Budowa potencjału architektonicznego organizacji

Transkrypt

1 Budowa potencjału go organizacji Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

2 Plan prezentacji Próba definicji potencjału i potencjału go Składowe potencjału go Wykorzystanie ADM do budowy potencjału go Podsumowanie

3 Próba definicji potencjału i potencjału go Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH sobczak@sgh.waw.pl

4 Czym jest potencjał Potencjał(ang. capability) jest to zdolność, którąposiada organizacja lub system do osiągnięcia założonego zestawu celów. Potencjałjest zwykle wyrażany za pomocąpojęćna wysokim poziomie ogólności. Jest on rozpatrywany zazwyczaj jako kombinacja ludzi, procesów i techniki (narzędzi). Potencjał + środki na realizację = sukces [syndrom PESEL2] Potencjał jest wyróżnikiem organizacji

5 Różne kategorie potencjałów (1) Potencjałbiznesowy jest to zdolność, którąposiada organizacja do osiągnięcia założonego zestawu celów biznesowych. Zdolność do adaptacji organizacji

6 Różne kategorie potencjałów (2) PotencjałIT jest to zdolność, którąposiada IT (rozumiane jako zbiór ludzi, procesów i narzędzi) do wspierania osiągnięcia założonego zestawu celów biznesowych organizacji. Zdolnośćdo dostarczania elastycznych usług IT

7 Różne kategorie potencjałów (3) Potencjałarchitektoniczny jest to zdolność, którąposiada organizacja do budowy korporacyjnej, a następnie realizacji portfela projektów z wykorzystaniem tej. Zdolność do realizacji wizji

8 Relacje pomiędzy potencjałami Planowanie bazujące na potencjale wzmacnia

9 Planowanie bazujące na potencjale: obszar pełen wyzwań Planowanie bazujące na potencjale wymaga nowego spojrzenia na zarządzanie organizacją Ludzie myśląw kategorii rozwiązań, a nie o możliwości [syndrom TOGAF ]. W nowym podejściu: korzyści dotycząraczej całej organizacji niżjej konkretnych jednostek [syndrom ziemi niczyjej ] wymagana jest zdolnośćdo przekraczania granic organizacji [na poziomie konceptualnym i realizacyjnym] niektóre jednostki organizacyjne tracą[osłabienie nieformalnych wpływów]

10 Składowe potencjału go Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

11 Składowe potencjału go ujęcie węższe organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy biznesowej technicznej Umiejętności Wymagania Umiejętności Modele referencyjne Metamodel Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Metoda budowy aplikacji Koło Zarządcze procesy Miary Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH Katedra Narzędzia Informatyki informatyczne Gospodarczej sobczak@sgh.waw.pl

12 Składowe potencjału go ujęcie szersze Planowanie strategiczne organizacyjna, role i odpowiedzialności Świadczenie usług biznesowej technicznej Umiejętności Wymagania Umiejętności Modele referencyjne Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Koło Zarządzanie projektami i programami Miary Dostarczanie rozwiązań

13 Składowe potencjału go ujęcie szersze Planowanie strategiczne organizacyjna, role i odpowiedzialności Świadczenie usług Usługi IT Planowanie strategiczne IT biznesowej technicznej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metoda budowy aplikacji Zarządzanie projektami i programami Zarządcze procesy Miary Dostarczanie rozwiązań Rozwiązania IT Projekty i programy IT

14 Składowe potencjału go ujęcie najszersze Planowanie strategiczne organizacyjna, role i odpowiedzialności Świadczenie usług Usługi Planowanie strategiczne biznesowej technicznej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metoda budowy aplikacji Zarządzanie projektami i programami Zarządcze procesy Miary Dostarczanie rozwiązań Rozwiązania Projekty i programy

15 organizacyjna, role i odpowiedzialności Wymagania na architekturękorporacyjną Umiejętności Umiejętności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Wymagania Metamodel Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary Kluczowe jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie Jaki jest cel tworzenia korporacyjnej. Pozwoli to na określenie zakresu prac nad architekturą korporacyjną w czterech wymiarach: Pokrycie organizacji Wybór domen architektonicznych Poziom szczegółów (stan as-is oraz stan to-be ) Horyzont czasu Business case jako metoda na demonstracjęwartości dostarczanej prze architekturę korporacyjną

16 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Metoda budowy aplikacji Metoda budowy Zarządcze procesy Miary Faza wstępna A Wizja B biznesowa H Zarządzanie zmianą C i aplikacji Zarządzanie wymaganiami G Nadzór nad wdrożeniem Budowa Planowanie Projektowanie Wdrożenie D techniczna F Planowanie migracji E Możliwości i rozwiązania

17 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Metamodel korporacyjnej Metamodel model przedstawiający w ustrukturalizowany sposób za pomocączego (jakich pojęć), zostanie opisana architektura korporacyjna. Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Przykładowy metamodel dla TOGAF 9

18 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Modele referencyjne Model referencyjny abstrakcyjne ramy pozwalające na zrozumienie istotnych relacji pomiędzy częściami składowymi danego środowiska. Próbuje on wprowadzać wspólną semantykę dla danego środowiska. Bazuje on na małej liczbie zunifikowanych konceptów. Nie dotyczy on bezpośrednio żadnych technologii lub innych konkretnych szczegółów implementacyjnych. Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi

19 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel organizacyjna, role i odpowiedzialności Rada ds. Główny architekt Dopasowanie Dopasowanie Architekci korporacyjni Federacja architektów Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi

20 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary Pryncypia, polityki i standardy Bez pryncypiów, polityk i standardówpodejmowane decyzje będą optymalne lokalnie (optymalne np. ze względu kryterium czasu, kosztu,... dla pionu/ departamentu/...) ale nie będą zapewniały efektywnego zarządzania rozwiązaniami informatycznymi w skali całej organizacji.

21 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Zarządcze procesy Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary Procesy rejestrowania, walidacji, zatwierdzenia, zarządzania i publikacji nowej lub zaktualizowanej zawartości Procesy zapewnienia zgodności z politykami i standardami architektonicznymi Procesy obsługi wyjątków architektonicznych + proces doskonalenia zarządczych procesów architektonicznych Procesy monitorowania i raportowania zmian w otoczeniu rzutujących na architekturę korporacyjną Procesy zarządzania środowiskiem architektonicznym

22 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary Miary Without metricsyou re just another guy with an opinion Niezbędna jest integracja miar z procesami architektonicznymi (w obszarach planowania, projektowania, wdrażania oraz zarządzania). Ocena prac architektonicznych Ocena wzrostu dojrzałości j organizacji Wykazania wartości dostarczanej biznesowej przez architekturę korporacyjną

23 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Metoda budowy Relacje z innymi metodykami i podejściami (1) Zarządzanie strategiczne Połączenie na poziomie biznesowym Trójka BSC-Prince2-TOGAF Budowa korporacyjnej Zarządzanie projektami aplikacji Zarządcze procesy Miary Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi

24 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Relacje z innymi metodykami Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary i podejściami (2) Połączenie na poziomie IT Wytwarzanie oprogramowania Trójka RUP-ITIL-TOGAF Zarządzanie usługami IT Z Budowa korporacyjnej

25 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi domen Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary architektonicznych Zidentyfikowanie i zdefiniowane w ramach poszczególnych domen architektonicznych: katalogi, macierze, diagramy.

26 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Metoda budowy Bez narzędzi informatycznych Enterprisearchitecture zamieni sięw Enterprise archeology. aplikacji Zarządcze procesy Miary Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi

27 organizacyjna, role i odpowiedzialności Umiejętności Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Umiejętności aplikacji Miary technicznej Metamodel Wymagania biznesowej Modele referencyjne Metoda budowy Umiejętności Pryncypia, polityki i standardy Zarządcze procesy Brak pracowników z wiedząi umiejętnościami z zakresu korporacyjnej stanowi jednąz kluczowych barier we wdrażaniu tego podejścia (według 50% architektów korporacyjnych). Ciała związane z ładem architektonicznym Udoskonalają Kierują Pula zasobów umiejętności Szkolenia Udoskonalają Ustalenie priorytetów Nadzór nad projektami/ portfelami Pomiar sukcesu Umiejętności Posiada Wiedza Posiada Profesjonalny architekt Wymaga Przypisany Role i odpowiedzialności Kontinuum korporacyjne Repozytorium Kontrakt Projekty/ Portfele projektów Przekazanie do repozytorium Operacje biznesowe Reużywalne bloki sprawdzenie zgodności ze standardami

28 organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy technicznej biznesowej Modele referencyjne Umiejętności Wymagania Umiejętności Metamodel Enterprise architect as a leader in the transformation of the Enterprise and a participant in the business decision making process. Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Według 50% architektów korporacyjnych jedną z głównych barier we wdrażaniu EA są kwestie polityczne

29 Relacje pomiędzy potencjałem a ładem architektonicznym Potencjał architektoniczny Zdolność do budowy korporacyjnej Zdolność do stosowania korporacyjnej i zarządzania nią (ład architektoniczny)

30 Koło a potencjałarchitektoniczny Metoda budowy Umiejętności Wymagania Umiejętności Pryncypia, polityki i standardy organizacyjna, role i odpowiedzialności Zarządcze procesy Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi biznesowej aplikacji Miary Metamodel Modele referencyjne technicznej

31 Wykorzystanie ADM do budowy potencjału go Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

32 Przyczyna porażek wdrażania korporacyjnej... Teza: Istotną przyczyną niepowodzeń przedsięwzięć z zakresu korporacyjnej jest: nierównomierny przyrost potencjału go w organizacji. Obszar techniki Obszar zasobów ludzkich Obszar procesów Stan wyjściowy Stan osiągnięty

33 Jak mierzyćpotencjał? Klasyczny model ACMM: Dziewięć elementów korporacyjnej: 1. Proces architektoniczny 2. Tworzenie 3. Połączenie biznesowe 4. Poziom zaangażowania kierownictwa 5. Partycypacja poziomu operacyjnego 6. Komunikacja architektoniczna 7. Bezpieczeństwo IT 8. Ład architektoniczny 9. Inwestycje IT oraz strategia nabywania To dobry punkt wyjścia do pomiaru potencjału, ale: Brak bezpośrednich informacji o umiejętnościach architektonicznych Brak bezpośrednich informacji o połączeniach z innymi podejściami

34 Budowa potencjału go Potencjał architektoniczny Przyrost Przyrost potencjału potencjału Przyrost potencjału potencjału Obszar zasobów ludzkich Obszar procesów Równomierny przyrost potencjału Obszar techniki

35 Niezbędne jest narzędzie do budowy potencjału go W TOGAF 9 rekomendowane jest wykorzystanie ADM do budowy potencjału go organizacji

36 Założenia wstępne Bardzo rzadko organizacja ma zerowy potencjał architektoniczny. Tak, jak ADM jest iteracyjny, tak i budowa potencjału go odbywa się etapami. Kluczowe jest zidentyfikowanie uzasadnienia biznesowego odnośnie do budowy potencjału go (np. wybór takiego a nie innego narzędzia do zarządzania repozytorium architektonicznym).

37 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (1) G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą F Planowanie migracji A Wizja Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania Faza wstępna B biznesowa D techniczna C i aplikacji Dokonywany jest pomiar bazowego potencjału go organizacji Implementowane sązręby ramy ładu go Ustanawiana jest rada ds. (core team) Formułowane sąpryncypia dotyczące wdrażania praktyki j Wdrożone sąnarzędzia wykorzystywane na potrzeby budowy potencjału go organizacji Tworzone jest Żądanie pracy j na potrzeby opracowania korporacyjnej

38 ADM a koło organizacyjna, role i odpowiedzialności Pryncypia, polityki i standardy biznesowej technicznej Umiejętności Wymagania Umiejętności Modele referencyjne Metamodel Integracja z metodykami i standardami organizacyjnymi Metoda budowy aplikacji Zarządcze procesy Miary Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH Katedra Narzędzia Informatyki informatyczne Gospodarczej sobczak@sgh.waw.pl

39 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (2) G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą F Planowanie migracji A Wizja Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania Faza wstępna B biznesowa D techniczna C i aplikacji Identyfikowani sąinteresariusze korporacyjnej Zbierane są wymagania na architekturę korporacyjnąza pomocąscenariuszy biznesowych Tworzona jest wizja funkcjonowania organizacji z wykorzystaniem korporacyjnej ( jak organizacja będzie inna posiadając architekturę korporacyjną ) Tworzone jest Oświadczenie o pracach architektonicznych na potrzeby opracowania korporacyjnej [plan projektu dla zespołu budującego potencjał architektoniczny]

41 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (3) G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą F Planowanie migracji A Wizja Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania Faza wstępna B biznesowa D techniczna C i aplikacji Dokumentowana jest bazowa architektura biznesowaw obszarze architektonicznym Definiowane sąszczegółowo procesy Doprecyzowywana jest struktura organizacyjna zespołów zajmujących się architekturą korporacyjną Określane sąprodukty Przeprowadzana jest analiza luk pomiędzy obecnym a docelowym potencjałem architektonicznym w domenie biznesowej

43 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (4) G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą F Planowanie migracji A Wizja Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania Faza wstępna B biznesowa D techniczna C i aplikacji Dokumentowana jest bazowa architektura w obszarze architektonicznym W ramach definiowana jest struktura kontinuum korporacyjnego organizacji oraz repozytorium go (tworzony jest metamodel dopasowany do potrzeb organizacji) Określane sąwymagania na interoperacyjnośćw obszarze dla narzędzi do modelowania Przeprowadzana jest analiza luk pomiędzy obecnym a docelowym potencjałem architektonicznym w domenie

45 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (5) G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą F Planowanie migracji A Wizja Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania Faza wstępna B biznesowa D techniczna C i aplikacji Dokumentowana jest bazowa architektura aplikacjiw obszarze architektonicznym W ramach aplikacji definiowane sąfunkcjonalnośći/lub usługi wymagane do budowy potencjału go Określane sąwymagania na interoperacyjnośćw obszarze aplikacji dla narzędzi do modelowania Przeprowadzana jest analiza luk pomiędzy obecnym a docelowym potencjałem architektonicznym w domenie aplikacji

47 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (6) Faza wstępna G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą A Wizja Zarządzanie wymaganiami B biznesowa C i aplikacji Dokumentowana jest bazowa architektura technicznaw obszarze architektonicznym Zbierane sąwymagania na infrastrukturętechniczną(sprzęt, oprogramowanie) wspierającą praktykę architektoniczną Przeprowadzana jest analiza luk pomiędzy obecnym a docelowym potencjałem architektonicznym w domenie technicznej F Planowanie migracji E Możliwości i rozwiązania D techniczna

49 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (7) G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą F Planowanie migracji A Wizja Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania Faza wstępna B biznesowa D techniczna C i aplikacji Przeprowadzana jest zbiorcza analiza luk pomiędzy obecnym a docelowym potencjałem architektonicznym Określane jest ryzyko związane z przedsięwzięciem budowy korporacyjnej Badana jest finalna gotowość organizacji do wdrożenia korporacyjnej Uwzględniane sąwymagania na interoperacyjnośćdla narzędzi do modelowania Określane sąpakiety pracy niezbędne do wdrożenia korporacyjnej

51 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (8) G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą A Wizja Zarządzanie wymaganiami Faza wstępna B biznesowa C i aplikacji Uszczegółowiane sązałożenia projektów dotyczących ustanowienia praktyki j Następuje priorytetyzacjatych projektów Formułowane sąkontrakty dla wszystkich projektów, dotyczących budowy potencjału go F Planowanie migracji E Możliwości i rozwiązania D techniczna

53 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (9) Faza wstępna G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą F Planowanie migracji A Wizja Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania B biznesowa D techniczna C i aplikacji Formułowane sąrekomendacje dla każdego projektu realizacyjnego, dotyczącego budowy potencjału go Realizowane sąprzeglądy zgodności z rekomendacjami i kontraktami architektonicznymi Efektem końcowym tego etapu jest zbudowanie potencjału go, wystarczającego do rozpoczęcia wdrażania korporacyjnej

55 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (10) Faza wstępna G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą A Wizja Zarządzanie wymaganiami B biznesowa C i aplikacji Następuje zarządzanie zmianami w zakresie budowy potencjału go (np. nowe wymagania na repozytorium lub proces architektoniczny) Następuje sprawdzenie, czy niezbędny jest cykl ADM, zwiększający potencjał architektoniczny F Planowanie migracji E Możliwości i rozwiązania D techniczna

57 Zastosowanie ADM do budowy potencjału go (11) Faza wstępna H Zarządzanie zmianą A Wizja B biznesowa Faza odpowiedzialna jest za zarządzanie wszystkimi wymaganiami w ramach budowy potencjału go organizacji G Nadzór nad wdrożeniem Zarządzanie wymaganiami C i aplikacji F Planowanie migracji E Możliwości i rozwiązania D techniczna

59 Podsumowanie Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

60 Słowo podsumowania Bez posiadania odpowiedniego potencjału go nie ma co podejmować prób budowy korporacyjnej w organizacji. Budowa potencjału go ma kształt litery S wymagany jest najpierw długi rozbieg, po którym następuje gwałtowne przyspieszenie. Warto popracowaćjest najpierw w roli archeologa korporacyjnego i zidentyfikowaćto co w organizacji jużwykonano, aby nie zaczynaćod zera. Z trzech obszarów (zasobów ludzkich, procesów, technicznego): obszar zasobów ludzkich jest kluczowy dla budowy potencjału go. Wykorzystanie ADM do budowy potencjału go pozwala architektom korporacyjnym na własnej skórze poznaćsilne i słabe strony tej metody.

61 I na koniec... Do koncepcji korporacyjnej trzeba przekonywać wszelkimi metodami:

62 Zdolność do realizacji wizji BurjDubai, 818 metrów Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Dziękujęza uwagę