodziewa się tego niemal połowa badanych. Przeciwnego zdania jest 21% i 17% odpowiednio w grupach badanych, a stagnację w sytuacji gospodarczej regionu prognozuje 26% menedżerów łaocucha wartości dodanej firm oraz 38% przedstawicieli kadry zarządzającej przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji. Znaczący wpływ na tak optymistycznie formułowane prognozy może mied ogólnoświatowa tendencja wzrostowa. W ocenach sytuacji gospodarczej Wielkopolski, a w szczególności w jej prognozowaniu, występuje zróżnicowanie opinii ze względu na siedzibę przedsiębiorstwa. Indywidualne wywiady pogłębione w szczególności ujawniły, iż oceny konstruuje się na zasadzie porównawczej, odnosząc je do znacznie lepiej ocenianego pod względem chłonności inwestycji, rozwoju i koniunktury gospodarczej miasta Poznania. Obecną kondycję Wielkopolski najlepiej oceniają menedżerowie firm z regionu poznaoskiego, następnie z regionów peryferyjnych, a w ostatniej kolejności z miasta Poznania. Jednak już w odniesieniu do prognoz wskazania obrazują dychotomię dzielącą województwo na aglomerację miejską i obszar przyległy oraz peryferie, które znacznie rzadziej patrzą w przyszłośd gospodarczą regionu z optymizmem. Wnioskowad zatem możemy, iż skutki dekoniunktury dotknęły w większym zakresie aglomerację miejską, na co oczywiście mógł 49

51 także wpłynąd wyższy wskaźnik konkurencji na tym obszarze, jednocześnie gospodarcze trendy wzrostowe bardziej sprzyjad będą jej rozwojowi, na co wskazują opisywane prognozy. Aktualna kondycja gospodarcza branży oceniana jest jako dobra lub bardzo dobra, chod podobnie jak to miało miejsce w przypadku diagnozy regionu powszechniej oceny te występują w grupie menedżerów branż współpracujących niż w przypadku kadry kierowniczej firm funkcjonujących w branży. Odsetek wskazao pozytywnych wynosi odpowiednio w grupie pierwszej 62%, w drugiej 46%. Warto także odnotowad, iż przeciwnego zdania jest 26% badanych z przedsiębiorstw łaocucha wartości dodanej oraz 41% przedstawicieli przedsiębiorstw omawianej branży. Najliczniejszą grupą, która dostrzega pogorszenie się sytuacji w branży, są przedstawiciele kadry zarządzającej przedsiębiorstw w niej funkcjonujących. W tej grupie odsetek ocen wskazujących, iż obecna sytuacja jest gorsza w porównaniu z tą sprzed dwóch lat, wynosi 67%. Odpowiednio w grupie menedżerów branży współpracującej odsetek skumulowanych ocen negatywnych osiąga 33%, a w grupie pracowników 34%. Wśród pracowników przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji najpowszechniejsza jest opinia, iż sytuacja w porównaniu z tą sprzed dwóch lat nie zmieniła się tego zdania jest 55% osób. W prognozowaniu koniunktury branży najbardziej sceptyczną grupą są pracownicy konsekwentnie nie przewidują zmian, co z jednej strony można interpretowad jako stagnację, z drugiej jednak jako stabilizację w branży. Brak zmian w tym przypadku zarówno oznacza brak impulsów generujących rozwój branży, jak i wskazuje jej odpornośd na wstrząsy ekonomiczne i ewentualne sytuacje dekoniunkturalne. Biorąc pod uwagę wielkośd zatrudnienia badanych przedsiębiorstw, warto zaznaczyd, iż pomimo liczniejszych w przypadku większych firm ocen negatywnych zarówno na temat obecnej kondycji branży, jak i tej formułowanej na podstawie analizy porównawczej, wskazania optymistyczne dotyczące prognoz, są zbliżone do tych artykułowanych przez menedżerów większych firm. Na podstawie powyższych ocen wnioskowad możemy, iż minione dwa lata dla mikroprzedsiębiorstw były trudne w zakresie działao podejmowanych w branży. Silniej odczuły one dekoniunkturę związaną ze światowym kryzysem, jednak w perspektywie następnych dwóch lat dostrzegają realne szanse rozwoju. 50

52 W przypadku przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji finansowanych ze sfery budżetowej paostwa mimo odmiennych zasad funkcjonowania na rynku badani wskazywali i odczuwali istniejącą zależnośd między ogólną kondycją ekonomiczną społeczeostwa a zapotrzebowaniem na usługi, co w sposób oczywisty wpływa na kondycję gospodarczą branży. W opiniach na temat aktualnej kondycji firmy ponad połowa przedstawicieli kadry zarządzającej wyraża przekonanie, że sytuacja przedsiębiorstwa, w którym są zatrudnieni, jest dobra lub bardzo dobra, a przeciwnego zdania jest 28% respondentów; natomiast co piąty nie ma zdania na ten temat. Oceny te są mniej więcej przystające rozkładem odpowiedzi do opisywanych wcześniej opinii w zakresie kondycji regionu i branży. Analizując opinie porównawcze w stosunku do sytuacji gospodarczej firmy, dostrzegamy rozdźwięk pomiędzy opiniami badanych grup respondentów. Negatywne skutki dekoniunktury w minionych dwóch latach, jakie odbiły się na kondycji przedsiębiorstwa, są znacznie częściej dostrzegane przez kadrę kierowniczą przedsiębiorstw funkcjonujących w branży. Ponad połowa w tej grupie badanych jest zdania, że sytuacja w firmie, w której są zatrudnieni, uległa pogorszeniu. W przypadku pracowników takiego zdania jest o połowę mniej badanych. W zakresie prognoz pracownicy niezmiennie wyrażają opinię o braku zmian, znacznie rzadziej też dostrzegają poprawę kondycji gospodarczej przedsiębiorstwa niż menedżerowie. Podmioty prywatne funkcjonujące w branży bardziej optymistycznie patrzą w przyszłośd, dotyczy to w szczególności tych, które świadczą usługi z zakresu rekreacji i sportu. Oczekiwany wzrost popytu pociąga za sobą chęd inwestycji ze strony tych przedsiębiorców. Odmienne prognozy artykułują przedstawiciele sfery budżetowej, którzy sceptycznie postrzegają wolę finansowania podmiotów branży przez samorządy, zaznaczając jednocześnie, że w przypadku konieczności cięd finansowych dotyczą one w pierwszej kolejności usług kulturalnych. Analizując przewidywane tendencje zmian w kategorii poszczególnych czynników oraz ich wpływ na mechanizmy rozwoju branży, dostrzegamy kilka kierunków wzajemnego oddziaływania poziomu poszczególnych czynników na branżę kultury, rozrywki i rekreacji. Jednoznacznie wskazane zależności w zakresie rozwoju branży to: wzrost ilości inwestycji, 51

53 poszerzenie się sfery popytowej, wzrost dostępu do środków zewnętrznych na inwestycje, spadek cen surowców i materiałów oraz spadek ilości regulacji prawnych. Branża najbardziej rozwojowa według menedżerów łaocucha wartości dodanej to budownictwo (49% wskazao), przeciwnego zdania, sądząc, iż przechodzid ona będzie kryzys, jest 15% badanych. Dalsze odsetki wskazao nie są już tak wysokie i osiągają poziom 15% (przy założeniu, że rozpatrujemy te branże, które otrzymały powyżej 10% wskazao). Do grupy branż, w których kadra zarządzająca dostrzega tendencje rozwojowe, zaliczyd możemy także te związane z kulturą, rozrywką i rekreacją (14%), informacją i komunikacją (15%) oraz przetwórstwo przemysłowe (11%). Badani wykazali się dużym stopniem niepewności co do prognoz w zakresie poszczególnych branż, o czym świadczyd mogą liczne braki danych oraz niskie liczebności wskazao w przypadku diagnozowania branż potencjalnie narażonych na dekoniunkturę. 52

54 RESTRUKTURYZACJA I MODERNIZACJA BRANŻY KULTURY, ROZRYWKI I REKREACJI 1. Pojęcie restrukturyzacji i modernizacji W naukach społecznych i ekonomicznych nie obowiązuje jedna, respektowana przez wszystkich badaczy, wykładnia pojęcia restrukturyzacji. Chod w poszczególnych definicjach występują elementy wspólne, to zdecydowana ich większośd na poziomie aplikacyjnych rozwiązao akcentuje inny obszar znaczeniowy (differentia specifica). Restrukturyzacja rozumiana jest jako złożony proces przekształceo (tzn. zbiór działao ekonomicznych, społecznych, technicznych, organizacyjnych), polegający na zmianie strategii działalności przedsiębiorstwa oraz przekształceniu zasad jego funkcjonowania i organizacji, które zapewniają mu konkurencyjnośd na rynku 2. To radykalne zmiany w co najmniej jednym spośród trzech wymiarów organizacji, tzn. zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej firmy. Ich celem jest przywrócenie przedsiębiorstwu równowagi wewnętrznej i/lub równowagi z otoczeniem 3.Inna egzemplifikacja definicji podkreśla, iż restrukturyzacja przedsiębiorstwa to radykalne zmiany związane z przegrupowaniem podstawowych zasobów organizacji, dostosowujące przedsiębiorstwo do zmian, które zaszły (restrukturyzacja naprawcza) lub zajdą (restrukturyzacja rozwojowa) w jego otoczeniu. Przeprowadzane zmiany wynikają z realizowanej w tej sytuacji strategii, najczęściej uwzględniającej dążenie do podniesienia konkurencyjności i produktywności przedsiębiorstwa 4. Wszystkie powyższe definicje restrukturyzacji podkreślają pewną cechę konstytutywną procesu, którą jest zmiana, jednak zasadniczo może byd ona, z jednej strony, ukierunkowana na naprawę (restrukturyzacja naprawcza) i wtedy działania realizowane są w ramach aktualnego potencjału przedsiębiorstwa: głównie poprzez procesy doskonalenia: jakości wyrobów, zarządzania, kadr, systemu motywacyjnego, organizacji pracy i wykorzystania zasobów, lub przez odchudzenie i może obejmowad: likwidację nieefektywnych ogniw procesu, wyłączenie z wykorzystania niektórych obiektów, sprzedaż niewykorzystywanego majątku, ograniczenie asortymentu czy redukcję zatrudnienia, oraz z drugiej strony, ukierunkowana na rozwój (restrukturyzacja rozwojowa) i objąd w szczególności: podejmowanie nowych działao w sferach nieobjętych dotąd działalnością podmiotu, odnowę asortymentu, nawiązanie kontaktów z 2 M.E. Egeman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem, Warszawa: Wydawnictwo Poltext, 1999, s Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 1996, s Słownik zarządzania kadrami 2005, s. 130, cyt. za: M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, wyd. II uaktualnione i rozszerzone, Warszawa: Oficyna Wolters Kluwer Business, 2010.] 53

55 nowymi dostawcami, wejście na nowe rynki, postęp technologiczny oraz doskonalenie struktury organizacyjnej i procesów zarządzania. Modernizacja definiowana jest natomiast jako proces zmiany, który może byd postrzegany rozmaicie, lecz zabarwiony jest pozytywnie (jako poprawa obecnego stanu, będąca przeciwieostwem stagnacji i zacofania). Modernizacja to [...] proces, w którym każdy sam się uczy korzystad z sieci powiązao i współzależności regionalnych i globalnych. Odniesienie sukcesu zależy, z jednej strony, od umiejętności wykorzystania istniejącej globalnej architektury instytucjonalnej. Można ją krytykowad, bo ma niezliczone defekty, a z drugiej strony najwięcej zależy od zdolności do budowania krajowej infrastruktury instytucjonalnej 5. Samo pojęcie modernizacji nie musi mied ścisłych konotacji ekonomicznych czy gospodarczych, pojęcie to jest wielowymiarowe i na dobre zadomowiło się także w naukach społecznych, czy ogólnie ujmując humanistycznych i służy do opisu rzeczywistości nowej, nowoczesnej, współczesnej. Zatem modernizacja jest procesem wielowarstwowym, który dotyczy poziomu gospodarki (modernizacja ekonomiczna), życia politycznego (modernizacja polityczna), kultury (modernizacja kulturowa), a także społeczeostwa jako takiego (modernizacja społeczna). W kontekście obecnego projektu badawczego, proces modernizacji ujmowany jest łącznie z restrukturyzacją w kontekście branżowo zdefiniowanego rynku pracy. O ile termin modernizacja jest utożsamiany z indyferentnie rozumianą transformacją, przebudową, np. poszczególnych branż, o tyle konotacje procesów restrukturyzacyjnych implikują zazwyczaj radykalną formę przekształceo (nie zmienia to faktu, że w obu przypadkach mamy do czynienia z procesem dostosowywania w tym wypadku branż do wymogów szeroko rozumianej konkurencyjności). Restrukturyzacja w potocznym rozumieniu niesie ze sobą ładunek negatywny, gdyż skutki przekształceo zachodzących w przedsiębiorstwach mogą byd bardzo dotkliwe dla pracowników i całego otoczenia, szczególnie gdy zakład pracy zatrudnia dużą liczbę osób i zajmuje dominującą pozycję na rynku pracy. Ale z drugiej strony mogą wywrzed także pozytywny wpływ na proces unowocześniania i poprawy jakości bytu społeczności lokalnej 6. Aspekt ten jest często pomijany, a same procesy restrukturyzacyjne wywołują negatywne skojarzenia związane z redukcją zatrudnienia i głębokim przekształcaniem przedsiębiorstwa. Ta dychotomia w postrzeganiu i rozumieniu powyższych pojęd przełożyła się na wyniki badao i diagnozowane opinie. 5 W. Morawski (red.), Modernizacja Polski. Struktury, agencje, instytucje, Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, 2010, s M. Danecka, Bezrobocie i instytucje rynku pracy, Warszawa: Instytut Studiów Politycznych PAN, 2005,s

56 2. Restrukturyzacja i modernizacja branży W poniższej części opracowania zostanie już zaprezentowany materiał empiryczny zgromadzony w trakcie realizacji badao branży kultury, rozrywki i rekreacji, zgodnie z przyjętym schematem odnośnie grup respondentów w zakresie badao ilościowych: kadry zarządzającej przedsiębiorstw omawianej branży, menedżerów łaocucha wartości dodanej oraz pracowników branży, a także w obszarze badao jakościowych realizowanych techniką indywidualnego wywiadu pogłębionego przeprowadzanego z przedstawicielami instytucji rynku pracy i partnerstw lokalnych oraz menedżerów przedsiębiorstw Wielkopolski. Właśnie w wywiadach pogłębionych paostwowych służb zatrudnienia, niezależnie od stanu posiadanej wiedzy teoretycznej i zdobytych doświadczeo zawodowych, wszyscy interlokutorzy zostali zapytani o to, czy są w Wielkopolsce branże/sektory, które wymagają szczególnej pomocy przy restrukturyzacji oraz modernizacji oraz czy istnieją takie, którym ta pomoc nie jest potrzebna. Branżami/sektorami, które w opinii rozmówców wymagają szczególnej pomocy w zakresie restrukturyzacji, są: branża spożywcza, motoryzacyjna, meblarska, budowlana, chemiczna, metalurgiczna, transport (szczególnie kolejowy), ciepłownictwo, przemysł włókienniczy, przemysł lotniczy, górnictwo, kultura, rozrywka i rekreacja, poligrafia, przemysł odzieżowy, handel detaliczny, drogownictwo, produkcja maszyn (produkcja obrabiarek, produkcja maszyn do przemysłu spożywczego). W jakim zakresie rozumiano w przypadku branży koniecznośd restrukturyzacji, egzemplifikację niech stanowi poniższy cytat. Pytanie: jak Pan/Pani ocenia, czy są w Wielkopolsce branże (sektory), które szczególnie wymagają pomocy przy restrukturyzacji? Odpowiedź: Działalnośd związana z kulturą, rozrywką i rekreacją. Nie ma rozwoju. Jest dużo obiektów sportowych, kulturalnych, a nie ma pieniędzy na ich prowadzenie, odbudowę. /poz_crr_sz/ Mimo iż wypowiedzi wielu rozmówców wykluczały się, branża kultury, rozrywki i rekreacji nie została wymieniona jako ta, która nie potrzebuje wdrożeo restrukturyzacyjnych. A oczekiwane przekształcenia miałyby objąd zarówno kadry, zapewniające lepsze zarządzanie obiektami i ich bardziej efektywne wykorzystywanie, jak i infrastrukturę odbudowę tych obiektów, które są zaniedbane, a mogłyby jeszcze generowad zyski w ramach branży. 55

57 Jakościowy materiał wywiadów z przedsiębiorcami Wielkopolski (badania nie ogniskowały się na poszczególnych branżach) wskazuje, iż mniej niż połowa badanych przedsiębiorstw obecnie przechodzi restrukturyzację, a do tego w dwóch firmach w momencie badania taki proces dopiero co się zakooczył. Najczęściej restrukturyzacja dotyczyła zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, tj. takich działao, jak zmiana podległości poszczególnych działów, przesunięcie komórek między pionami, likwidacja działów, spłaszczanie zbyt rozgałęzionej struktury czy mapowanie procesów celem wychwycenia błędnych decyzji. Poza zmianami w zakresie struktury restrukturyzacja często dotyczyła szeroko pojętego upraszczania procesów zarządzania czy to produkcją, czy magazynowaniem, informatyzowaniem pewnych czynności zarządzających itp. Mniej więcej 1/3 restrukturyzowanych przedsiębiorstw w ramach tego procesu redukowała zatrudnienie. W niektórych wypadkach zwalnianie pracowników było jedynym działaniem podjętym w ramach restrukturyzacji; czasem towarzyszyło to innym działaniom lub wręcz z nich wynikało np. informatyzacja procesów zarządzania w przedsiębiorstwie komunikacyjnym powodowała koniecznośd zwolnienia pracowników, których pracę przejął system komputerowy. W innym wypadku wykorzystano restrukturyzację do odmłodzenia zespołu pracowników czyli co prawda była redukcja, ale w miejsce zwolnionych planuje się przyjąd nowych pracowników. Niemniej taka sytuacja to wyjątek, zazwyczaj jest to po prostu zwolnienie jakiejś liczby pracowników. W tym kontekście interesująco kształtują się wypowiedzi przedstawicieli tych przedsiębiorstw, które nie przechodzą ani nie planują restrukturyzacji. Zapytano o to, jakie działania podjęłyby w razie takich zmian. Połowa badanej kadry zarządzającej natychmiast spontanicznie wymieniała redukcję personelu. W szczegółach byłyby to takie działania, jak: proste zwolnienie personelu, likwidacja niektórych działów i usług (i zastąpienie ich usługami z outsourcingu), w najlepszym wypadku modyfikacja siatki płac i zatrudnienia w kierunku takich rozwiązao, jak zatrudnianie na połowę lub dwierd etatu i odpowiednie obniżenie uposażenia. Rzadziej wskazywane rozwiązania to zmiana struktury organizacyjnej. Przedsiębiorcy argumentowali, że zwolnienie pracowników jest sposobem na najszybsze zredukowanie kosztów działalności i natychmiastowe przywrócenie firmie płynności finansowej. Przyczyną są bardzo wysokie koszty zatrudnienia, sięgające w przypadku niektórych badanych podmiotów aż połowy ich kosztów własnych. Warto nadmienid, iż analiza danych zastanych potwierdza, że w przypadku Wielkopolski koszty pracy nie należą do mocnych stron województwa. Potwierdza się zatem pewne przypuszczenie o tym, że restrukturyzacja kojarzona jest głównie z 56

58 negatywnymi konsekwencjami, w szczególności dla pracowników, a jej istota często utożsamiana jest z redukcją zatrudnienia. Analizując dane ilościowe w pierwszej kolejności podkreślid należy, że w zakresie procesów restrukturyzacyjnych, modernizacyjnych i inwestycyjnych istnieje pewna zauważalna prawidłowośd co do deklaracji w zakresie ich wdrażania. Otóż wskaźnik odpowiedzi odnośnie partycypacji w poszczególnych procesach rozkłada się w następujący sposób: restrukturyzacja inwestycje modernizacja, czyli w najmniejszym zakresie przedsiębiorstwa objęte są procesami restrukturyzacji, w większym inwestycjami, a w największym przemianami modernizacyjnymi. W kontekście powyższych rozważao istotna jest także pewna wynikająca z badao sugestia, wskazująca, iż w świadomości badanych restrukturyzacja budzi niewątpliwie pejoratywne asocjacje. Z deklaracji i wypowiedzi badanych wnioskowad można, iż dominującymi konsekwencjami, z jakimi wiążą wdrażanie zmian restrukturyzacyjnych, są te o charakterze negatywnym, w szczególności wiązane z redukcją zatrudnienia i płac. Takie przypuszczenia potwierdzają powyżej opisane badania jakościowe. Zgodnie z wynikami uzyskanego materiału empirycznego udział w procesach restrukturyzacyjnych deklaruje 30% badanych przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji (plany inwestycyjne na najbliższy rok ma 61% przedsiębiorstw branży, a modernizuje się 82% badanych). Analizując procesy restrukturyzacji pod względem wielkości przedsiębiorstwa, mierzonej liczbą zatrudnionych osób, stwierdzid można, iż nie występują znaczne różnice w częstościach wskazao i obejmują one 3 punkty procentowe. W grupie mikroprzedsiębiorstw (zatrudniających do 9 osób) procesy restrukturyzacji, zgodnie z deklaracjami, przeprowadza 31% podmiotów, natomiast dla przedsiębiorstw większych odsetek ten wynosi 28%. Nie ma zatem znaczących różnic ze względu na wielkośd przedsiębiorstwa w praktyce wdrażania przemian restrukturyzacyjnych, są one uznawane za konieczne do realizacji jako środek dostosowania do czynników ekonomicznych otoczenia zarówno w przypadku mikroprzedsiębiorstw, jak i większych firm działających w branży. Najczęstsze obszary restrukturyzacji to system organizacji przedsiębiorstwa (89%) oraz oferta produktowa (78%), można je zatem uznad za konieczne i priorytetowe w zakresie wdrażania restrukturyzacji dla ogółu podmiotów funkcjonujących w branży kultury, rozrywki i rekreacji. Biorąc pod uwagę obszary podlegające restrukturyzacji i jednocześnie uwzględniając wielkośd przedsiębiorstwa, w podziale na mikroprzedsiębiorstwa (zatrudniające do 9 pracowników) i większe (co najmniej 10 pracowników), odnośnie obszarów restrukturyzacji nie występuje istotne 57

59 zróżnicowanie wskazao w przypadku oferty produktowej i sytemu organizacji przedsiębiorstw: różnice sięgają 2 punktów procentowych. Pozostałe kierunki procesów restrukturyzacyjnych wydają się przebiegad nieco odmiennie w mikroprzedsiębiorstwach. W tej grupie badanych dwukrotnie mniej podmiotów (w porównaniu z większymi firmami) restrukturyzuje się w dziedzinie technologii i kapitału (22,2% wskazao, w stosunku do 44% podmiotów zatrudniających powyżej 10 pracowników). W zakresie restrukturyzacji obszaru kadr różnica ta jest mniejsza, ale pozostaje na poziomie 20 punktów procentowych: 56% mikrofirm restrukturyzuje się w tym zakresie, natomiast odpowiedni odsetek wskazao podmiotów większych to 75%. Wyniki te doskonale ilustrują odmiennośd kierunków restrukturyzacji w przedsiębiorstwach w zależności od ich wielkości. Trzon procesów restrukturyzacyjnych stanowi substancja organizacyjna przedsiębiorstw oraz sfera podażowa, one są poddawane przemianom restrukturyzacyjnym przez przedsiębiorstwa branży bez względu na liczbę zatrudnionych w nich osób. Natomiast w dalszych działaniach, biorąc pod uwagę wielkośd zatrudnienia w firmach, kierunki procesów restrukturyzacyjnych ulegają rozgałęzieniu i, co zrozumiałe, w przypadku większych podmiotów częściej skupiają się na substancji kapitałowej i na zasobach ludzkich. Mikroprzedsiębiorstwa w tym zakresie mają mniejsze pole manewru zarówno w obszarze kapitału, jak i zatrudnienia (przypomnijmy, iż liczba pracowników nie przekracza 9 osób), i trudno podmiotom o tej wielkości zasobów podjąd działania restrukturyzacyjne w ich zakresie. Zestawiając dane zgromadzone od kadry zarządzającej przedsiębiorstw branży oraz łaocucha wartości dodanej, dostrzec można nieco odmienny obraz praktyki i przekonao co do zakresu wdrażania przemian restrukturyzacyjnych. O ile zgodnie z deklaracjami menedżerów badanych firm branży kultury, rozrywki i rekreacji wnioskujemy, że restrukturyzuje się niespełna 1/3 przedsiębiorstw, o tyle wśród menedżerów z firm łaocucha wartości dodanej ponad połowa (55%) jest przekonana, że branża ta się restrukturyzuje. 1/3 z tej grupy badanych nie sądzi, aby branża związana z kulturą, rozrywką i rekreacją restrukturyzowała się w jakiejkolwiek formie, natomiast co dziesiąty badany nie czuł się kompetentny do wyrażania jednoznacznej opinii w tym zakresie. Przekonanie o restrukturyzacji branży wyrażane jest zatem powszechniej, niż ma to w rzeczywistości miejsce. Różnice w proporcjach opinii potwierdzają statystyczne testy dla frakcji, przeprowadzone dla obydwu grup badanych. Istotnym obszarem diagnozy w tym kontekście stały się także determinanty procesów restrukturyzacyjnych. Dominującym czynnikiem, według wskazao przedstawicieli kadry zarządzającej, 58

60 który determinuje zmiany restrukturyzacyjne jak się można było spodziewad zgodnie ze specyfiką branży są klienci i odbiorcy (90% wskazao). Tak wysoki odsetek odpowiedzi jest zrozumiały, jeśli uznamy, iż branża ma charakter głównie usługowy i nastawiona jest przede wszystkim na pozyskiwanie i utrzymanie klienta. Sfera popytowa (lub popytowo-podażowa) niejednokrotnie już w niniejszym opracowaniu została wskazana jako niezwykle znacząca dla funkcjonowania, rozwoju i współpracy branży rozrywki, kultury i rekreacji. Wysoki odsetek respondentów (78%) jest zdania, iż znaczącym czynnikiem przemian restrukturyzacyjnych jest również konkurencja w branży, natomiast połowa odpowiadających wskazuje także na uwarunkowania prawne. W tym miejscu nadmienid należy po raz wtóry, iż doświadczenia ubiegłych lat w zakresie przemian legislacyjnych przyniosły czy raczej wymusiły na branży koniecznośd wprowadzenia szeregu przemian czy, w przypadku niektórych podmiotów, nawet przekwalifikowania działalności. Mamy tutaj na myśli działania obejmujące regulacje prawne w zakresie prowadzenia działalności hazardowej. Dane ilustrujące przemiany modernizacyjne w niektórych zakresach przynoszą kompatybilny odnośnie wdrożeo restrukturyzacyjnych obraz. Jednak podstawową i jakże znaczącą różnicą jest liczba przedsiębiorstw wdrażających rozwiązania z zakresu modernizacji. O ile w przypadku restrukturyzacji 30% podmiotów deklarowało, iż przechodzi właśnie takie przemiany, o tyle w zakresie modernizacji odsetek ten jest o wiele wyższy i wynosi 82% badanych firm. Przypomnijmy, iż pojęcie modernizacji zdefiniowano jako proces poprawy obecnego stanu, transformacji lub przebudowy i w ten sposób udzielano dodatkowych wyjaśnieo respondentowi, gdy nie znał pojęcia lub wskazywał na jego niezrozumienie. Wysoki wskaźnik odpowiedzi deklarujących uczestnictwo w procesach modernizacyjnych oraz znaczna różnica deklaracji w odniesieniu do wdrażanych procesów restrukturyzacyjnych implikuje przypuszczenie, iż zachodzi pewne niezrozumienie pojęd i zakresu ich znaczeo oraz określonego rodzaju skojarzenia z każdym z nich. Restrukturyzacja jest postrzegana jako proces niosący niemal wyłącznie negatywne konsekwencje dla pracowników, struktury majątkowej i kapitałowej firm i kojarzony jest z ogólną redukcją, przeprowadzaną w celu utrzymania firmy na rynku. Modernizacja z kolei niesie implikacje pozytywne zakłada unowocześnienie, transformację i wprowadzenie innowacji mających na celu usprawnienie funkcjonowania przedsiębiorstw, podniesienie wydajności pracy czy zwiększenie rentowności. Oczywiście sposób definiowania poszczególnych procesów oraz konotacje, jakie one budzą, wpływad mogły na uzyskane odpowiedzi, a z drugiej strony stad się mogą próbą wyjaśnienia tak znaczących różnic w liczebności wskazao. 59

61 W tym przypadku 3/4 zapytanych wyraża opinię, że branża związana z kulturą, rozrywką i rekreacją ulega modernizacji. Co piąty badany natomiast jest zdania przeciwnego, a 6% deklaruje niewiedzę w tym zakresie. Biorąc pod uwagę charakter branży kultury, rozrywki i rekreacji oraz specyfikę sfery podażowej, czyli oferty dla potencjalnego konsumenta, w mniejszym zakresie niż w pozostałych branżach możemy mówid o działach stricte produkcyjnych czy wytwórczych. Procesy restrukturyzacyjne mogą zatem mied mniejszą skalę i dotyczyd innych obszarów niż w typowym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Porównanie obszarów restrukturyzacji i modernizacji, które zostały wskazane przez badanych jako dominujące, potwierdza przypuszczenie o znaczącej w branży sferze popytowej. Dominujące obszary modernizacji przedsiębiorstw są analogiczne i przyjmują odsetki wskazao na poziomie odpowiednio 74% dla systemu organizacji i 78% dla oferty produktowej. Niższe odsetki wskazao (jednak wyższe w stosunku do diagnozowanego wcześniej procesu restrukturyzacji) dotyczą odpowiednio pracowników 62%, technologii 55% oraz kapitału 41%. Modernizacja przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji jest zatem nie tylko bardziej powszechnie wdrażanym procesem (przypomnijmy: ponad dwukrotnie więcej firm omawianej branży wprowadza zmiany modernizacyjne niż restrukturyzacyjne), ale też wielokierunkowym, obejmującym swoim zakresem bardziej zróżnicowane obszary funkcjonowania przedsiębiorstw. Idąc dalej w analizie specyfiki przebiegu procesu modernizacji, przyjrzed się należy warunkom, które według badanych generują koniecznośd wdrażania rozwiązao modernizacyjnych. Podobnie jak w kwestii restrukturyzacji, starano się zdiagnozowad opinie menedżerów firm łaocucha wartości dodanej na temat dominujących czynników wpływających na przemiany modernizacyjne w branży kultury, rozrywki i rekreacji. Zbieżne czynniki według kadry zarządzającej determinują wdrożenia restrukturyzacyjne i modernizacyjne w branży. Klienci, odbiorcy i ich potrzeby to według badanej kadry zarządzającej główne uwarunkowanie, które wpływa na decyzje przedsiębiorstw o zmianach modernizacyjnych. Przypuszczad można, iż omawiana branża postrzegana jest przez respondentów jako nasycona wysokim poziomem wewnętrznej konkurencji, gdyż właśnie to zjawisko, zdaniem badanych, wymusza na podmiotach w niej funkcjonujących przemiany modernizacyjne. Porównywalnie do deklaracji w zakresie restrukturyzacji, wielkośd przedsiębiorstwa nie jest zmienną w istotny sposób różnicującą udział w przemianach modernizacyjnych. Wśród mikroprzedsiębiorstw, 60

62 zgodnie z deklaracjami kadry menedżerskiej, modernizuje się 81% podmiotów, a w grupie firm zatrudniających co najmniej 10 osób odsetek ten wynosi odpowiednio 75%. Powyższy podobny obraz każe się zastanowid, czy badani rozróżniali w swoich wypowiedziach obywa procesy, czy poruszali się wyłącznie w sferze skojarzeo i intuicji. Świadczyd mogłoby to o niezrozumieniu podstawowych pojęd i mechanizmów w zakresie fundamentalnych dla gospodarki i przedsiębiorstwa procesów przemian i transformacji. Poniższe konkluzje pogłębionych wywiadów indywidualnych umacniają powyższe przypuszczenie. W badaniach jakościowych pytania dotyczące modernizacji sprawiły rozmówcom nieco więcej trudności niż pytania dotyczące procesu restrukturyzacji. W przypadku modernizacji wielu wymieniało te same branże/sektory, które podawało wcześniej w odpowiedzi na pytanie o restrukturyzację, a częśd osób w ogóle nie potrafiła odpowiedzied na to pytanie. Pytanie: Jak Pan/Pani ocenia, czy są w Wielkopolsce branże (sektory), które szczególnie wymagają pomocy przy modernizacji? Odpowiedź: Kultura, rekreacja i sport, turystyka, transport. Mamy dobre warunki, które nie są w pełni wykorzystywane. Tereny, które mogłyby zachęcid turystów, a nie ma warunków, żeby ci turyści mogliby u nas zostad (noclegownie). /pil_pup_cz/ Wypowiedź ta, chod pojedyncza w stosunku do interesującej nas branży, zwraca uwagę na dwa aspekty: do branży kultury, rozrywki i rekreacji zaliczono obiekty turystyczne oraz wskazano na niewykorzystanie jej potencjału. Warunki regionu stwarzają zdaniem badanych wyjściową płaszczyznę do rozwoju turystyki i rekreacji, jednak tak jak w przypadku restrukturyzacji należy zmodernizowad (także uzupełnid, zbudowad) dającą możliwości wykorzystywania tych warunków infrastrukturę. W badaniach menedżerów większośd kadry zarządzającej w wywiadach indywidualnych zadeklarowała, że prowadzi modernizację w sposób ciągły, na bieżąco, nie w konkretnych przedziałach czasu. Modernizację prowadzi się w różnych obszarach, zależnie od specyfiki danego przedsiębiorstwa czy branży. Placówki naukowo-badawcze modernizują swoje kierunku badawcze; przedsiębiorstwo z branży sportowej i rekreacyjnej modernizuje obiekty sportowe. Przedsiębiorstwa o charakterze typowo produkcyjnym (chemiczne, przemysłowe, poligraficzne) dokonują modernizacji 61

63 obiektów budowlanych oraz parku maszynowego. Przedsiębiorstwa z branży komunikacyjnej i transportowo-magazynowej modernizują flotę pojazdów oraz informatyczne systemy zarządzające różnymi procesami w firmie (np. magazynowanie). Badania nie ogniskowały się na poszczególnej branży i nie wskazują na specyficzne działania modernizacyjne w przypadku omawianej sekcji PKD. Na koniec tej części opracowania warto jeszcze wskazad, jak rozkładają się prognozy dotyczące kondycji przedsiębiorstwa w modernizujących i restrukturyzujących się firmach. Przyszłą sytuację gospodarczą przedsiębiorstwa bardziej pozytywnie oceniają te podmioty, które deklarowały, iż przechodzą proces restrukturyzacji 64% tych firm jest zdania, że w perspektywie dwuletniej ich sytuacja ulegnie poprawie. Taką ocenę wyraża 39,3% podmiotów niepoddających się restrukturyzacji, natomiast 5,4% z tej grupy badanych sądzi, iż sytuacja przedsiębiorstwa bardzo się poprawi. Wśród tych respondentów, którzy zadeklarowali, iż przedsiębiorstwa przechodzą procesy modernizacyjne, odnotowano większy odsetek wskazao prognoz pozytywnych. W tej grupie ponad połowa badanych menedżerów sądzi, że kondycja przedsiębiorstwa poprawi się lub bardzo się poprawi (56,7%), a 13,5% jest przeciwnego zdania. Wśród kadry zarządzającej przedsiębiorstw niemodernizujących się 57,1% nie przewiduje zmian w sytuacji gospodarczej przedsiębiorstwa, a rozkład odpowiedzi wskazujących na optymizm lub pesymizm w tym zakresie jest równy i wynosi 21%, chod nie obejmuje opinii skrajnych, których nie odnotowano. Tabela 8. Ocena przyszłej kondycji przedsiębiorstwa a wdrażanie procesów restrukturyzacyjnych i modernizacyjnych (w %) Restrukturyzacja przedsiębiorstwa bardzo się pogorszy Ocena przyszłej sytuacji gospodarczej przedsiębiorstwa (w perspektywie dwóch lat) pogorszy się nie zmieni się poprawi się bardzo się poprawi Tak Nie Modernizacja przedsiębiorstwa bardzo się pogorszy Ocena przyszłej sytuacji gospodarczej przedsiębiorstwa (w perspektywie dwóch lat) pogorszy się nie zmieni się poprawi się bardzo się poprawi Tak Nie

64 3. Inwestycje Dla pełnego zobrazowania wewnętrznych procesów przemian przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji konieczne jest zaprezentowanie zarówno planów inwestycyjnych badanych podmiotów, jak i oczekiwao co do najbardziej chłonnych inwestycji obszarów, istotnych z punktu widzenia funkcjonowania i rozwoju branży. Inwestycje dla przedsiębiorstwa są niezbędnym działaniem inicjującym rozwój przedsiębiorstwa oraz generującym pozytywne zmiany w branży. Przypomnijmy, iż w analizie czynników mogących wpłynąd na rozwój omawianej branży determinant ten został uznany za jeden z najsilniej powiązanych z procesem rozwoju branży, a większośd badanych spodziewa się jego wzrostu w najbliższej perspektywie. Uwzględniając specyfikę omawianej branży, ukierunkowanie działalności podmiotów w niej funkcjonujących na usługi i sferę podażowo-popytową, empirycznie uzyskane dane w niektórych punktach ujawniają zaskakujące wskazania co do planów inwestycyjnych badanych firm. Wskaźnik inwestycji w branży plasuje się pomiędzy wskaźnikiem wdrożeo przemian restrukturyzacyjnych i modernizacyjnych i wynosi 61% deklaracji badanych przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji. Główne obszary inwestowania to: inwestycja w sprzęt i/lub rozbudowa firmy (83,8% przedsiębiorców planuje inwestycje w tym zakresie), inwestycja w usprawnienie i/lub rozwój produktu bądź usługi (77,5%), inwestycja w nowy produkt lub usługę (61,3%). Niemal dwie trzecie deklarujących, iż w ciągu roku planują poczynid inwestycje, chce ukierunkowad je na tworzenie nowych miejsc pracy, a już tylko 44,5%, chce inwestowad w kadry, np. doszkalając pracowników. W nowe technologie planuje inwestowad 45,2% badanych podmiotów, zakładających działania inwestycyjne w ciągu najbliższego roku. Warto zauważyd, iż obszary planowanych inwestycji w znacznej mierze pokrywają się z kierunkami przemian modernizacyjnych, które zostały wskazane i dotyczą oferty produktowej, a w mniejszym stopniu kadry oraz technologii. Nieco inaczej obraz inwestycji jawi się wśród badanej kadry zarządzającej łaocucha wartości dodanej. W tej grupie respondentów 70% przewiduje inwestycje w branży współpracującej w perspektywie najbliższych dwunastu miesięcy. Zatem jest wskaźnik niemal o 10 punktów procentowych wyższy niż miało to miejsce przypadku menedżerów przedsiębiorstw tej branży. Dominującym obszarem inwestycji, według respondentów, będą działania zmierzające do usprawnienia bądź rozwoju produktów lub usług (90% wskazao). Zdaniem badanych w dalszej kolejności byłyby to inwestycje w kadry, obejmujące m.in. szkolenia (77%), a następnie inwestycje w nowy produkt lub usługę (73%). 63

65 Mamy więc dwa główne obszary inwestycji, tj. sferę podażową skoncentrowaną na produkcie i usługach, procesach ich usprawnienia i rozwoju czy wreszcie wprowadzeniu nowych produktów na rynek oraz kierunek inwestycji obejmujących kadry, podnoszenie ich kwalifikacji, a także tworzenie nowych miejsc pracy (60%). Szczegółowe dane porównawcze zaprezentowane są w tabeli 8. Kadra zarządzająca łaocucha wartości dodanej firm branży kultury, rozrywki i rekreacji nieco inaczej postrzega intensywnośd i zakres inwestycji w branży. Jest to zrozumiałe, gdyż na uwadze należy mied inną perspektywę badanej grupy. Są to przedstawiciele branży współpracującej, a nie głównej, zatem w mniejszym zakresie dostrzegają potrzebą inwestowania w substrat materialny firmy, a częściej przewidują, iż inwestycje w branży obejmą zarówno sferę podażową, jak i (tu znaczne różnice w odsetku wskazao) inwestycje w kadry. Prognozy te w dużej części mogą byd warunkowane charakterem współpracy z branżą dominującą, która opiera się w znacznej części na wzajemnej wymianie produktów i usług. Tabela 9. Główne obszary inwestycji według kadry zarządzającej branży oraz menedżerów branż współpracujących (w %) Jakie to będą inwestycje? Kadra branży Kadra współpracująca W nowy produkt/usługę W usprawnienie/rozwój produktu/usługi W nowe technologie Inwestycja w sprzęt/rozbudowę firmy Inwestycje w kadry, np. szkolenia Utworzenie nowych miejsc pracy Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. Wielkośd przedsiębiorstw nie różnicuje w znaczący sposób wdrażania procesów restrukturyzacji czy modernizacji, natomiast ma znaczenie w przypadku planowanych inwestycji. Chod spodziewad by się można większej gotowości do działao inwestycyjnych w grupie podmiotów zatrudniających powyżej 10 pracowników, jak wynika z danych, mikroprzedsiębiorstwa częściej planują inwestycje na nadchodzący rok (jest ich niemal 2/3), a spośród większych podmiotów w przyszłym roku chce inwestowad ponad połowa. Różnica w odsetkach wskazao gotowości do inwestycji wynosi zatem 10 punktów procentowych między firmami zatrudniającymi do 9 pracowników a większymi. 64

66 Z punktu widzenia analizy wewnętrznych procesów przemian warto także spojrzed na ich wzajemne związki. Uzyskane dane wskazują na istotną rolę modernizacji w planach inwestycyjnych. O ile udział w procesach restrukturyzacyjnych nie różnicuje w znaczący sposób planów inwestycyjnych, o tyle już w zakresie przemian modernizacyjnych zauważalne są znaczne dysproporcje w odsetkach odpowiedzi. Bez względu na to, czy przedsiębiorstwo się restrukturyzuje, czy nie, 1/3 firm branży nie planuje inwestycji w najbliższym roku, natomiast spośród tych, które przechodzą przemiany restrukturyzacyjne, 68% ma plany inwestycyjne, a 32% nie, natomiast w grupie nierestrukturyzujących się odpowiednio 59% i także 32%. Zatem różnice występują, ale nie są one tak znaczne, jak ma to miejsce w przypadku zmian modernizacyjnych, chod jeśli odwrócimy perspektywę i weźmiemy pod uwagę wyłącznie te przedsiębiorstwa, które przewidują inwestycje w ciągu najbliższego roku, to zobaczymy, że w tej grupie 34% się restrukturyzuje, a 66% wręcz przeciwnie. W świetle powyższych danych możemy zatem ostrożnie wnioskowad, iż wprowadzane zmiany restrukturyzacyjne zmierzają raczej w kierunku rozwojowym niż naprawczym. Natomiast w przypadku modernizacji wyraźnie dostrzegamy rozbieżności w planowanych inwestycjach, jakie występują między firmami, które wdrażają przemiany modernizacyjne, a pozostałymi. Grupa przedsiębiorstw modernizujących się w odsetku 70% ma zamiar inwestowad w najbliższych dwunastu miesiącach, a te, które nie zostały objęte procesami modernizacyjnymi, przewidują inwestycje tylko w 20%. Szczegółowe dane prezentowane są w tabeli 9. Konkludując wzajemne powiązania między wewnętrznymi procesami przemian w przedsiębiorstwach branży kultury, rozrywki i rekreacji, stwierdzid możemy, iż proces modernizacji może stad się generatorem dla planów i strategii inwestycyjnych, a działania w zakresie tych dwóch obszarów wzajemnie się warunkują. Modernizacja niesie ze sobą pozytywny ładunek przemian. 65

67 Tabela 10. Główne obszary inwestycji według kadry zarządzającej branży oraz menedżerów branż współpracujących (w %) Czy planują Paostwo inwestycje w ciągu najbliższego roku? Czy Paoskie przedsiębiorstwo się restrukturyzuje? Tak Nie Nie wiem 0 9 Suma Czy planują Paostwo inwestycje w ciągu najbliższego roku? tak nie Czy Paoskie przedsiębiorstwo się modernizuje? Tak Nie Nie wiem 4 20 Suma Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. tak nie Ocena kondycji gospodarczej regionu, branży czy samego przedsiębiorstwa może w istotny sposób wpływad i warunkowad gotowośd do podejmowania inwestycji. Także to, w jaki sposób prognozują przedsiębiorcy rozwój ekonomiczny w poszczególnych kategoriach, może mied znaczenie dla przyszłych decyzji rozwojowych firmy. Te z przedsiębiorstw, które w ciągu najbliższego roku planują inwestycje, pozytywnie lub bardzo pozytywnie postrzegają swoją sytuację gospodarczą w perspektywie dwuletniej łącznie 66% wskazao. 34% spośród tych podmiotów sądzi, iż sytuacja nie ulegnie zmianie. Znamienne, że wśród tej grupy przedsiębiorstw nie ma prognoz pesymistycznych, co wskazuje na logiczną konsekwencję, wśród inwestujących panuje większy optymizm co do przyszłej kondycji firmy. Trudno się spodziewad, że przedsiębiorcy planujący inwestycje będą sądzid, że ich sytuacja gospodarcza ulegnie pogorszeniu. Natomiast przedsiębiorstwa, które nie planują inwestycji, częściej pesymistycznie prognozują swoją sytuację gospodarczą w perspektywie najbliższych dwóch lat. Wzajemne powiązanie planowanych inwestycji oraz przewidywao co do własnej kondycji gospodarczej wydaje się zatem byd dośd znaczące. Jeśli zaś chodzi o oceny regionu czy branży, to przedsiębiorstwa planujące inwestycje także z większym optymizmem postrzegają przyszłośd gospodarczą zarówno regionu, jak i branży, w której funkcjonują, z tym że optymizm nie jest już tak 66

68 powszechny, 45% przedsiębiorstw z grupy planujących inwestycje ocenia, iż przyszłośd gospodarcza Wielkopolski poprawi się, a 51% iż nastąpi poprawa kondycji branży. Mamy zatem swoistą gradację ocen optymistycznych wśród przedsiębiorców inwestujących, tj. najpowszechniejszy optymizm odnośnie prognozowanej kondycji własnej firmy, następnie branży, a w dalszej kolejności regionu. Podsumowując częśd wzajemnych powiązao inwestycji z wewnętrznymi procesami przemian w branży kultury, rozrywki i rekreacji, stwierdzid można, że: uwidaczniają się powiązania pomiędzy wdrażanymi procesami modernizacyjnymi oraz inwestycjami zarówno w zakresie ich inicjowania, jak i kierunków działania, zauważalne jest też wzajemne warunkowanie planowanych inwestycji oraz prognoz dotyczących sytuacji gospodarczej przedsiębiorstw, czyli wraz z przewidywanymi inwestycjami częściej wyrażany optymizm w zakresie przyszłej kondycji ekonomicznej podmiotu. Istotną częścią badania była także próba zdiagnozowania opinii na temat pożądanych w branży kultury, rozrywki i rekreacji kierunków zmian i obszarów inwestycji, a także wskazao co do oczekiwao oraz podmiotów, które powinny je inicjowad. Opinie objęły przede wszystkim: w zakresie instytucji publicznych potencjalnie zobligowanych do przeprowadzenia zmian rząd oraz ustawodawców (1/4 odpowiadających), a także władze samorządowe (20% respondentów); w grupie wskazanych podmiotów znalazły się także ośrodki szkoleniowe (1%) oraz sami właściciele firm, przedsiębiorcy i producenci (5%). Zanim przedstawione zostaną dalsze kategorie wyrażanych opinii, warto skomentowad powyższe wskazania. Otóż obligowanie podmiotów instytucji centralnych (paostwowych) i samorządowych do wprowadzania zmian oraz inicjowania inwestycji w branży kultury, rozrywki i rekreacji nie powinno zaskakiwad. Przypomnijmy, iż na branżę tę składają się podmioty funkcjonujące w różnych formach gospodarczych i powoływane przez władze różnego szczebla, a co za tym idzie podlegające im w dużej mierze finansowo i kompetencyjnie. Zatem oczekiwania w zakresie generowania zmian zarówno tych bezpośrednich, jak i legislacyjnych które mają tworzyd podłoże dla funkcjonowania podmiotów w branży, jest z tego punktu widzenia zrozumiałe i uzasadnione. W obszarze inwestycji oczekiwane są przede wszystkim dwa kierunki: inwestycje w kadry i organizacja szkoleo oraz twarde inwestycje w nowe technologie, Internet i jakośd produktu, a także proces modernizacji i zwiększenie parku maszyn. W tym miejscu dostrzegamy rozdźwięk między obszarami inwestycji, które zgodnie z deklaracjami planowane są przez przedsiębiorców w perspektywie roku, a wskazanymi powyżej. Rozbieżnośd ta może wynikad z powiązania pewnych 67

69 działao inwestycyjnych z wymienionymi wcześniej instytucjami władzy paostwowej i samorządowej jako odpowiedzialnymi za generowanie zmian i rozwoju branży. Na podstawie tych różnic dostrzec można pewien schemat myślenia: inwestycje w substrat materialny firmy oraz ofertę produktową po stronie przedsiębiorców, natomiast doskonalenie i szkolenie kadr oraz inwestycje w nowe technologie to odpowiedzialnośd inwestycyjna paostwa i samorządu. W zakresie zmian i konkretnych działao artykułowane są potrzeby odnośnie sfery finansowej większe dofinansowanie na rozwój (18%) oraz obniżenie kosztów kredytów, a także zwiększenie ich dostępności; w sferze modyfikacji systemowych zmiany prawne oraz podatkowe i wprowadzenie udogodnieo administracyjnych (17%) oraz modernizacji w obszarze edukacji (15%). W zakresie przemian makroekonomicznych badani oczekują zmiany cen i działao dla poprawy koniunktury. Powyższe zestawienie odpowiedzi ujawnia w dużej mierze pewną biernośd podmiotów działających w branży. Biorąc pod uwagę zależnośd niektórych podmiotów w zakresie finansowym i funkcjonalnym od instytucji paostwowych i samorządowych, można zaryzykowad pojęcie wyuczonej bezradności. Swoiste przerzucenie odpowiedzialności za istotne kierunki przemian w branży kultury, rozrywki i rekreacji, z jednej strony, jest zrozumiałe, gdy weźmie się pod uwagę specyfikę branży, ale z drugiej katalog oczekiwao rozwiązao systemowych, których spodziewają się przedsiębiorcy, budzid może niepokoje co do oceny możliwości nie tyle własnej inicjatywy, ale ze strony zrzeszeo, klastrów czy innych podmiotów zrzeszających przedsiębiorców i mogących generowad pozytywne zmiany w ramach branży czy regionu. W indywidualnych wywiadach pogłębionych często przewijał się wątek inwestycji i rozwoju, nawet w pytaniach, które nie dotyczyły bezpośrednio tego tematu. Respondenci sami spontanicznie wskazywali mniej lub bardziej otwarcie na świadomośd tego, że inwestowanie jest konieczne nie tylko dla rozwoju, ale ogólnie dla przetrwania przedsiębiorstwa na rynku. Jak się okazało, są to poglądy niezależne od opinii na temat kondycji zarówno przedsiębiorstwa, jak i regionu, przekonania, czy będzie się rozwijał, czy nie. Zasadniczo w zakresie planowanych inwestycji rozmówcy wymieniali cały katalog obszarów, zgodny z tym, jaki został opisany w zakresie analizy danych ilościowych. Niemniej jednak warto raz jeszcze wskazad na dwie kwestie, warunkujące działanie i plany inwestycyjne podmiotów sfery budżetowej: uzależnienie całokształtu funkcjonowania tych jednostek od dotacji celowych oraz ograniczenia w wykorzystaniu środków na inwestycje lub ścisłe odgórne ich ukierunkowanie. 68

70 Podsumowanie: Uzyskane opinie na temat przemian restrukturyzacyjnych i modernizacyjnych dają podstawy do wątpliwości w kwestii rozumienia pojęd i rozróżniania powyższych procesów. Pojmowane są one raczej potocznie i intuicyjnie, co rzutowad mogło na wyrażane deklaracje i oceny. Jednoznacznie ujawniają się w świadomości badanych negatywne konotacje z procesem restrukturyzacji i jego konsekwencjami (głównie redukcja zatrudnienia) oraz pozytywny wydźwięk przypisywany wdrożeniom modernizacyjnym. Wywiady ujawniają, iż w zakresie restrukturyzacji oczekiwane przekształcenia miałyby objąd zarówno kadry zapewniające lepsze zarządzanie obiektami i ich bardziej efektywne wykorzystywanie, jak i infrastrukturę odbudowę tych obiektów, które są zaniedbane, a mogłyby jeszcze generowad zyski w ramach branży. Dotychczas przeprowadzana restrukturyzacja w grupie badanych przedsiębiorców Wielkopolski w dużej mierze ograniczała się do redukcji zatrudnienia, takie też spontaniczne pierwsze skojarzenia budzi ten proces przekształceo w grupie badanych menedżerów firm wielkopolskich. W zakresie badao ilościowych wskaźnik odpowiedzi na temat partycypacji w poszczególnych procesach rozkłada się w następujący sposób: restrukturyzacja inwestycje modernizacja, czyli w najmniejszym zakresie przedsiębiorstwa objęte są procesami restrukturyzacji, większym inwestycjami, a największym przemianami modernizacyjnymi. Zgodnie z wynikami uzyskanego materiału empirycznego, udział w procesach restrukturyzacyjnych deklaruje 30% badanych przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji (plany inwestycyjne na najbliższy rok ma 61% przedsiębiorstw branży, a modernizuje się 82% badanych). Analizując procesy restrukturyzacji pod względem wielkości przedsiębiorstwa, mierzonej liczbą zatrudnionych osób, stwierdzid można, iż nie występują znaczne różnice w częstościach wskazao i obejmują one 3 punkty procentowe. Nie ma zatem znaczących różnic ze względu na wielkośd przedsiębiorstwa w praktyce wdrażania przemian restrukturyzacyjnych, są one uznawane za konieczne do realizacji jako środek dostosowania do czynników ekonomicznych otoczenia zarówno w przypadku mikroprzedsiębiorstw, jak i większych firm działających w branży. Zauważyd jednak można odmiennośd kierunków restrukturyzacji w przedsiębiorstwach w zależności od ich wielkości. Trzon procesów restrukturyzacyjnych stanowi substancja 69

71 organizacyjna przedsiębiorstw oraz sfera podażowa, one są poddawane przemianom restrukturyzacyjnym przez przedsiębiorstwa branży bez względu na liczbę zatrudnionych w nich osób. Natomiast w dalszych działaniach, biorąc pod uwagę wielkośd zatrudnienia w firmach, kierunki procesów restrukturyzacyjnych ulegają rozgałęzieniu i, co zrozumiałe, w przypadku większych podmiotów częściej skupiają się na substancji kapitałowej i zasobach ludzkich. Dominującym determinantem przemian restrukturyzacyjnych, zgodnie z usługowym charakterem branży, są klienci i odbiorcy jest to zrozumiałe, gdyż przedsiębiorstwa funkcjonujące w branży nastawione są w głównej mierze na pozyskiwanie i utrzymanie klienta. Sfera popytowa (lub popytowo-podażowa) niejednokrotnie już w niniejszym opracowaniu została wskazana jako niezwykle znacząca dla funkcjonowania, rozwoju i współpracy branży rozrywki, kultury i rekreacji. Znaczącym czynnikiem, warunkującym wdrażanie przemian restrukturyzacyjnych, jest także konkurencja, to ona, zdaniem badanych, wymusza koniecznośd wprowadzania zmian i dostosowania przedsiębiorstw. Biorąc pod uwagę fakt znacznego rozdrobnienia branży, opinia ta zyskuje znaczne uzasadnienie. Przemiany modernizacyjne w niektórych zakresach przynoszą kompatybilny odnośnie wdrożeo restrukturyzacyjnych obraz. Jednak podstawową i jakże znaczącą różnicą jest liczba przedsiębiorstw wdrażających rozwiązania modernizacyjne, ale też wielokierunkowośd. Gdyż przemiany modernizacyjne obejmują swoim zakresem bardziej zróżnicowane obszary funkcjonowania przedsiębiorstw (technologie i kapitał). Także podobnie jak w przypadku restrukturyzacji, za determinant wprowadzania zmian uznano sferę popytową oraz konkurencję. Przedsiębiorstwa, które przechodzą przez przemiany restrukturyzacyjne i modernizacyjne, w perspektywie dwuletniej częściej formułują optymistyczne prognozy dotyczące kondycji gospodarczej i ekonomicznej przedsiębiorstwa. Wskaźnik inwestycji w branży kultury, rozrywki i rekreacji uplasował się pomiędzy najniższym wskaźnikiem przemian restrukturyzacyjnych i najwyższym dotyczącym wdrożeo modernizacyjnych, a wyniósł on 61%. Chod w większości kierunków inwestycje planowane są w tych obszarach, które wskazane zostały jako podlegające modernizacji, odnotowad należy wysoki wskaźnik deklaracji przyszłych inwestycji w substrat materialny przedsiębiorstwa i rozbudowę firmy. 70

72 Kadra zarządzająca łaocucha wartości dodanej firm branży kultury, rozrywki i rekreacji nieco inaczej postrzega intensywnośd i zakres inwestycji w branży. Należy mied na uwadze inną perspektywę badanej grupy. Są to przedstawiciele branży współpracującej, a nie głównej, zatem w mniejszym zakresie dostrzegają potrzebę inwestowania w substrat materialny firmy, a częściej przewidują, iż inwestycje w branży obejmą zarówno sferę podażową, jak i (tu znaczne różnice w odsetku wskazao) inwestycje w kadry. Prognozy w dotyczące obszarów przyszłych inwestycji mogą byd także w dużej części warunkowane charakterem współpracy z branżą dominującą, która opiera się w znacznej mierze na wzajemnej wymianie produktów i usług. W przypadku inwestycji, wbrew oczekiwaniom odnotowujemy większą gotowośd do inwestycji w grupie mikroprzedsiębiorstw. Te podmioty częściej planują inwestycje w nadchodzącym roku, a różnice w odsetkach wskazao obejmują 10 punktów procentowych. Uzyskane dane wskazują na istotną rolę modernizacji w planach inwestycyjnych. O ile udział w procesach restrukturyzacyjnych nie różnicuje w znaczący sposób planów inwestycyjnych, o tyle już w zakresie przemian modernizacyjnych zauważalne są znaczne dysproporcje w odsetkach odpowiedzi. Można zatem wnioskowad, że wdrażanie przemian modernizacyjnych ściśle powiązane jest z planowanymi inwestycjami, co potwierdzają zbieżne kierunki obydwu procesów. Przedsiębiorstwa planujące inwestycje pozytywnie lub bardzo pozytywnie postrzegają swoją sytuację gospodarczą w perspektywie dwuletniej i wśród tej grupy przedsiębiorstw nie ma prognoz pesymistycznych, co wskazuje na logiczną konsekwencję, iż wśród inwestujących panuje większy optymizm co do przyszłej kondycji firmy. Trudno się spodziewad, że przedsiębiorcy chcący inwestowad będą sądzid, że ich sytuacja gospodarcza ulegnie pogorszeniu. Natomiast przedsiębiorstwa, które nie planują inwestycji, częściej pesymistycznie prognozują swoją sytuację gospodarczą w perspektywie najbliższych dwóch lat. Wzajemne powiązanie planowanych inwestycji oraz przewidywao co do własnej kondycji gospodarczej wydaje się zatem byd dośd znaczące. Uwidaczniają się powiązania pomiędzy wdrażanymi procesami modernizacyjnymi oraz inwestycjami, zarówno w zakresie ich inicjowania, jak i kierunków działania, zauważalne jest też wzajemne warunkowanie planowanych inwestycji oraz prognoz dotyczących sytuacji gospodarczej przedsiębiorstw, czyli wraz z przewidywanymi inwestycjami częściej wyrażany jest optymizm w zakresie przyszłej kondycji ekonomicznej podmiotu. 71

73 W opiniach dotyczących pożądanych kierunków przemian w branży, podejmowanych inwestycji oraz podmiotów zobligowanych do działao w tych kierunkach, otrzymano następujące implikacje: wskazania władz centralnych i samorządowych jako głównie odpowiedzialnych za wprowadzanie zmian i inwestycje weźmy pod uwagę, iż w branży funkcjonują podmioty nie tylko finansowo uzależnione od powyższych; w obszarze inwestycji oczekiwane są przede wszystkim dwa kierunki: inwestycje w kadry i organizacja szkoleo oraz twarde inwestycje w nowe technologie, Internet i jakośd produktu, a także proces modernizacji i zwiększenie parku maszyn rozbieżnośd odnośnie własnych planów inwestycyjnych i wskazanych może sugerowad pewien rozdział w podziale odpowiedzialności za inwestycje w rozumieniu kadry: inwestycje w substrat materialny firmy oraz ofertę produktową po stronie przedsiębiorców, natomiast doskonalenie i szkolenie kadr oraz inwestycje w nowe technologie to odpowiedzialnośd inwestycyjna paostwa i samorządu. Odnośnie jednostek sfery budżetowej funkcjonujących w ramach branży trudno mówid o planach inwestycyjnych. Podmioty te w dużej mierze wykazują zależnośd i podległośd w zakresie kompetencyjnym, przedmiotowym i finansowym, a wszelkie działania inwestycyjne są ściśle ukierunkowane. Warto wspomnied także, iż te z instytucji, których działalnośd opiera się na grantach lub innych źródłach zewnętrznych, mają także ograniczone pole w zakresie planów inwestycyjnych. 72

74 RYNEK PRACY OPINIE PODMIOTÓW I UWARUNKOWANIA INSTYTUCJONALNE Zakres merytoryczny poniższej części obejmie opinie i prognozy na temat zatrudnienia w branży kultury, rozrywki i rekreacji w trzech grupach badanych: menedżerów podmiotów funkcjonujących w branży, kadry zarządzającej z łaocucha wartości dodanej omawianej branży oraz pracowników w niej zatrudnionych. Ponadto poruszone zostaną kwestie subiektywnej oceny otrzymywanego wynagrodzenia oraz niezwykle istotnych tendencji na rynku pracy, obejmujących migrację zarobkową i zawodową. Dopełnienie stanowid będą implikacje z badao jakościowych i ilościowych dotyczące współpracy z instytucjami rynku pracy i otoczenia biznesu. 1. Opinie na temat rynku pracy Chcąc zarysowad pewne tendencje zachodzące na rynku pracy w branży kultury, rozrywki i rekreacji, diagnozowano w trakcie realizacji badao dotychczasową redukcję i perspektywy zatrudniania wśród badanych przedsiębiorców oraz poczucie stabilności zawodowej pracowników. W pierwszej kolejności przyjrzyjmy się, jak kształtowało się zatrudnienie w przedsiębiorstwach badanej branży w minionych dwóch latach. Z deklaracji badanych menedżerów firm analizowanej branży wynika, iż w ciągu minionych dwóch lat w 26% podmiotów zwolniono pracownika zatrudnionego na podstawie umowy o pracę. Liczba osób, które objęto zwolnieniami, według wskazao wynosi poniżej pięciu 9% podmiotów dokonujących zwolnieo deklaruje, iż zwolniła taką liczbę osób. Pozostałe przedziały: od pięciu do dziesięciu, a także od jedenastu do dwudziestu osób, obejmują wskazania na poziomie 3%. Uwzględniając zatem fakt zaistnienia w ciągu minionych dwóch lat niekorzystnej koniunktury gospodarczej, wskaźnik podmiotów dokonujących zwolnieo w tym czasie, a także liczba pracowników objętych redukcją zatrudnienia w każdym z podmiotów plasuje się na umiarkowanym poziomie. Analiza przyczyn zwolnieo wskazywanych przez kadrę zarządzającą przedsiębiorstw, które dokonywały redukcji zatrudnienia na przestrzeni ubiegłych dwóch lat, potwierdza przypuszczenie, że główne determinanty konieczności zmniejszenia etatów to czynniki o charakterze gospodarczym, związane z niekorzystną koniunkturą na rynkach światowych, co miało oczywiście bezpośrednie przełożenie na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Jako dominujące powody redukcji zatrudnienia przedsiębiorstwa wskazują zmniejszenie sprzedaży oraz pogorszenie możliwości finansowych firmy (50% podmiotów). Jedna trzecia przedsiębiorstw wskazuje także, iż przyczyną zwolnieo była rezygnacja z pracy, czyli rozwiązanie umowy przez samego pracownika. Biorąc pod uwagę ówczesny 73

75 narastający kryzys ekonomiczny oraz niepewnośd na rynku pracy, wskaźnik ten osiągnął wysoki poziom. Byd może przyczyną takiego stanu rzeczy były obawy pracowników co do skutków ekonomicznych, jakie ponieśd może branża w konsekwencji kryzysu i poszukiwanie pracy w bardziej stabilnej dziedzinie rynku. Przypuszczenie to nie jest jednak bezpośrednią implikacją na podstawie wyników badao. Warto jeszcze wspomnied, iż nieliczne przedsiębiorstwa dokonały redukcji zatrudnienia w związku ze zmianą działalności firmy oraz przekazaniem zadao w ramach outsourcingu. Jako inne powody, dla których zwolniono pracowników, wskazane zostały: dyscyplinarne zwolnienie pracownika, rozwiązanie umowy za porozumieniem stron lub jej wygaśnięcie, spożywanie alkoholu przez pracownika w pracy lub negatywna weryfikacja deklarowanych kompetencji. Kwestie dotyczące zwolnieo grupowych i monitorowanych w branży kultury, rozrywki i rekreacji zostaną szczegółowo opisane w kolejnej części opracowania, w tym miejscu można jednak wspomnied, że było to w branży zjawisko marginalne. Przyjrzyjmy się, jak kształtują się według badanych perspektywy w zakresie zatrudnienia w branży kultury, rozrywki i rekreacji. Przewidywania artykułowane były przez grupę menedżerów przedsiębiorstw funkcjonujących w omawianej branży, kadrę zarządzającą z łaocucha wartości dodanej firm oraz pracowników w tym miejscu zaprezentowane zostaną opinie na temat stabilności zatrudnienia. Spośród badanych przedsiębiorstw działających w omawianej branży 30% planuje zatrudnienie pracowników w ciągu następnego roku, odmienne zamiary ma 57% podmiotów, a 13% nie ma jeszcze sprecyzowanych planów w tym zakresie. Biorąc pod uwagę wskazania kadry zarządzającej z łaocucha wartości dodanej firm analizowanej branży, mimo różnic w odsetkach poszczególnych kategorii przewidywao, prognozowane są analogiczne tendencje na rynku pracy w stosunku do wyżej opisanych planów zatrudnieniowych w branży. Niemal połowa respondentów spodziewa się, iż zatrudnienie w branży Sekcji R pozostanie na niezmiennym poziomie. Tylko o 10 punktów procentowych mniej badanych przewiduje wzrost zatrudnienia, a jedynie 7% sądzi, że zatrudnienie spadnie. Wspierając się deklaracjami przedsiębiorców z branży oraz prognozami menedżerów branż kooperujących, przewidywad możemy stabilizację z tendencją wzrostową na wielkopolskim rynku pracy w obszarze omawianej branży. Wskazania te wraz z artykułowaną optymistyczną prognozą na przyszłośd dotyczącą kondycji gospodarczej przedsiębiorstw, branży i Wielkopolski, świadczyd może z jednej strony o przekonaniu, iż niekorzystna koniunktura ekonomiczna minionych lat nie determinuje już sytuacji w branży, a z drugiej strony wiązad się może z nadziejami na inwestycje i rozwój branży w kontekście planowanych działao i wydarzeo w ramach 74

76 Euro W grupie tych nielicznych menedżerów, którzy przewidują, iż w branży nastąpi redukcja etatów, wskazane zostały zasadnicze determinanty tego zjawiska. Przyczyn spadku zatrudnienia kadra zarządzająca upatruje głównie w pogorszeniu możliwości finansowych firmy, zmniejszeniu sprzedaży oraz nowych inwestycjach ograniczających zapotrzebowanie na pracę. Mniejszy odsetek respondentów spodziewa się, iż nastąpi to z powodu zmiany profilu działalności firmy lub podjęcia działao outsourcingowych. Ponad połowa podmiotów, które w minionych dwóch latach dokonała zwolnienia pracownika zatrudnionego na podstawie umowy o pracę, planuje zwiększenie zatrudnienia w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy. Natomiast wśród przedsiębiorstw nieredukujących zatrudnienia w ostatnich dwóch latach, jedna czwarta planuje zatrudnienie, a niezdecydowanych jest 17%. Przyczyn większego zapotrzebowania na pracowników w grupie przedsiębiorstw dokonujących zwolnieo w przeszłości możemy doszukiwad się w brakach kadrowych i powolnym wychodzeniu z sytuacji kryzysowej, która wymusiła redukcję etatów. Analizując plany zatrudnieniowe i zwolnienia w ostatnich dwóch latach według siedziby przedsiębiorstwa, zauważamy, że największy odsetek przedsiębiorstw chcących zatrudnid pracowników w najbliższym roku przypada na region konioski, w którym jednocześnie taki sam odsetek firm nie ma sprecyzowanych planów zatrudnieniowych. W dalszej kolejności wzrost zatrudnienia planują przedsiębiorstwa z regionu poznaoskiego: 48% chcących zatrudniad w stosunku do 52% niewyrażających takich planów, oraz z samego miasta Poznania, gdzie 2/3 nie planuje zwiększenia etatów, 1/4 chciałaby zwiększyd zatrudnienie, a 12% nie ma określonych planów w tym zakresie. Sumując wskazania z regionów peryferyjnych, otrzymujemy następujące wyniki: 16,6% firm planuje zatrudnianie w perspektywie roku, 50% przeciwnie, a 1/3 nie ma jeszcze sprecyzowanych planów w tym zakresie. Przyjmując z kolei perspektywę redukcji zatrudnienia, widzimy, iż redukcja pracowników etatowych dotknęła w 38% podmioty z regionu poznaoskiego, w 22% przedsiębiorstwa z samego miasta Poznania. Sumując w tym porządku wskazania dla regionów peryferyjnych, otrzymujemy następujące odsetki: w 22% podmiotów z tych regionów zwolniono w ostatnich dwóch latach pracowników, w pozostałych 78% nie odnotowano zwolnieo. Podsumowując: w minionych dwóch latach redukcja etatów w największym stopniu dotknęła region poznaoski, jednak na tym obszarze w perspektywie roku planowane jest zwiększenie zatrudnienia, co przewiduje niemal połowa badanych. Zwolnienia w branży w równym stopniu dotknęły pracowników z regionów peryferyjnych województwa oraz samego miasta Poznania, przy czym już zwiększenia zatrudnienia znacznie częściej spodziewają się menedżerowie poznaoscy. 75

77 Tabela 11. Region a zwolnienia i plany zatrudnienia (w %) W którym z podanych regionów ma siedzibę Paoskie przedsiębiorstwo? Czy planuje Pan/Pani zatrudnienie pracowników w ciągu najbliższych 12 miesięcy? tak nie nie wiem Miasto Poznao Region poznaoski Regiony peryferyjne łącznie W którym z podanych regionów ma siedzibę Paoskie przedsiębiorstwo? Czy w ciągu ostatnich dwóch lat miała miejsce sytuacja, w której zwolniono pracownika zatrudnionego na podstawie umowy o pracę? Miasto Poznao Region poznaoski Regiony peryferyjne łącznie Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. Wracając do planów w zakresie zatrudnienia w branży kultury, rozrywki i rekreacji, warto przyjrzed się strukturze stanowisk, na jakie badane firmy wyrażają popyt. Te przedsiębiorstwa, które zadeklarowały zapotrzebowanie na pracowników, poszukują osób na stanowiska związane z mediami, sztuką, rozrywką (32%), co oczywiście kompatybilne jest ze specyfiką omawianej branży. W dalszej kolejności na zatrudnienie w badanych przedsiębiorstwach liczyd mogliby pracownicy fizyczni 23% podmiotów planujących zatrudnienie wyraża zapotrzebowania na ten rodzaj pracowników, oraz w równej liczbie pracownicy z zakresu logistyki, spedycji i dystrybucji (11%), obsługi klienta (11%), administracji biurowej (11%), kadry zarządzającej oraz szkoleo i edukacji (11%). Pojedyncze wskazania dotyczyły stanowisk obejmujących kompetencje z dziedziny hotelarstwa i turystyki, marketingu, reklamy, PR i sprzedaży. Mamy zatem jasno sprecyzowane oczekiwania przedsiębiorstw co do kategorii pożądanych pracowników, chod tylko 1/3 firm planujących zatrudnienie przewiduje, iż będą to etaty bezpośrednio profilem kompetencyjnym związane z charakterem branży. Jeśli poddamy analizie przewidywania kadry zarządzającej z łaocucha wartości dodanej branży, prognozy co do preferowanej sylwetki pracownika, uzyskamy jeszcze bardziej zastanawiające implikacje. Ze względu na specyfikę branży, niezwykle zaskakujący jest wysoki odsetek wskazao w opinii, iż tak nie 76

78 zapotrzebowanie obejmie wysoko wykwalifikowaną kadrę techniczną niemal 3/4 respondentów jest zdania, że w ciągu najbliższego roku będzie zapotrzebowanie na tego rodzaju specjalistów. Wprawdzie w kwestionariuszu wywiadu nie zostało uściślone, o jaką dokładnie specjalistyczną kadrę pytano, niemniej jednak określenie techniczna sugeruje, iż są to specjaliści legitymujący się kompetencjami twardymi. Niemal 2/3 wskazao obejmuje także wysoko wykwalifikowaną kadrę zarządzającą, natomiast ponad połowa przedstawicieli badanych przedsiębiorstw prognozuje zapotrzebowanie na pracowników fizycznych. Wnioskowad zatem można, że zdaniem menedżerów łaocucha wartości dodanej chłonnośd branży co do średnio wykwalifikowanych pracowników lub też o wykształceniu ogólnym, humanistycznym, w zakresie kompetencji miękkich, wyczerpała się. Według badanych branża wymaga z jednej strony wysoko wykwalifikowanych specjalistów technicznych, a także z dziedziny zarządzania, a z drugiej pracowników fizycznych. Środkowy obszar zarówno w ujęciu wertykalnym, czyli w hierarchii stanowisk i odpowiadających im kompetencji, jak i horyzontalnym, czyli typu wykształcenia (średnie, ogólne, humanistyczne) wydaje się byd wypełniony. Zapotrzebowanie na pracowników legitymujących się tym rodzajem kompetencji nie jest artykułowane przez badanych. Pracownicy wobec rynku pracy ocena stabilności zatrudnienia Jak zatem na tle powyższych wskazao i prognoz kształtują się opinie pracowników dotyczące poczucia własnej stabilności zawodowej oraz jak swoje szanse na rynku pracy oceniają zatrudnieni w branży kultury, rozrywki i rekreacji. Z uzyskanych wyników badao w tym zakresie zastanawia przede wszystkim fakt, iż 1/3 badanych nie umie przewidzied swojej sytuacji zawodowej. Chod przeprowadzona diagnoza nie zgłębiła merytorycznie bardziej tego zagadnienia, przypuszczad można, iż przyczyną powyższego mogą byd następujące praktyki: nagminne zatrudnianie pracowników na podstawie umów cywilno-prawnych lub licznych umów wprawdzie nawiązujących stosunek pracy, lecz na czas określony i raczej krótkotrwały, co powoduje w rezultacie niewiedzę pracowników co do ich przyszłości na danym stanowisku; dotychczasowe (negatywne) doświadczenia pracowników w danej firmie, czyli nagłe wypowiedzenia, byd może bez wyraźnego wskazania przyczyn lub też niewiedza pracowników co do polityki i planów zatrudnieniowych pracodawcy. Biorąc pod uwagę specyfikę branży i podmiotów w niej funkcjonujących, można także się spodziewad licznych odbywanych stażów pracowniczych (biblioteki, muzea, archiwa), które nie gwarantują perspektyw zatrudnienia, ale także realizacji projektów unijnych czy działao w ramach grantów ministerialnych, 77

79 które z kolei dają pracę terminową, bez zapewnienia dalszej kariery zawodowej w danej firmie. Idąc dalej, niemal 1/4 badanych bierze pod uwagę możliwośd utraty pracy w nadchodzącym roku, a 45% jest przekonana o stabilności swojego zatrudnienia. Determinanty ewentualnej utraty pracy upatrywane są przez pracowników w przewidywanym kurczeniu się sfery podaży 3/4 przewiduje zmniejszenie sprzedaży w branży. W kontekście redukcji zatrudnienia badani obawiają się także nowych inwestycji ograniczających popyt na pracę (72%) oraz pogorszenia się sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, w którym pracują (62%). Są to analogicznie wskazywane przyczyny, które zostały wymienione przez kadrę zarządzającą łaocucha wartości dodanej firm z branży. Rzadziej badani pracownicy łączą ewentualne zwolnienia z restrukturyzacją. W kategorii inne znalazły się odpowiedzi dotyczące oszczędności oraz pogorszenia kondycji finansowej firmy. Potencjalną redukcją zatrudnienia według badanych objęte mogą byd działy produkcji, logistyki i obsługi magazynowej oraz działu marketingu i PR. Niemal 60% pracowników przewiduje, że ewentualne zwolnienia mogą nastąpid w dziale produkcji, a nieco ponad 1/3 prognozuje możliwe zmniejszenie etatów w dziale logistyki oraz dziale marketingu. Według wskazao badanych, najmniejsze ryzyko zwolnieo obejmuje dział IT. 28% badanych pracowników przewiduje, iż redukcja zatrudnienia może objąd dział administracji lub sprzedaży. Odnosząc te wyniki do profilu kompetencyjnego potencjalnie poszukiwanych w branży kultury, rozrywki i rekreacji, zgodnie ze wskazaniami badanych przedsiębiorców, widzimy w pewnych zakresach zgodnośd przewidywao. Prognozowane przez pracowników zwolnienia ukierunkowane są na grupę pracowników o niższych kwalifikacjach (chod przypomnijmy, że ponad połowa menedżerów łaocucha wartości dodanej wskazuje na potrzeby kadrowe branży w zakresie pracowników fizycznych) i nie legitymujących się raczej wykształceniem specjalistycznym. Znacznie niższy odsetek wskazao odnośnie potencjalnych zwolnieo w dziale IT zdaje się potwierdzad wcześniej opisywane deklarowane zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych pracowników technicznych. Chcąc zdiagnozowad samoocenę pracowników w zakresie potencjalnej możliwości uzyskania pracy na porównywalnych warunkach finansowych i socjalnych, poproszono badanych o określenie swoich szans w tym zakresie w pięciostopniowej skali porządkowej, wyrażającej oceny od skrajnie pozytywnych do skrajnie negatywnych. W ocenie szans na znalezienie pracy gwarantującej dochody na podobnym poziomie oraz współmierny pakiet świadczeo badani pracownicy nie przejawiają optymizmu. Dużych szans na znalezienie takiej możliwości upatruje 4% respondentów, a niemal co 78

80 piąty sądzi, że jest to prawdopodobne, czyli łącznie optymistyczne opinie wyraża 22%. Odmiennie sytuację postrzega niemal połowa badanych (47%), a 30% nie potrafi ocenid szans w tym zakresie. Odnosząc powyższe dane do poczucia stabilności zatrudnienia badanych, zauważamy zbieżny wskaźnik odsetka osób niepotrafiących ani przewidzied swojej przyszłej sytuacji zawodowej w kwestii zatrudnienia, ani ocenid swoich możliwości znalezienia porównywalnej w zakresie warunków posady. Starając się pogłębid charakterystykę poszczególnych grup oceniających swoje szanse na rynku pracy, przyjrzyjmy się rozkładom ze względu na zmienne społeczno-demograficzne. Analizy te mają implikowad bardziej jednoznaczne charakterystyki i wnioski w ramach opisywanego zagadnienia. Przyglądając się podziałowi na kategorie wiekowe widzimy, że im starsi respondenci, tym częściej pesymistycznie patrzą na możliwośd znalezienia pracy na podobnych warunkach. W grupie wiekowej do 30. roku życia odsetek takich odpowiedzi wynosi łącznie 38%, a w grupie osób 50+ już 61,6%. Dane te nie zaskakują, a raczej potwierdzają tezę o niskiej ocenie osób powyżej 50. roku życia na temat własnych możliwości co do mobilności na rynku pracy w tej kategorii wiekowej. Mimo uruchomienia wielu instrumentów finansowych i kampanii społecznych, nakierowanych z jednej strony przez Unię Europejską na aktywizację zawodową tej grupy wiekowej, z drugiej zmierzających także do zmiany postrzegania perspektywy podmiotów rynku pracy, dostrzegamy, iż jest to nadal grupa potencjalnie wykluczona z rynku pracy ze względu na wiek, co potwierdza wyrażana samoocena. Wśród osób z wykształceniem podstawowym nie ma optymistów prognozujących duże szanse znalezienia pracy na warunkach identycznych jak dotychczasowe. Najliczniejsze wskazania określające swoje szanse na wysokim poziomie odnotowujemy w kategorii wykształcenia wyższego. W grupie osób z dyplomem licencjata łącznie 43,4% ocenia optymistycznie swoje szanse co do ewentualnej konieczności znalezienia pracy, przy założeniu, że będzie ona odzwierciedlad warunki aktualnie zajmowanego stanowiska. Zaznaczyd należy, iż jest to najliczniejsza grupa optymistycznie prognozująca swoje szanse na rynku pracy. Wskaźnik ten zostaje potwierdzony przez wyniki badao dotyczące gotowości do migracji zawodowej w tej grupie wykształcenia, otóż jak zostanie to zaznaczone w dalszych częściach opracowania ta grupa badanych najczęściej wyraża gotowośd do zmiany zawodu. Przypuszczad zatem można, iż postrzeganie własnych szans na rynku pracy oraz chęd przekwalifikowania się są ze sobą powiązane. Bardziej sceptyczna jest w tym przypadku grupa osób z wykształceniem wyższym magisterskim, tutaj prognozy rozkładają się równomiernie: 1/3 79

81 optymistycznie ocenia swoje szanse, 1/3 nie umie ich sprecyzowad, a 1/3 sądzi, że znalezienie posady gwarantującej identyczne warunki w zakresie wynagrodzenia i poziomu świadczeo jest raczej niemożliwe. Osoby zajmujące szeregowe stanowisko w hierarchii kadrowej firmy częściej negatywnie oceniają swoje szanse na znalezienie stanowiska pracy, zapewniającego podobne do obecnych warunki zatrudnienia i poziomu świadczeo. Połowa badanych na tych stanowiskach ocenia swoje szanse z większym lub mniejszym przekonaniem jako małe. Wyżej w hierarchii stanowisk uplasowane osoby wykazują większy optymizm. Ukazana zostaje zatem pewna tendencja: im wyższe stanowisko, tym wyższy poziom optymizmu w zakresie prognozowanych szans na rynku pracy, gradacyjnie odsetki opinii rozkładały się w następujący sposób: 39% kadra wyższego szczebla, 32% niższego szczebla, 14% pracownicy szeregowi. Osoby na wyższych stanowiskach wykazują zatem większą pewnośd co do określenia swoich szans w poszukiwaniu pracy. Satysfakcja z wynagrodzenia Znaczącym wymiarem wykonywanej pracy zarówno z perspektywy pracownika, jak i przedsiębiorstwa (w szczególności w zakresie przyjętej strategii zarządzania zasobami ludzkimi), jest satysfakcja załogi z wysokości otrzymywanego wynagrodzenia. Oczywiste jest, iż wynagrodzenie jest znaczącym chod należy podkreślid, iż nie jednym, a często także nie najważniejszym z punktu widzenia pracownika czynnikiem motywacyjnym. Zanim zaprezentowane zostaną subiektywne opinie na temat wysokości wynagrodzenia, warto przedstawid dane na temat wysokości zarobków w grupie badanych pracowników oraz odnieśd je orientacyjnie do wysokości wynagrodzeo w Wielkopolsce. Pytania dotyczące zarobków mają charakter drażliwy i szczególnie narażone są na zniekształcenia w zakresie otrzymanych odpowiedzi, tym bardziej warto podkreślid, iż braki danych objęły tylko jedną jednostkę. Według 1/3 badanych wysokośd ich miesięcznych zarobków netto oscyluje w granicach zł. Do najniższych zarobków przyznaje się 2% pracowników, a łącznie powyżej 2000 zł zarabia 62% respondentów. Na tę grupę składają się osoby z wynagrodzeniem zł (30%), zł (23%) oraz pracownicy z najwyższego pułapu płacowego: zarabiający zł (6%) oraz powyżej 5000 zł (3%). W kwestionariuszu zapytano także nie tyle o ich wysokośd, ile o poziom zaspokajania potrzeb w ramach otrzymywanych dochodów. Tak skonstruowane pytanie pozwala na diagnozowanie subiektywnych opinii badanych. Rozkład odpowiedzi wskazujących na wystarczający i niewystarczający poziom zaspokojenia potrzeb 80

82 respondentów jest równomierny i oscyluje w granicach 30% wskazao. Dokładniej: 28,2% badanych wyraża mniej lub bardziej zdecydowaną opinię, iż otrzymywane wynagrodzenie wystarcza, aby zaspokoid bieżące potrzeby, natomiast 29,9% jest zdania przeciwnego. Pozostając w sferze subiektywnych ocen odnośnie wysokości zarobków, jako adekwatne do swojego stanowiska i zakresu obowiązków uznaje je nieco ponad 1/4 badanych pracowników. Łącznie niemal 70% respondentów czuje się finansowo niedoceniana: 17,9% sądzi, że otrzymuje wynagrodzenie na znacznie niższym poziomie, niż zasługuje, a ponad połowa (51,2%), iż nieco mniej, niż zasługuje. Jako nieadekwatne in plus w stosunku do stanowiska i pełnionych obowiązków uznaje wynagrodzenie 4% badanych. Krzyżując poszczególne kategorie otrzymywanych wynagrodzeo z subiektywnymi opiniami na temat wysokości własnych zarobków otrzymad możemy interesujące implikacje. W tym przypadku tylko połowa zarabiających poniżej tysiąca wyraża przekonanie, że pensja nie odzwierciedla zakresu obowiązków i ponoszonego wkładu pracy. W kolejnych kategoriach płacowych częstośd analogicznych opinii rośnie, a tylko w przypadku najwyższego stopnia hierarchii płacowej następuje odwrócenie sytuacji w grupie pracowników, których pensja netto wynosi powyżej 5000 zł miesięcznie, 1/4 sądzi, że jest to kwota nieco niższa, niż zasługują, a 3/4 jest zdania, że adekwatna. Wysokie odsetki niezadowolenia odnotowujemy w szczególności w dwóch kategoriach: w grupie zarabiających od 1000 zł do 2000 zł ponad 3/4 sądzi, iż otrzymuje mniejsze wynagrodzenie, niż zasługuje, a odpowiedni odsetek odpowiedzi w grupie dochodu od 4000 do 5000 zł wynosi aż 85,8%. Wśród pracowników obydwu wymienionych kategorii nie ma osób, które przekonane byłyby, iż zarabiają więcej, niż zasługują. Migracja zarobkowa i zawodowa Z punktu widzenia analizy zmian na rynku pracy, istotna jest także pespektywa pracownika oraz jego gotowośd do potencjalnej migracji zarobkowej i zawodowej. W kwestionariuszu zawarto szereg pytao poruszających te zagadnienia. W pierwszym przypadku starano się określid poziom gotowości do podjęcia migracji zarobkowej w sytuacji utraty pracy. Łącznie nieco ponad połowa badanych pracowników z większym lub mniejszym zdecydowaniem odnosi się negatywnie wobec możliwości migracji zarobkowej, nawet w okolicznościach utraty dotychczasowej posady. Nie ma wątpliwości co do zmiany miejsca zamieszkania w celach zarobkowych 4,8% badanych pracowników, a skłaniałaby się ku takiej ewentualności niemal 1/4 odpowiadających. 18,5% respondentów nie wie, jaką decyzję podjęłoby w takiej sytuacji. Łącznie deklarację gotowości podjęcia migracji zarobkowej uzyskano 81

83 zatem od 29% badanych pracowników, natomiast 52% nie bierze pod uwagę takiej ewentualności. Jest to stosunkowo wysoki odsetek osób mogących zmienid miejsce zamieszkania w przypadku utraty pracy, tym bardziej iż początkowo nie zostało określone, jaki zasięg przestrzenny ma ta migracja. Starając się dookreślid terytorialny zasięg ewentualnej migracji, skonstruowano pytanie, które umożliwiło respondentom bezpośrednie wskazanie kategorii obszaru, w ramach którego rozpatrują możliwośd wyjazdu zarobkowego. Zgodnie z przewidywaniami, im dalszy obszar potencjalnej migracji, tym rzadsze wskazania. Na wyjazd i zmianę miejsca zamieszkania w obrębie województwa zgodziłoby się 80% badanych pracowników biorących w ogóle pod uwagę możliwośd migracji. Ponad 2/3 osób w grupie pracowników wyrażających gotowośd do migracji deklaruje, iż mogłoby się na nią zdecydowad w granicach całego kraju. Z kolei za granicę jest gotowa wyjechad nieco ponad połowa badanych rozważających możliwośd migracji w przypadku utraty pracy. Kraje, które zostały wskazane jako docelowe, to w trzech przypadkach Niemcy, natomiast co do pozostałych odnotowano pojedyncze wskazania, które objęły m.in.: Wielką Brytanię, Stany Zjednoczone, Włochy, Francję i Bangladesz. Istotnym czynnikiem warunkującym gotowośd do wyjazdu jest także czas trwania pobytu migracyjnego. Spośród tych badanych, którzy wyrażają gotowośd migracji w celach poszukiwania pracy, co dziesiąty deklaruje, iż czas wyjazdu nie mógłby przekraczad roku. Na wyjazd od roku do dwóch lat zdecydowałoby się 43,2%, na migrację zarobkową powyżej dwóch lat niemal 1/3 pytanych pracowników. Stały wyjazd zarobkowy bierze pod uwagę 13,5% respondentów, którzy zadeklarowali ogólną gotowośd do migracji za chlebem. Ogólny obraz potencjalnej migracji zarobkowej, jaki wyłania się z uzyskanych badao, to przede wszystkim migracja w ramach województwa, chod podkreślid należy, iż odsetek osób, które nie widzą przeszkód do podjęcia pracy na obszarze całego terytorium kraju, jest tylko o 10 punktów procentowych niższy od odsetka pracowników gotowych do migracji, a ponad połowa rozpatruje możliwośd wyjazdu za granicę. Generalnie zatem dla osób zdecydowanych na zmianę miejsca zamieszkania odległośd nie stanowi już zasadniczej bariery w poszukiwaniu nowego pracodawcy. Optymalny czas, na jaki pracownicy branży mogliby wyjechad, to przedział od roku do dwóch lat, chod nawet 32% mogłoby zostad w nowym miejscu pracy powyżej dwóch lat. Możemy zatem przypuszczad, iż zasadniczo dla pracowników najtrudniejszą decyzją nie jest rozstrzygnięcie, gdzie i na jak długo wyemigrowad, ale czy w ogóle podjąd się zmiany miejsca zamieszkania. Gdy ta decyzja zostanie podjęta a przypomnijmy, że zgodnie z deklaracjami jest to możliwe w przypadku 29% 82

84 badanych pracowników branży obszar czy okres migracji nie ma już takiego znaczenia. Osoby te wydają się charakteryzowad wysokim stopniem mobilności i otwartości na nowe wyzwania. Istotnym zjawiskiem na rynku pracy, znaczącym z punktu widzenia zarówno pracodawcy, jak i pracownika, szczególnie tego, który staje w sytuacji utraty pracy, jest nie tylko gotowośd i możliwośd do migracji geograficznej, ale także tej o charakterze zawodowym (horyzontalnym), czyli inaczej mówiąc zdecydowanie na zmianę zawodu czy kwalifikacji. Gotowośd taką wyraża łącznie 45% badanych pracowników branży kultury, rozrywki i rekreacji. 1/4 pracowników nie jest zdecydowana w tej kwestii, a 29% nie jest gotowa do zmian w zakresie zawodu i obecnych kwalifikacji. Oczywiście deklaracje w tym zakresie dotyczyły sytuacji w przypadku utraty dotychczasowej posady. Niemniej jednak niemal połowa badanych wyraża gotowośd do tego, aby podjąd działania mające na celu zmianę kwalifikacji zawodowych, którymi aktualnie się legitymują. Fakt ten może wskazywad na dwie implikacje: z jednej strony możemy wnioskowad, iż pracownicy mają świadomośd aktualnych wyzwao rynku pracy i konieczności przekwalifikowania się zgodnie z nowymi oczekiwaniami pracodawców, z drugiej że zdają sobie sprawę z nieprzystawalności dotychczasowych zawodów i przypisanych im kompetencji do wymagao rynkowych. Warto jeszcze zwrócid uwagę na znaczną pod względem liczebności grupę pracowników niezdecydowanych, którzy nie są w stanie określid, czy podjęliby wyzwanie zmiany zawodu w sytuacji utraty pracy. Analizy zarówno migracji zawodowej, jak i zarobkowej, pod względem wybranych cech społeczno-demograficznych przynieśd mogą bardziej szczegółowy obraz zjawiska. Interesujące implikacje niosą uzyskane wyniki dotyczące gotowości do migracji wśród poszczególnych kategorii wiekowych. Zaskakują dane na temat najmłodszej uwzględnionej grupy wiekowej. Otóż grupa, co do której spodziewad by się można największej gotowości do migracji zarobkowej, wykazuje niski jej stopieo. Tylko co piąta osoba z tej kategorii wiekowej zdecydowałaby się na zmianę miejsca zamieszkania w przypadku utraty pracy, a 17,2% w ogóle nie wie, czy zdecydowałoby się na migrację w takiej sytuacji. Dla porównania, w grupie osób w wieku lat zdecydowanych na mobilnośd zarobkową jest 33,8%, a grupie powyżej 50. roku życia, co wydaje się byd już bardziej zrozumiałe, 16,6%. Mamy zatem dwie grupy wiekowe o mniejszej gotowości do mobilności, w przyjętej kategoryzacji wiekowej są to osoby najmłodsze i najstarsze. Warunki czy czynniki, powodujące, że osoby po 50. roku życia nie wyrażają tak powszechnej chęci do zmiany miejsca zamieszkania, wydają się byd oczywiste, chociażby osadzenie w danej społeczności lokalnej, wiele lat 83

85 budowane więzi społeczne czy zwyczajnie związana z pewnym etapem życia swoista niechęd do zmian to prawdopodobne przyczyny tłumaczące charakter tego zjawiska. Innych determinantów należałoby dopatrywad się wśród najmłodszej kategorii wiekowej badanych pracowników. Wydawad by się mogło, iż to właśnie ta grupa wyraża najwyższy poziom gotowości do mobilności geograficznej za chlebem. Jednak wyniki badao wskazują na odmienną tendencję tylko 21% wyraża umiarkowane zdecydowanie co do zmiany miejsca zamieszkania celem poszukiwania nowej pracy. Z czego może wynikad taki stan rzeczy? Z jednej strony należy wziąd po uwagę, iż jest to grupa osób stojąca u progu dorosłego, rodzinnego życia, byd może z koniecznością podejmowania trudnych życiowych decyzji o charakterze matrymonialnym czy mieszkaniowym, z drugiej strony uwzględnijmy też fakt, że dla większości może byd to pierwsza praca w zawodzie, wymagająca pewnej weryfikacji nabytych w procesie wykształcenia kompetencji odnośnie tej grupy wiekowej warto także zauważyd, że już w przypadku migracji zawodowej częściej pojawiają się wskazania do decyzji pozytywnej w kwestii zmiany zawodu, chod i tak porównując z frekwencją wskazao w pozostałych grupach wiekowych wskaźnik odpowiedzi jest niższy. W grupie do 30. roku życia łączny odsetek osób deklarujących gotowośd do mobilności zawodowej wynosi 41% (dla porównania: w pozostałych grupach 45% oraz 50%), przy wskazaniach o niepewności decyzji niemal 45%. Co zaskakujące, także najliczniejszą grupą osób gotowych do zmiany kwalifikacji są pracownicy powyżej 50. roku życia połowa w tej grupie wiekowej gotowa jest do zmiany zawodu. Mamy zatem dośd charakterystyczną kategorię pracowników nie wyrażających chęci zmiany miejsca zamieszkania, ale gotowych do podjęcia działao związanych ze zmianą kwalifikacji zawodowych. Potwierdza to wcześniejsze przypuszczenia, iż osobom w tym wieku łatwiej jest nabyd nowe kwalifikacje i oswoid się z nowym środowiskiem pracy, niż pozostawid dotychczasowe otoczenie i miejsce zamieszkania. Uwzględniając wykształcenie jako zmienną różnicującą, warto zwrócid uwagę na następujące grupy pracowników: respondenci z wykształceniem podstawowym nie wykazują w ogóle chęci do zmiany miejsca zamieszkania celem poszukiwania pracy (może mied na to wpływ niski udział badanych legitymujących się tym poziomem wykształcenia w grupie), a w przypadku mobilności zawodowej gotowośd do jej podjęcia deklaruje 1/3 z tej grupy pracowników; wśród osób z wykształceniem zawodowym częściej pojawia się chęd przekwalifikowania niż przeprowadzki celem podjęcia nowej pracy, a grupie osób z wykształceniem średnim aż 59% nie jest gotowych do migracji zarobkowej, a 36,9% do migracji zawodowej. Warto przyjrzed się grupie pracowników legitymujących się wykształceniem wyższym licencjackim: znacznie częściej wykazują gotowośd do zmiany zawodu niż 84

86 miejsca zamieszkania zaskakuje w tym przypadku wysoki odsetek osób wyrażających chęd migracji zawodowej 61%, a migracji zarobkowej 30%, czyli o połowę mniej. Osoby w tej grupie wykształcenia oraz pracownicy o wykształceniu zawodowym to dwie najliczniejsze kategorie pracowników gotowych do zmiany kwalifikacji (ponad 60% deklaracji w każdej z nich). Byd może w obydwu grupach pracowników potencjalna zmiana zawodu wiązana jest z podwyższeniem kwalifikacji oraz uzyskaniem wyższego poziomu wykształcenia, a co za tym idzie dalszym rozwojem kariery zawodowej. Przypuszczad można, iż dotychczasowe doświadczenie zawodowe zweryfikowało w pewnym stopniu nabyte kwalifikacje i dla pracowników tych zrozumiałe jest, że konieczna jest ich zmiana celem dostosowania się do wymogów rynku pracy. Szkolenia jako forma mobilności zawodowej Ważnym aspektem migracji zawodowej jest gotowośd do przekwalifikowania i edukacji w zakresie nowych kompetencji. Kwestię tę uwzględniono w trakcie realizacji badao. Starano się zdiagnozowad potencjalną gotowośd do uczestnictwa w szkoleniach zawodowych zarówno w formie bezpłatnej, jak i wymagającej nakładów finansowych. Zgromadzony materiał przyniósł interesujące wyniki. Kursy i szkolenia są jednym z podstawowych narzędzi mobilności zawodowej i zwiększenia własnych możliwości i szans na rynku pracy. Pozwalają na zdobycie nowych kompetencji, ustawiczne dokształcanie się oraz dostosowywanie do oczekiwao i potrzeb pracodawców. Na podstawie zgromadzonych danych stwierdzid można, iż brak kosztów szkoleo czy kursów podnoszących kwalifikacje nie gwarantuje szerokiego zainteresowania uczestnictwem. Chęd udziału w tego rodzaju aktywności wykazuje łącznie 58% badanych pracowników (z czego 26% deklaruje wysoki poziom zdecydowania w tym zakresie), a niemal 1/4 wyraża, że nie chce uczestniczyd w takich działaniach, mimo iż mają one charakter bezpłatny. Trudno się zdecydowad 18% badanym. Z jednej strony, biorąc pod uwagę fakt, iż szkolenia mają charakter darmowy, dziwid może fakt niskiego (w stosunku do spodziewanego) odsetka deklaracji chęci w nich uczestnictwa, z drugiej należy uwzględnid, że dodatkowe formy podnoszenia kwalifikacji nie są na tyle atrakcyjne dla niektórych grup pracowników, aby mieli angażowad w to swój czas. Bardziej szczegółowe analizy przedstawione zostaną w dalszej części opracowania, a te oparte na cechach społeczno-demograficznych pracowników przyniosą jaśniejszy obraz problemu. Jeżeli dodamy aspekt finansowy, czyli koniecznośd poniesienia kosztów celem uczestnictwa w szkoleniach zawodowych, odsetek osób wykazujących gotowośd do udziału w nich staje się jeszcze 85

87 mniejszy i wynosi 21,7%. Jest to oczywiście zrozumiałe w przypadku zaangażowania własnego wkładu finansowego. Co trzeci badany nie umie sprecyzowad swojej opinii w zakresie uczestnictwa w płatnych szkoleniach podnoszących kwalifikacje, a już 45% odmawia z mniejszą lub większą stanowczością wzięcia udziału w tego typu działaniach. Finanse są z jednej strony czynnikiem zmniejszającym gotowośd do podjęcia szkoleo zawodowych, z drugiej jednak należy zauważyd, iż motywacja co piątego badanego do partycypacji w szkoleniach jest na tyle silna, że kwestia konieczności poniesienia kosztów nie stanowi tutaj przeszkody. Przyjrzyjmy się także poszczególnym kategoriom wykształcenia. O ile w grupie osób z wykształceniem podstawowym odnajdujemy osoby raczej chcące podjąd szkolenia zawodowe w formie bezpłatnej, to już w przypadku konieczności poniesienia nakładów finansowych chętnych nie ma. Należy odnotowad dośd wysoki odsetek osób z wykształceniem zawodowym, chcących podnosid swoje kwalifikacje poprzez szkolenia darmowe. Ale już w kategorii zajęd płatnych odsetek ten w tej grupie respondentów spada z poziomu 81,6% do 6,7%. W grupie osób z wykształceniem średnim udział chcących się doszkalad bezpłatnie wynosi 2/3, a w przypadku szkoleo płatnych niemal 1/4. Warto zauważyd także, iż w grupie osób z dyplomem magistra ponad 37% badanych chciałoby uczestniczyd w zawodowych szkoleniach mimo konieczności ich finansowania i jest to na tle pozostałych kategorii wykształcenia wysoki wskaźnik odpowiedzi. 86

88 Tabela 12. Wykształcenie a gotowośd do udziału w szkoleniach Wykształcenie zdecydowanie tak raczej tak Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. Udział w szkoleniach bezpłatnych [%] nie wiem, trudno powiedzied raczej nie zdecydowanie nie Podstawowe 0,0 66,7 33,3 0,0 0,0 Zawodowe 25,0 56,3 12,5 6,3 0,0 Średnie 36,2 29,8 12,8 17,0 4,3 Wyższe licencjat Wyższe magister Wykształcenie 17,4 17,4 34,8 21,7 8,7 20,0 31,4 17,1 28,6 2,9 zdecydowanie tak raczej tak Udział w szkoleniach płatnych [%] nie wiem, trudno powiedzied raczej nie zdecydowanie nie Podstawowe 0,0 0,0 33,3 66,7 0,0 Zawodowe 0,0 6,7 60,0 13,3 20,0 Średnie 4,3 17,0 21,3 19,1 38,3 Wyższe licencjat Wyższe magister 8,7 4,3 47,8 34,8 4,3 0,0 37,1 28,6 20,0 14,3 Drugą zmienną różnicującą uwzględnioną w tej części merytorycznej, dotyczącej szkoleo płatnych i bezpłatnych, jest wysokośd otrzymywanego wynagrodzenia. Spośród osób zarabiających do 1000 zł netto miesięcznie, wbrew przypuszczeniom, połowa byłaby zdecydowana na odbycie bezpłatnych szkoleo, a połowa wręcz przeciwnie. Na udział w szkoleniach płatnych w tej grupie pracowników nie zdecydowałaby się już żadna osoba. Wnioskowad zatem możemy, iż dla tej kategorii zarabiających czynnik finansowy ma istotne znaczenie, chod zwrócid należy uwagę, że nawet w przypadku szkoleo bezpłatnych i tak połowa pracowników tej grupy pozostaje bierna. Wysoki odsetek potencjalnych uczestników szkoleo darmowych odnotowad możemy w grupach zarabiających od 1000 do 3000 zł na rękę. W przypadku szkoleo płatnych niższe wskaźniki odsetka odpowiedzi spostrzec można w niemal wszystkich grupach płacowych, z wyjątkiem tej o najwyższych dochodach (niezmienna 87

89 gotowośd do udziału w szkoleniach zawodowych deklarowana przez połowę badanych z tej grupy). Mimo konieczności indywidualnego opłacenia kosztów szkoleo wysoki poziom gotowości do uczestnictwa utrzymał się w grupie płacowej od 2000 do 3000 zł i powyżej 4000 zł netto. Konkludując zatem, możemy stwierdzid, iż w przypadku grup pracowników o najniższych dochodach czynnik finansowy odgrywa istotne znaczenie w podejmowaniu decyzji o uczestnictwie w szkoleniach, natomiast w grupach o wyższych dochodach jest on znaczący, jednak nie demotywujący. Oznacza to, że motywacja i chęd podjęcia szkoleo nawet w formie płatnej jest na tyle wysoka, aby ponieśd dodatkowe nakłady. Można przypuszczad, iż te grupy pracowników postrzegają swoją karierę zawodową w perspektywie średnio- lub długookresowej jako swoistą inwestycję, a szkolenia podnoszące kwalifikacje mogą, z jednej strony, stad się drogą do awansu (a co za tym idzie wyższego wynagrodzenia), z drugiej zabezpieczeniem przed utratą pracy bądź długotrwałym poszukiwaniem nowej posady w przypadku redukcji zatrudnienia. Warto jeszcze wspomnied, iż forma szkolenia dla badanych pracowników branży kultury, rozrywki i rekreacji zasadniczo nie ma znaczenia. Typy szkoleo indywidualne vs grupowe nie różnicują tutaj poziomu gotowości do uczestnictwa w kursach i szkoleniach, w tym w spotkaniach z doradcą zawodowym lub psychologiem, a jego wskaźnik oscyluje na poziomie 32%. Uwzględniając natomiast zakres merytoryczny i przedmiotowy kompetencji, do których kształcą kursy, dostrzegamy, iż nikłym zainteresowaniem cieszyłyby się szkolenia kształcące umiejętności miękkie, takie jak zarządzanie czasem, komunikowanie czy motywacja tylko 3,3% badanych pracowników wyraziło gotowośd do partycypacji wyłącznie w tego typu szkoleniach. A już chęd uczestnictwa w szkoleniach, w trakcie których nabyd można kompetencje o bardziej specjalistycznym charakterze, wyraża 17,9% badanych. Kompleksowe podejście w zakresie szkoleo reprezentuje ponad 1/3 respondentów. Ta grupa badanych dostrzega koniecznośd kształcenia się zarówno w obszarze kompetencji miękkich, jak i twardych, nastawionych na wiedzę zawodową lub naukę języka obcego. Warto jeszcze podkreślid, iż niemal co dziesiąty badany nie widzi potrzeby uczestnictwa w żadnym z wyżej opisanych typów szkolenia. Otóż, o ile zrozumiałe jest, iż w dziale IT czy logistyki i magazynowania nie odnajdujemy osób chcących zdobywad wyłącznie kompetencje z zakresu komunikacji czy motywacji, o tyle zadziwia fakt, że takich osób nie mam wśród pracowników działu administracji i obsługi klienta. Dodatkowo należy podkreślid, że badani pracownicy tego działu tylko w 1/4 podjęliby szkolenia z zakresu zarówno kompetencji twardych, jak i miękkich, a 9,1% chciałoby nabyd wyłącznie umiejętności specjalistyczne. Znaczny odsetek osób w tej grupie respondentów nie jest zdecydowany 88

90 co do uczestnictwa w jakichkolwiek szkoleniach. Powyższe dane nie dając wyraźnych wskazao, jakie są oczekiwania w stosunku do zakresu merytorycznego szkoleo oraz jakie jest zainteresowanie nabywanymi umiejętnościami w poszczególnych grupach badanych pracowników sugerują, iż pracodawcy przed podjęciem decyzji o szkoleniach, bez względu na ich formę, czas odbywania, nakłady finansowe i zakres przedmiotowy, powinni konsultowad te kwestie z pracownikami, dokonując swoistej diagnozy zapotrzebowania na szkolenia. Dane ilościowe zobrazowały potencjalną gotowośd pracowników do uczestnictwa w szkoleniach i innych formach przekwalifikowania. Natomiast z materiału jakościowego zrekonstruowad możemy punkt widzenia na powyższą kwestię przedsiębiorców Wielkopolski. Przypomnijmy, iż o ile badania ilościowe ogniskowały się na poszczególnych branżach, w naszym przypadku na branży kultury, rozrywki i rekreacji, o tyle wywiady indywidualne z przedsiębiorcami nie ujawniają już takiej specyfikacji i wnioski oraz implikacje w nich zawarte mają charakter raczej ogólny. Na podstawie udzielonych wywiadów zauważono, że szkolenia są traktowane jako rodzaj inwestycji, przy czym jednak przedsiębiorstwa dążą do redukcji kosztów. Objawia się to takimi działaniami, jak przeprowadzanie jak największej liczby szkoleo własnymi zasobami (wynajem firmy zewnętrznej tylko w ostateczności); oczywiście najbardziej preferowane są szkolenia finansowane z zewnątrz, np. ze środków funduszy unijnych. W przypadku agencji koszty szkoleo są pokrywane w ramach kosztów kwalifikowanych aktualnych projektów. Ze względu na oszczędnośd czasu pracy zdarza się, że szkolenia są prowadzone przed lub po godzinach właściwej pracy. Jeśli powyższe sposoby nie są możliwe do zastosowania, to pracodawcy jednak i tak pokryją koszty szkolenia. Jak stwierdziło kilku z respondentów, prawidłowo dobrane szkolenie i tak się zwróci, a więc jest rodzajem inwestycji. Dopytani szczegółowo, czy takie inwestycje w pracownika przekładają się na zwiększenie efektywności jego pracy, pracodawcy w zasadzie zgodnie udzielili odpowiedzi, że zdecydowanie tak. Tłumaczono to tym, że przedsiębiorstwo kieruje się rachunkiem zysków i strat, nikt nie podejmuje decyzji o szkoleniu, jeśli nie oczekuje, że przyniesie ono wymierne korzyści firmie. To oznacza, że z założenia nie wysyła się pracowników na szkolenia, co do których nie ma pewności, że przyniosą firmie zysk. Prawie wszyscy biorący udział w badaniu przyznawali, że inwestowanie w już zatrudnionych pracowników zwiększa konkurencyjnośd przedsiębiorstwa i generalnie jest dla firmy opłacalne. Bezapelacyjnie najczęstszą formą takiego inwestowania w już zatrudnionego pracownika są właśnie 89

91 szkolenia. Zdaniem respondentów, szkolenia dla pracowników są potrzebne i zwiększają efektywnośd firmy, ponieważ: zwiększają poziom wiedzy, szczególnie wiedzy fachowej pracowników; podnoszą kwalifikacje pracowników; zwiększają wartośd pracownika dla firmy; powodują, iż pracownicy bardziej utożsamiają się z przedsiębiorstwem i wydajniej dla niego pracują. Inne formy takiego wsparcia wymieniane przez pracodawców to: dofinansowanie do studiów podyplomowych, kursy językowe, a także w przypadku instytutów badawczych finansowanie studiów doktoranckich. Zasada inwestycji w kadry, artykułowana przez przedsiębiorców Wielkopolski, jest dośd wyraziście wyrażona: inwestycje w formie szkoleo lub dokształcania tak pod warunkiem generowania zysku dla przedsiębiorstwa. Zrozumiałe jest, że firma uwzględniając rachunek ekonomiczny chce zyskad na dokonywanych inwestycjach, zastanawia jednak, jak pracodawcy gwarantują sobie lojalnośd szkolonego pracownika. 1. Współpraca na rynku pracy Współpraca między firmami Oczywiście żadne przedsiębiorstwo nie funkcjonuje w izolacji i w swoich strategiach i decyzjach ekonomicznych uwzględniad musi nie tylko czynniki mikro- i makroekonomiczne, ale także działalnośd innych podmiotów, pracujących w bliższym i dalszym otoczeniu. Poniższa częśd opracowania poświęcona będzie zagadnieniu współpracy w dwóch obszarach: współpracy branży kultury, rozrywki i rekreacji z innymi branżami zgodnie z klasyfikacją PKD 2007 oraz współpracy i wzajemnym relacjom omawianej branży z Instytucjami Otoczenia Biznesu (IOB) i Instytucjami Rynku Pracy (IRP). W pierwszej kolejności zaprezentowana zostanie współpraca podmiotów branży kultury, rozrywki i rekreacji z przedsiębiorstwami innych branż kooperujących. W badaniu menedżerów łaocucha wartości dodanej nakreślono obraz współpracy i zgodnie z uzyskanymi wynikami badao stwierdzid możemy, iż jest to współpraca długotrwała, powszechnie inicjowana od samego początku funkcjonowania firm w branżach współpracujących. Zgodnie z deklaracjami kadry zarządzającej, 90

92 współpraca diagnozowanych firm z omawianą branżą ma charakter długoletni. Dla 81% podmiotów jest to współpraca sięgająca początków działalności badanych przedsiębiorstw. W przypadku pozostałych podmiotów mimo że współpraca z branżą nie została nawiązana wraz z początkiem wejścia na rynek dla niemal połowy jest to współpraca co najmniej dziesięcioletnia. Dominującą dziedziną współpracy z branżą kultury, rozrywki i rekreacji jest sfera popytowo-podażowa, obejmująca sprzedaż i zakup usług bądź towarów, oraz inwestycyjna, oparta na wspólnych działaniach inwestycyjno-projektowych. Przytaczając szczegółowe dane potwierdzające te dwa kierunki wzajemnej kooperacji, widzimy, iż sprzedaż produktów i usług praktykowana jest przez 63% firm, w dalszej kolejności jest to aktywnośd w realizacji wspólnych inwestycji i projektów (50%), natomiast współpraca obejmująca działalnośd zakupową podejmowana jest przez 41% badanych podmiotów. W nikłym zakresie współpraca obejmuje wymianę pracowników. Jeśli przewidywania badanych co do przyszłości współpracy między branżami uznad za potencjalnie realne, to stwierdzid można, iż dominuje tendencja rozwojowa mierzona intensywnością kooperacji. Generalnie menedżerowie spodziewają się bądź zwiększenia współpracy (47%), bądź utrzymania współpracy na dotychczasowym poziomie (44%). 6% badanych przedstawicieli kadry zarządzającej łaocucha wartości dodanej przewiduje spadek intensywności kooperacji między branżami, a 3% deklaruje niewiedzę w tym zakresie. Zdaniem badanych, przewidywana intensyfikacja współpracy determinowana będzie głównie rozrostem sfery podażowej. Ponad 3/4 menedżerów spodziewa się rozwoju współpracy z branżą kultury, rozrywki i rekreacji właśnie dzięki zwiększeniu zapotrzebowania na produkty i usługi przez nią oferowane. Jest to o tyle zrozumiałe, że przypomnijmy podstawowym wskazanym obszarem współpracy pomiędzy branżami jest wymiana usług i produktów (sprzedaż zakup). Zgodnie z opiniami, nasilenie współpracy może byd też generowane przez rozwój działalności firmy co piąty odpowiadający wskazuje na ten czynnik, planowanymi inwestycjami (13%) oraz dobrą sytuację gospodarczą i rozwój branży (11%). Dominującym czynnikiem, który zdaniem badanych może wpłynąd na zmniejszenie poziomu intensywności współpracy z branżą, jest brak inwestycji. W dalszej kolejności wskazano: przyczyny finansowe, rosnącą konkurencję, kryzys na rynku i ograniczenia prawne. Szczególnie zwrócid uwagę należy na uwarunkowania prawne jako czynnik mogący wpłynąd nie tylko na intensywnośd współpracy poszczególnych branż, ale także na sam rozwój branży, gdyż przypomnijmy chociażby tzw. ustawę hazardową, obejmującą swym zakresem te podmioty, które przynależą do Sekcji R według PKD 2007, co zostanie jeszcze opisane w 91

93 analizach należy brad pod uwagę wrażliwośd branży na regulacje prawne, które mogą zarówno determinowad jej rozwój, jak i wpływad na intensywnośd współpracy branż kooperujących. Podsumowując nakreślony obraz współpracy, stwierdzid możemy, iż ma ona charakter długotrwały i dwukierunkowy, oparta jest na wymianie usług i produktów oraz podejmowaniu wspólnych projektów i inwestycji. Nie jest to zatem ten rodzaj kooperacji przedsiębiorstw, który zaczyna i kooczy się na realizacji jednego, określonego zadania lub celu, ma ona raczej wymiar permanentny, stały i według przewidywao badanych rozwojowy, co będzie w głównej mierze determinowane dwoma kompatybilnymi czynnikami tj. rozrostem sfery podażowej oraz rozwojem działalności firmy. Współpraca z Instytucjami Otoczenia Biznesu, Instytucjami Partnerstwa Lokalnego i Publicznych Służb Zatrudnienia Potencjalnych możliwości współpracy w branży nie zawiera wyłącznie lista przedsiębiorstw kooperujących. Odmienne spektrum podmiotów stanowią podmioty współpracujące i zrzeszające przedsiębiorców, a także instytucje publicznych służb zatrudnienia. Mamy tutaj na myśli, z jednej strony klastry, inkubatory przedsiębiorczości, izby i stowarzyszenia gospodarcze, centra rozwoju technologii czy samorządy przedsiębiorców, z drugiej urzędy pracy poszczególnych szczebli (powiatowe i wojewódzki) oraz pozostałe instytucje rynku pracy, czyli Ochotnicze Hufce Pracy, agencje zatrudnienia, instytucje szkoleniowe czy instytucje dialogu społecznego. W pierwszej kolejności zaprezentowany zostanie materiał z badao ilościowych obrazujący współpracę z Instytucjami Otoczenia Biznesu (IOB), a następnie badania o charakterze jakościowym, które uzupełniają częśd ilościową i wzbogacają o wnioski z zakresu współpracy z Instytucjami Rynku Pracy oraz instytucjami partnerstw lokalnych. Spośród badanych przedsiębiorstw 40% zadeklarowało, iż współpracuje z IOB. 3/4 podmiotów wskazujących na współpracę z IOB podejmuje ją z ośrodkami wspierania przedsiębiorczości. Ponad 60% przedsiębiorstw tej samej grupy współpracuje z samorządami przedsiębiorców i izbami gospodarczymi, a nieco ponad połowa przyznaje się do kontaktów i relacji z inkubatorami przedsiębiorczości. Centra transferu technologii oraz parki naukowo-technologiczne i przemysłowe to ta sfera otoczenia biznesowego, na współpracę z którą decyduje się najmniejszy odsetek badanych przedsiębiorstw, co wynikad może ze specyfiki branży, gdyż trudno tutaj mówid o transferze twardych technologii czy działalności ściśle specjalistycznej i technologicznej. Natomiast ośrodki 92

94 wspierania przedsiębiorczości czy inkubatory to podmioty kierujące swoją ofertę do szerokiego spektrum przedsiębiorców, nie ograniczające się wyłącznie do tych związanych z twardymi technologiami czy badaniami. Aby uzyskad kompletny obraz współpracy badanych podmiotów z IOB, zapytano o kierunki współpracy oraz jej intensywnośd. I tak ponad 3/4 firm prowadzi współpracę w zakresie współfinansowania, realizacji wspólnych projektów oraz badao (kategoria badao wydaje się byd wątpliwa w świetle wyżej przytoczonych danych o nikłej współpracy z instytucjami badao i rozwoju). Tak wysoki odsetek wskazao w tej kategorii wynika z charakteru instytucji, z którymi prowadzona jest współpraca, przypomnijmy: ośrodkami wspierania przedsiębiorczości czy inkubatorami. Zatem wspólnym obszarem kooperacji jest sfera finansowa oraz realizacja różnorodnych projektów. Drugim obszarem współpracy pod względem liczebności odpowiedzi jest szeroko rozumiana wymiana doświadczeo, usług i informacji (45% wskazao). Nieco ponad 40% badanych przedsiębiorstw deklaruje, iż kontakty z IOB opisad można jako częste, czyli mające miejsce co najmniej kilka razy w roku. Natomiast 27,5% badanych podmiotów prowadzi współpracę intensywną, stałą, rozumianą jako bardzo częstą. Co piąty wskazuje, że są to kontakty i relacje oparte na rzadkiej współpracy (co najmniej raz w roku), a 7,5% współpracuje sporadycznie, czyli kilka razy w ciągu całej działalności lub rzadziej. Przypuszczad można, iż w niektórych instytucjach przedsiębiorstwa uczestniczą wyłącznie na zasadzie reprezentacyjnej, a ich współpraca ogranicza się na przykład do uiszczania składki i uczestnictwa w sporadycznych zebraniach. Badania jakościowe realizowane za pośrednictwem wywiadów indywidualnych z kadrą zarządzającą przedsiębiorstw Wielkopolski potwierdzają obraz badao ilościowych. Najczęściej wymienianym typem instytucji współpracy były stowarzyszenia branżowe. Przy tym ich działalnośd zazwyczaj opiera się na różnych formach integracji środowiska oraz utrzymywania obiegu informacji w ramach branży to spotkania, biuletyny, wykłady. Nieco rzadziej wskazywano na wspólne śledzenie prawodawstwa w zakresie interesującym dla danej branży, rzadziej oprócz pomocy prawnej także wsparcie w problemach z nieuczciwością i biurokracją. Kadrze kierowniczej zadano także pytanie o to, czego by się spodziewali po współpracy z IOB. Pytanie to zadano niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo prowadzi taką współpracę, czy nie. Uzyskano bardzo zróżnicowany wachlarz odpowiedzi. Postulowano zatem, aby współpraca bezpośrednio przekładała się na zyski finansowe, ostatecznie na jakieś korzyści dla firmy. Ciekawym pomysłem byłoby, zdaniem badanych, przeniesienie na grunt polski rozwiązao z zachodniej Europy a mianowicie przekazanie organizacjom branżowym inicjatywy ustawodawczej w zakresie prawa dotyczącego ich sektora 93

95 gospodarki. Inne postulaty to np. zapewnienie swoistego outsourcingu dla przedsiębiorstw (np. księgowości i pomocy prawnej) przez branżowe izby i stowarzyszenia; tworzenie swoistej bazy danych precedensów czy dobrych praktyk (informacja, jak dane przedsiębiorstwo poradziło sobie z problemem, może byd pomocna, gdy taki problem wystąpi w innym). Wiele podmiotów już współpracujących z organizacjami zewnętrznymi wskazywało, że nic by w tej kooperacji nie zmieniało, dotychczasowa współpraca ich satysfakcjonuje. Pojawiła się również opinia, że tylko w przypadku dużych przedsiębiorstw ma sens współpraca z IOB. Można zaryzykowad stwierdzenie pewnej niekonsekwencji u tych respondentów, zresztą negatywnie nastawionych do współpracy z IOB. Z jednej strony, kadra kierownicza mniejszych przedsiębiorstw narzekała w innej części wywiadów na rozdrobnienie rynku, a tym samym koniecznośd obniżania marż; z drugiej strony nie widzą we współpracy z IOB (a konkretnie w działaniach integrujących czy też koordynujących branżę) szansy na przezwyciężenie lub w najlepszym wypadku złagodzenie tych niedogodności. W obliczu rozdrobnienia rynku przedsiębiorcy są zmuszeni do obniżania marż, podczas gdy umiejętne wykorzystanie IOB (np. branżowych zrzeszeo, stowarzyszeo) pozwoliłoby na zastosowanie innych sposobów, np. obniżenia kosztów zamawianych surowców przez składanie dużych, rabatowanych zamówieo. Powyższe implikacje znajdują odzwierciedlenie w wynikach badao ilościowych, w których wskazano na prawidłowości współpracy większych podmiotów z IOB. Wśród badanych firm z łaocucha wartości dodanej branży kultury, rozrywki i rekreacji mniejszośd stanowią mikroprzedsiębiorstwa współpracujące z IOB jest ich 9%. Liczniejsza grupa reprezentuje te firmy, które zatrudniają co najmniej 10 pracowników i deklarują współpracę z IOB to 31% ogółu badanych podmiotów. Dalszy rozkład w próbie badanej wygląda następująco: 32% to firmy zatrudniające do 9 pracowników i zgodnie z deklaracjami nieutrzymujące relacji z IOB, a 28% to większe firmy niewspółpracujące. Jeżeli przyjrzymy się wyłącznie grupie podmiotów o poziomie zatrudnienia przekraczającym 10 pracowników, to w samej tej zbiorowości kooperujących jest ponad połowa przedsiębiorstw (53%). Współpraca z Instytucjami Otoczenia Biznesu wydaje się byd zatem domeną większych przedsiębiorstw. Jest to o tyle zrozumiałe, iż przedsiębiorcy owi w większym stopniu dostrzegad mogą zarówno celowośd inicjowania takiej kooperacji, jak i postrzegad swoje szanse na jej pozytywny przebieg. Konsekwencje takiego stanu rzeczy mogą dotknąd małych przedsiębiorców, gdyż na zasadzie zamkniętego koła większe przedsiębiorstwa mając silniejsze 94

96 poczucie podmiotowości na rynku, uczestnicząc w określonych gremiach czy stowarzyszeniach, uzyskując dodatkowe finansowania kształtowad będą sprzyjające im otoczenie i byd może szybciej rozwijad się, wykluczając w tym zakresie mikroprzedsiębiorstwa. Z kolei jeśli pod względem rozkładu terytorialnego, wśród wszystkich badanych podmiotów 23% stanowią przedsiębiorstwa współpracujące z IOB, których siedziba zlokalizowana jest w regionach peryferyjnych. Im bliżej centrum województwa, tym mniejszy odsetek firm deklarujących, iż kooperują z IOB. W odniesieniu do całej zbiorowości badanych wynosi on odpowiednio: dla regionu poznaoskiego 10%, a dla samej aglomeracji miejskiej 7%. Na całą zbiorowośd badanych przedsiębiorstw złożyło się także 24% firm poznaoskich oraz po 18% z pozostałych dwóch kategorii regionów, które nie utrzymują relacji z IOB. Jeśli z kolei przyjrzymy się wyłącznie grupie podmiotów utrzymujących taką współpracę, to różnice w rozkładzie przestrzennym są jeszcze bardziej dostrzegalne, gdyż w tym ujęciu widzimy, iż ze zbiorowości wszystkich podmiotów współpracujących z IOB 58% to te, które pochodzą z regionów peryferyjnych, 1/4 firm ma swoje siedziby w regionie poznaoskim, a 18% umiejscowionych jest w mieście Poznaniu. Szczegółowe wyniki zamieszczone są w tabeli 12, w której zaprezentowano zarówno rozkłady procentowe w poszczególnych grupach, tj. podmiotów współpracujących i niewspółpracujących, oraz łączne dane dla całej badanej zbiorowości firm z łaocucha wartości dodanej branży kultury, rozrywki i rekreacji. O ile wyniki badao różnicujące współpracę z IOB ze względu na wielkośd przedsiębiorstwa są zrozumiałe i możliwe do przewidzenia, to w przypadku rozkładu terytorialnego spodziewad by się można tendencji odwrotnej, czyli powszechniejszej współpracy przedsiębiorstw w samym Poznaniu i jego najbliższym otoczeniu niż na obrzeżach regionu. Powyższe dane ilustrują jednak odmienną sytuację. Wpływ na taki stan rzeczy może mied przede wszystkim czynnik konkurencji, który w aglomeracji miejskiej ze względu na większą liczbę podmiotów funkcjonujących w branży może determinowad nastawienie raczej na rywalizację niż kooperację. 95

97 Tabela 13. Współpraca z IOB a siedziba firmy (w %) Współpraca z IOB miasto Poznao Region siedziby przedsiębiorstwa region poznaoski regiony peryferyjne ogółem Tak 17, ,5 100 Nie Tak Nie Ogółem Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. Dane zgromadzone podczas realizacji badao jakościowych nie przynoszą konkretnych i bezpośrednich implikacji w zakresie współpracy w branży kultury, rozrywki i rekreacji. Mimo iż mają wymiar ogólny, warto wskazad na pewne mechanizmy we współpracy, które ujawniają się zarówno w relacjach z instytucjami rynku pracy, jak i z partnerami lokalnymi. Z restrukturyzowanymi i modernizowanymi przedsiębiorstwami najczęściej współpracują przedstawiciele publicznych służb zatrudnienia, którzy oceniają tę współpracę jako udaną, satysfakcjonującą i dającą konkretne efekty. W ich opinii, przedsiębiorcy starają się odpowiadad na zmiany i aktualne zapotrzebowania rynku pracy. Dobra współpraca przedstawicieli Powiatowych Urzędów Pracy z przedsiębiorcami jest możliwa dzięki fachowości i rzetelności urzędników, konkretnym i pożądanym rozwiązaniom, jakie może zaoferowad Urząd (np. dotacje finansowe), jak również dzięki przyjaznym relacjom, które starają się wypracowad przedstawiciele instytucji. Warto zwrócid uwagę, iż zdaniem rozmówców, fakt, że kooperacja Urzędów i przedsiębiorców jest tak udana, pozostaje zasługą urzędników. Za wszelkie ewentualne zaburzenia w tej współpracy odpowiedzialni są przedsiębiorcy lub zgłaszający się do Urzędu pracobiorcy. Ci pierwsi wykazują często postawę roszczeniową lub bierną wobec oferowanych możliwości, drudzy często traktują Urząd jako zło konieczne, miejsce, w którym trzeba się pojawid i zarejestrowad jedynie po to, by móc uzyskad wszelkie potrzebne świadczenia. Badani podkreślają także, że przedsiębiorcy regularnie zgłaszają do Urzędów zapotrzebowanie na konkretne zawody i uprawnienia. Poszukiwani są przede wszystkim pracobiorcy z wykształceniem zawodowym lub osoby posiadające konkretne, praktyczne umiejętności, najlepiej potwierdzone stosownym szkoleniem i wydanym certyfikatem. Szczególnie 96

98 poszukiwani są pracownicy z branży spożywczej, budowlanej oraz z zakresu robotyki, automatyki; zgłaszane jest również zapotrzebowanie na fryzjerów, stolarzy oraz mechaników pojazdów samochodowych. Przedstawiciele pozostałych instytucji partnerstwa lokalnego również pozytywnie oceniają swoją współpracę z przedsiębiorcami, podkreślają jednak, że ich pomoc w zakresie doszkalania lub przekwalifikowania pracobiorców ma często charakter pośredni i polega raczej na zgłaszaniu do PUP liczby osób w danym zawodzie chętnych do podjęcia pracy (np. przedstawiciele cechów). Częśd rozmówców podkreśla, że w ogóle nie podejmuje w tym zakresie współpracy z przedsiębiorcami, ponieważ nie leży to w zakresie ich kompetencji, lecz kompetencji PUP, częśd że podejmuje taką współpracę, ale w wąskim zakresie, ograniczając ją do organizowania określonych szkoleo (często odpłatnych). Częśd przedstawicieli instytucji partnerstwa lokalnego podkreśla, że dobra współpraca z przedsiębiorcami opiera się na ściśle powiązanych z tzw. kapitałem społecznym: poczuciu więzi, przyjaznych relacjach, zaufaniu, przywiązaniu, otwartości, chęci niesienia pomocy. Te wypowiedzi odróżniają je od wypowiedzi przedstawicieli PUP, w odczuciu których dobry kontakt z przedsiębiorcami zawdzięczają oni częściej takim elementom, jak: pomoc finansowa, szybkie wypłaty dotacji, umiejętności urzędników w udzielaniu pomocy. W kilku wypowiedziach pojawiła się sugestia na temat bierności przedsiębiorców, którzy zdaniem rozmówców wydają się raczej czekad na inicjatywę ze strony instytucji lub, co więcej, nie zawsze tę inicjatywę doceniają. Wskazuje to na fakt, że owa dobrze oceniana i harmonijna współpraca jest, w opinii badanych, raczej efektem wysiłków podjętych przez przedstawicieli instytucji aniżeli samych przedsiębiorców. Przyczyny takiego stanu rzeczy mogą byd różne: niewielka wiedza na temat możliwości, jakie oferują instytucje, oczekiwanie, że to pracownicy sami powinni zadbad o swoje kwalifikacje, formalne bariery (np. usztywnione stanowisko dyrektorów szkół; wspomina o tym przedstawiciel Wielkopolskiej Izby Przemysłowo- -Handlowej) oraz brak chęci, czasu i dobrej woli ze strony przedsiębiorców. Podstawową, obiektywną barierą dla rozwoju współpracy paostwowych służb zatrudnienia oraz instytucji partnerstwa lokalnego z przedsiębiorcami pozostają pieniądze większe nakłady finansowe w funkcjonowanie służb i instytucji zwiększyłyby zakres i możliwości oferowanej przez nich pomocy. Podsumowanie Wskaźnik redukcji zatrudnienia w minionych dwóch latach utrzymuje się w branży na umiarkowanym poziomie 1/4 badanych podmiotów deklaruje, że w tym czasie rozwiązano 97

99 umowę o pracę z co najmniej jednym pracownikiem. W większości podmiotów dokonujących redukcji zatrudnienia zwolniono do 5 pracowników, a głównymi powodami były zmiany w sferze podażowej i kondycji finansowej firmy, związane prawdopodobnie z dekoniunkturą na rynkach światowych. W minionych dwóch latach redukcja etatów w największym stopniu dotknęła region poznaoski, jednak na tym obszarze w perspektywie roku planowane jest zwiększenie zatrudnienia, co przewiduje niemal połowa badanych. Zwolnienia w branży w równym stopniu dotknęły pracowników z regionów peryferyjnych województwa oraz samego Poznania, przy czym zwiększenia zatrudnienia częściej spodziewają się menedżerowie poznaoscy. Wspierając się deklaracjami przedsiębiorców z branży oraz prognozami menedżerów branż kooperujących, na wielkopolskim rynku pracy w obszarze kultury, rozrywki i rekreacji przewidywad możemy stabilizację z tendencją wzrostową. Wskazania te wraz z artykułowaną optymistyczną prognozą na przyszłośd na temat kondycji gospodarczej branży i Wielkopolski świadczyd mogą, z jednej strony, o przekonaniu, iż niekorzystna koniunktura ekonomiczna minionych dwóch lat nie determinuje już sytuacji w branży, a z drugiej strony wiązad się może z nadziejami na inwestycje i rozwój branży w kontekście planowanych działao i wydarzeo w ramach Euro 2010 oraz ogólnopolskiej tendencji wzrostowej. Zgodnie z deklaracjami kadry zarządzającej branża wykazuje zapotrzebowanie na pracowników o kompetencjach zgodnych z jej specyfiką (media, sztuka i rozrywka) oraz zdaniem menedżerów łaocucha wartości dodanej na wysoko wykwalifikowaną kadrę techniczną, zarządzającą oraz pracowników fizycznych. W grupie pracowników 1/4 badanych liczy się z ewentualnością utraty pracy w perspektywie roku, natomiast aż 1/3 badanych nie umie przewidzied swojej sytuacji zawodowej. Potencjalnych przyczyn tak znacznej liczebności grupy niepotrafiącej prognozowad swojej przyszłości zawodowej w firmie upatrujemy w negatywnych praktykach ze strony pracodawców, obejmujących m.in.: nagminne zatrudnianie pracowników na podstawie umów cywilno-prawnych lub licznych umów wprawdzie nawiązujących stosunek pracy, lecz na czas określony i raczej krótkotrwały, co powoduje niewiedzę pracowników co do ich przyszłości na danym stanowisku; dotychczasowe (negatywne) doświadczenia pracowników w danej firmie, czyli nagłe wypowiedzenia, byd może bez wyraźnego wskazania przyczyn, lub też niewiedzę pracowników co do polityki i planów 98

100 zatrudnieniowych pracodawcy. Biorąc pod uwagę specyfikę branży i podmiotów w niej funkcjonujących, można także się spodziewad licznych stażów pracowniczych (odbywanych w bibliotekach, muzeach, archiwach), które nie gwarantują perspektyw zatrudnienia, ale także realizacji projektów unijnych czy działao w ramach grantów ministerialnych, które z kolei dają pracę terminową, bez zapewnienia dalszej kariery zawodowej w danej firmie. Tylko 22% pracowników określa optymistycznie swoje szanse na znalezienie pracy gwarantującej zbliżone do obecnych warunki wynagrodzenia i pakiet świadczeo socjalnych. Można wskazad następującą prawidłowośd: im starsi respondenci, tym częściej negatywnie oceniają swoje możliwości znalezienia pracy. Optymistów prognozujących duże szanse nie odnotowano także w grupie osób z wykształceniem podstawowym oraz pracujących na stanowisku szeregowym (im wyższe stanowisko, tym wyższy poziom optymizmu w zakresie prognozowanych szans na rynku pracy). Gotowośd do migracji zarobkowej wyraża 29% badanych pracowników branży, natomiast przeciwną postawę reprezentuje ponad połowa tej grupy respondentów. Migracja ta miałaby charakter głównie wojewódzki lub krajowy, chod należy zaznaczyd, iż ponad połowa osób, które zdecydowałyby się na zmianę miejsca zamieszkania celem poszukiwania pracy, rozważa wyjazd za granicę. Generalnie zatem dla osób zdecydowanych na zmianę miejsca zamieszkania odległośd nie stanowi już zasadniczej bariery w poszukiwaniu nowego pracodawcy. Optymalny czas, na jaki pracownicy branży mogliby wyjechad, to przedział od roku do dwóch lat, chod 32% mogłoby zostad w nowym miejscu pracy nawet powyżej dwóch lat. Możemy zatem przypuszczad, iż zasadniczo dla pracowników najtrudniejszą decyzją nie jest rozstrzygnięcie, gdzie i na jak długo wyemigrowad, ale czy w ogóle zdecydowad się na zmianę miejsca zamieszkania. W odniesieniu do migracji zawodowej 45% pracowników deklaruje gotowośd do podjęcia działao mających na celu zmianę kwalifikacji zawodowych. Relatywnie wysoki odsetek wskazao świadczyd może o tym, że pracownicy mają świadomośd aktualnych wyzwao rynku pracy, przygotowani są do konieczności ustawicznego uczenia się i przewidują, że oczekiwania pracodawców wraz z przemianami gospodarczymi ulegają zmianom. Grupy o najmniejszej gotowości do mobilności to skrajne kategorie wiekowe: do 30. roku życia oraz po 50. roku życia, natomiast uwzględniając wykształcenie, gotowi do zmiany zawodu byliby głównie pracownicy z wykształceniem zawodowym oraz dyplomem licencjata. 99

101 Na podstawie zgromadzonych danych stwierdzid można, iż brak opłat za szkolenia czy kursy podnoszące kwalifikacje nie gwarantuje szerokiego zainteresowania uczestnictwem. Z jednej strony biorąc pod uwagę fakt, iż szkolenia mają charakter darmowy dziwid może niski (w stosunku do spodziewanego) odsetek deklaracji chęci w nich uczestnictwa, z drugiej należy uwzględnid, że dodatkowe formy podnoszenia kwalifikacji nie są na tyle atrakcyjne dla niektórych grup pracowników, aby poświęcad na nie swój czas. W przypadku grup pracowników o najniższych dochodach czynnik finansowy odgrywa istotne znaczenie w podejmowaniu decyzji o uczestnictwie w szkoleniach, natomiast w grupach o wyższych dochodach jest on znaczący, jednak nie demotywujący. Oznacza to, że motywacja i chęd podjęcia szkoleo nawet płatnych jest na tyle wysoka w tej grupie badanych, aby badany zdecydował się ponieśd dodatkowe nakłady. Ogólnie jednak skonkludowad możemy, iż: generalnie szkolenia są umiarkowanie atrakcyjną formą dokształcania dla pracowników, nawet w formie bezpłatnej; koniecznośd ponoszenia nakładów finansowych, co wydaje się oczywiste, zmniejsza jeszcze bardziej poziom gotowości do partycypacji w tej formie szkoleo. Grupa osób z dyplomem licencjata, która deklarowała najwyższy poziom gotowości do zmiany zawodu w przypadku zmiany pracy, jednocześnie z najmniejszym entuzjazmem podchodzi do kwestii szkoleo zarówno bezpłatnych, jak i płatnych. Częściej chęd partycypacji wyrażają osoby z wykształceniem magisterskim, chod w stosunku do innych grup badanych, łącząc dane, stwierdzid możemy, że pracownicy z wykształceniem wyższym wychodzą z założenia, iż legitymują się wystarczającymi kompetencjami i nie deklarują tak powszechnie potrzeby podnoszenia ich, a jeśli już się na to zdecydują, to czynnik finansowy nie zmniejsza ich motywacji. Forma szkoleo grupowe vs indywidualne nie różnicuje gotowości do uczestnictwa w szkoleniach, natomiast już zakres merytoryczny ma dla badanych znaczenie. Wyniki badao odnośnie zainteresowania obszarem przedmiotowym szkoleo (kompetencje miękkie a twarde ) oraz preferencji pracowników poszczególnych działów w tej kwestii nie przynoszą jednoznacznych implikacji. Co za tym idzie, pracodawcy wszelkie decyzje dotyczące szkoleo pracowników powinni konsultowad z zainteresowanymi, prowadzid swoistą diagnozę potrzeb opartą na dialogu z zatrudnionymi. Podejście przedsiębiorców Wielkopolski do szkoleo pracowników jest dośd charakterystyczne. Chcą widzied tę formę inwestycji jako zwrotną, a w obliczu ciągłej redukcji kosztów stosują: 100

102 przeprowadzanie jak największej liczby szkoleo własnymi zasobami (wynajem firmy zewnętrznej tylko w ostateczności); oczywiście najbardziej preferowane są szkolenia finansowane z zewnątrz, np. ze środków funduszy unijnych; ze względu na oszczędnośd czasu pracy zdarza się, że szkolenia są prowadzone przed lub po godzinach właściwej pracy. A inwestycja w podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez kursy i szkolenia warunkowana jest przekonaniem o potencjalnym zysku dla firmy, jaki przynieśd ma przeszkolony pracownik. Wskaźnik współpracy z Instytucjami Otoczenia Biznesu oscyluje na wysokim poziomie 40% deklaracji. Głównymi podmiotami współpracy są samorządy przedsiębiorców, izby gospodarcze i inne stowarzyszenia branżowe, ważną rolę odgrywają także inkubatory przedsiębiorczości. Kierunki współpracy to głównie obszar finansowania oraz wspólnej realizacji projektów. Relacje ze stowarzyszeniami branżowymi opierają się głównie na różnych formach integracji środowiska oraz utrzymywania obiegu informacji w ramach branży spotkaniach, biuletynach, wykładach. Nieco rzadziej wskazywano na wspólne śledzenie prawodawstwa w zakresie interesującym dla danej branży, rzadziej oprócz pomocy prawnej także wsparcie w problemach z nieuczciwością i biurokracją. Znaczącą motywacją do podjęcia współpracy jest przełożenie się jej na wymierny zysk dla firmy. Współpraca z IOB jest domeną przedsiębiorstw większych, a opinia ta jest podzielana przez przedsiębiorców Wielkopolski. Współpraca zarówno z instytucjami rynku pracy, jak i partnerstw lokalnych, oceniana jest dobrze. Podstawową obiektywną barierą dla rozwoju współpracy paostwowych służb zatrudnienia oraz instytucji partnerstwa lokalnego z przedsiębiorcami pozostają pieniądze większe nakłady finansowe w funkcjonowanie służb i instytucji zwiększyłyby zakres i możliwości oferowanej przez nich pomocy. 101

103 OUTPLACEMENT DOŚWIADCZENIA, PRZEKONANIA I OCZEKIWANIA Niniejsza częśd opracowania obejmie zakresem merytorycznym następujące zagadnienia: zwolnienia grupowe, zwolnienia monitorowane oraz wiedzę i praktykę w zakresie stosowania procedur outplacementu. Rozpatrując powyższe kwestie związane z polityką zatrudnieniową firm, szczególnie podkreślid należy specyfikę omawianej branży oraz charakter podmiotów w niej funkcjonujących. Na uwadze należy mied przed wszystkim następujące problemy: dominację przedsiębiorstw zatrudniających do 9 pracowników, finansowanie niektórych podmiotów ze środków publicznych lub funduszy unijnych oraz specyfikę funkcjonowania pewnych podmiotów, która nie przekłada się na typowe strategie działania przedsiębiorstw. W tym ostatnim punkcie wskazujemy, iż działające w branży kultury, rozrywki i rekreacji podmioty w swojej działalności niekoniecznie kierują się rachunkiem ekonomicznym. Jak to niejednokrotnie już podkreślano, pewne mechanizmy decydujące o funkcjonowaniu typowego przedsiębiorstwa nie są przekładalne na przykład na działalnośd muzeów czy bibliotek, ale też takich podmiotów, jak teatry (niekoniecznie paostwowe), kluby sportowe czy grupy taneczne. 1. Zwolnienia grupowe i monitorowane Zanim omówimy zagadnienia dotyczące wiedzy i praktyk w zakresie bezpośredniego stosowania procedur outplacementu, wskażemy, na podstawie wyników badao, dotychczasowe doświadczenia przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji oraz podmiotów współpracujących w dziedzinie zwolnieo grupowych i monitorowanych. Pod pojęciem zwolnieo grupowych, zgodnie z zapisem ustawy z 13 marca 2003 roku o szczególnych zasadach rozwiązania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn od nich niezależnych, rozumiemy rodzaj zwolnieo, z którymi mamy do czynienia wówczas, gdy u pracodawcy zatrudniającego co najmniej 20 pracowników przyczyny niedotyczące pracowników powodują koniecznośd rozwiązania stosunków pracy w okresie nieprzekraczającym 30 dni i zwolnienie obejmuje co najmniej: 10 pracowników, gdy pracodawca zatrudnia mniej niż 100 osób, 10% pracowników, gdy pracodawca zatrudnia przynajmniej 100, jednak mniej niż 300 pracowników, a 30 pracowników, gdy pracodawca zatrudnia 300 lub więcej osób. Przyczyny niedotyczące pracowników mogą byd: ekonomiczne, organizacyjne, technologiczne, likwidacja zakładu pracy, ogłoszenie upadłości. Wśród badanych przedsiębiorstw branży kultury, rozrywki i rekreacji tylko jedno wskazało, iż dokonało zwolnieo grupowych, co miało miejsce do dwóch lat wstecz. Nieliczne wskazania na przyczyny tego stanu rzeczy dotyczą zmiany profilu działalności firmy 102

104 oraz przekazania zadao w procesie outsourcingu. Biorąc pod uwagę, iż dominującą formą przedsiębiorstw w branży są mikroprzedsiębiorstwa, zjawisko zwolnieo grupowych może tutaj występowad bardzo rzadko, niemniej jednak występuje. Odrębnym zagadnieniem, które diagnozowano w procesie realizacji badao, były zwolnienia monitorowane. Zwolnienie monitorowane to każde rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn dotyczących zakładu pracy, w związku z którym świadczone są dla pracownika usługi rynku pracy, takie jak np. poradnictwo zawodowe, szkolenia, pomoc w aktywnym poszukiwaniu pracy. Trzy podmioty funkcjonujące w branży kultury, rozrywki i rekreacji wskazały, iż przeprowadzały tego typu zwolnienia w okresie od roku do dwóch przed badaniem. Przyglądając się odpowiedziom na pytanie o powody tych zwolnieo w pytaniu wielokrotnego wyboru, dostrzegamy, iż proces ten determinowało jednocześnie wiele przyczyn, które ze względu na swój charakter sugerowałyby związek z pogarszającą się w ówczesnym czasie kondycją gospodarczą w skalo makro. Wszystkie firmy deklarujące wdrożenie zwolnieo monitorowanych wskazały, że sam fakt redukcji zatrudnienia związany był z pogorszeniem kondycji finansowej przedsiębiorstwa, zmniejszeniem się sprzedaży i co za tym idzie zmianą profilu działalności firmy, ale także z koniecznością poczynienia nowych inwestycji, które zmniejszyły zapotrzebowanie na pracę. Z powyższych wskazao wywnioskowad można, iż niekorzystna koniunktura rynkowa, spowodowana głównie kryzysem gospodarczym i jego konsekwencjami, zmusiła opisywane podmioty do rezygnacji z funkcjonowania w ramach określonego profilu firmy i przekwalifikowania działalności, co pociągnęło za sobą redukcje zatrudnienia. Niemniej zgodnie z deklaracjami menedżerów badanych podmiotów, zwolnienia te miały charakter monitorowany, czyli ich w trakcie świadczone było różnego rodzaju wsparcie dla pracowników. Natomiast w grupie menedżerów firm łaocucha wartości dodanej 18% badanych spotkało się w ogóle z pojęciem zwolnieo monitorowanych. Tych respondentów, którzy odpowiedzieli, iż spotkali się z pojęciem zwolnieo monitorowanych, zapytano, skąd znane jest im to pojęcie. Ze względu na nieliczną grupę osób kojarzących to pojęcie, liczebności są niewielkie. 22% osób deklaruje, iż zna pojęcie z prasy, 17% z Internetu, 11% z mediów, telewizji lub praktyki zawodowej. W kontekście przytoczonych odpowiedzi zastawiad może dodatkowe rozróżnienie prasy, telewizji i Internetu z kategorią mediów. Otóż zadane pytanie miało charakter otwarty i prawdopodobnie grupa respondentów nie dokonała uściślenia, jakie media ma na myśli. Niemniej źródłem informacji na temat pojęcia i wdrożeo 103

105 zwolnieo monitorowanych są szeroko rozumiane media z dominacją Internetu. Przypuszczad zatem można, iż nie jest to wiedza ugruntowana ani oparta na znajomości działao praktycznych w tym zakresie czy literaturze przedmiotu. Żaden z respondentów w tej grupie badanych nie potwierdził, iż w przedsiębiorstwie, które reprezentuje, przeprowadzano zwolnienia monitorowane. Natomiast 7 osób spośród kojarzących pojęcie zwolnieo monitorowanych przyznaje, że zna przedsiębiorstwo, które stosowało ten typ zwolnieo. Główne przyczyny wskazywane przez respondentów to pogorszenie możliwości finansowych firmy oraz zmniejszenie sprzedaży, następnie według odsetka wskazao outsourcing i nowe inwestycje. Na pytanie o liczbę osób zwalnianych we wspomnianych przedsiębiorstwach pojedyncze wskazania objęły przedziały: osób, , i ponad 500 osób. Dwie osoby wskazały, iż zwolnienia monitorowane w znanych im przedsiębiorstwach objęły osób. Opierając się na wiedzy respondentów próbowano także odtworzyd techniki i procedury zwolnieo monitorowanych, wskazad podmioty je przeprowadzające oraz źródła ich finansowania. Wśród najczęściej wskazywanych technik wymieniane były zajęcia z doradcą zawodowym i kursy przekwalifikowujące, nie odnotowano wsparcia finansowego jako zastosowanej procedury zwolnieo monitorowanych. Proces zwolnieo przeprowadzany był, według respondentów, przez trzy podmioty, tj. pracowników firmy, firmę zewnętrzną i Urząd Pracy, a finansowany był ze środków własnych firmy i Urzędu Pracy. Dane na temat zwolnieo monitorowanych zbierane są w Polsce dopiero od roku 2005 (w ramach programu badao statystyki publicznej). Wynika z nich, że do połowy 2008 roku zwolnienia monitorowane zgłosiło 140 zakładów pracy i dotyczyły one zwalnianych pracowników, w tym zwolnienia zgłaszane przez sektor prywatny pochodziły od 106 firm i dotyczyły zwalnianych pracowników 7. W przypadku programów zwolnieo monitorowanych na terenie Wielkopolski warto zwrócid uwagę, że jak do tej pory nie powstała na ich temat żadna naukowa analiza, a dane, którymi może posługiwad się badacz, mają charakter syntetycznych opracowao dla całego regionu. W latach utrzymywał się w Wielkopolsce stały spadkowy trend pod względem liczby pracodawców, którzy zgłaszali zwolnienia, oraz liczby pracowników, którzy byli objęci zwolnieniami w ramach restrukturyzacji przedsiębiorstw. W roku 2007 było 28 firm (prawie o połowę mniej niż rok wcześniej), które zgłosiły zamiar zwolnienia 1454 pracowników (dla porównania, w roku 2006 zwolnieniami monitorowanymi objęto 3434 osoby). 7 Na podstawie: J. Marciniak, Optymalizacja zatrudnienia. Zwolnienia, outsourcing, outplacement, Kraków 2009, s

106 W roku 2008 w Wielkopolsce nastąpił gwałtowny wzrost liczby pracodawców, którzy przedstawili w powiatowych urzędach pracy zamiar dokonania zwolnieo; liczba osób objętych zwolnieniami w ramach restrukturyzacji przedsiębiorstw w roku 2008, w porównaniu z rokiem poprzednim, zdecydowanie wzrosła i wyniosła Należy również zwrócid uwagę, że w roku 2008 nastąpił znaczny spadek (o ponad 23%) w stosunku do roku 2007 liczby ofert pracy zgłaszanych przez pracodawców do powiatowych urzędów pracy. Niemniej jednak, omawiany rok w regionie charakteryzował się najniższą od 9 lat stopą bezrobocia oraz liczbą bezrobotnych osób 8. Powyższe dane naświetliły tło problematyki zwolnieo monitorowanych w regionie. Natomiast współpraca przedsiębiorców Wielkopolski z paostwowymi służbami zatrudnienia oraz przegląd szczegółowych technik i praktyk w zakresie stosowania procedur outplacementowych w ramach zwolnieo opisane będą w następnej części opracowania, w której omówione zostaną także doświadczenia z tego zakresu grupy badanych pracowników branży kultury, rozrywki i rekreacji oraz wskazywane przez nich oczekiwania i preferencje w tym obszarze. 2. Doświadczenia, oczekiwania i przekonania na temat outplacementu Sukces ośrodka outplacementu polega po prostu na tym, że pracownicy korzystają z przedstawionych im ofert pracy i są przekonani, że mają szansę na karierę w innym zawodzie i (lub) innym przedsiębiorstwie. Jeżeli wychodzą z takiego założenia, podpisują ze spokojem umowę rozwiązującą stosunek pracy, obie strony są zadowolone, a ośrodek outplacementu spełnił swe zadanie 9. Eksperci z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi zwracają uwagę, iż przed tą dziedziną funkcjonowania przedsiębiorstwa stoją coraz większe wyzwania, których celem powinno byd coraz bardziej efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego, kompatybilnie z wymogami rynku i potrzebami firmy. Zgodnie z ich spostrzeżeniami, wytwarza się system, w którym ludzie są postrzegani podmiotowo, są najcenniejszym dobrem w przedsiębiorstwie 10. Zanim jednak zaprezentowane zostaną wnioski dotyczące zakresu wiedzy i praktyki outplacementu, będące implikacją przeprowadzonych badao, zasadne jest przytoczenie definicji przedmiotowej zjawiska, wskazanie 8 Na podstawie: Wielkopolski rynek pracy w liczbach na przestrzeni lat , Raport Powiatowego Urzędu Pracy w Poznaniu, s Wypowiedź jednego z menedżerów, cyt. za: J. Berg-Peer, Outplacement w praktyce, Kraków W. Małachowski, Outplacement jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, Przemyśl: Orgmasz 2006, s

107 elementów jego historii, ukazanie przykładowych zastosowao oraz zaprezentowanie źródeł legislacyjnego umocowania na gruncie polskim. W literaturze przedmiotu odnajdujemy szerokie spektrum definicji wyznaczających zakres przedmiotowy zjawiska outplacementu, jednak na potrzeby niniejszego opracowania wybrano te, które najlepiej oddają specyfikę procesów outplacementu oraz okazały się użyteczne z punktu widzenia realizowanych badao. Szeroko rozumiany outplacement można postrzegad jako [...] zarządzanie procesem odchodzenia pracowników z firmy. Jego zasadniczym elementem jest wspieranie zwalnianych osób w określeniu nowej drogi zawodowej, jednak obejmuje on wszystkie działania, za pomocą których konsultant ds. outplacementu pomaga przedsiębiorstwu w przeprowadzeniu redukcji personelu w jak najmniej konfliktowy sposób 11. Motyw złagodzenia skutków, jakie dla byłych już pracowników i otoczenia społecznego przedsiębiorstwa mają prowadzone przez podmiot zwolnienia, jest główną przesłanką wdrażania procesów outplacementu. Istotne są także skutki dla samej organizacji 12, m.in. dla pozostających w niej pracowników. Mówi się wobec tego o outplacemencie jako o systemie zwolnieo aksamitnych czy łagodnych zwolnieo 13. Pod pojęciem outplacementu mieszczą się zatem [...] wszystkie działania ze strony pracodawcy, nawet te najdrobniejsze, na które może liczyd otrzymujący decyzję o zwolnieniu pracownik. W grę wchodzi cała gama czynności: poczynając od oceny umiejętności, określenia silnych i słabych stron zwalnianego pracownika, poprzez wsparcie ze strony psychologa, wyposażenie odchodzącej osoby w niezbędną wiedzę i umiejętności w zakresie poszukiwania pracy, a koocząc na proponowaniu wzięcia udziału w szkoleniach, mających ułatwid znalezienie nowej pracy. W skład outplacementu wchodzą nawet takie czynności, jak: wystawienie dobrych referencji czy pozwolenie pracownikowi na wykorzystanie części czasu pracy na poszukiwanie nowej posady 14. Katalog technik i narzędzi, jakie oferuje otuplacement, jest zatem niezwykle szeroki, ich szczegółowe zastosowanie zostanie omówione przy prezentacji wyników działao empirycznych podjętych w ramach realizacji projektu, wraz ze wskazaniem tych, które najpowszechniej preferowane są przez pracowników branży kultury, rozrywki i rekreacji. Zanim jednak to nastąpi, zarysowana zostanie krótko geneza zjawiska outplacementu oraz przykłady jego zastosowao na gruncie polskim. 11 J. Berg-Peer, Outplacement w praktyce, s J. Marciniak, Optymalizacja zatrudnienia..., s A. Kwiatkiewicz, K. Hernik, Outplacement przewodnik dla pracodawców, Warszawa 2010, s W. Małachowski, Outplacement jako narzędzie zarządzania..., s

108 Outplacement jako forma wsparcia zwalnianych pracowników ma swoje początki w procesach aktywizacji zainicjowanych w wojskowości, które nastawione były przede wszystkim na udzielenie pomocy żołnierzom w odnalezieniu się na cywilnym rynku pracy. Po zakooczeniu drugiej wojny światowej rzesze specjalistów zmagały się z problemem znalezienia zatrudnienia poza strukturami wojskowymi, a tego rodzaju usługi miały im w tym pomóc 15. Znacznie krótsza jest historia outplacementu stosowanego w biznesie, gdyż dopiero na początku lat 80. XX wieku po raz pierwszy przeniesiono doświadczenia wojskowe na grunt firm. W Europie pierwsze tego typu praktyki pojawiły się we Francji i Niemczech w koocu lat 50. ubiegłego wieku, co było skorelowane z masowymi programami rekonwersji zawodowej pracowników sektora węgla i stali w krajach założycielskich Europejskiej Wspólnoty Węgla i Stali 16. Natomiast w Polsce pierwsze formy outplacementu w latach 90. stosowały filie firm zagranicznych, które jak wskazują źródła nadal pozostają głównym zleceniodawcą usług outplacementowych na polskim rynku. Chod popularnośd outplacementu wśród rodzimych firm polskich rośnie, nadal stosowany jest on w ograniczonych formach najczęściej odnotowane przypadki wdrażania odnotowuje się w przemyśle hutniczym i węglowym 17. Jako pioniera zastosowania procedur outplacementu w Polsce wskazuje się Zakłady Przemysłu Tytoniowego w Krakowie (należące do koncernu Philip Morris). Łącznie rocznym programem objęto 250 pracowników. Główne zastosowane techniki wsparcia to: kursy i szkolenia, pomoc psychologiczna, odprawy pieniężne i pakiety akcji przedsiębiorstwa. W kontekście polskich doświadczeo z programami outplacementowymi szczególnie istotne są ramy prawne wyznaczone przez wspomnianą już przy okazji definiowania zwolnieo grupowych ustawę z dnia 13 marca 2003 roku o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn od nich niezależnych oraz ustawę z 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Ta pierwsza ustawa dotycząca zwolnieo grupowych jest o tyle istotna, że reguluje szczegółowo warunki grupowego rozwiązywania umów o pracę i precyzuje dodatkowo 15 J. Berg-Peer, Outplacement w praktyce, s A. Kwiatkiewicz, K. Hernik, Outplacement przewodnik..., s W literaturze szeroko opisywany jest program Inicjatywa II finansowany przez Komisję Europejską, kosztorysowany na 31 mln euro, obejmujący szkolenia górników (2,4 mln euro), zasiłki w ramach górniczego pakietu socjalnego (3 mln euro) oraz usługi doradcze 200 tys. euro. Program objął też branżę hutniczą i pomoc dla gmin: szkolenia (10 mln euro) oraz drobne inwestycje komunalne (9 mln euro). 107

109 wysokośd odpraw pieniężnych w zależności od stażu pracy 18, a także szczególną ochronę dla wybranych kategorii pracowników. Natomiast ustawa z 20 kwietnia 2004 roku [...] określa zadania paostwa w zakresie promocji zatrudnienia, łagodzenia skutków bezrobocia oraz aktywizacji zawodowej. O zwolnieniach monitorowanych można mówid wtedy, gdy pracodawca zamierza zwolnid co najmniej 50 pracowników w okresie 3 miesięcy. W takiej sytuacji, zgodnie z art. 70 ust. 1 i 2 ustawy, pracodawca jest obowiązany uzgodnid z właściwym powiatowym urzędem pracy zakres i formy pomocy dla zwalnianych pracowników, dotyczące w szczególności pośrednictwa pracy, poradnictwa zawodowego, szkoleo oraz pomocy w aktywnym poszukiwaniu pracy, a także podjąd działania polegające na zapewnieniu pracownikom przewidzianym do zwolnienia lub będącym w trakcie wypowiedzenia albo w okresie 6 miesięcy po rozwiązaniu stosunku pracy lub stosunku służbowego usług rynku pracy realizowanych w formie programu. W istocie oznacza to, iż polskie rozwiązania w zakresie outplacementu (w ustawie użyte jest określenie zwolnienie monitorowane ) nie są wyłącznie dobrowolnym gestem pracodawcy, lecz w określonych warunkach stanowią obowiązkową praktykę, z której ów pracodawca musi się wywiązad (outplacement ustawowy). Zwrócid należy uwagę, iż stosowanie procedur outplacementu przynosi korzyści nie tylko pracownikom zwalnianym, ale także wszystkim podmiotom bezpośrednio i pośrednio uczestniczącym w procesie zwolnieo monitorowanych. Katalog beneficjentów działao wchodzących w proces outplacementu obejmuje: zwalnianych pracowników, którzy lepiej radzą sobie na rynku pracy bez wątpienia utrata pracy jest przeżyciem traumatycznym dla pracownika, a towarzyszące temu emocje mają wydźwięk negatywny i uzewnętrzniają się w postaci gniewu, bezradności, poczucia porażki w tym zakresie działania outplacementowe pomagają przejśd przez trudny dla pracownika czas i przeciwstawid się bierności, to program, który pozwala skupid się na przyszłości, a nie przeszłości i poprzez podjęcie szeregu działao, o których będzie mowa w dalszej części opracowania, pomaga pracownikowi uwierzyd, że wypowiedzenie nie oznacza kooca kariery zawodowej; ale także organizację dokonującą zwolnieo, pracowników utrzymujących swoje posady w firmie przeprowadzającej zwolnienia, kadrę przeprowadzającą zwolnienia, społecznośd lokalną, paostwo oraz firmy zewnętrzne wdrażające w danym przedsiębiorstwie procedury outplacementu 19. Działania outplacementowe spełniają więc określone funkcje zarówno dla grupy pracowników, jak i 18 M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wyd. II uaktualnione i rozszerzone, Warszawa: Oficyna Wolters Kluwer Business, 2010, s W. Małachowski, Outplacement jako narzędzie zarządzania..., s

110 dla samego pracodawcy przeprowadzającego redukcję zatrudnienia. W praktyce techniki i procedury outplacementu mogą objąd działania bardzo zróżnicowane i o odmiennym charakterze. Zostaną one szerzej omówione w trakcie analizy danych zgromadzonych na etapie badawczym projektu. Outplacement na podstawie badao empirycznych Wyniki realizowanych badao nie dają powodów do optymizmu ani w zakresie teorii i wiedzy na temat działao outplacementu, ani w obszarze praktycznych mechanizmów jego zastosowania. W pierwszej kolejności przyjrzyjmy się sferze teoretycznej. Przeprowadzona w tym kierunku diagnoza kadry zarządzającej firm branży kultury, rozrywki i rekreacji oraz menedżerów przedsiębiorstw z łaocucha wartości dodanej firm omawianej branży ujawnia szeroką niewiedzę na temat samego pojęcia outplacementu. Aż 86,1% badanych przedstawicieli przedsiębiorstw z omawianej branży przyznaje się do niewiedzy lub braku skojarzeo z tym pojęciem, pozostali wiążą pojęcie ze zwolnieniami, wykluczeniem zawodowym lub czymś na zewnątrz. Znaczny odsetek osób niewiedzących bądź niemających żadnych asocjacji jest zaskakujący chociażby wobec faktu, że wywiady przeprowadzane były z kadrą menedżerską. Niestety, w przypadku kadry zarządzającej branż współpracujących sytuacja wygląda podobnie. W tej grupie badanych 83% wskazało, iż nie ma żadnych skojarzeo z tym pojęciem. Pozostałym respondentom outplacement kojarzy się z czymś zewnętrznym, co przypuszczalnie wynika z prostego tłumaczenia z języka angielskiego. Pojęcie to mylone też jest ze zjawiskiem outsourcingu. Dla 7% pojęcie budzi skojarzenia ze zwolnieniami lub zwolnieniami monitorowanymi. Pojedyncze wskazania obejmują też restrukturyzację i optymalizację, przenoszenie usług poza region oraz tworzenie mikrofirm. Jak w obliczu powyższych danych na temat wiedzy z zakresu outplacementu kształtuje się praktyka tego zjawiska? W przypadku menedżerów firm łaocucha wartości dodanej zagadnienie to zostało opisane w paragrafie dotyczącym zwolnieo monitorowanych wskazano tam na techniki stosowane w przypadku zwolnieo monitorowanych oraz podmioty je wdrażające. Natomiast według deklaracji kadry zarządzającej badanych firm funkcjonujących w branży kultury, rozrywki i rekreacji, 6 podmiotów wykorzystywało techniki outplacementu (ale warto podkreślid, że skłonnośd do ich stosowania wykazuje już ponad połowa badanych przedsiębiorstw). Mimo małych liczebności, warto wskazad, iż połowa (3 podmioty) zastosowała procedury pomocowe polegające na poszukiwaniu ofert pracy, także połowa deklaruje, iż formą pomocy było wsparcie finansowe. Procedury outplacementowe podejmowane były przez przedsiębiorstwa w zakresie własnych zasobów ludzkich i 109

111 środków finansowych. Podmioty nie zlecały działao firmom zewnętrznym, w nikłym zakresie pozyskiwały też środki zewnętrzne. Dotychczasowa skromna praktyka stosowania procedur outplacementu nie obniża skłonności przedsiębiorstw do zastosowania owych technik w przypadku zwalniania pracowników. Wolę wdrożenia outplacementu wyraziła ponad połowa podmiotów spośród badanych przedsiębiorstw, natomiast 47% nie wyraża skłonności do zastosowania technik pomocowych pracownikom zwalnianym. W pytaniu, jakie byłyby to formy pomocy, respondenci wskazali szerokie, pełne spektrum możliwych rozwiązao. Nie można jednak zapomnied, iż pozostajemy cały czas w sferze deklaratywnej, która jak wskazują opisywane już powyżej wyniki nie znalazła dotychczas przełożenia na realne działania badanych podmiotów. Najczęściej preferowaną formą wsparcia dla pracowników są kursy przekwalifikowujące 84% podmiotów chcących stosowad techniki outplacementu zastosowałoby właśnie ten rodzaj pomocy zwalnianym pracownikom. W dalszej kolejności, według częstości wskazao, deklarowano: pomoc w założeniu własnej działalności gospodarczej 76%, zajęcia z doradcą zawodowym 71%, pisanie dokumentów aplikacyjnych 66%, poszukiwanie ofert pracy 65% wskazao oraz zajęcia z psychologiem 46%. Głównych źródeł środków finansowych na realizację działao outplacementowych upatrują przedsiębiorstwa w podmiotach zewnętrznych: tylko 40% firm skłonnych do stosowania narzędzi pomocy dla pracowników zwalnianych przewiduje, iż mogłaby je finansowad ze środków własnych. Dominującym źródłem pozyskiwania funduszy na działania outplacementowe stałyby się Urzędy Pracy (86%), natomiast po środki unijne sięgnęłoby 72% firm chcących stosowad procedury outplacementu. Jeszcze raz podkreślmy, iż prezentowane deklaracje możliwych technik pomocy pracownikom zwalnianym to sfera potencjalnych zastosowao, a nie dotychczasowej praktyki przedsiębiorstw. Dodatkowo wątpliwości co do przyszłej realizacji powyższych wskazao budzi przede wszystkim fakt, iż źródeł finansowania powyższych działao firmy będą poszukiwad w budżetach podmiotów zewnętrznych. Należy zatem sądzid, że deklaracje te pozostaną niestety w sferze życzeniowej przedstawicieli branży, co potwierdza zasadniczą rozbieżnośd pomiędzy dotychczasowym doświadczeniem a płaszczyzną deklaratywną, wskazującą tylko potencjalne możliwości zastosowao procedur outplacementu. Potwierdzad to zdają się wyniki badao jakościowych, w których także zarysowana została praktyka współdziałania instytucji w zakresie wdrażania narzędzi outplacementu. Jak wynika z danych 110

112 Powiatowego Urzędu Pracy, w 2009 roku spośród 57 wielkopolskich firm, które zgłosiły zamiar zwolnienia pracowników, jedynie 10 zdecydowało się na współpracę z PUP, mającą na celu wsparcie zwalnianych pracowników, m.in. przez szkolenia i doradztwo zawodowe. Dane te dotyczą sytuacji, w których firmy zobowiązane były poprzez ustawę do zgłaszania planowanych zwolnieo. Można przypuszczad, że firm, których ustawa nie obliguje do wprowadzania zwolnieo monitorowanych, jest jeszcze mniej. Wydaje się, że główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest brak wiedzy na temat outplacementu; pracodawcy często nie znają samego pojęcia, a jeżeli znają to nie wiedzą, w jaki sposób mogliby zastosowad tego typu rozwiązanie we własnej firmie oraz nie mają świadomości, że większośd pracowników oczekuje od nich pomocy w sytuacji restrukturyzacji i modernizacji zatrudnienia. Przypuszczenie to podzielają przedstawiciele publicznych służb zatrudnienia, którzy w wywiadach artykułowali, iż pracodawcy w małym stopniu angażują się w zwolnienia monitorowane często nie chcą, aby w sprawy wewnętrzne przedsiębiorstwa ingerowały osoby z zewnątrz lub nie mają ochoty angażowad się w sprawy swoich pracowników, nie mają świadomości, czego tak naprawdę oczekują od nich zwalniane osoby, nie wiedzą, w jaki sposób mogą pomóc lub nawet jeżeli wiedzą nie potrafią udzielid wsparcia. Zmienid ten stan rzeczy mają: nakłady większych środków finansowych, przeprowadzenie szkoleo oraz większej akcji informacyjnej, wyjaśniającej, czym jest outplacement i jakie są jego skutki. W kwestii przepływu informacji, a także możliwości uzyskania wiedzy na temat zwolnieo monitorowanych oraz pomocy we wdrażaniu technik outplacementu, występuje rozbieżnośd w opiniach paostwowych służb zatrudnienia (PSZ) oraz przedstawicieli partnerstw lokalnych. Pracownicy PUP są przekonani, że przedsiębiorcy nie powinni mied żadnych problemów z dotarciem do informacji na temat zwolnieo monitorowanych, które są dostępne na stronie internetowej Urzędu, w ulotkach, można je uzyskad również drogą telefoniczną lub podczas wizyty w Urzędzie. W przeciwieostwie do przedstawicieli PSZ, przedstawiciele instytucji partnerstwa lokalnego stwierdzają, że pracodawcy mogą mied kłopot z dotarciem do informacji na temat zwolnieo monitorowanych. Przyczyny tego są następujące: znikoma ilośd informacji w mediach na ten temat, nagłaśnianie zwolnieo monitorowanych, gdy taka sytuacja dotyczy wyłącznie dużych przedsiębiorstw, brak odpowiednich kampanii ze strony takich instytucji, jak PUP lub WUP. Proponowane są dwa rozwiązania: przeprowadzenie dużych kampanii informacyjnych w mediach na temat outplacementu oraz przeznaczenie/znalezienie na przeprowadzenie zwolnieo monitorowanych większych środków finansowych. 111

113 Dodatkowo wywiady z kadrą zarządzającą przedsiębiorstw Wielkopolski (nie skoncentrowane na konkretnej branży) ujawniają, iż każdy z pracodawców biorących udział w badaniu uzależniał ew. zastosowanie zwolnieo monitorowanych od zewnętrznego finansowania. W najlepszym wypadku niektórzy przedsiębiorcy zgadzali się na częściowe partycypowanie w kosztach, ew. pomoc rzeczową (np. użyczenie kadry do szkoleo). Argumentowano to na różne sposoby: zwolnienia monitorowane leżą wyłącznie w kompetencjach służb zatrudnienia tutaj wskazywano na wojewódzkie i powiatowe urzędy pracy; zwolnienia odbywają się w przedsiębiorstwie zazwyczaj w momencie, kiedy jest ono w trudnej sytuacji finansowej. Takie wspomagane zwolnienia generują kolejne koszty, które mogą tylko pogorszyd sytuację firmy; jest to proces zbyt kosztowny i wymagający pomocy z zewnątrz, aby firma mogła go przeprowadzid swoimi siłami; ale najistotniejszy z punktu widzenia omawianej branży jest argument, iż finansowanie outplacementu z własnych środków to sprzeniewierzanie pieniędzy budżetowych, które dostaje się na inne, ściśle określone cele szczególnie w przypadku instytucji z branży kultury, funkcjonującej dzięki dotacjom celowym a nie na pomaganie zwalnianym pracownikom. Narzędzia outplacementu praktyka i oczekiwania pracowników Dla pełnego obrazu praktycznych zastosowao technik outplacementu warto jeszcze przedstawid wyniki badao grupy pracowników branży kultury, rozrywki i rekreacji i jednocześnie wskazad na oczekiwane od pracodawców formy pomocy w przypadku planowanych zwolnieo. Dane zgromadzone na etapie ilościowym nie pozwalają na szersze analizy w zakresie zjawiska outplacementu niż wskazania frekwencji odpowiedzi na wybrane pytania. Zgodnie z deklaracjami respondentów, tylko 3 osoby (co stanowi 2% ogółu badanych) zostały w przeszłości objęte programem pomocy związanym ze zwolnieniami monitorowanymi lub grupowymi. Formy udzielonej pomocy objęły odprawę oraz świadczoną przez pracodawcę opiekę. Pozostała grupa osób, stanowiąca 98% respondentów, nie doświadczyła udziału w programach pomocowych wdrażanych przez pracodawcę wraz z przeprowadzaną redukcją zatrudnienia. Niestety, na pytanie, czy zgodnie z wiedzą badanych, wśród rodziny lub znajomych zdarzały się sytuacje, w których pracodawca w przypadku zwolnienia pomagał w znalezieniu nowej pracy, nie otrzymano odpowiedzi twierdzących. 46% badanych pracowników przyznaje, że nie odnotowało takiego przypadku, natomiast niewiedzę w tym zakresie deklaruje ponad połowa respondentów (54%). Odnośnie zagadnienia outplacementu to wszystkie dane pozwalające na praktyczne zastosowanie. Charakter uzyskanych odpowiedzi oraz niska liczebnośd w poszczególnych kategoriach ani nie pozwalają na różnicowanie wskazao w oparciu 112

114 o zmienne metryczkowe, ani nie uprawniają do głębszych analiz statystycznych. Widzimy zatem potwierdzenie nikłej praktyki stosowania pomocy zwalnianym pracownikom w omawianej branży. Jednak znaczące zarówno dla pracodawców, jak i instytucji współpracujących, jest wskazanie nie tyle praktykowanych (gdyż takich nie odnotowano lub są to incydentalne przypadki), ile oczekiwanych przez pracowników form pomocy. Artykulacja oczekiwao i potrzeb pracowników może stad się podstawą do opracowania strategii zastosowania mechanizmów outplacementu w przypadku planowanej redukcji zatrudnienia. Zapytano pracowników branży kultury, rozrywki i rekreacji, jakie działania pomocowe powinien podjąd pracodawca w przypadku, gdy w jego przedsiębiorstwie przewidywane są zwolnienia. Z jednej strony badano poziom gotowości do partycypacji w poszczególnych działaniach pomocowych, z drugiej oczekiwania co do określonych form pomocy. Dane zostały zaprezentowane na wykresach 9 i 10 i mają charakter skumulowany, tzn. skrajne kategorie zostały połączone z umiarkowanymi, w opisie jednak, tam gdzie jest to zasadne, wskazane zostaną także wartości skrajne. Warto zwrócid uwagę na następujące kwestie: wysoki odsetek wskazao osób zdecydowanych na uczestnictwo w szkoleniach, których celem jest zapoznanie z mechanizmami ułatwiającymi rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej, łącznie chęd udziału w takim szkoleniu deklaruje niemal 3/4 respondentów (a 44% wyraża wysoki poziom zdecydowania w tym zakresie). Wysoki odsetek wskazao dotyczył także formy pomocy przewidującej wypłacenie osobie zwalnianej wysokiej odprawy niemal 60% badanych wyraża zainteresowanie otrzymaniem takiej formy pomocy. W przypadku utraty pracy na kursy czy szkolenia przekwalifikowujące zdecydowałoby się z całą pewnością 14% badanych pracowników, natomiast umiarkowaną chęd partycypacji w takiej aktywności wyraża już prawie połowa zapytanych (47%). Zasadniczo zatem badani wykazują wysoki poziom zainteresowania różnorodnymi formami pomocy w okolicznościach utraty pracy. Najmniejszy odsetek osób oczekiwałby od obecnego pracodawcy pomocy w znalezieniu nowego miejsca pracy. Spośród pozostałych kategorii małą popularnością wśród badanych cieszyło się także doradztwo zawodowe. Mamy zatem liczną grupę pracowników, która potencjalnie chciałaby się przygotowad do samodzielności na rynku pracy i w przypadku utraty posady rozważa ewentualnośd bycia pracodawcą dla samego siebie. Warto zwrócid uwagę, iż chęd partycypacji w takiej formie pomocy jest kompatybilna z deklarowanym (ale potencjalnym) działaniem pracodawcy branży kultury, rozrywki i rekreacji (opisywanym we wcześniejszych akapitach) w zakresie przyszłego wdrażania instrumentów 113

115 otuplacementu pomocą w założeniu własnej działalności gospodarczej. Liczna grupa pracowników spodziewa się także wsparcia finansowego, byd może rozważając tę gratyfikację jako wsparcie kapitału przyszłych samodzielnych przedsięwzięd i inicjatyw gospodarczych. Pracownicy chcieli zatem w pewnym sensie otrzymad zarówno wędkę, jak i rybę jednocześnie. Wykres 9. Poziom zainteresowania uczestniczeniem w formach pomocy (w %) Zdecydowanie nie/raczej nie Nie wiem/trudno powiedzied Zdecydowanie tak/raczej tak Otrzymaniem wysokiej dodatkowej odprawy Znalezieniu przez P. obecnego pracodawcę nowego miejsca pracy Rozmową z doradcą zawodowym na temat możliwości i predyspozycji zawodowych Udziałem w zajęciach pisania CV i listu motywacyjnego oraz szkoleniach w zakresie rozmowy kwalifikacyjnej Udziałem w szkoleniu uczącym profesjonalnych metod poszukiwania ofert pracy Uczestniczeniem w konsultacjach z psychologiem Uczestniczeniem w szkoleniach umożliwiających przekwalifikowanie zawodowe Uczestniczeniem w szkoleniach, kursach ułatwiających w przyszłości rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badao. Spośród katalogu możliwości form pomocy świadczonej przez pracodawcę respondenci najczęściej wskazywali, iż powinny byd to indywidualne zajęcia z doradcą zawodowym. Niemal 3/4 badanych podziela to zdanie z większym lub mniejszym zdecydowaniem, jednak wynik ten wydaje się byd zaskakujący w świetle powyżej opisywanych danych, z których wynikało, że zainteresowanie tą formą 114