Klient wewnętrzny i zewnętrzny w systemie zarządzania jakością

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe nr 815 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2010 Urszula Balon Katedra Zarządzania Jakością Joanna Dziadkowiec Katedra Zarządzania Jakością Klient wewnętrzny i zewnętrzny w systemie zarządzania jakością 1. Wprowadzenie W organizacjach, które chcą istnieć na rynku, bardzo ważną rolę odgrywa klient. W normie PN-EN ISO 9000:2006 następująco zdefiniowano pojęcie klienta: Klient to organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób. Klient może być wewnętrzny lub zewnętrzny w stosunku do organizacji 1. Klienci są głównym motorem funkcjonowania organizacji i czynnikiem warunkującym jej powodzenie. Są też coraz bardziej poszukiwanym dobrem. Pierwsza z zasad zarządzania jakością, zawarta w normie PN-EN ISO 9000:2006, zwraca uwagę kadry zarządzającej na rzecz powszechnie znaną organizacje są zależne od swoich klientów, a zatem powinny one poznać i zrozumieć obecne i przyszłe potrzeby klienta, spełniać jego wymagania oraz podejmować starania, aby wykraczać ponad jego oczekiwania. Przedsiębiorstwa doskonalące wdrożony system zarządzania zwracają coraz większą uwagę zarówno na klientów zewnętrznych, dostawców, jak i coraz częściej na pracowników. Klient jest niezbędnym ogniwem współczesnego procesu gospodarczego i funkcjonowania organizacji, dlatego wszystkie wysiłki przedsiębiorstwa należy ukierunkować na spełnienie jego wymagań. Zagadnienie satysfakcji klienta jest bardzo ważne z punktu widzenia każdej organizacji. 1 PN-EN ISO 9000:2006. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.

2 18 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec Znaczenie poziomu satysfakcji klienta dla długofalowego sukcesu organizacji i jej wysokiej rentowności znalazło swój formalny wyraz w wymaganiach normatywnych dotyczących systemów zarządzania jakością, jako jedna z najistotniejszych miar efektywności tych systemów w organizacjach. Pożądane efekty organizacja uzyskuje w wyniku realizowanych procesów, dobrze zidentyfikowanych, dobrze zarządzanych, w których strategia organizacji przełożona jest na cele poszczególnych procesów, a te z kolei na cele poszczególnych zadań i czynności tak, aby w ich wyniku spełnić wymagania klienta. 2. Klient wewnętrzny 2.1. Rola klienta wewnętrznego Klient wewnętrzny w organizacji to każdy pracownik, który bierze udział w łańcuchu wytwarzania wartości dodanej w organizacji 2. W przedsiębiorstwach doskonalących system zarządzania coraz częściej zwraca się uwagę na pracowników nie tylko jako na źródło kosztów, ale przede wszystkim jako właścicieli specyficznego zasobu, który ma ogromną wartość dla rozwoju organizacji. Już w filozofii zarządzania zasobami ludzkimi pracownicy byli postrzegani jako jeden z najbardziej wartościowych elementów przedsiębiorstwa 3. Pracownicy stanowią dla organizacji tzw. kapitał ludzki, który jest ważnym składnikiem kapitału intelektualnego organizacji. Obok kapitału finansowego stanowi on istotny element wpływający na wartość rynkową organizacji. Pracownicy stanowią tzw. wiedzę taktyczną zawartą w ich umiejętnościach (intelektualnych i manualnych), fachowej wiedzy, doświadczeniu i kreatywności 4. Organizacja uzyskuje pożądane efekty w wyniku realizowanych procesów, jeżeli zostały one dobrze zidentyfikowane i są dobrze zarządzane. Ważne jest także, aby strategia organizacji przełożona została na cele poszczególnych procesów, a te z kolei na cele poszczególnych zadań i czynności tak, aby w ich wyniku spełnić wymagania klienta. Procesy organizacji zarządzane i realizowane są przez personel zatrudniony w tej organizacji, wykonujący różnego rodzaju zadania i czynności, różnego rodzaju pracę, przypisaną do konkretnej funkcji, konkretnego stanowiska, którego rola w realizowanym procesie powinna być jednoznacznie określona. Powią- 2 G. Broniewska, Na drodze do TQM identyfikacja powiązań klientów wewnętrznych w praktyce polskich przedsiębiorstw, 3 Controlling w działalności przedsiębiorstwa, red. E. Nowak, PWE, Warszawa 2004, s M. Urbaniak, Relacje z pracownikami (studium badań empirycznych), Problemy Jakości 2008, nr 1, s. 16.

3 Klient wewnętrzny i zewnętrzny 19 zania między tymi procesami stanowią łańcuch klientów wewnętrznych, w którym każdy członek organizacji korzysta z wyrobów czy usług dostarczanych przez innych członków organizacji. Zarządzanie tymi procesami ma na celu 5 : zapewnienie, że każdy pracuje nad tym zadaniem, które jest najważniejsze, aby organizacja odniosła sukces poprzez wykonywanie zadań określonych w danym procesie, doskonalenie jakości pracy dostarczanej klientowi wewnętrznemu, kolejnej osobie w cyklu produkcyjnym lub usługowym, która otrzymuje efekty określonej pracy, wyeliminowanie strat, wynikających z braku komunikacji wewnętrznej oraz braku umiejętności dobrego wykonywania pracy, wykorzystywanie połączonych umiejętności, pomysłów i doświadczenia grupy pracowniczej w celu ciągłego doskonalenia działalności poprzez pracę zbiorową, spełnianie oczekiwań klientów zewnętrznych. Zarządzanie personelem polega więc na tym, aby zmobilizować i zjednoczyć potencjał intelektualny wszystkich pracowników organizacji i w sposób właściwy go wykorzystać. To pracownicy potrafią sprawić, że nawet słaby system będzie działał, a dobry upadnie. Jedynie dzięki wspólnemu dążeniu do jednego, wyznaczonego celu tak zjednoczeni pracownicy organizacji są w stanie pokonać wszelkie ograniczenia i przeciwstawić się gwałtownym zmianom zachodzącym na współczesnym rynku 6. Powodzenie realizacji ustalonych celów uzależnione jest od umiejętności i kompetencji poszczególnych pracowników, ale także od umiejętności pracy zespołowej. Wspólne dążenie do wyznaczonego celu i wspólne rozwiązywanie problemów pozwoli organizacji szybciej osiągnąć sukces. Działania zespołowe są ważnym elementem strategii konkurencyjnej wielu organizacji. Wiedza zespołowa jest znacznie szersza niż suma wiedzy jednostek Pracownik w organizacji Pracownik organizacji jest z jednej strony dostawcą pracy, a z drugiej strony odbiorcą, czyli klientem wewnętrznym. W takim podejściu każdy pracownik ma swoich klientów wewnętrznych osoby, którym przekazuje swój produkt. Powinien uzgadniać z nimi ich wymagania, ponieważ jest to warunkiem zaspokojenia ich oczekiwań. Dzięki takiemu podejściu do zagadnienia jakości przedsiębiorstwo może wykorzystać potencjał twórczy i energię całej załogi. Zaangażowanie pra- 5 E. Krodkiewska-Skoczylas, G. Żarlicka, Zarządzanie relacjami z klientami [w:] Klient w organizacji zarządzanej przez jakość, red. T. Sikora, AE w Krakowie, Kraków 2006, s Ibidem.

4 20 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec cowników pozwala na skuteczne wykorzystywanie ich możliwości działania, dążenie do systematycznej poprawy efektów, a także do osiągania celów organizacji. Wartość pracy wykonanej przez każdego z pracowników zależna jest od zdolności pracownika, jego poziomu rozwoju moralnego, wiedzy ogólnej i zawodowej, doświadczenia, umiejętności praktycznych, cech osobowych dostosowanych do realizowanych zadań, motywacji do pracy i ciągłego rozwoju, czyli od indywidualnego potencjału pracy. Wartość kapitału ludzkiego tworzą 7 : kompetencje (wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne), zachowania pracowników (predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań, postępowanie etyczne, motywacja, zdolności przywódcze), zręczność intelektualna (innowacyjność, przedsiębiorczość, zdolność do naśladowania, zdolność do zmian). Zaangażowanie pracownika w wykonywaną pracę ma już podłoże w procesie rekrutacji. Szczególnie ważne na tym etapie jest jasne zdefiniowanie wymagań stanowiskowych i dobór właściwych kandydatów z odpowiednimi kwalifikacjami, predyspozycjami oraz umotywowaniem, zwłaszcza w zakresie rozwoju osobowościowego i pracy zespołowej przy realizacji celów organizacji. Podczas rekrutacji należy także zwrócić szczególną uwagę na umiejętności indywidualne i interpersonalne. Umiejętności indywidualne pracownicy nabywają w trakcie przygotowywania się do danej pracy. Wymienić tu można np. 8 : ukończenie odpowiednich szkół, z odpowiednimi kierunkami kształcenia i specjalnościami, kursów, szkoleń i instruktaży, samodokształcanie poprzez czytanie specjalistycznej prasy, fachowej literatury, korzystanie ze specjalistycznych serwisów internetowych, korzystanie ze wskazówek przekazywanych przez menedżerów oraz bardziej doświadczonych pracowników, korzystanie z dokumentacji systemów zarządzania definiujących standardy dla realizowanych procesów, posługiwanie się specjalistycznymi urządzeniami oraz oprogramowaniem. Umiejętności interpersonalne natomiast pracownicy nabywają poprzez pracę zespołową oraz stosowanie różnych narzędzi komunikowania (np. narzędzi informatycznych), pełnienie funkcji i ról w organizacji, a także poprzez uczestniczenie w realizacji projektów. 7 B. Marr, G. Schiuma, A. Neely, Intellectual Capital: Defining Key Performance Indicators for Organisational Knowledge Assets, Business Process Management Journal 2004, vol. 10, nr 5, za: M. Urbaniak, Relacje z pracownikami, s M. Urbaniak, Relacje z pracownikami, s. 16.

5 Klient wewnętrzny i zewnętrzny 21 W normie PN-EN ISO 9001:2001 w pkt 6.2.1: Zasoby ludzkie. Postanowienia ogólne wskazuje się, że: Personel wykonujący pracę wpływającą na jakość wyrobu powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia. Przez kompetencję rozumie się odpowiednie wykształcenie, wyszkolenie, umiejętności i doświadczenie, którym mogą wykazać się potencjalni pracownicy. W celu zapewnienia odpowiednich kompetencji, wobec ciągle wzrastających wymagań rynkowych, przedsiębiorstwo powinno zapewnić pracownikom stały rozwój nie tylko poprzez szkolenia, ale także poprzez inne formy dokształcania umożliwiające podnoszenie kwalifikacji zawodowych, np. dostęp do fachowej prasy, wydawnictw i serwisów internetowych, umożliwić pracownikom uczestnictwo w specjalistycznych konferencjach, seminariach, targach i wystawach, finansować lub współfinansować studia czy kursy zawodowe. W normie PN-EN ISO 9001:2001 w pkt 6.2.2: Zasoby ludzkie. Kompetencje, świadomość i szkolenie zaleca się, aby organizacja określiła niezbędne kompetencje personelu, który wykonuje daną czynność mającą wpływ na jakość. Zaleca się także regularne porównywanie doświadczenia, kwalifikacji, umiejętności i zdolności z potrzebami organizacji. Dokonując takiego porównania, analizuje się braki w kompetencjach personelu. Braki takie powinny być uzupełniane poprzez szkolenie pracowników lub zatrudnienie nowych o odpowiednich kwalifikacjach. Działania dotyczące podnoszenia kwalifikacji pracowników podejmowane przez przedsiębiorstwa powinny być zaplanowane i udokumentowane. Planowanie szkoleń odbywa się poprzez tworzenie planów szkoleń lub planów podnoszenia kwalifikacji. W celu zweryfikowania realizacji planów powinno się udokumentować ich przebieg przez stworzenie listy obecności na szkoleniu, wpisy do karty szkoleń pracownika, czy też sporządzenie sprawozdania ze szkolenia lub oceny szkolenia. Powinni być także weryfikowani dostawcy szkoleń, czyli firmy szkoleniowe i wykładowcy zewnętrzni, a także wewnętrzni, jak również dostawcy innych form dokształcania, z których korzystają pracownicy. W celu weryfikacji kompetencji pracowników należy poddać ich okresowej ocenie, która ukierunkowana jest na określenie możliwości doskonalenia. Niejednokrotnie w organizacjach obok oceny przełożonych czy kierownika przeprowadza się jej poszerzoną wersję o samoocenę pracownika 9. Proces rozwoju kompetencji zatrudnionych oraz ocena jego efektów powinny być procesem ciągłym. Pracownicy wykonujący rzetelnie powierzone im obowiązki i zaangażowani w działalność organizacji to jeden z najważniejszych czynników pozwalających osiągnąć zamierzone cele. Doskonalenie kompetencji pracowników służy realizacji celów przedsiębiorstwa i gwarantuje, że firma będzie 9 M. Urbaniak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004, s. 120.

6 22 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec w stanie stale się rozwijać oraz sprostać potrzebom zmieniającego się rynku. Proces doskonalenia systemu zarządzania poprzez zaangażowanie pracowników przedstawiono na rys. 1. Doskonalenie systemu zarządzania Jakość działania Kwalifikacje Zachowania Motywacja Świadomość Zapobiegnie błędom Uprawnienia Kompetencje Ludzie Rys. 1. Doskonalenie systemu zarządzania poprzez zaangażowanie pracowników Źródło: M. Urbaniak, Relacje z pracownikami, s. 17. W normie PN-EN ISO 9001:2009 w pkt 6.4. Zarządzanie środowiskiem pracy zwrócono także uwagę na czynniki ludzkie i fizyczne środowiska pracy, jakie są niezbędne do osiągnięcia zgodności wyrobu z wymaganiami. W zakresie środowiska fizycznego pracy szczególnie istotną rolę odgrywa zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa podczas wykonywanych czynności. Do tych czynników należą: ciepło, higiena, drgania, hałas, wilgotność, zanieczyszczenia, oświetlenie, czystość, przepływ powietrza. W tym celu organizacja powinna przeprowadzić stosowne pomiary. Ważne są także czynniki ludzkie środowiska pracy. Należą do nich: miła atmosfera w pracy, uprzejmość i fachowa obsługa klienta, relacje panujące pomiędzy pracownikami, brak konfliktów, szybki przepływ informacji, a także skuteczne motywowanie pracowników 10. Przyjazne środowisko pracy pozytywnie wpływa na motywacje pracowników, a w konsekwencji na jakość produktu dostarczanego klientowi zewnętrznemu Motywacja pracowników W organizacjach, które mają wdrożony system zarządzania jakością, zwraca się coraz większą uwagę na człowieka. Pracownik jest potencjałem firmy nie 10 Ibidem, s. 125.

7 Klient wewnętrzny i zewnętrzny 23 tylko w aspekcie jednostkowym, ale także jako zespolona całość. W celu skoncentrowania wysiłków pracowników na kluczowych zadaniach i powiązanie ich z najistotniejszymi celami organizacji wprowadza się system motywacyjny. Motywowanie w przedsiębiorstwie polega na przekonywaniu pracowników do działania zgodnego z wolą kierującego przez odpowiedni dobór metod, narzędzi i technik motywowania. Istotą motywowania jest więc kojarzenie subiektywnych dążeń pracowników z procesem realizacji zadań organizacji, której są oni członkami 11. System motywacyjny w organizacji powinien pomóc w przełożeniu strategicznych celów organizacji na cele zespołów lub poszczególnych pracowników. Pomaga on skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych zadaniach organizacji, powiązać je z najistotniejszymi celami firmy, rozwijać kompetencje w dążeniu do osiągania celów przedsiębiorstwa, promować przedsiębiorczość i zdolność do podejmowania decyzji, wpływać korzystnie na wizerunek organizacji jako atrakcyjnego pracodawcy, zapewnić większe uznanie dla pracowników osiągających najlepsze wyniki. Organizacja dysponuje wieloma instrumentami, które wspierają realizację wytyczonych zadań i celów. Do takich instrumentów należy m.in. motywacja pracowników. Istnieje kilka rodzajów motywacji, jednak najbardziej rozpoznawalny podział to motywacja zadaniowa i motywacja osiągnięć 12. Motywacja zadaniowa określana jest często jako motywacja do pracy. Każda osoba podejmująca pracę oczekuje, że za wykonane zadania otrzyma odpowiednie wynagrodzenie. Obecnie pracownicy oczekują oprócz wynagrodzenia pieniężnego także innych wartości, jak np. awans, uznanie, pewność zatrudnienia, własny rozwój zawodowy. Wartości te mają inne znaczenie dla każdego pracownika i są ocenianie subiektywnie. Motywacja osiągnięć natomiast to dążenie do sukcesu. Występują w niej dwa składniki: nadzieja na osiągnięcie sukcesu i lęk przed niepowodzeniem. Najważniejszą rolę w motywacji osiągnięć odgrywają emocje. Emocje pozytywne powstają podczas dążenia do osiągnięcia sukcesu, a dokładniej wówczas, gdy pracownik widzi możliwość osiągnięcia sukcesu na swoim stanowisku i w istniejących warunkach. Natomiast lęk przed niepowodzeniem wywołuje emocje negatywne, które niekiedy mogą być większe niż emocje związane z nadzieją na osiągnięcie sukcesu i wówczas sytuacja taka działa na pracownika demotywująco M. Sierpińska, M. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s Ibidem. 13 Ibidem.

8 24 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec Ważną rolę w systemie motywacyjnym odgrywają także korzyści pozapłacowe, które są wyrazem troski pracodawcy o pracownika. Należą do nich 14 : opieka medyczna w szerokim zakresie, dofinansowanie do imprez kulturalnych i sportowych, możliwość uzyskania preferencyjnych pożyczek i kredytów, dofinansowanie studiów, szkolenia i możliwość rozwoju zawodowego. Budowa właściwego systemu motywacji jest bardzo ważna, ponieważ ma na celu pobudzenie i zaangażowanie pracowników i menedżerów do realizacji wyznaczonych zadań. Bez osobistego zaangażowania pracowników nie można oczekiwać efektywnej realizacji nawet najlepiej wyznaczonych zadań. Menedżerowie chcąc osiągnąć oczekiwane rezultaty, powinni tak zmotywować pracowników, by wyrobić u nich poczucie konieczności utożsamiania się z firmą. Menedżerowie powinni również rozmawiać z pracownikami o problemach zaistniałych podczas realizacji zadań, a także powinni ich informować o sukcesach i niepowodzeniach firmy i o przyczynach tych niepowodzeń. W procesie motywacyjnym stosowanie poszczególnych instrumentów odbierane jest przez pracowników w sposób bardzo subiektywny. Dlatego proces motywowania pracowników wiąże się z koniecznością ustalania indywidualnych potrzeb jednostek, wywołania chęci ich zaspokojenia oraz ustalenia celów działania motywowanego pracownika. Motywacje do podnoszenia efektywności i zachowań przedsiębiorczych pracownika są tym większe, w im większym stopniu można powiązać efekty z wynagrodzeniem. Dlatego bardzo ważny jest prawidłowy pomiar efektów pracy 15. Organizacje starają się stymulować wzrost zaangażowania pracowników poprzez uzależnienie wynagrodzenia od wyników pracy oraz oceny pracowników. Wiele organizacji, które dążą do doskonalenia systemu zarządzania, koncentruje swoją uwagę na pracowniku, jego doskonaleniu, a przez to i doskonaleniu całej organizacji. Aktywnie włączają pracowników w działania związane z doskonaleniem systemu zarządzania poprzez możliwość zgłaszania inicjatyw, pomysłów, uzgadnianie wspólnie z pracownikami celów i zadań do wykonania, delegowanie uprawnień, możliwość awansu zawodowego, szkolenia fakultatywne, zapewnienie fachowej prasy, wydawnictw, serwisów informacyjnych, wyrażanie uznania, zespołowe rozwiązywanie problemów oraz komunikowanie wyników na tablicach informacyjnych M. Urbaniak, Relacje z pracownikami, s M. Sierpińska, M. Niedbała, op. cit., s M. Urbaniak, Relacje z pracownikami, s. 19.

9 Klient wewnętrzny i zewnętrzny Klient zewnętrzny 3.1. Procesy związane z klientami według normy PN-EN ISO 9001:2001 Celem zawartych w normie PN-EN ISO 9001:2009 wymagań jest uzyskanie zadowolenia klienta dzięki zastosowaniu systemu, doskonaleniu oraz zapobieganiu niezgodnościom, a w ujęciu perspektywicznym także wzrost tego zadowolenia osiągany przez ciągłe doskonalenie mierzone stopniem zadowolenia klientów i innych zainteresowanych stron (właścicieli, pracowników organizacji itp.). W normie ISO 9001:2009 szczególny nacisk położony jest na spełnienie przez przedsiębiorstwo wymagań klienta. Model zarządzania jakością scharakteryzowany w normie zakłada, że zarówno na wejściu, jak i na wyjściu wszelkich procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo znajduje się klient. Koniecznymi danymi wejściowymi są zbadane wymagania klienta, a wartością wyjściową działalności przedsiębiorstwa powinna być satysfakcja klienta (rys. 2). Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością ORGANIZACJA Odpowiedzialność kierownictwa Klient Klient Wymagania Zarządzanie zasobami Pomiary, analiza i doskonalenie Zadowolenie Realizacja wyrobu Wyrób (lub usługa) Rys. 2. Model systemu zarządzania jakością Źródło: Szczególną rolę w osiąganiu satysfakcji klienta przypisano kierownictwu w pkt 5.2 normy określono, że najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, żeby

10 26 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta 17. Wymagania normy związane z klientami zgrupowane są w normie w trzech obszarach i obejmują określenie wymagań klienta dotyczących wyrobu, komunikacji z klientem oraz badania jego satysfakcji. Wymagania związane z określeniem wymagań klienta dotyczących wyrobu zawarte są w pkt normy. Zgodnie z tymi wymaganiami organizacja powinna określić 18 : wymagania wyspecyfikowane przez klienta, w tym wymagania dotyczące dostawy i działań po dostawie, wymaganie nieustalone przez klienta, ale niezbędne do wyspecyfikowanego lub zamierzonego zastosowania wyrobu, jeżeli jest ono znane, wymagania ustawowe i przepisy dotyczące wyrobu, wszelkie dodatkowe własne wymagania. Ważnym aspektem jest to, że nie wystarczy spełnienie wymagań klienta, które zostały przez niego zdefiniowane. Organizacja powinna dbać o podnoszenie jakości także poprzez spełnianie wymagań, które nie zostały wyspecyfikowane. Wymagania dotyczące badania zadowolenia klienta podane zostały w pkt normy. Określa się w nim, że jednym z mierników funkcjonowania systemu zarządzania jakością powinno być monitorowanie przez organizację informacji dotyczących percepcji klienta co do tego, czy spełniła on jego wymagania. Należy określić metody uzyskiwania i wykorzystania tych informacji 19. W normie nie określono, jakie metody i narzędzia powinny zostać wykorzystane, zostawiając organizacjom pełną swobodę w tym zakresie. Wymagania dotyczące komunikacji z klientem określone są w normie w pkt W normie zostawiono organizacjom dużą swobodę w tym zakresie i określono jedynie podstawowe warunki, które powinny zostać spełnione, podano, że organizacja powinna określić i wdrożyć skuteczne ustalenia związane z komunikacją z klientami dotyczące 20 : informacji o wyrobie, zapytań handlowych, postępowania z umowami lub zamówieniami, łącznie ze zmianami, informacji zwrotnej od klienta, w tym dotyczącej reklamacji klienta. 17 PN-EN ISO 9001:2001. Systemy zarządzania jakością. Wymagania, s Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s. 31.

11 Klient wewnętrzny i zewnętrzny Wybrane czynniki kształtujące wymagania, preferencje i satysfakcję klienta Jak wynika z wymagań zawartych w normie PN-EN ISO 9001:2009, spełnianie wymagań klienta jest kluczowym czynnikiem w zakresie kształtowania jakości. Należy przy tym uwzględnić fakt, że klienci często nie potrafią zwerbalizować swoich oczekiwań. Jeżeli przedsiębiorstwo realizuje wyłącznie wymagania klienta, które zostały wyrażone i zrozumiane, to należy przyjąć, że z góry zakłada, iż jakość dostarczonych produktów i usług będzie w znacznym stopniu odbiegała od doskonałości (rys. 3). Potrzeby nieuświadomione Potrzeby uświadomione wyrażone Brak jakości Potrzeby Potrzeby uświadomione Potrzeby wyrażone Potrzeby zrozumiane Potrzeby niezrozumiane Zdecydowane odchylenia Potrzeby wybrane do realizacji Niepewność zarządzania Faktyczna realizacja Dostarczona jakość Jakość idealna Rys. 3. Model spełniania potrzeb Źródło: T. Wawak, Zarządzanie przez jakość, cz. 1, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1997, s. 10. Jakość idealna jest bowiem wynikiem realizacji wszystkich potrzeb klienta, zwykle jednak brak jakości zostaje zaprojektowany właśnie na etapie badań wymagań klienta, ponieważ przedsiębiorstwo zazwyczaj identyfikuje, przyjmuje do realizacji i realizuje jedynie część potrzeb: 1) potrzeby, które klient jest w stanie sobie uświadomić konsument często nie wie, czego tak naprawdę potrzebuje, zwłaszcza jeśli korzysta z produktu po raz pierwszy; 2) potrzeby, które klient wyraził zawsze istnieje pewien zakres informacji, których konsument nie udziela; wiąże się to z ograniczeniami kulturowymi, oso-

12 28 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec bistymi przekonaniami, klient może też uważać niektóre wymagania za oczywiste i wymagać ich zwyczajowego spełnienia; 3) potrzeby, które przedsiębiorstwo zrozumiało istnieje ryzyko, że część potrzeb nie zostanie właściwie zrozumiana i zinterpretowana; 4) potrzeby, które przedsiębiorstwo przyjęło do realizacji nawet jeśli wszystkie potrzeby zostały zrozumiane, nie oznacza to, że przedsiębiorstwo zdecyduje się na pełną ich realizację; 5) faktyczna realizacja nawet przy najlepszym zaplanowaniu procesu realizacji wyrobu (usługi) mogą nastąpić pewne odstępstwa, które skutkują pogorszeniem jakości dostarczanej. Rozwój rynku i stale zmieniające się potrzeby klientów sprawiają, że identyfikacja wymagań powinna być procesem ciągłym. Każda pojawiająca się potrzeba czy oczekiwanie klienta powinny być przeanalizowane przez przedsiębiorstwo pod kątem możliwości ich spełnienia. Bierze się tu pod uwagę takie czynniki, jak 21 : możliwość zaspokojenia potrzeby klienta poprzez zaproponowanie mu produktu znajdującego się w dotychczasowej ofercie, konieczność zaprojektowania nowego produktu lub modyfikacji dotychczasowych produktów, dostępność materiałów koniecznych do wykonania zamawianego produktu, możliwości terminowe i technologiczne wytworzenia, opłacalność dla firmy podjęcia się zaoferowania rozwiązania, które może zaspokoić potrzeby i oczekiwania klienta. Wynika z tego, że nie każda zidentyfikowana potrzeba klienta musi być zaspokajana, należy pamiętać, że zarządzanie klientami, a w związku z tym produktami, które są im dostarczane, musi być zgodne zarówno z wizją przedsiębiorstwa, jak i z jego planem strategicznym. Nie bez znaczenia jest także zyskowność przedsięwzięcia, należy jednak wziąć pod uwagę potencjalne zyski długoterminowe oraz koszty utraconych możliwości w przypadku wdrożenia potencjalnej innowacji przez konkurentów. Problem z identyfikacją potrzeb klienta wynika z faktu, że klient często oczekuje określonego efektu po użyciu danego produktu, a nie zakupu produktu o określonych parametrach, a zadaniem przedsiębiorstwa jest ustalenie takiej kombinacji cech, która zapewni optymalne spełnienie tych wymagań. Organizacja, która chce osiągnąć sukces rynkowy, nie powinna zatem skupiać się jedynie na wymaganiach dotyczących wyrobów. Powinna ustanowić proces identyfikacji wymagań swoich klientów także w zakresie ich oczekiwań dotyczących jakości obsługi, usług towarzyszących czy oczekiwanych działań promocyjnych 22. Klienci bowiem wszystkie 21 M. Urbaniak, Zarządzanie jakością, s Ibidem, s. 127.

13 Klient wewnętrzny i zewnętrzny 29 te elementy postrzegają jako całość, a końcowa ocena jakości będzie wypadkową satysfakcji ze wszystkich działań realizowanych przez przedsiębiorstwo. W celu lepszego zrozumienia wymagań klientów można posłużyć się koncepcją wartości dla klienta, która zakłada, że dla klienta ważny jest nie tylko sam produkt, ale także wartość, jaką otrzymuje od dostawcy. Wartość, jaką dostaje klient wraz z oferowanym produktem, obejmuje cztery kategorie korzyści 23 : korzyści odniesione do cech i właściwości danego produktu związane z jego funkcjonowaniem, ceną, czasem, korzyści związane z jego obsługą, korzyści wynikające z dodatkowych udogodnień, korzyści wynikające z prestiżu i zaufania. Klient określa wartość otrzymaną w wyniku użycia danego produktu, porównując całkowitą wartość (korzyści, jakie odniósł w związku z użytkowaniem produktu) z całkowitym kosztem, jaki poniósł. Wartość dostarczoną klientowi można obliczyć, stosując formułę 24 : całkowita wartość wartość dla klienta = dla klienta całkowity koszt ponoszony przez klienta Całkowita wartość dla klienta to suma wszystkich wartości związanych przede wszystkim z produktem, ale także z obsługą w trakcie sprzedaży i w całym okresie użytkowania produktu, jakością serwisu, gwarancji i innych usług towarzyszących, wartość jest również postrzegana poprzez pryzmat takich czynników, jak: jakość kontaktów z personelem, marka czy wizerunek przedsiębiorstwa. Całkowity koszt natomiast to suma wszystkich kosztów związanych z zakupem konkretnej oferty, przede wszystkim pieniężnych, ale także innych, znacznie trudniejszych do określenia, takich jak czas i energia, jakie należy ponieść w związku z nabyciem i użytkowaniem produktu; nie bez znaczenia są też koszty psychiczne. Im mniejsze są koszty w stosunku do korzyści, tym wyższa jest wartość z punktu widzenia klienta i lepiej oceniana będzie jakość zakupionego produktu. Ponieważ każda organizacja działa w otoczeniu konkurencyjnym, klient dokonuje zestawienia spodziewanych korzyści nie tylko w odniesieniu do danego produktu, ale także w porównaniu z produktami konkurencyjnymi. Wartość dla klienta zapisana za pomocą poniższej formuły pozwala określić sposób, w jaki klienci dokonują wyboru między konkurującymi ze sobą dostawcami 25 : 23 E. Skrzypek, Klient jako współtwórca poziomu jakości w organizacji [w:] Klient w organizacji zarządzanej przez jakość, red. T. Sikora, AE w Krakowie, Kraków 2006, s Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 95.

14 30 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec wskaźnik jakości waga wartość dla klienta = + wskaźnika jakości wskaźnik ceny waga wskaźnika ceny Z punktu widzenia klienta wartość otrzymana w wyniku skorzystania z danej oferty rozpatrywana jest w trzech aspektach: klienci przy dokonywaniu zakupów kierują się postrzeganą wartością produktu (wartość to jakość relacji do ceny), jakość zawiera w sobie wszystkie inne niż cena cechy satysfakcji, które obejmują zarówno produkt (lub świadczoną usługę), jak i szeroko rozumianą obsługę klienta, tzn. relacje i komunikację przed sprzedażą, w jej trakcie, podczas użytkowania, serwisu posprzedażnego itp., jakość oznacza poziom wskaźnika satysfakcji, cena zaś jest jej syntetycznym wyrazem; wartość można zatem mierzyć i porównywać z wartością oferowaną przez konkurentów. Jakość dostarczana klientowi oraz wartość dla klienta są ze sobą ściśle powiązane, a coraz bardziej wymagający rynek wymusza na przedsiębiorstwach wdrażających systemy zarządzania jakością stałe rozszerzanie zakresu pojęcia jakości i przechodzenie z czysto technicznego pojmowania jakości do zarządzania wartością dla klienta (tabela 1). Tabela 1. Poziomy jakości w przedsiębiorstwie Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 jakość zgodna ze specyfikacją satysfakcja klientów jakość i wartość postrzegane przez rynek i porównywane z konkurencją zarządzanie wartością dla klienta Źródło: J. Brilman, op. cit., s. 96. dostosowywanie się do specyfikacji wytwarzanie bezusterkowe od pierwszego podejścia, redukcja usterek i poprawek bliski kontakt z klientem rozumienie potrzeb i oczekiwań klienta, orientacja na klienta bycie bliżej klienta niż konkurenci, stosowanie porównawczej analizy wartości dla klienta rozumienie, dlaczego zamówienia uzyskuje się i traci, orientowanie się na rynek stosowanie narzędzi pomiaru oraz wskaźników analizy wartości dla klienta śledzenie konkurencji wybieranie kierunków działalności inwestowanie ocenianie nabytków i utrzymywanie przedsiębiorstwa w kursie oczekiwań rynku Działania związane z podnoszeniem poziomu jakości w przedsiębiorstwie mogą być realizowane na czterech poziomach. Zasadniczymi etapami są przede wszyst-

15 Klient wewnętrzny i zewnętrzny 31 kim realizacja wyrobów zgodnych ze specyfikacją oraz zgodnych z wymaganiami klienta. Kolejnym etapem w tworzeniu wartości dla klienta jest podnoszenie jakości poprzez porównanie oferowanych produktów z konkurencją (benchmarking) i zaoferowanie wartości wyróżniających organizację na rynku. Na najwyższym stopniu rozwoju koncepcji zarządzania jakością przedsiębiorstwo powinno skupić się przede wszystkim na zarządzaniu wartością dla klienta. Efektem tych działań powinno być lepsze dostosowanie oferty do potrzeb i wymagań klienta, które będzie się wyrażało w wyższej ocenie jakości dokonywanej przez klientów, a produkty będą postrzegane jako dające relatywnie wyższą wartość. Podstawowymi działaniami w tym zakresie mogą być 26 : oferowanie więcej niż jednego produktu lub usługi oraz różnych skutecznych rozwiązań, obniżanie ceny, dawanie gwarancji pełnego zadowolenia lub podpisywanie kontraktów zaufania, myślenie o tym, kim jest klient (w przypadku sprzedaży przez pośredników lub dystrybutorów) i w jakich okolicznościach jego opinia jest ważna, stosowanie pomiarów opinii, ankiet wypełnianych przez klientów, barometrów satysfakcji konsumenta, nawiązywanie z klientem dobrych stosunków, śledzenie poziomu zmian, uwzględnianie celów indywidualnych i zbiorowych oraz ich włączanie w system bonusów, wymiana doświadczeń wewnętrznych i korzystanie z benchmarkingu, podejmowanie działań na rzecz poprawy istniejącego stanu rzeczy, drobiazgowe rozpatrywanie skarg i zażaleń Badania rynkowe identyfikacja wymagań i badanie satysfakcji klientów Zgodnie z normą PN-EN ISO 9001:2001 przedsiębiorstwo ma obowiązek monitorowania informacji dotyczącej percepcji klienta co do tego, czy spełniło jego wymagania, co jest tożsame z koniecznością przeprowadzania stałych badań marketingowych. Głównym celem badań rynkowych jest powiązanie organizacji z jej otoczeniem za pomocą informacji, które następnie powinny być wykorzystywane do określenia problemów oraz szans marketingowych do wywołania, udoskonalenia i oceny działań rynkowych, do monitorowania efektów tych działań oraz do coraz lepszego poznania procesów marketingowych 27. W celu uzyskania wiarygodnych 26 J. Brilman, op. cit., s Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit., s. 361.

16 32 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec informacji dotyczących preferencji, wymagań, potrzeb oraz satysfakcji klienta konieczne jest zaprojektowanie procesu badawczego w sposób umożliwiający realizację założonych celów. Aby pomiar satysfakcji klienta dostarczył jak najwięcej korzyści, a wyniki tego pomiaru były wiarygodne, należy postępować zgodnie z następującymi zasadami 28 : pomiar powinien być prowadzony w sposób ciągły powinien być trwale wbudowany w system zarządzania; pomiarów należy dokonywać w określonych odstępach czasu, pomiar powinien być sformalizowany jednoznaczność zastosowanych metod i formalnie określony sposób postępowania są konieczne do uzyskania wiarygodnych informacji, próbka powinna być reprezentatywna, należy wybrać odpowiedni moment, w którym dokonuje się badania, uwzględniając charakter oferowanego produktu lub usługi. Właściwa realizacja wymienionych zasad będzie możliwa jedynie w przypadku starannego zaplanowania całego procesu badawczego. Standardowy plan badawczy składa się z czterech etapów: określenia problemu i celu badawczego, opracowania planu badania, realizacji planu badania oraz interpretacji i prezentacji wyników (rys. 4). Określenie problemu i celu badawczego Opracowanie planu badania Realizacja planu badania Interpretacja i prezentacja wyników Rys. 4. Proces badań marketingowych Źródło: Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit., s Szczególnie istotny jest etap opracowywania planu badawczego jego właściwe opracowanie determinuje jakość uzyskanych informacji. Wnioski dotyczące zachowań klientów z reguły są wyciągane na podstawie opinii niewielkiej liczby osób z danej grupy klientów, ważne jest więc takie ustalenie procedury wybierania respondentów do badania, aby po zakończeniu badań można było trafnie wnioskować na temat opinii i oczekiwań całej populacji. Ustalenie próby (części populacji, która ma być poddana badaniu) oznacza podjęcie trzech decyzji: kto powinien być poddany badaniu (jednostka próby), ile osób ma zostać przebadanych (liczebność próby) oraz w jaki sposób wybrać osoby do 28 M. Giemza, Wymiary satysfakcji klienta [w:] Klient w organizacji zarządzanej przez jakość, red. T. Sikora, AE w Krakowie, Kraków 2006, s. 184.

17 Klient wewnętrzny i zewnętrzny 33 badania (metoda doboru próby). Wybierając do badania próbkę, należy uwzględnić m.in. 29 : powtarzalność zakupu odpowiedź na pytanie, jak często klient będzie korzystał z usług przedsiębiorstwa, wpływ dokonanego zakupu na funkcjonowanie organizacji, znaczenie zakupu z punktu widzenia zaspokojenia szczególnie istotnych potrzeb klienta. Etap doboru próby jest bardzo istotny prawidłowy dobór próby pozwala nie tylko na uzyskanie adekwatnych wyników, przynosi także wiele korzyści, m.in. 30 : oszczędność pieniędzy prawidłowo dobrana próba umożliwia prawidłowe wnioskowanie na podstawie badania stosunkowo niewielkiej populacji, co ogranicza koszty; oszczędność czasu badania na mniejszej próbie to oszczędność czasu ankieterów, ale także czasu potrzebnego na analizę zebranych informacji; ponadto w przypadku niektórych badań (np. znajomość nowego produktu) informacje takie mają sens jedynie w określonym czasie, później są bezużyteczne; większa dokładność i wiarygodność wyników właściwy dobór próby umożliwia wnioskowanie statystyczne i określenie błędu z dużą dokładnością, ponadto prawdopodobieństwo popełnienia błędów rośnie wraz ze zwiększeniem liczebności próby. Drugim elementem planu badawczego o szczególnym znaczeniu dla wiarygodności przeprowadzonych badań jest dobór metody badawczej. Najpopularniejszą metodą zbierania danych są badania ankietowe, należy jednak wziąć pod uwagę, że nie w każdym przypadku są one najlepszym rozwiązaniem z punktu widzenia realizacji celów założonych przez przedsiębiorstwo. Metody badawcze można podzielić na dwie grupy metody bezpośrednie i pośrednie. Metody bezpośrednie umożliwiają dokonanie pomiaru percepcji klienta, na ile przedsiębiorstwo dostarcza pożądanej przez niego wartości za pomocą oferowanego wyrobu, oraz pozwalają uzyskać informację na temat bezpośredniej reakcji klientów. Podstawową zaletą tej grupy metod jest możliwość uzyskania opinii bezpośrednio od osób zainteresowanych. Mają one jednak także wiele wad. Stosowanie metod o charakterze bezpośrednim umożliwia wprawdzie lepsze poznanie odczuć klientów oraz ich konsekwencji rynkowych, ale nie zawsze dostarcza obiektywnych rezultatów. Wynika to z faktu, że klient ocenia właśnie poprzez pryzmat swoich (często chwilowych) odczuć i w związku z tym jest subiektywnym źródłem informacji. Jeżeli badania dotyczą stopnia zadowolenia klienta (czyli speł- 29 T. Kloze, Pomiar zadowolenia klienta. ABC jakości. Akredytacja. Badania. Certyfikacja, Quality Review 2003, nr 2, s Z. Kędzior, K. Karcz, Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 2001, s. 80.

18 34 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec nienia wymagań jakościowych przez przedsiębiorstwo), może okazać się, że satysfakcja lub dyssatysfakcja jest jedynie chwilowym odczuciem, a to samo badanie przeprowadzone w innych okolicznościach mogłoby mieć całkowicie odmienny rezultat. Należy przy tym podkreślić, że wprawdzie jakość i satysfakcja klienta są ze sobą nierozłącznie związane, to jednak ich utożsamianie jest błędem. Pojęcie satysfakcji klienta może się odnosić również do jednorazowych transakcji, podczas gdy jakość zakłada odniesienie do jakiegoś obiektywnego standardu i długoterminową powtarzalność poziomu wykonania. Odczuwanie chwilowej satysfakcji niekoniecznie więc musi świadczyć o wysokiej jakości, wysoka jakość natomiast niekoniecznie musi każdorazowo powodować satysfakcję. Najczęściej stosowanymi metodami bezpośrednimi są 31 : badania ankietowe osobiste, telefoniczne, ankieta rozsyłana pocztą, przez Internet itp., zogniskowane grupy dyskusyjne (focus groups) i grupy użytkowników (user groups), system skarg i sugestii klientów, technika wypadków krytycznych (CIT), metoda Service Quality (SERVQUAL), analiza utraty klientów, badanie jakości pracowników. Metody pośrednie omijają opinię klientów, mierząc różne wyznaczniki satysfakcji zazwyczaj odzwierciedlające ich zachowania na rynku. Metody pośrednie doskonale sprawdzają się w sytuacjach, gdy np. nie ma możliwości dotarcia do klienta lub czas na przeprowadzenie badań jest ograniczony. Metody te są stosowane najczęściej w sytuacjach, gdy organizacja chce wykluczyć subiektywność wynikającą ze zmienności opinii klienta wynikającej z faktu, że zawsze gdy jest on osobiście zaangażowany w proces zakupu, będzie się kierował w dużym stopniu emocjami, a nie faktami. Największą wadą, ale jednocześnie zaletą metod pośrednich jest to, że nie odzwierciedlają rodzaju oraz natężenia emocji odczuwanych przez nabywcę. W przypadku badania satysfakcji emocje są istotnym składnikiem oceny, jednak jeżeli przedsiębiorstwo chce ocenić np. jakość dostarczonej usługi, bardziej efektywne może okazać się zastosowanie jednej z metod pośrednich. Do metod pośrednich zalicza się następujące techniki 32 : badania obserwacyjne, badania eksperymentalne, 31 S. Kaczmarczyk, Zastosowania badań marketingowych, PWE, Warszawa 2007; Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit., s S. Kaczmarczyk, op. cit.; Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit., s. 367.

19 Klient wewnętrzny i zewnętrzny 35 tajemniczy klient (mystery shopper), wskaźnik utrzymania klienta, benchmarking, analiza trendów sprzedaży, trendów udziału w rynku i trendów zwrotu z inwestycji, raporty pracowników pierwszego kontaktu z klientami serwisu, raporty stowarzyszeń przemysłowych i organizacji konsumenckich, audyt wewnętrzny i zewnętrzny. Wybór konkretnej metody powinien zależeć zatem od tego, czego badanie ma dotyczyć w zależności od celu badania może zostać zastosowana metoda (lub kombinacja metod) z grupy technik bezpośrednich lub pośrednich. Każda organizacja podejmująca badania rynkowe powinna uwzględnić to, że muszą być one dostosowane do konkretnej sytuacji rynkowej, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo. Plan badań jest podstawą, jednak realizacja badania, polegająca na zbieraniu danych, ich przetwarzaniu i analizie to etapy równie ważne. Faza zbierania danych jest procesem najsilniej narażonym na błędy. Warunkiem powodzenia jest ciągła kontrola i weryfikacja w celu sprawdzenia, czy plan badania jest właściwie realizowany, czy nie pojawiają się problemy z dotarciem do respondentów, ze współpracą z nimi, z wiarygodnością odpowiedzi czy uczciwością i fachowością osób przeprowadzających badanie. Zamknięciem cyklu badawczego jest analiza danych, wyciągnięcie wniosków i zastosowanie ich w praktyce nawet najlepiej wykonane badania będą bezużyteczne, jeżeli nie zostaną wykorzystane do doskonalenia procesów zachodzących w organizacji lub między organizacją a jej klientami. Prawidłowo zaplanowane oraz przeprowadzone badania pozwalają organizacji na utrzymanie kontaktu z klientem, zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym (jeżeli zostaną zastosowane metody uwzględniające udział pracowników). Stały dopływ wiarygodnych informacji pozwala nie tylko kształtować jakość oferowanych produktów i usług na oczekiwanym poziomie, ale także przewidywać trendy i zjawiska mające nastąpić w przyszłości. Uzyskane informacje mogą zatem zostać wykorzystane nie tylko do oceny stopnia realizacji założeń, ale także do tworzenia strategii długoterminowych, uwzględniających ciągłe doskonalenie zarówno oferty przedsiębiorstwa, jak i całej organizacji. 4. Proces obsługi klienta punkt styczności klientów wewnętrznych i zewnętrznych W niektórych sytuacjach procesy zachodzące wewnątrz przedsiębiorstwa są niewidoczne dla klientów zewnętrznych, widzą oni jedynie skutek w postaci otrzymanego produktu lub usługi, których jakość oceniają przez pryzmat swoich ocze-

20 36 Urszula Balon, Joanna Dziadkowiec kiwań i wrażeń związanych z nabywaniem i użytkowaniem produktu. Na opinię klienta o produkcie ma wpływ również sam proces zakupu, czyli obsługa w trakcie sprzedaży, a także posprzedażna. Często jest to jedyny kontakt klienta i przedsiębiorstwa, równocześnie jest to najważniejszy punkt, w którym stykają się klienci wewnętrzni i zewnętrzni. Z punktu widzenia zarządzania jakością w przedsiębiorstwie ten punkt wymaga szczególnego potraktowania, ponieważ dobra jakość obsługi może zwiększyć wartość produktu w oczach klienta, natomiast niewłaściwa obsługa może spowodować niezadowolenie lub w skrajnym przypadku odejście do konkurencji, pomimo dobrej jakości oferowanego produktu. Proces usługowy realizowany w przedsiębiorstwie jest nie tylko czynnością konieczną do sfinalizowania transakcji, jest także częścią oferty przedsiębiorstwa i często w odczuciu klienta stanowi nieodłączny element transakcji, a nawet samego produktu. Obsługa klienta może stanowić o indywidualności przedsiębiorstwa i być jego wyróżnikiem na rynku, jednak należy pamiętać, że klient będzie oceniał jej jakość przez pryzmat standardowego zestawu czynników, do których należą 33 : materialna obudowa usługi urządzenia i wyposażenie, wygląd personelu, niezawodność zdolność dotrzymywania obietnic, tzn. dostarczanie klientowi w ustalonym terminie dokładnie tego, co zostało zamówione, przystępność usługi (empatia) poziom uwagi poświęcanej klientowi oraz indywidualna troska o niego, zaufanie kompetencje, grzeczność i nieustanna gotowość do wzbudzania pełnego zaufania, szybkość reagowania chęć niesienia pomocy i dostarczania klientowi szybkiej usługi. Aby proces usługowy przebiegał bez zakłóceń i tworzył wartość dodaną dla klienta, powinien być starannie zaplanowany, ze szczególnym uwzględnieniem oczekiwań klienta w różnych punktach procesu. Elementy, które należy wziąć pod uwagę przy planowaniu procesu usługowego, to: punkty dialogu z klientem np. pracownicy informują klienta o spodziewanym opóźnieniu, punkty wyboru dokonywanego przez pracowników pewne etapy wymagają osądu pracowników, który warunkuje dalszą sprawność procesu świadczenia, punkty krytyczne, w których przebieg zdarzeń bywa niepożądany. W ww. punktach następują odmienne relacje między klientami i pracownikami, należy więc opracować odmienne procedury i instrukcje dotyczące zachowań i możliwych działań w konkretnych sytuacjach. Standaryzacja procesu usługowego zdecydowanie poprawia jakość oferowanych usług i zapobiega cha- 33 J. Brilman, op. cit., s. 111; R. Karaszewski, Servqual metoda badania jakości świadczonych usług, Problemy Jakości 2001, nr 5.