Koncepcja metodycznego podejścia do podnoszenia poziomu interoperacyjności w organizacjach publicznych z zastosowaniem architektury korporacyjnej

Transkrypt

1 Koncepcja metodycznego podejścia do podnoszenia poziomu interoperacyjności w organizacjach publicznych z zastosowaniem architektury korporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Dr Andrzej Sobczak, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH sobczak@sgh.waw.pl

2 Plan prezentacji 1. Kontekst zapewnienia interoperacyjności w administracji publicznej 2. Umocowanie zagadnienia interoperacyjności w polskiej administracji publicznej 3. Propozycja metodycznego podejścia do podnoszenia poziomu interoperacyjności 4. Wnioski i kierunki dalszych badań

3 Kontekst zapewnienia interoperacyjności w administracji publicznej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Dr Andrzej Sobczak, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH sobczak@sgh.waw.pl

4 Jak wygląda obecnie sytuacja w sektorze publicznym z perspektywy jego klienta Według badań CBOS (marzec 2010): trzy czwarte Polaków (75%) źle ocenia funkcjonowanie Narodowego Funduszu Zdrowia; ponad połowa badanych (56%) źle ocenia działalnośćzakładu Ubezpieczeń Społecznych; w przypadku sądów ponad dwie piąte ankietowanych (43%) źle oceniają ich działalność; Według Diagnozy Społecznej (2009): 73% Polaków, którzy załatwiali jakąśsprawęurzędową, natknęło sięna trudności uniemożliwiające jej szybkie i sprawne przeprowadzenie; 45% ankietowanych zgodziło sięze stwierdzeniem, że w trakcie załatwiania sprawy, z którąudali siędo urzędu, czuli upokorzenie i bezsilność; prawie połowa badanych (41%) potwierdziła, że aby załatwić sprawę urzędową, zmuszeni byli odwołaćsiędo znajomości lub innych sposobów.

5 Jak wygląda obecnie sytuacja w sektorze publicznym z perspektywy jego klienta Z punktu widzenia przedsiębiorcy zasada jednego okienka : ogranicza w pewnym zakresie konieczność samodzielnego kompletowania dokumentów i ich przenoszenia z urzędu do urzędu, ale: nie eliminuje konieczności złożenia dodatkowych formularzy w więcej niż jednym miejscu; różnorodnośćdokumentacji tworzonej przez urząd gminy/miasta, KRS, ZUS, US i GUS sąna tyle duże, że ich wymiana i współpraca między urzędami jest utrudniona; dokumentacja przekazywana między tymi urzędami formępapierowąi odbywa sięm.in. za pośrednictwem poczty, co powoduje znaczne wydłużenie całego procesu rejestracji i wydawania poszczególnych dokumentów.

6 Jak wygląda obecnie sytuacja w sektorze publicznym z perspektywy jego klienta Z punktu widzenia przedsiębiorcy zasada jednego okienka : ogranicza w pewnym zakresie konieczność samodzielnego kompletowania dokumentów i ich przenoszenia z urzędu do urzędu, ale: nie eliminuje konieczności złożenia dodatkowych formularzy w więcej niż jednym miejscu; różnorodnośćdokumentacji tworzonej przez urząd gminy/miasta, KRS, ZUS, US i GUS sąna tyle duże, że ich wymiana i współpraca między urzędami jest utrudniona; dokumentacja przekazywana między tymi urzędami ma formę papierową i odbywa się m.in. za pośrednictwem [*] Komentarz poczty, co Internauty powoduje znaczne wydłużenie na całego witrynie procesu Magazynu rejestracji CEO i wydawania poszczególnych dokumentów. Właśnie przez to przechodzę.. Na REGON w Wwie będęczekać 6 tygodni! Do tego czasu miną już moje USTAWOWE terminy zgłoszenia siędo ZUS i US, konta w banku teżnie mogę założyć, a składki 4 tygodnie będępłacić na pusto... Obłęd!!! *

7 Jak wygląda obecnie sytuacja w sektorze publicznym z perspektywy jego klienta Przyszły przedsiębiorca otrzymałusługępubliczną, która okazuje się jednak, że: nie zaspakaja jego potrzeb, nie zwiększa jego satysfakcji, nie dostarcza oczekiwanych społecznie rezultatów, nie powoduje usprawnienia działalności urzędów. Administracja publiczna zaczęła świadczyć usługę publiczną, która de-facto nie tworzy tzw. wartości publicznej.

8 Czym jest wartośćpubliczna? Organizacje sektora publicznego kreująwartośćpubliczną(public Value), jeżeli: sąskuteczne, czyli w rezultacie swoich działańwypełniającele ustawowe i spełniająoczekiwania swoich klientów; sąefektywne, to znaczny robiąto z zaangażowaniem jak najniższych środków.

9 Koncepcja wartości publicznej a rząd 2.0 Rząd 2.0jest postrzegany i funkcjonuje jako jedna, spójna całość sterowana misją i zorientowana na dostarczanie wartości publicznejzarówno dla obywateli jak i przedsiębiorstw.

10 Infrastruktura informacyjna państwa jako fundament rządu 2.0 (1) Termin infrastrukturapochodzi od dwóch słów w języku łacińskim: infraodpowiada zwrotowi pod, poniżejw języku polskiemu i structuraoznacza układ i wzajemne relacje elementów(części) stanowiących całość. Cechy infrastruktury: Służebny charakter nie istnieje sama dla siebie, lecz działa na rzecz Wysoka kapitałochłonność tworzenie infrastruktury pociąga za sobą konieczność ponoszenia znacznych kosztów. Skokowy sposób powstawania kosztów oznacza, iżkoszty infrastruktury rosną co pewien czas. Długowieczność czas użytkowania urządzeńinfrastruktury jest bardzo długi. Immobilność często nie da się przenosić urządzeń infrastruktury.

11 Infrastruktura informacyjna państwa jako fundament rządu 2.0 (2) Infrastruktura informacyjna państwa zbiór procedur, modeli, systemów i zasobów informacyjnych oraz ludzkich, których zadaniem jest zgodne z prawem gromadzenie, przechowywanie, przetwarzanie i udostępnianie informacji spełniających wymogi określonych norm w celu realizacji zadań publicznych (B. Szafrański). Efektywna infrastruktura informacyjna państwa jest warunkiem koniecznym funkcjonowania rządu 2.0. Osnowąmodernizacji infrastruktury informacyjnej państwa, powinno byćzapewnienie interoperacyjnościpomiędzy jednostkami administracji publicznej.

12 Definicja interoperacyjność(1) Częśćdefinicji interoperacyjności utożsamia to pojęcie z wymianąinformacji pomiędzy systemami: Institute of Electrical and Electronics Engineers: zdolność dwóch lub większej liczby systemów informatycznych lub ich komponentów do wymiany informacji i do jej użycia. Microsoft: możliwośćsprawnej, efektywnej i spójnej komunikacji i wymiany informacji pomiędzy różnymi systemami informatycznymi, aplikacjami i sieciami komputerowymi oraz wykorzystywania otrzymanych w ten sposób informacji.

13 Definicja interoperacyjność(2) Częśćdefinicji interoperacyjności rozpatruje to zagadnienie zdecydowanie szerzej: Gartner: zdolnośćdwóch lub większej liczby różnych podmiotów do wymiany informacji i do wykorzystywania informacji między nimi wymienianej. Rząd Nowej Zelandii: zdolnośćinstytucji rządowych do współdzielenia informacji i integracji informacji oraz procesów biznesowych poprzez użycie wspólnych standardów.

14 Definicja interoperacyjność(3) Korporacyjna.pl Towards a systemic formalisation of interoperability. Y. Naudeta,T. Latoura, W. Guedria, Computers in Industry, vol. 26, 2010

15 Umocowanie zagadnienia interoperacyjności w polskiej administracji publicznej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Dr Andrzej Sobczak, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH sobczak@sgh.waw.pl

16 Zagadnienie interoperacyjności w polskiej administracji publicznej (1) Interoperacyjnośćusług to termin, którego definicja jest zawarta w punkcie 13 art. 2 ustawy Prawo telekomunikacyjne. Termin ten oznacza w myśl zapisów ustawy zdolność sieci telekomunikacyjnych do efektywnej współpracy w celu zapewnienia wzajemnego dostępu użytkowników do usług świadczonych w tych sieciach.

17 Zagadnienie interoperacyjności w polskiej administracji publicznej (2) Do niedawna zagadnienie interoperacyjnościw Polsce było ujęte w sposób szczątkowy w Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku Wskazano w niej, że w ramach działań zmierzających do uregulowania obszaru interoperacyjnościw Polsce opracowane zostały minimalne wymogi dla systemów, rejestrów publicznych.

18 Zagadnienie interoperacyjności w polskiej administracji publicznej (3) W Ustawie z dnia 12 lutego 2010 r. o zmianie ustawy o informatyzacji działalności podmiotów realizujących zadania publiczne oraz niektórych innych ustaw wskazano, że interoperacyjnośćto: zdolnośćróżnych podmiotóworaz używanych przez nie systemów teleinformatycznych i rejestrów publicznychdo współdziałania na rzecz osiągnięcia wzajemnie korzystnych i uzgodnionych celów, z uwzględnieniem współdzielenia informacji i wiedzy, przez wspierane przez nie procesy biznesowerealizowane za pomocąwymiany danych za pośrednictwem wykorzystywanych przez te podmioty systemów teleinformatycznych.

19 Zagadnienie interoperacyjności w polskiej administracji publicznej (4) Ustawa wprowadza pojęcie Krajowych Ram Interoperacyjnościsystemów teleinformatycznych, które mają gwarantować neutralność technologiczną i jawność używanych standardów i specyfikacji. Będzie to rozporządzenie, do wydania którego delegacja zawarta jest w dodanym art Krajowe Ramy Interoperacyjnościsązdefiniowane jako zestaw wymagańsemantycznych, organizacyjnych oraz technologicznych dotyczących interoperacyjnościsystemów teleinformatycznych i rejestrów publicznych.

20 Inicjatywy Unii Europejskiej na rzecz zapewnienia interoperacyjności w administracji publicznej (1) W maju 2010 r. KE zaprezentowała Europejską AgendęCyfrową, będącąjednym z siedmiu projektów przewodnich strategii Europa Jej zadaniem jest określenie głównej roli, jaką muszą odegraćtechnologie informacyjno-komunikacyjne, jeżeli Europa chce osiągnąć swoje cele do roku Autorzy Agendy stwierdzają: Stworzenie prawdziwie cyfrowego społeczeństwa wymaga skutecznej interoperacyjności produktów i usług informatycznych.

21 Inicjatywy Unii Europejskiej na rzecz zapewnienia interoperacyjności w administracji publicznej (3) W chwili obecnej przygotowywana jest wersja 2.0 Europejskich Ram Interoperacyjności. Początkowo ramy te miało byćdokumentem o charakterze tzw. twardej rekomendacji tj. dokumentem zatwierdzonym przez KomisjęEuropejskąi Parlament Europejski. Ostatecznie będzie to tzw. miękkie prawo (materiałzyska status komunikatu ze strony Komisji Europejskiej do Rady i Parlamentu Europejskiego). Europejskie Ramy Interoperacyjności wykluwają się powoli Czerwiec 2008: EIF wersja 2, draft do konsultacji Listopad 2009: EIF wersja 2, draft ujawniony Marzec 2010: EIF wersja 2, wersja kandydacka

22 Inicjatywy Unii Europejskiej na rzecz zapewnienia interoperacyjności w administracji publicznej (4) Free Software Foundation Europe Z naszej analizy, wynika, że w kluczowych miejscach, Komisja Europejska przyjęła tylko uwagi zgłaszane przez Business Software Alliance, lobby działające na rzecz dostawców oprogramowania. W tym samym czasie, uwagi grup roboczych na rzecz wolnego oprogramowania i otwartych standardów były pomijane. Porównując poprzednie projekty EIF v.2 jest oczywiste, że Komisja Europejska zrezygnowała z koncepcji otwartych standardów. Z tego względu obecny projekt Europejskich Ram Interoperacyjności jest cieniem swej dawnej wielkości.

23 Propozycja metodycznego podejścia do podnoszenia poziomu interoperacyjności Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Dr Andrzej Sobczak, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

24 Kluczowe pytania związane z podnoszeniem interoperacyjności 1. Na jakim poziomie dojrzałości w obszarze interoperacyjnościznajduje sięobecnie organizacja? 2. Na którym poziomie dojrzałości chce się znaleźć organizacja za określony czas (biorąc pod uwagę istniejące w jej przypadku ograniczenia np. finansowe, potencjału organizacyjnego itp.)? 3. Jak znaleźćsięw docelowym punkcie tj. jak osiągnąć pożądany poziom interoperacyjności? 4. Jak mierzyćpostęp w dochodzeniu do punktu docelowego?

25 Model oceny dojrzałości w zakresie interoperacyjności (1) W celu oceny działańpodejmowanych przez organizacje publiczne na rzecz zapewnienia interoperacyjności zastosowaćmożna tzw. model oceny dojrzałości. Model ten nawiązuje do modeli CMM (Capability Maturity Model) i CMMI (Capability Maturity Model Integration), które zostały opracowane w Carnegie Mellon na zamówienie amerykańskiego Departamentu Obrony. W modelach tych wyróżnia się faz charakteryzujących różny stopień rozwoju, od poziomu początkowego, aż do poziomu piątego. Każdy kolejny poziom absorbuje poziomy niższe (np. aby znaleźćsięna poziomie 3 niezbędne jest najpierw uzyskanie poziomu 1 i 2 oraz spełnienie dodatkowych warunków). 1

26 Model oceny dojrzałości w zakresie interoperacyjności (2) Poziom 0 brak świadomościw zakresie konieczności zapewnienia interoperacyjności pomiędzy organizacjami publicznymi; Poziom 1 interoperacyjnośćtechniczna; poziom ten obejmuje możliwośćbezbłędnej wymiany danych pomiędzy systemami informatycznymi poszczególnych organizacji. Poziom 2 interoperacyjnośćinformacyjna; poziom ten obejmuje zdolnośćdo efektywnej wymiany i użycia zunifikowanej informacji pomiędzy różnymi organizacjami. 1

27 Model oceny dojrzałości w zakresie interoperacyjności (3) Poziom 3 interoperacyjnośćprocesów biznesowych;występuje zdolnośćróżnych organizacji do płynnej współpracy w ramach współdzielonych procesów biznesowych, bez względu na ich wewnętrzną organizację i wykorzystywane technologie. Poziom 4 interoperacyjnośćwiedzy; następuje skupienie sięna zbieraniu i przechowywaniu wiedzy w jednostkach współdziałających ze sobą. Poziom 5 interoperacyjnośćcelów; organizacje współdziałające stosująplanowanie połączone z wzajemnąintegracjąw zakresie ich prac strategicznych; na tym poziomie, ważna jest synergia wśród organizacji współdziałających oraz brak konfliktowych celów (co zdarza się zwykle na niższych poziomach dojrzałości). 1

28 Czym jest The Open Group The Open Group jest międzynarodowym, niezależnym i nie związanym z konkretnymi technologiami konsorcjum, którego kluczowy zadaniem jest tworzenie standardów przemysłowych na zasadzie konsensusu Obszary funkcjonowania The Open Group: Ustanawianie / promowanie standardów Testowanie narzędzi Certyfikacja narzędzi, ludzi, organizacji

29 Wizja TheOpenGroup Przepływ informacji bez barier (Boundaryless Information Flow) umożliwiający dostęp do zintegrowanej informacji wewnątrz i pomiędzy organizacjami bazujący na otwartych standardach

30 TOGAF ADM jako podstawa metodyczna podnoszenia interoperacyjności The Open Group Architecture Framework Usystematyzowane podejście do tworzenia architektury korporacyjnej Niezależne od dostawców, powstałe na drodze konsensusu, wypracowywanego pomiędzy jego użytkownikami Zawierające rygorystycznąmetodętworzenia Architektury (ArchitectureDevelopment Method ADM), która pozwala na przejście od architektury generycznejdo architektury dedykowanej konkretnej organizacji Przedstawia zestaw usług, standardów, pojęćprojektowych, komponentów i konfiguracji związanych z architekturą korporacyjną 2

31 TOGAF ADM jako podstawa metodyczna podnoszenia interoperacyjności Ramy potencjału architektonicznego według TOGAF Ramy potencjału architektonicznego ` (część VII) Faza wstępna TOGAF ADM & Ramy zawartości Metoda Budowy Architektury (część II) Przewodniki i techniki ADM (część III) Ramy zawartości architektonicznej (część IV) G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą architektury A Wizja architektury Zarządzanie wymaganiami B biznesowa C danych i aplikacji Kontinuum korporacyjne i narzędzia TOGAF Kontinuum korporacyjne i narzędzia (część V) Modele referencyjne TOGAF (część VI) F Planowanie migracji Korporacyjna.pl E Możliwości i rozwiązania D techniczna 2

32 Faza wstępna H Zarządzanie zmianą architektury A Wizja architektury Faza wstępna B biznesowa W fazie wstępnej następuje określenie ustalenie zakresu organizacji, dla którego będzie realizowane przedsięwzięcie związane ze zwiększaniem poziomu interoperacyjności oraz identyfikowany jest sponsor tych prac. G Nadzór nad wdrożeniem Zarządzanie wymaganiami C danych i aplikacji F Planowanie migracji E Możliwości i rozwiązania D techniczna Korporacyjna.pl 2

33 FazaA Faza wstępna Celem fazy A jest utworzenie wizji organizacji, które prezentować będzie zakładany poziom dojrzałości w obszarze interoperacyjności. Następuje tutaj identyfikacja pozostałych interesariuszy związanych z zapewnieniem interoperacyjności i określenie ich potrzeb. Rozpoznawane są główne czynniki ryzyka dla planowanego przedsięwzięcia, a także ustalany jest plan komunikacji dla tego przedsięwzięcia G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą architektury F Planowanie migracji A Wizja architektury Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania B biznesowa D techniczna C danych i aplikacji Korporacyjna.pl 2

34 FazaB Faza wstępna G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą architektury A Wizja architektury Zarządzanie wymaganiami B biznesowa C danych i aplikacji Celem fazy B jest opis bazowej architektury biznesowej i stworzenie docelowej architektury biznesowej, która uwzględnia zagadnienia związane z interoperacyjnością na poziomie biznesowym. F Planowanie migracji E Możliwości i rozwiązania D techniczna Korporacyjna.pl 2

35 FazaC H Zarządzanie zmianą architektury A Wizja architektury Faza wstępna B biznesowa Celem fazy C jest opisanie zasobów informacyjnych i aplikacji, które występują obecnie i określenie docelowych zasobów informacyjnych i aplikacji, które będą uwzględniały kwestie interoperacyjności. G Nadzór nad wdrożeniem Zarządzanie wymaganiami C danych i aplikacji F Planowanie migracji E Możliwości i rozwiązania D techniczna Korporacyjna.pl 2

36 FazaD Faza wstępna G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą architektury F Planowanie migracji Korporacyjna.pl A Wizja architektury Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania B biznesowa D techniczna C danych i aplikacji Celem fazy D jest opisanie zasobów technicznych, które występują obecnie i określenie docelowych zasobów technicznych, które będą uwzględniały kwestie interoperacyjności na poziomie technicznym. 2

37 FazaE Faza wstępna G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą architektury F Planowanie migracji Korporacyjna.pl A Wizja architektury Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania B biznesowa D techniczna C danych i aplikacji Faza E identyfikuje parametry zmian, należących do głównych projektów leżących na drodze przejścia z architektury bazowej do docelowej. Będzie to stanowiło podstawę opracowania strategii migracji wymaganej przy przejściu do docelowej architektury. 2

38 Faza F Celem fazy F jest ułożenie poszczególnych projektów implementacyjnych zgodnie z ich priorytetami. H Zarządzanie zmianą architektury A Wizja architektury Faza wstępna i pryncypia B biznesowa Działalności realizowane zawierają szacowanie zależności, kosztów i korzyści związanych z różnymi projektami migracyjnymi. Spriorytetyzowana lista projektów stanie się podstawą opracowania planu implementacji. G Nadzór nad wdrożeniem F Planowanie migracji Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania D techniczna C danych i aplikacji Korporacyjna.pl 2

39 FazaG Faza wstępna i pryncypia Celem fazy G jest sformułowanie rekomendacji dla każdego projektu implementacyjnego i skonstruowanie kontraktu architektonicznego do zarządzania implementacją system i jego wdrożeniem. System jest następnie implementowany i wdrażany podczas tej fazy. G Nadzór nad wdrożeniem H Zarządzanie zmianą architektury F Planowanie migracji A Wizja architektury Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania B biznesowa D techniczna C danych i aplikacji Korporacyjna.pl 2

40 FazaH Faza wstępna i pryncypia Celem fazy H jest ustanowienie procesu zarządzania zmianami dla stanu organizacji, który jest osiągania z momentem zakończenia fazy zarządzania implementacją. H Zarządzanie zmianą architektury A Wizja architektury B biznesowa Proces typowo prowadzi ciągłą kontrolę takich elementów jak nowy rozwój technologii i zmiany w otoczeniu organizacji w celu decydowania czy formalnie zainicjować nowy cykl ADM. G Nadzór nad wdrożeniem F Planowanie migracji Zarządzanie wymaganiami E Możliwości i rozwiązania D techniczna C danych i aplikacji Korporacyjna.pl 2

41 Zarządzanie wymaganiami Faza wstępna i pryncypia H Zarządzanie zmianą architektury A Wizja architektury B biznesowa Podczas każdej fazy prace są walidowane pod kątem bieżących wymagań na interoperacyjność G Nadzór nad wdrożeniem Zarządzanie wymaganiami C danych i aplikacji F Planowanie migracji E Możliwości i rozwiązania D techniczna Korporacyjna.pl 2

42 Standard InformationBase Publiczna baza danych zawierająca otwarte standardy z linkami do dostosowanych produktów Dostępna z poziomu sieci WEB Możliwość wyszukiwania Może byćużyta do: Zdefiniowania właściwości komponentów Stanowić może podstawę zamówień publicznych Zapewnia zgodnośćarchitektury z najbardziej aktualnym konsensusem w zakresie rozwiązań przemysłowych IT 2

43 Standard InformationBase Korporacyjna.pl 2

44 Standard InformationBase Korporacyjna.pl 2

45 IntegratedInformationInfrastructure ReferenceModel (1) Polityka bezpieczeństwa Jakość Polityka mobilności Platforma aplikacji To jest narzędzie do komunikacji na linii IT-Biznes Narzędzia programistyczne Aplikacje konsumujące informacje Aplikacje brokerskie Narzędzia zarządzania IT Korporacyjna.pl Wydajność SLAs Aplikacje dostarczające informacje Polityka zarządzalności 2

46 IntegratedInformationInfrastructure ReferenceModel (2) Aplikacje dostarczające informacje, dostarczają odpowiedzi na żądania klientów, sięgając w tym celu do zasobów informacyjnych. Aplikacje brokerskie zarządzają żądaniami od dowolnej liczby klientów do i poprzez dowolnąliczbęaplikacji dostarczających informacje. Aplikacje konsumujące informacje dostarczają zawartość przekazanąprzez aplikacje brokerskie do użytkownika. Polityka bezpieczeństwa Narzędzia programistyczne Wydajność SLAs Jakość Platforma aplikacji Aplikacje konsumujące informacje Aplikacje brokerskie Aplikacje dostarczające informacje Polityka mobilności Narzędzia zarządzania IT Korporacyjna.pl Polityka zarządzalności 2

47 IntegratedInformationInfrastructure ReferenceModel (3) Narzędzia programistyczne dostarczająmożliwości pozwalające na modelowanie, projektowanie i realizacjęaplikacji dostarczających i konsumujących informacje. Polityka bezpieczeństwa Jakość Polityka mobilności Platforma aplikacji Aplikacje konsumujące informacje Narzędzia zarządzania IT zapewniająmożliwości niezbędne do strojenia i zarządzania zasobami IT, w celu spełnienia żądańciągle zmieniającego się biznesu. Narzędzia programistyczne Wydajność SLAs Aplikacje brokerskie Aplikacje dostarczające informacje Narzędzia zarządzania IT Korporacyjna.pl Polityka zarządzalności 2

48 Wnioski i kierunki dalszych badań Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Dr Andrzej Sobczak, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH sobczak@sgh.waw.pl

49 Wnioski i kierunki dalszych badań(1) Firma Deloitte w raporcie opracowanym na zlecenie KE wskazuje, że oczekiwane jest, iżw 2015 r. interoperacyjnośćw znaczącym stopniu wspieraćbędzie udostępnianie europejskich usług publicznych. W chwili obecnej niezbędne jest opracowanie w Polsce, Krajowych Ram Interoperacyjności co wpisuje sięw realizację Europejskiej Agendy Cyfrowej. Niezbędne jest działańedukacyjnych wśród decydentów w obszarze interoperacyjności.

50 Wnioski i kierunki dalszych badań(2) W warunkach polskich wiele zagadnieńniezbędnych, z punktu widzenia interoperacyjności usług elektronicznych wymaga jeszcze usystematyzowanych działańo charakterze naukowo-badawczym. Proponuje się, aby przyszłe badania skoncentrowały sięna opracowaniu metodyki modernizacji/transformacji jednostek administracji publicznej, która uwzględniać będzie w całościowy sposóbkwestie związane z zapewnieniem interoperacyjności tworzonych rozwiązań.

51 Dr Andrzej Sobczak, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Dziękujęza uwagę Zapraszam do dyskusji

52 Jak obecnie rozumiane jest pojęcie architektury korporacyjnej? korporacyjna formalny opis struktury i funkcji komponentów korporacji, wzajemnych powiązańpomiędzy tymi komponentami... oraz pryncypia i wytyczne odnośnie do zarządzania projektowaniem i zmianą tych komponentów w czasie.

53 Jak obecnie rozumiane jest pojęcie architektury korporacyjnej? Stan as-is Stan to-be Poziom szczegółowości Ośczasu Korporacyjna.pl