Efektywność i koszty jakości

Transkrypt

1 Efektywność i koszty jakości Wiesław Gonciarski 1. Jakość jako strategiczny czynnik funkcjonowania przedsiębiorstwa Jakość to zjawisko, którym interesowano się, praktycznie rzecz biorąc, od początku rozwoju cywilizacji ludzkiej. Już w dziełach starożytnych filozofów znaleźć można wypowiedzi na ten temat, chociaż w rozważaniach pochodzących z tego okresu uznaje się jakość za termin niedefiniowalny 1. Problematyka jakości została szczególnie doceniona w epoce gospodarki przemysłowej, zwłaszcza po II wojnie światowej. Jednak dopiero warunki działania współczesnych postindustrialnych systemów gospodarczych dostarczają nowych możliwości problematyce jakości. Wśród czynników, które obecnie determinują znaczenie jakość wymienić należy: 1. Globalizację działalności gospodarczej, która prowadzi do wzrostu konkurencji oraz upowszechnienia wysokich poziomów jakości. Producenci i usługodawcy spotykają się z konkurencją firm światowych, które z reguły od dawna dostrzegają znaczenie problematyki jakości. 2. Dynamiczny rozwój techniki i technologii, które prowadzą do coraz bardziej skomplikowanych systemów produkcyjnych i wytwarzanych przez nie towarów. Szczególnie duże znaczenie odgrywa w tym względzie technologia cyfrowa. 3. Dezindustrializację, sprawiającą, że problematyka jakości wchodzi w nowe obszary, takie jak: szeroko rozumiane usługi, administrację, szkolnictwo, służbę zdrowia itp. 4. Ewolucję podejścia klientów do rozumienia jakości i systematyczny wzrost oczekiwań w tym zakresie. Kupujący wybierając spośród podobnych produktów sięgają po te, które lepiej spełniają jego oczekiwania co do jakości. 1 Por. R.Karaszewski, Total Quality Management, Toruń 1999, s

2 5. Konieczność obniżki kosztów produkcji czy świadczenia usług. Jak pokazuje praktyka wdrożenie systemu jakości z reguły prowadzi do obniżki ogólnych kosztów działania czy produkcji. 6. Rozwijający się ruch na rzecz normalizacji i upowszechnienie systemów zapewnienia jakości. Firmy posiadające np. certyfikaty ISO 9000 mogą liczyć na szerszy krąg klientów. Niektóre przedsiębiorstwa poszukują swoich kontrahentów wśród firm, które posiadają określony certyfikat systemu zapewnienia jakości. Na początku XXI wieku konieczność wysokiej jakości wydaje się być oczywista. Walka konkurencyjna, rozwój techniczny, technologiczny i organizacyjny sprawiają, że z rynku eliminowani są systematycznie ci, którzy nie są w stanie sprostać jakościowym oczekiwaniom klientów. Jednocześnie standardy narzucone przez niektóre firmy trudne są do osiągnięcia. Jakość w wielu przypadkach wymaga też poniesienia wydatków finansowych, niekiedy bardzo wysokich. Od strategii jakości nie da się jednak uciec, należy ją zaaprobować jako działania stwarzające szansę sukcesu. Współczesne firmy poszukując czynników zwiększających walory konkurencyjności na rynku odwołują się do różnych koncepcji doskonalenia jakości. Często jednak sama jakość rozumiana jest jednowymiarowo i w sposób wygodny dla producenta lub świadczącego usługi. Wielu menedżerów i przedsiębiorców traktuje jakość w kategoriach technicznych, odwołując się do takich parametrów, jak niezawodność, zgodność z normami czy trwałość. Taki sposób rozumienia jakości nie można jednak obecnie uznawać za odpowiedni. Uzmysławiają nam to wybitni specjaliści, uznawani za klasyków zarządzania jakością. Według ich definicji jakość to nie tylko kwestia aspektów technicznych, lecz 2 : 1. Jakość to stopień zaspokojenia potrzeb i spełnienia wymagań klienta (J.S. Oakland); 2. Jakość to przede wszystkim przydatność użytkowa (J. Juran); 3. Jakość to zgodność wyboru z wyspecjalizowanymi wymaganiami (P.Crosby); 4. Jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności, przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku (E.Deming); 5. Jakość to zbiorcza charakterystyka produktu i serwisu, z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, które powoduje, że dany produkt i serwis spełnia oczekiwania użytkownika (A. Fengenbaum). 2 A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i Praktyka, PWN, Warszawa 1998.

3 Z powyższych definicji wynika jednak, że nawet wybitnych specjalistów dzielą istotne różnice w podejściu do jakości lub sposobu jej definiowania. W praktyce spotykamy bowiem różne ujęcia jakości oparte na 3 : 1) koncentrowaniu się na wyjątkach, 2) odwołaniu się do perfekcji, 3) dostosowaniu do przeznaczenia, 4) koncepcji wartości odpowiedniej do ceny, 5) transformacyjnym sposobie widzenia jakości. Dzieje się tak, gdyż problem jakości jest wielowymiarowy i tak go widzą te firmy, które jakość traktują priorytetowo, dostrzegając w niej także wymiary o charakterze ekonomicznym. W efekcie zmienia się samo rozumienie jakości. Stosowane dotychczas techniczne podejście do jakości zastępowanie jest koncepcją odwołująca się do klienta i interesu. E.Skrzypek po przeprowadzonej analizie różnych definicji proponuje przyjąć, że jakość to zespół cech wyrobu, które w pełni gwarantują spełnienie oczekiwań i wymagań klienta wewnętrznego i zewnętrznego, przy czym niezbędna jest świadomość, że potrzeba jakości musi powstać najpierw w samym człowieku, że musi on rozumieć jej istotę i znaczenie, by być jej twórcą i dążyć do stałego jej doskonalenia. Jakość zatem to stopień doskonałości i sposób myślenia, który powoduje, że ciągle poszukuje się najlepszych rozwiązań 4. Odwołanie się do wartości ekonomicznych i użytkowych znajdujemy w definicji opracowanej w ramach koncepcji Six Sigma. Przyjęta nowa definicja mówi, że jakość oznacza prawo do wartości dla nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie wymiany gospodarczej 5. Jak widać, takie rozumienie jakości podkreśla, że zarówno firma dostarczająca towar lub usługę, jak i klient (nabywca) mają prawo oczekiwać określonych korzyści. Prawo do wartości oznacza, że firma może oczekiwać, iż wytwarzane przez nią towary najwyżej jakości będą przynosiły możliwie najwyższe zyski. Natomiast dla nabywców prawo to oznacza uprawnienie do takich produktów, które przy najwyższym poziomie jakości 3 J.J. Dahlgaard, K.Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2000, s E.Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, s M.Harry, R.Schroeder, Six Sigma. Wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Kraków 2001, s. 19.

4 będą się charakteryzowały możliwie najniższą ceną. M.Harry i R.Schroeder wyjaśniają ponadto, że wartość w nowej definicji oznacza korzyść ekonomiczną, użyteczność oraz dostępność produktu, zarówno dla nabywcy, jak i dla producenta. Wartość ekonomiczna dotyczy faktu, że konsumenci chcą nabywać produkty i usługi po możliwie najniższej cenie, podobnie jak producenci, którzy chcą produkować i świadczyć usługi możliwie jak najniższym kosztem. Poza tym konsumenci mają prawo oczekiwać, że produkty i usługi, którymi są zainteresowani, będą dostępne w dogodnym dla nich czasie i w wymaganych prze nich ilościach. Dostawcy mają takie samo prawo w odniesieniu do swoich własnych zakupów. Firmy, których produkty lub usługi nie osiągają takich standardów, nie mogą liczyć na pozytywną ocenę klientów 6. Ukierunkowanie na ekonomiczne aspekty znajdziemy także w nowej definicji jakości przedstawionej w normie ISO serii 9000:2000, która ostatnio została znowelizowana w 2005 roku 7. Norma ta podaje, że jakość to stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania. Ta lapidarna definicja wymaga jednak pewnych wyjaśnień. W normie określono więc, że termin inherentny to istniejący sam w sobie. Natomiast wymagnia zdefiniowano jako: potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe. Można z tego ujęcia wyciągnąć wniosek, że źródłem wymagań dla danej organizacji są przede wszystkim potrzeby i oczekiwania klienta wyrażone w umowie lub zamówieniu. Jakość związana jest bowiem z działaniem mającym na celu usatysfakcjonowanie klienta 8. W ostatnim okresie specjaliści coraz częściej postrzegają jakość jako zespół powiązanych z sobą cech produktów lub usług, które w decydujący sposób wpływają na ich zdolność maksymalnie pełnego zaspokajania stwierdzonych lub potencjalnych potrzeb odbiorców. W literaturze przytacza się często rozważania innego znawcy problematyki D.Garwina, który zdefiniował jakość przez osiem wymiarów 9 : 1. działanie, czyli cechy podstawowe produktu lub usługi; 2. cechy uzupełniające; 3. solidność wykonania, niezawodność działania; 4. zgodność z normami; 6 Tamże 7 Por. www. pkn.pl 8 M.Wiśniewska, Normy ISO serii 9000:2000, Gdańsk 2002, s A. Hiam, Dyrektor zarządzający, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999, s

5 5. trwałość, wyrażana długością życia produktu; 6. łatwość i szybkość obsługi; 7. estetyka, a więc wygląd, smak czy zapach; 8. postrzeganie jakości przez klienta. Porównanie wyszczególnionych zespołów cech, miar, wyznaczników, atrybutów wskazuje na występowanie wielu niejednoznaczności i rozbieżności. Można wiec sądzić, iż różni autorzy rozważają tu odmienne aspekty jakości 10. Dowodzi to jednocześnie wielowymiarowości samej koncepcji jakości. Faktem jest, że obecnie klienci nie zadowalają się techniczną sprawnością sprzętu. Najczęściej traktują ją jak coś normalnego i poszukują satysfakcji w innych wymiarach jakości. Nie wystarczy, by sprzęt był zgodny z normami, oczekuje się, iż będzie on odpowiadał indywidualnym preferencjom lub potrzebom klienta. Jak z tego wynika, o jakości nie decydują fachowcy (inżynierowie, lekarze, ekonomiści itp.) lecz ci do których produkty lub usługi są adresowane. Oceniając jakość klienci biorą pod uwagę nie tylko bieżącą satysfakcję, ale także ewentualne konsekwencje uszkodzenia sprzętu, co wiąże się z gwarancją i serwisem. Nie bez znaczenia jest także cena, którą trzeba zapłacić za określony poziom jakości. 2. Efektywność systemów zarządzania jakością Nowe podejście do rozumienia jakości znajduje odzwierciedlenie w praktyce działania nowoczesnych firm. Zarządzanie firmą przez jakość staje się coraz częściej podstawowym warunkiem przeżycia na dzisiejszym wysoce konkurencyjnym rynku. Jak podkreśla St.Kasiewicz strategiczne znaczenie jakości dla działania firmy wynikają z następujących powodów 11 : - istotnej poprawy jakości nie da się osiągnąć w krótkim czasie, - poprawa jakości wymaga takiego skonstruowania podstawowych mechanizmów, które wspierałyby nieustannie ten proces, co nie da się wdrożyć bez opracowanej strategii, - kreowanie wysokich parametrów jakości wymaga zaangażowania naczelnego kierownictwa i wszystkich pracowników, 10 M. Marczak, Aspekty jakości produktu, Problemy Jakości 2000, nr 2, s S.Kasiewicz, Zarządzanie operacyjne, Warszawa 2002, s. 96.

6 - oczekiwana satysfakcja konsumenta zmusza do wdrożenia w firmie nowego podejścia względem klienta, a w tym uwzględnienia jego potrzeb, wymagań i oczekiwań; - nie można wyobrazić sobie konkurencyjnej firmy, która nie potrafi w sposób skuteczny zarządzać jakością. Tab. 1. Ewolucja podejścia do problematyki jakości w firmie Podejście tradycyjne Podejście nowoczesne Cele działania przedsiębiorstwa Kryteria oceny Dominująca forma oddziaływania Odpowiedzialnośd za jakośd Dobrze wytworzyd wyrób Wskaźniki ekonomiczne. Dopuszczalna wadliwośd Kontrola inspekcyjna Rozmyta Odpowiedzied na potrzeby rynku Zadowolenie odbiorców. Koszty jakości Niezawodnośd. Wyeliminowanie braków Samokontrola Sterowanie jakością Łatwa do określenia na każdym stanowisku 1998, s Źródło: A.Hamrol, W.Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Warszawa - Poznań - ścią. Odejście od wąskiego, technicznego rozumienia jakości znajdujemy w koncepcji Total Quality Management (TQM), która w Polsce znana jest także pod nazwą Kompleksowego Zarządzania Jakością. Oparta jest ona na założeniach, które zmuszają firmę do

7 koncentrowania się na ekonomicznych aspektach jakości. Przedsiębiorstwo pragnące wdrożyć TQM musi być gotowe do istotnego zmodyfikowania swojego systemu funkcjonowania. Musi, przede wszystkim, w nowy sposób spojrzeć na klienta i jego potrzeby oraz opracować system działań gwarantujący satysfakcjonujące realizowanie tych potrzeb. W efekcie każda organizacja musi skonstruować swój własny system działania i zapewnienia jakości. Można jednak wyodrębnić następujące aspekty TQM spotykane we wszystkich firmach 12 : - troska o satysfakcję klientów, a w tym także spełnianie ich ukrytych potrzeb; - wsłuchiwanie się w opinie klientów, partnerskie ich traktowanie oraz mierzenie poziomu zadowolenia; - włączanie w rozwój jakości wszystkich pracowników, poszerzanie zakresu ich kompetencji oraz dbanie o ich rozwój; - koncentrowanie się na faktach, unikanie podejmowania decyzji w oparciu o intuicję; - orientacja na zarządzanie procesami zorientowanymi na klienta zewnętrznego i wewnętrznego; - nieustanne doskonalenie jakości, systematyczne ograniczanie kosztów; - zabezpieczanie i dokumentowanie działań; - zapewnienie przywództwa, zaangażowania menedżerów i troska o zadowolenie współpracowników; - stymulowanie kreatywności i stosowanie benchmarkingu. W praktyce zasady powyższe wyrażane mogą być w bardziej konkretny sposób. Przykładem mogą być 13 : 1. Firma Ritz-Carlton, która definiuje TQM następująco: Jest to wykorzystanie metod ilościowych i zasobów ludzkich do zarządzania i doskonalenia: 1)produktów i usług spółki, 2) procesów pracy, w wyniku których te produkty i usługi powstają, 3) koncentracji na zaspokojeniu potrzeb klientów. 12 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarzadzania, PWE, Warszawa 2002, s ; S.Tsutsumi, Rzetelny TQM jako podstawa rozwoju i sukcesu przedsiębiorstwa, Problemy Jakości 2001, nr 8, s. 11; R.Karaszewski, Total Quality Management, Toruń 1999, s. 70 i nast. 13 Szerzej: J.Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 2002, s. 227.

8 2. Firma Renault, która stosuje pięć następujących zasad nowej kultury: 1) klient jest najwyższym sędzią jakości, 2) poszukujemy rozwiązań takich, jakie są nam dokładnie potrzebne, 3) Zarządzanie procesami oznacza redukowanie ich rozproszenia, 4) Angażujemy ludzi i czynimy ich odpowiedzialnymi, 5) Stosujemy spiralę nieustannego postępu. Total Quality Management to najpełniejszy system gwarantujący możliwość kreowania i zapewniania jakości. Inny system tworzony być może w oparciu o normy ISO Wydaje się, że modyfikacja jego zasad dokonana w 2000 roku stworzyła nową perspektywę i szansę wykorzystania zarówno w interesie firmy, jak i klienta. Jednak żaden system nie jest tworzony dla samego siebie. Podstawowy cel stawiany każdemu systemowi to podniesienie efektywności. John Bank stwierdza jednoznacznie, że firmy interesują się jakością przede wszystkim dla zysku, który dzięki jej doskonaleniu może być znaczny. Po prostu, zamiast koncentrować się na tym, jak wypracować zysk poprzez zwiększenie sprzedaży, co oczywiście podnosi też koszty operacyjne, dzięki doskonaleniu jakości można niejako na skróty dojść do zwiększenia zysków (rys. 1). Istotna poprawa jakości owocuje wzrostem sprzedaży dzięki temu, że wytwarza popyt i w naturalny sposób napędza koniunkturę J.Bank, Zarządzanie przez jakość, Warszawa 1996, s

9 Rys. 1. Wzrost zysków dzięki poprawie jakości mln $ ZYSK POPRAWA JAKOŚCI SPRZEDAŻ Z A B KOSZTY OPERACYJNE * Zwiększenie zysków (Z) poprzez wzrost sprzedaży wiąże się ze znacznym wzrostem kosztów operacyjnych (A) (pracownicy pionu sprzedaży, promocja/reklama, zapasy itp.). * Osiągnięcie takiego samego wzrostu zysków poprzez poprawę jakości wymagaloby jedynie drobnego ulamka tych kosztów operacyjnych (B), który i tak malalby w miarę upywu czasu. Żródło: J.Bank, Zarządzanie przez jakość, Warszawa 1996, s. 27. Koncentrowanie się na wysokiej jakości nie gwarantuje sukcesu firmie, ale niewątpliwie można osiągnąć przynajmniej niektóre z następujących korzyści 15 : - lepsza reputacja, - większa konkurencyjność, - zredukowany wysiłek marketingowy, - poprawa sprzedaży, - wyższa produktywność, - długoterminowa zyskowność, - mniejsze niebezpieczeństwo reklamacji wadliwych produktów, 15 D. Waters, Zarządzanie operacyjne, PWN, Warszawa 2001, s. 119.

10 - mniejsze koszty. Wpływ jakości na efektywność gospodarowania analizowała Elżbieta Skrzypek, która uważa, iż każdy system zapewniania jakości powinien prowadzić do wzrostu efektywności działania przedsiębiorstwa oraz ustabilizowania procesów podstawowych i pomocniczych. Konkurencja jakością jest już nie tylko głównym sposobem na osiągnięcie zysku, ale wręcz warunkiem utrzymania się na rynku i przetrwania. Ponadto podnoszenie poziomu jakości wyrobów jest najtańszą drogą do poprawy wyników ekonomicznych i dlatego ten sposób działania powinien być traktowany jako priorytetowy cel w utrzymywaniu rentowności. Autorka zwraca także uwagę, że efektywność w aspekcie jakości może być postrzegana jako: pozytywny wynik, skuteczność, sprawność, umiejętność; klucz do wzrostu konkurencyjności każdego przedsiębiorstwa; podstawowy element rozwoju człowieka i organizacji; szybkość reakcji na wyzwania i oczekiwania rynku; w warunkach zmienności otoczenia to konieczność, a nie problem wyboru; zdolność do realizacji strategii firmy i osiągania ściśle określonych celów; istotne narzędzie pomiaru skuteczności zarządzania każdej organizacji; można ją rozpatrywać jako wydajność czy funkcjonalność; procesu rozwoju, proces interakcyjny obejmujący zjawiska na wewnątrz i na zewnątrz organizacji 16. W systemach zarządzania jakością efektywność może być analizowana na trzech poziomach: 1. Z punktu widzenia całej organizacji, 2. W odniesieniu do procesu, 3. Na poziomie stanowiska pracy 17. Efektywność na poziomie całej organizacji. Kluczowym czynnikiem wpływającym na ocenę efektywność jakości w odniesieniu do całej organizacji jest system ukształtowanych stosunków między daną organizacją a rynkiem. Aby więc ją uzyskać należy na jakość spojrzeć przede wszystkim przez pryzmat oczekiwań klientów, kontrahentów i właścicieli. Zarządzanie efektywnością na tym poziomie związane jest przede wszystkim z procesami tworzenia wartości, która to obejmuje całą wartość generowaną zarówno w interesie klienta zewnętrznego, jak i firmy. Sedno tej wartości zawarte jest w relacji między 16 E. Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, s K. Lisiecka, Systemy zarządzania jakością i kryteria pomiaru ich efektywności, Problemy Jakości 2001, nr 9, s. 4-9.

11 jakością i ceną oraz ich pochodną udziałem w rynku. Istotną kwestią są także koszty, które mierzą wydajność, z jaka generowana jest jakość dla klienta. W efekcie wydajność razem z wartością dla klienta determinują wyniki działalności firmy. Ocena efektywności jakości na poziomie całej firmy musi uwzględniać docelowe wartości, które pragnie ona wygenerować przez swoje procesy oraz stosowane kryteria oceny skuteczności ich osiągnięcia. Istotny jest przy tym sam sposób pomiaru tej wartości. Z perspektywy klienta skumulowana jest ona w produkcie (usłudze), a faktycznie w takiej jego jakości, która wyróżnia firmę na tle konkurencji. Natomiast z punktu widzenia właściciela wartością jest przede wszystkim zdolność do generowania przez firmę obecnych i przyszłych przychodów pieniężnych. Ważną wobec tego jest kwestią, to ile wartości dla klienta przekazać mu niejako za darmo, a ile powinno wrócić do firmy w formie wyższych cen. Rozwiązując ten dylemat należy jednak przestrzegać zasady, że realizacja interesów klientów musi mieć priorytet i jest pierwszych krokiem w kierunku realizacji interesu właścicieli. Efektywność jakości na poziomie procesu Procesowe ujęcie działań organizacji jest obecnie postrzegane jako nowoczesne podejście do zarządzania jakością. Chodzi w nim przede wszystkim o zidentyfikowanie i ciągłe udoskonalanie łańcucha działań kreujących wartość dla klienta i determinujących wartość dla właściciela (akcjonariusza). Jakość produktu (usługi) kreowana jest w unikalnym dla każdej organizacji systemie procesów. Należy jednak podkreślić, iż jakość procesów jest czymś więcej niż jakość produktu. Procesy pozwalają na dostrzeżenie trzech podstawowych atrybutów: skuteczności, efektywności i elastyczności (rys. 2).

12 Rys. 2. Jakość procesu i jego efekty Skuteczność (jakość produktu) Efektywność (koszt, czas) Jakośd procesu Elastyczność (zdolność do zmian) Źródło: K. Lisiecka, Systemy zarządzania jakością i kryteria pomiaru ich efektywności, Problemy Jakości 2001, nr 9, s. 6. Procesowe ujęcie działań organizacji pozwala na uświadomienie, że co prawda jakość tworzona jest w firmie, ale definiowana i oceniania przez klienta. Daje to możliwość skoncentrowania się na działaniach tworzących wartość dodaną i ograniczenie przedsięwzięć nie tworzących tej wartości. W tym celu sprawny system zapewnienia jakości wymaga: - identyfikacji procesów, - opisu i modelowania procesów, - dokumentowania procesów, - pomiaru i analizy, - doskonalenia procesów. Analiza efektywności systemów zapewnienia jakości na poziomie procesów obejmuje problematykę celów procesu, działań związanych z projektowaniem oraz kwestie zarządzania

13 procesami. W praktyce chodzi o ocenę działań, które rozpoczynają się przyjęciem zamówienia od klienta i poprzez przedsięwzięcia realizacyjne prowadzą do dostarczenia mu produktu i zapewnieniu obsługi posprzedażnej. Ogólnie rzecz ujmując podstawowymi cechami efektywnych procesów operacyjnych w firmie są: wydajność, terminowość i ciągłość. Natomiast za mierniki oceny efektywności tych procesów uznać należy: - średnią liczbę zrealizowanych zamówień dziennie, - średni czas realizacji zamówienia, - średni czas realizacji zamówienia niestandardowego, - ilość złożonych reklamacji, - wartość zwrotów w relacji do wartości sprzedaży, - średnia liczba klientów obsługiwanych przez jeden zespół, - koszt obsługi klienta. - średni termin zapłaty należności gotówkowych, - czas usunięcia reklamacji, itd. Poziom efektywności stanowiska pracy Efektowność całej organizacji zależy od efektywności poszczególnych stanowisk pracy, które ją tworzą. Analiza efektywności na poziomie stanowiska ma ogromne znaczenie zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. Jest ona istotnym czynnikiem motywacyjnym i pozwala na ocenę (samoocenę) pracy każdego zatrudnionego. Wydaje się, że podstawowe warunki do odpowiedniej efektywności tworzone są na etapie projektowania stanowisk pracy. Zgodnie z obecnie istniejącą tendencją chodzi tu przede wszystkim o to, by dane stanowisko wspierało realizację poszczególnych czynności w procesie. Analiza efektywności stanowiska pracy musi uwzględniać zasoby potrzebne do wykonania danej pracy, osiągnięte wyniki oraz uzyskaną dzięki informacji zwrotnej ocenę. Nie ulega jednak wątpliwości, że efektywność poszczególnych stanowisk pracy zależy zarówno od właściwych warunków pracy, jak i wiedzy, umiejętności pracowników, a także ich zmotywowani i indywidualnych możliwości. Efektywność organizacji to kluczowy czynnik pozwalający jej na przetrwanie. Z tego też powodu wdrażanie jakiegokolwiek systemu zapewnienia jakości musi realizowane w sposób uwzględniający oczekiwania co do wyników działania. Koszty związane z wdrożeniem systemu muszą być porównywane z osiąganymi wynikami działań. Należy

14 jednak podkreślić, że praktyka dostarcza wiele przykładów potwierdzających tezę, że dobrze zorganizowany system zarządzania jakością może być efektywny. Spektakularne wręcz sukcesy osiągnęły na przykład firmy wdrażające system jakości Six Sigma. A oto kilka przykładów 18 : 1. General Electric jak się ocenia w 1997 r. program ten przyczynił się do przyrostu dochodu operacyjnego korporacji o 300 mln dolarów. W kolejnym roku korzyści finansowe osiągnięte dzięki nowej strategii jakości podwoiły się, osiągając wartość ponad 600 mln dolarów. 2. AlliedSignal korporacja, która znalazła się na skraju bankructwa ratunek zawdzięcza programowi Six Sigma. Marża operacyjna firmy po wprowadzeniu tego programu wzrosła z 12% w 1998 r. do 14,1% w 1999 r. Łączne oszczędności samych kosztów bezpośrednich od momentu wprowadzenia tego programu w 1994 r. skumulowały się na kwotę ponad 2 mld dolarów. 3. Polaroid dzięki strategii Six Sigma zysk firmy rośnie średnio o 6% rocznie. 4. ABB (Asea Brown Boveri) jeden z oddziałów firmy ulokowany w miejscowości Mulcie w stanie Indiana dzięki systemowi Six Sigma zmniejszył liczbę błędów związanych z urządzeniami pomiarowymi o 83%, liczbę jednostek wadliwych zredukował z 8,3 do 1,3%, a straty z tytułu źle naliczonych należności ograniczył do 2%. Poza tym udoskonalono gospodarkę materiałową co przyniosło oszczędności rzędu 775 tys. dolarów rocznie. Nie tak spektakularne, ale również istotne korzyści można osiągnąć wdrażając system zapewnia jakości zgodny z normami ISO Jak wykazują badania przeprowadzone przez Roberta Karaszewskiego - na grupie polskich przedsiębiorstw - jedynie 3,6% badanych firm nie dostrzegało związków pomiędzy wprowadzeniem standardu a poprawą jakości. Natomiast 65% firm określiło wpływ wprowadzenia tego standardu na poprawę jakości jako ważny lub znaczący. Jednocześnie 83% organizacji wskazało na istotne znaczenie oddziaływania wprowadzonego standardu na poprawę sprawności ich funkcjonowania. Do najważniejszych wymiernych efektów wprowadzenia tego standardu firmy polskie zaliczają: 18 Szerzej: M.Harry, R.Schroeder, Six Sigma. Wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Kraków 2001, s

15 - wzrost satysfakcji klientów, - poprawę image, - wzmocnienie pozycji rynkowej 19. Badania powyższe potwierdza E.Skrzypek, która ocenia, że ponad 99% przedsiębiorstw, które wdrożyły system zapewnienia jakości, uważa, że służy on wzrostowi efektywności działania 20. Działania projakościowe muszą być oceniane z punktu widzenia efektywnościowego i nie powinny być podejmowane tylko dla samej koncepcji. Z kolei ocena efektywności organizacji może spełniać trzy zasadnicze funkcje 21 : 1. Decyzyjną polegającą na inspirowaniu dla wyznaczania lub modyfikowania działań oraz dokonywania oceny poziomu osiągnięć. 2. Argumentacyjną czyli dostarczającą informacji o słuszność podjęcia określonych decyzji. 3. Informacyjną czyli dostarczającą informacji o efektywności przedsiębiorstwa jako odniesienie dla tworzenia perspektyw rozwoju. Efektywność systemów zarządzania jakością jest możliwa do określenia, gdy dysponuje się odpowiednimi kryteriami oceny wskaźników efektywnościowych oraz gdy firma rozumie i potrafi identyfikować podstawowe kategorie kosztów jakości. Wydaje się, iż tylko precyzyjne liczenie kosztów jakości oraz obserwowanie ich charakterystyk daje gwarancję na odpowiednie oceny efektywnościowe 22. Należy jednak pamiętać, że efektywność finansowa jest tylko jednym z wymiarów efektywności ekonomicznej. 3. Koszty jakości Mówiąc o kosztach mamy zwykle na myśli tradycyjny rachunek kosztów, który udostępnia informacje na temat kosztów w celu sterowania aspektami ekonomicznego funkcjonowania firmy i ich kontroli. Koncentruje się najczęściej na analizie danych dotyczących kosztów w celu opracowania analizy odchyleń i sprawdzenia skuteczności 19 R. Karaszewski, Efekty wprowadzenia norm ISO serii 9000 w polskich przedsiębiorstwach, Problemy Jakości 1999, nr 12, s E.Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, s K. Szczepańska, Koszty jakości dla inżynierów, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2009, s Por. A.Kubicki, J.Szkoda, Analiza możliwości wykorzystania kosztów jakości do oceny efektywności systemów jakości w przedsiębiorstwach przemysłowych, Problemy Jakości 2000, nr 7, s. 18.

16 działań. Generalnie rzecz ujmując rachunek kosztów odnosi się do wewnętrznego cyklu tworzenia wartości dodanej w przedsiębiorstwie, bazując na danych dotyczących przeszłości. Jak wyjaśnia K.Szczepańska: W ujęciu ekonomicznym, koszty ogólnie określane sa jako wyrażone w pieniądzu (wartościowe) celowe zużycie składników majątku trwałego i obrotowego, usług obcych, nakładów pracy, związanych z prowadzeniem działalności przez podmiot gospodarczy w określonej jednostce czasu 23. Z punktu widzenia zarządzania jakością ten sposób analizy rzeczywistości organizacyjnej nie wystarcza. Dlatego też zastępowany jest on koncepcją strategicznego zarządzania kosztami, która odnosi się do systemu tworzenia wartości dodanej wykraczającego poza konkretną firmę (uwzględnianie rynku, oczekiwań klienta, a także zarządzanie jakością). Samo pojęcie kosztów jakości zostało wprowadzone w 1967 r. przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Jakością. Ogólnie rzecz ujmując są to wydatki związane z zapewnieniem produktom przydatności do użytku a w konsekwencji spełnienia oczekiwań klientów. Koszty te powstają przez produkcją, w jej trakcie lub po produkcji 24. Analiza kosztów jakości pełni w przedsiębiorstwie następujące role 25 : - stanowi narzędzie zarządzania, - jest podstawą do podejmowania decyzji, - pozwala dokonywać odpowiedniego do potrzeb doboru struktury nakładów, - dostarcza informacji niezbędnych do realizacji systemu sterowania jakością, - umożliwia określanie nakładów potrzebnych do uzyskania odpowiedniego poziomu jakości, - jest instrumentem poprawy jakości i podniesienia poziomu efektywności, - stanowi ważne narzędzie służące dokonywaniu ocen programów projakościowych, - wpływa na kształtowanie zysku, - kształtuje ekonomiczną wyobraźnię menedżerów i pracowników. 23 K. Szczepańska, Koszty jakości dla inżynierów, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2009, s A. Kister, Zarządzanie kosztami jakości, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s E. Skrzypek, Efektywność działań w TQM. Koszty jakości, Problemy Jakości 1999, nr 7, s. 7.

17 W literaturze przedmiotu spotkać można różne sposoby definiowania kosztów jakości. Na ogół pod pojęciem całkowitych kosztów jakości rozumie się sumę kosztów prewencji, kosztów dostosowania jakości do potrzeb i oczekiwań klienta oraz kosztów ponoszonych w związku z niedostosowaniem cech wyrobu (usługi) do tych oczekiwań. W różny też sposób przeprowadzana jest klasyfikacja kosztów jakości. Jednak najczęściej dzieli się je na 26 : 1) koszty związane z zapobieganiem powstawaniu wad, 2) koszty badań, zwane też kosztami oceny lub kontroli, 3) koszty wad wewnętrznych i zewnętrznych. Koszty zapobiegania powstawaniu wad są to koszty ponoszone w związku z działaniami mającymi na celu niedopuszczenie do powstawania wad lub usuwania ich przyczyn. Nazywane są niekiedy kosztami prewencyjnego zapewnienia jakości. O globalnej wysokości kosztów jakości decyduje moment rozpoznania i usunięcia wad. Koszty zapobiegania powstawaniu wad tworzą następujące działania: - planowanie jakości nowych i zmodernizowanych wyrobów, - badanie zdolności jakościowej, - wybór poddostawcy i jego ocena, - planowanie badań, - audity systemu zapewnienia jakości, - kierowanie sprawami kontroli jakości, - sterowanie jakością, - szkolenia w zakresie zapewnienia jakości, - programy projakościowe, - benchmarking, czyli porównanie własnej jakości z konkurencja, - koszty doradztwa i pozostałe działania zapobiegające powstawaniu wad. Koszty badań i oceny to koszty powstające w związku z badaniem części, elementów, produktów lub procesów pod kątem przestrzegania wcześniej ustalonych standardów. Chodzi tu zarówno o koszty generowane przez komórki jakości i kontrola końcowe, jak o koszty 26 Por. E. Skrzypek, Efektywność działań w TQM. Koszty jakości, Problemy Jakości 1999, nr 7, s. 7 i nast.; E.Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, s. 231 i nast.; J.Bank, Zarządzanie przez jakość, Warszawa 1996, s ; J.J. Dahlgaard, K.Kristensen, G.K. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, Warszawa 2000, s. 194 i nast. H.H. Steinbeck, Total Quality Management, Warszawa 1998, s. 175.

18 badań prowadzonych bezpośrednio w miejscu produkcji wyrobu lub realizacji usługi. Koszty te tworzone są przez: - badania kwalifikacyjne, - kontrolę i badania w toku produkcji, - kontrolę i badanie końcowe, - badanie jakości podczas prowadzenia prac montażowych u klienta, - badanie przy odbiorze, - wyposażenie do kontroli, środki badawcze, ich utrzymanie i konserwacja, - certyfikaty i ekspertyzy jakościowe, - badania laboratoryjne, - dokumentacja badań i inne. Koszty wad, to koszty powstające w związku z prowadzeniem dokumentacji i analizy występujących wad oraz sortowaniem i niszczeniem produktów wadliwych, a także przekroczenia wymagań. Najczęściej rozróżniamy trzy rodzaje kosztów wad: 1) k. wad wewnętrznych, 2) k. wad zewnętrznych, 3) k. przekroczenia wymagań. Koszty wad wewnętrznych ponoszone są w związku z występującymi niezgodnościami jakościowymi przed przekazaniem wyrobu lub usługi na rynek. Powstają one na w wyniku podejmowania niewłaściwych działań w procesie produkcyjnym. Generowane są na skutek: powstałych braków i uszkodzeń, konieczności obróbki dodatkowej, niezgodności ilościowej, obniżenia ceny, sortowania, badań ponownych, analizy problemu, przestojów spowodowanych brakiem jakości itp. Koszty wad zewnętrznych to straty powstałe po przekazaniu produktu lub usługi kupującemu. Tworzą je przede wszystkim : braki i koszty napraw, obróbka dodatkowa, gwarancja, koszty załatwienia reklamacji, odpowiedzialność producenta, dostawa części. Do tego rodzaju kosztów zaliczyć także należy straty związane z utratą klienta lub rozpowszechnianiem złej opinii na temat firmy. Koszty przekroczenia wymagań powstają wtedy, gdy nabywca wyrobu lub usługi otrzymuje zbędne dla niego wartości lub informacje, nieistotne z punktu widzenia zaspokojenia jego wymagań. Konieczność nowego spojrzenia na koszty jakości wynika także z tego, że rozwój technologii cyfrowej w radykalny sposób zmienił systemy funkcjonowania firm, a tradycyjne

19 strategie straciły swoją wartość praktyczną 27. J. Edge i D.J. Smith podkreślają, że firmy stosujące najnowsze technologie odkrywają, jak bardzo koszt braku jakości jest przerażający 28. Szczególnie dużo w zakresie ograniczenia kosztów jakości wniosła powszechnie obecnie stosowania technologia cyfrowa 29 Jak wynika z przedstawionej tu klasyfikacji kosztów miejscem ich powstawania jest nie tylko sfera produkcji. Tworzą je także takie działy jak: marketing, zbyt, projektowanie, zaopatrzenie, finanse itp.. Jednak przede wszystkim tworzą je błędnie zaprojektowanie systemy zarządzania oraz brak kompleksowego podejścia do problematyki jakości. Podsumowując można stwierdzić, iż jakość stała się obecnie kategorią bardziej ekonomiczną niż techniczną. Co jednak nie oznacza, że techniczne aspekty procesu produkcyjnego nie mają wpływu na ogólny wymiar jakości. Należy też podkreślić, iż przedstawione w tym opracowaniu zagadnienia nie wyczerpały wszystkich problemów ekonomicznych zagadnień zarządzania jakością. Literatura podstawowa 1. A. Kister, Zarządzanie kosztami jakości, Oficyna Ekonomiczna, Kraków K. Szczepańska, Koszty jakości dla inżynierów, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa W. Gonciarski, Wpływ gospodarki cyfrowej na koszty jakości, w: Koszty jakości zarządzania kapitałem ludzkim a ryzyko personalne, praca zb. pod red. A.Lipki i S. Waszczaka, Wyd. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2009, s Literatura uzupełniająca 1. A. Kister, Zarządzanie kosztami jakości, Oficyna Ekonomiczna, Kraków F. Krawiec: Zasadnicza zmiana drogą do sukcesu przedsiębiorstwa XXI wieku, Wyd. Difin, Warszawa 2007, s J. Edge, D.J. Smith: Koszty związane z jakością, w: Podręcznik zarządzania jakością, praca zb. pod red. D. Lock,a, PWN, Warszawa 2002, s Szerzej: W. Gonciarski, Wpływ gospodarki cyfrowej na koszty jakości, w: Koszty jakości zarządzania kapitałem ludzkim a ryzyko personalne, praca zb. pod red. A. Lipki i S. Waszczyka, Katowice 2009, s. 257 i nast.