Dopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie

Transkrypt

1 Dopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie dr Remigiusz Orzechowski Instytut Zarządzania Wartością Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

2 Plan zajęć Narzędzia do pomiaru i zarządzania dopasowaniem biznes-it Mapa Strategii Warsztat pomiar dopasowania biznes-it 2

3 Mapa strategii 3

4 Strategiczna karta wyników (BSC) Metoda mierzenia wyników i zarządzania firmą System wskaźników, łączący strategie z celami firmy w ramach czterech równoważnych perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i uczenia się Poza systemem wskaźników obejmuje analizę relacji i związków przyczynowo skutkowych między poszczególnymi perspektywami działania firmy i ich miarami Umożliwia zarządowi firmy całościowe spojrzenie na realizację strategii firmy, a zarazem koncentrację na analizie i kontroli ograniczonej ilości wskaźników, odzwierciedlających realizację strategicznych celów 4

5 Mapa strategii BSC Mapa strategii pozwalają przedsiębiorstwu: wyjaśnić/rozjaśnić strategię i komunikować ją wszystkim pracownikom zidentyfikować kluczowe (krytyczne) wewnętrzne procesy, które odpowiadają za sukces strategii dopasować inwestycje w ludzi, technologię i kapitał organizacyjny tak, aby osiągnąć najlepsze efekty uwypuklić braki w strategii i podjąć szybkie działania naprawcze 5

6 Budowa mapy strategii Budowanie mapy strategii zmusza przedsiębiorstwo do jasnego określenia logiki, według której będzie tworzyć wartość oraz do określenia, dla kogo ta wartość będzie tworzona. Mapę strategii tworzy się od góry: począwszy od ustalenia długofalowych celów finansowych, poprzez określenie propozycji wartości dla klientów (która ma zapewnić założony wzrost przychodów), wyodrębnienie procesów odpowiedzialnych za stworzenie tej wartości i dostarczenie jej klientom, dochodząc do oszacowania poziomu kapitału ludzkiego, informacyjnego i organizacyjnego niezbędnego do realizacji tych procesów. 6

7 Perspektywa finansowa Długoterminowa wartość dla akcjonariuszy Produktywność Wzrost przychodów Mapa strategii Cena Czas Perspektywa klienta Atrybuty produktów/usług Relacje Wizerunek Jakość Funkcje Partnerstwo Marka Perspektywa procesów wewnętrznych Zarządzane operacjami Zarządzan ie klientami Zarządzanie innowacjami Zarządzanie procesami regulacyjnymi i socjalnymi Perspektywa wzrostu i uczenia się Kapitał ludzki + Kapitał informacyjny + Kapitał organizacyjny 7

8 Dopasowanie kapitału informacyjnego do strategii przedsiębiorstwa Proces ten obejmuje następujące kroki: Przygotowanie mapy strategii Przygotowanie strategicznego portfolio kapitału informacyjnego Ocena gotowości strategicznej kapitału informacyjnego 8

9 Przygotowanie strategicznego portfolio kapitału informacyjnego Polega na ustaleniu szczegółowych potrzeb w zakresie kapitału informacyjnego (oprogramowanie, infrastruktura), wynikających z kluczowych procesów wewnętrznych 9

10 Ocena gotowości strategicznej kapitału informacyjnego Ocena gotowości strategicznej kapitału informacyjnego polega na ocenie (subiektywnej) stopnia przygotowania kapitału informacyjnego przedsiębiorstwa (oprogramowania, infrastruktury technologicznej i zarządczej) do wspierania realizacji jego strategii Przykładowa skala ocen: 1-2 wskazuje, że dany element infrastruktury lub dany program są potrzebne dla realizacji strategii firmy, ale nic jeszcze nie zrobiono, by go opracować, zakupić lub uruchomić 3-4 system został zidentyfikowany i zakupiony, ale jeszcze go nie uruchomiono (system jeszcze nie funkcjonuje, ale jego budowa jest zaawansowana) 5-6 system jest dostępny i funkcjonuje normalnie, wymagając co najwyżej niewielkich udoskonaleń 10

11 Ocena gotowości strategicznej kapitału informacyjnego c.d. Posiadając zestaw wskaźników (ocen) menedżerowie są w stanie: ocenić strategiczną gotowość kapitału informacyjnego wskazać obszary wymagające dalszego inwestowania monitorować postęp rozwoju tegoż kapitału Kapitał informacyjny dostarcza największą wartość tylko wówczas, gdy infrastruktura i aplikacje IT wspierają realizację kluczowych procesów wewnętrznych. Mapy strategii BSC pozwalają na zidentyfikowanie tych kluczowych procesów, a następnie na dopasowanie do nich aplikacji i infrastruktury IT 11

12 Przykładowa mapa strategii 12

13 Przykładowa mapa strategii c.d. 13

14 Model dojrzałości dopasowania strategicznego 14

15 Na podstawie badań wielu przedsiębiorstw twórcy modelu dojrzałości dopasowania strategicznego Brier, Luftman i Papp wyróżnili dwie grupy czynników, które wpływają na osiąganie przez przedsiębiorstwa dopasowania strategicznego IT Czynniki ułatwiające osiąganie dopasowania 1. Wsparcie dla IT ze strony najwyższego kierownictwa 2. IT włączone w rozwój strategii przedsiębiorstwa 3. IT rozumie biznes 4. Partnerstwo IT-biznes 5. Dobrze priorytetowane projekty IT 6. IT potrafi przewodzić Czynniki utrudniające osiąganie dopasowania 1. Brak bliskich związków biznesu z IT 2. Inwestycje w IT nie są dobrze priorytetowane 3. IT nie wywiązuje się z zobowiązań 4. IT nie rozumie biznesu 5. Najwyższe kierownictwo nie wspiera inicjatyw IT 6. Kierownictwu IT brakuje umiejętności przywódczych 15

16 c.d. Na podstawie zależności występujących między powyższymi czynnikami Luftman oraz Papp zdefiniowali sześć obszarów dopasowania strategicznego IT: Nadzór (Governance), Pomiar wartości (Value measurments), Partnerstwo (Partnership), Komunikacja (Communications), Umiejętności (Skills), Zakres i architektura (Scope and Architecture). 16

17 nadzór Nadzór ma za zadanie zapewnić, że odpowiedni przedstawiciele biznesu i IT przeprowadzają formalne dyskusje i analizy w zakresie priorytetowania inwestycji i alokacji zasobów IT Jasno określona rola nadzoru jest warunkiem koniecznym do minimalizacji luki dopasowania Czynności nadzoru obejmują w szczególności integrowanie strategii IT i biznesu, zapewnienie odpowiedniej struktury organizacyjnej, kontrolę nad kosztami IT oraz priorytetowanie i ocenę efektywności inwestycji IT 17

18 nadzór c.d. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie IT Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania IT Cel inwestowania w IT Komitet sterujący Proces priorytetowania 18

19 pomiar wartości Pomiar wartości oznacza umiejętność zmierzenia oraz zademonstrowania biznesowi wartości IT za pomocą takich miar, jakie biznes zrozumie Wiąże się to z wprowadzeniem formalnych gwarancji jakości świadczonych usług przez IT, ocen efektywności inwestycji w IT oraz praktyk ciągłego doskonalenia, a także z integracją miar technicznych i biznesowych w docelowym kierunku czterech perspektyw strategicznej karty wyników finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i uczenia się. 19

20 pomiar wartości c.d. Metryki IT Metryki biznesowe Połączenie między metrykami IT i biznesowymi Gwarancja jakości świadczonych usług (SLA) Benchmarking Formalne oceny inwestycji IT Ciągłe doskonalenie 20

21 partnerstwo Partnerstwo koncentruje się wokół wzajemnych relacji IT i biznesu Docelowo IT powinno mieć możliwość wpływania na kształt strategii przedsiębiorstwa i sposób jej realizacji, dzielić z biznesem ryzyka i nagrody, oraz podlegać bezpośrednio Prezesowi, występującemu w roli sponsora biznesowego Wówczas IT stanie się partnerem biznesu w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa 21

22 partnerstwo c.d. Postrzeganie wartości IT przez biznes Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym Wspólne cele, ryzyka i nagrody/kary Zarządzanie związkami IT-biznes Charakter związków IT-biznes Sponsor biznesowy 22

23 komunikacja Komunikacja obejmuje efektywną wymianę poglądów i zrozumienie, co jest wymagane, by przygotować odpowiednią strategię, a następnie ją wdrożyć z sukcesem Bardzo często jednak w praktyce po stronie IT brakuje świadomości celów biznesowych, a po stronie biznesu zrozumienia specyfiki IT i jego znaczenia dla biznesu Dlatego czynione powinny być wysiłki w kierunku zwiększenia wzajemnego zrozumienia biznesu i IT, promowania dzielenia się wiedzą i uczenia się organizacji, oraz innych form efektywnej współpracy między pracownikami IT i biznesowymi 23

24 komunikacja c.d. Zrozumienie biznesu przez IT Zrozumienie IT przez biznes Uczenie się organizacji Sztywność komunikacji Dzielenie się wiedzą Efektywność współpracy między pracownikami IT i biznesowymi 24

25 umiejętności Umiejętności wiążą się z szerokim zakresem działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie Wychodzą poza standardowe procesy związane z rekrutacją, szkoleniami i utrzymaniem pracowników w kierunku zapewnienia innowacyjnego i przedsiębiorczego środowiska przygotowanego na funkcjonowanie w ciągle zmieniającym się otoczeniu 25

26 umiejętności c.d. Innowacyjność, przedsiębiorczość Decyzje w zakresie zasobów ludzkich w IT Gotowość na zmiany Możliwość kariery wewnątrz przedsiębiorstwa Szkolenia międzywydziałowe Środowisko Rekrutacja i utrzymanie 26

27 zakres i architektura Zakres i architektura obejmują ocenę dojrzałości infrastruktury IT przedsiębiorstwa Przechodząc od wsparcia prostych czynności biurowych, do zintegrowanych i wystandaryzowanych w skali całego przedsiębiorstwa zaawansowanych systemów wpierających kluczowe procesy biznesowe, a także kreujących nowe procesy, infrastruktura IT umożliwia już nie tylko efektywną realizację obecnej strategii przedsiębiorstwa, ale także pozwala na szybkie i elastyczne reagowanie na zmiany zachodzące na rynku oraz kreowanie nowych przewag konkurencyjnych 27

28 zakres i architektura c.d. Rodzaj głównych systemów Standardy Integracja architektury Postrzegana rola infrastruktury 28

29 pomiar dopasowania Nadzór Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie IT Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania IT Cel inwestowania w IT Komitet sterujący Proces priorytetowania Komunikacja Zrozumienie biznesu przez IT Zrozumienie IT przez biznes Uczenie się organizacji Sztywność komunikacji Dzielenie się wiedzą Efektywność współpracy między pracownikami IT i biznesowymi Partnerstwo Postrzeganie wartości IT przez biznes Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym Wspólne cele, ryzyka i nagrody/kary Zarządzanie związkami IT-biznes Charakter związków IT-biznes Sponsor biznesowy Kryteria dojrzałości dopasowania IT-biznes Pomiar wartości Metryki IT Metryki biznesowe Połączenie między metrykami IT i biznesowymi Gwarancja jakości świadczonych usług Benchmarking Formalne oceny inwestycji IT Ciągłe doskonalenie Zakres i architektura Rodzaj głównych systemów Standardy Integracja architektury Postrzegana rola infrastruktury Umiejętności Innowacyjność, przedsiębiorczość Styl zarządzania Gotowość na zmiany Możliwość kariery wewnątrz przedsiębiorstwa Szkolenia międzywydziałowe Środowisko Rekrutacja i utrzymanie 29

30 pomiar dopasowania c.d. Dojrzałość procesów zachodzących w każdym z obszarów dopasowania jest mierzona za pomocą 5-stopniowej skali: Poziom 1 (proces początkujący) procesy pojawiają się przypadkowo i nie są zorganizowane (initial process), Poziom 2 (proces powtarzalny) procesy powtarzają określony cykl (commited process), Poziom 3 (proces zdefiniowany) procesy są udokumentowane i komunikowane (established process), Poziom 4 (proces zarządzany) procesy są monitorowane i mierzone (improved process), Poziom 5 (proces zoptymalizowany) stosowane są najlepsze praktyki w zautomatyzowany sposób (optimized process) 30

31 dojrzałość procesów a luka dopasowania Poziom 5: proces zoptymalizowany Strategia biznesowa Poziom 4: proces zarządzany Strategia IT Poziom 3: proces zdefiniowany Poziom 2: proces powtarzalny Poziom 1: proces początkujący Luka dopasowania 31

32 przykład Badane przedsiębiorstwo Nadzór 5,0 Sektor przemysłowy 4,03,5 Umiejętności 3,6 2,5 2,0 2,8 1,0 Komunikacja 0,0 Zakres i architektura 3,5 2,9 2,2 2,7 2,8 Partnerstwo Pomiar wartości 32

33 przykład, obszar nadzoru Formalne strategiczne planowanie biznesowe 5,0 Badane przedsiębiorstwo Przemysł Priorytetowanie inwestycji IT 4,0 4,0 2,0 2,9 5,0 Formalne strategiczne planowanie IT Komitet sterujący IT 5,0 1,9 1,0 0,0 3,2 Struktura organizacyjna Cel inwestowania w IT 2,8 2,6 2,0 3,4 Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania IT 33

34 przykład, obszar pomiaru wartości Miary wykorzystywane przez IT do oceny inwestycji IT 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy Ciągłe doskonalenie w IT 4,0 2,5 4,0 2,0 1,0 2,4 2,0 2,0 2,0 Miary wykorzystywane przez biznes do oceny inwestycji IT Formalne oceny inwestycji IT 2,3 0,0 1,8 1,0 2,1 2,0 2,2 Połączenie między miarami IT i biznesowymi Wykorzystywanie benchmarkingu do oceny inwestycji IT Gwarancja jakości świadczonych 5,0 usług 34

35 przykład, obszar partnerstwa Postrzegana wartość IT 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy 4,0 Sponsor biznesowy projektów IT 4,0 3,9 2,0 1,0 2,2 2,0 2,1 Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym 2,7 2,0 0,0 2,8 Charakter związków IT-biznes 2,8 Podział ryzyk i nagród/kar między IT i biznes 4,0 Zarządzanie związkami IT-biznes 35

36 przykład, obszar komunikacji Zrozumienie biznesu przez zarządzających IT 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy Efektywność współpracy między pracownikami IT i biznesowymi 4,0 3,5 4,0 2,0 2,6 1,0 2,0 2,5 Zrozumienie IT przez biznes 2,3 2,0 0,0 2,2 Dzielenie się wiedzą między IT i biznesem 4,0 4,3 Narzędzia i metody wykorzystywane w ramach uczenia się przedsiębiorstwa Komunikacja IT i biznesu 36

37 przykład, obszar umiejętności Nastawienie przedsiębiorstwa do innowacyjności 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy Rekrutacja i utrzymanie w dziale IT 4,0 5,0 Podejmowanie decyzji w zakresie zasobów ludzkich w IT 2,5 2,0 1,0 2,9 1,9 Środowisko pracy w przedsiębiorstwie 2,4 2,0 0,0 2,3 2,7 2,4 4,0 Gotowość na zmiany w przedsiębiorstwie Szkolenia międzywydziałowe Możliwości kariery wewnątrz 5,0 przedsiębiorstwa 37

38 przykład, obszar zakresu i architektury Rodzaje głównych systemów 5,0 Badane przedsiębiorstwo Sektor przemysłowy 4,0 2,0 Postrzegana rola infrastruktury 2,7 1,0 0,0 2,8 5,0 Standardy Integracja architektury 38

39 Dziękuję. Zapraszam do pytań. Kontakt: dr Remigiusz Orzechowski Szkoła Główna Handlowa w Warszawie remigiusz.orzechowski@sgh.waw.pl 39