Eliminacja wąskich gardeł jako narzędzie optymalizacji kosztów produkcji

Transkrypt

1 Eliminacja wąskich gardeł jako narzędzie optymalizacji kosztów produkcji mgr inż. Adrian Tomkowiak Amica Wronki S.A. mgr inż. Adam Koliński Wyższa Szkoła Logistyki Analiza wąskich gardeł, w szczególności z wykorzystaniem narzędzi teorii ograniczeń, jest postrzegana w praktyce jako trudne zagadnienie z dziedziny controllingu przedsiębiorstwa. Niechęć większości przedsiębiorstw, działających na polskim rynku, dotycząca przeprowadzania analizy wąskich gardeł w procesie produkcyjnym, jest spowodowana w głównej mierze brakiem znajomości technik i narzędzi ich eliminacji. Niewielka liczba publikacji o tej tematyce w polskiej literaturze naukowej jedynie potwierdza złożoność problemu. Głównym celem artykułu jest przedstawienie na przykładzie sposobu identyfikacji wąskiego gardła oraz wpływu jego eliminacji na poziom kosztów związanych z procesem produkcyjnym. Autor dokonuje analizy porównawczej stanu poprzedzającego eliminację wąskiego gardła, ze stanem po wdrożeniu udoskonaleń organizacyjnych w procesie produkcyjnym. Przedstawiony artykuł należy traktować zatem jako studium przypadków, dotyczący wpływu eliminacji wąskich gardeł na poziom kosztów produkcji, który zawiera treści nadające się do wykorzystania na zajęciach akademickich. Zaprezentowane przykłady są oparte o rzeczywiste sytuacje organizacyjne występujące w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Słowa kluczowe: controlling produkcji, koszty produkcji, wąskie gardło, teoria ograniczeń (TOC) Elimination of bottlenecks as a tool for optimization production The analysis of bottlenecks, especially with the use of the tools of the theory of constraints, is seen in practice as a difficult issue in the area of business controlling. The animosity of most businesses in Polish market towards the analysis of bottlenecks in a production process is mostly caused by the lack of knowledge about the techniques and the tools of elimination. The small number of publications on the subject only proves the complexity of the problem. The main aim of this article is presenting an example of identifying a bottleneck and the influence which its elimination can have on the level of costs connected with a production process. The authors make a comparative analysis of the state of things preceding the elimination of a bottleneck with the state of things following implementation of the organizational improvements in production process. This paper should serve as a study case which shows the way elimination of bottlenecks affects the level of production costs. The manuscript contains information which can be used in academic classes. Presented examples are based on real organizational situations which take place in a production business. Keywords: production controlling, production costs, bottleneck, theory of constraints (TOC)

2 Analiza wąskich gardeł nie opiera się jedynie na identyfikacji i eliminacji ograniczeń produkcyjnych. Innym bardzo ważnym aspektem jest ich wpływ na poziom kosztów produkcji. Należy pamiętać, że koncepcja teorii ograniczeń, nie jest jedyną metodą minimalizacji wpływu wąskiego gardła na poziom kosztów produkcji. W celu zwiększenia przepustowości całego procesu produkcyjnego, należy wyeliminować czynnik ograniczający moce produkcyjne. Jednym ze sposobów jest zainwestowanie w rozwój stanowiska będącym ograniczeniem. Alternatywną możliwością jest skorzystanie z usług outsourcingowych, polegających na oddelegowaniu części produkcji wąskiego gardła. Z badań przeprowadzonych przez K. Kolińską i A. Kolińskiego wynika, że 50% przedsiębiorstw przekazuje pewne zadania do realizacji na zewnątrz. Natomiast 29% przedsiębiorstw przyjmuje zlecenia outsourcingowe od innych firm. Outsourcing procesów produkcyjnych jest bardzo często wykorzystywaną czynnością optymalizującą koszty działalności gospodarczej, zarówno z punktu widzenia firmy zlecającej, jak i przyjmującej. W grupie 15% przedsiębiorstw, które przekazują procesy produkcyjne w outsourcing, znajdują się w głównej mierze przedsiębiorstwa duże i średnie. Natomiast 31% przedsiębiorstw przyjmujących nieskomplikowane zlecenia produkcyjne od innych firm, należą w głównie do sektora MSP 1. W niniejszym artykule przedstawiono analizy przypadków dotyczące: obecności wąskich gardeł w procesie produkcyjnym, dostosowania przepływu materiałowego do mocy przerobowych ograniczenia, wykorzystaniem usług outsourcingowych, wspomagających pracę wąskiego gardła, eliminacji wpływu ograniczenia, poprzez poniesione nakłady inwestycyjne. Analiza sytuacyjna procesu produkcyjnego Analizowane przedsiębiorstwo jest producentem skrzyń metalowych na potrzeby przemysłu spożywczego, chemicznego oraz pojemników blaszanych ogólnego przeznaczenia dla przemysłu maszynowego i budowlanego. Produkcja w zakładzie odbywa się na 3 wydziałach tłoczni, spawalni i lakierni. Gotowe produkty składowane są w magazynie wyrobów gotowych, skąd dostarczane są do odbiorców. Podstawowy park maszynowy przedsiębiorstwa składa się z gniazda rozkroju, w którego zakres wchodzą 4 gilotyny nożycowe G1, zespołu pras (mimośrodowa i hydrauliczna) PM1, pras krawędziowych PK1, prasy transferowej PT1, tunelu lakierniczego L1 oraz stanowisk spawalniczych SP1. Przedsiębiorstwo produkuje 5 modeli wyrobów, których strukturę przedstawia tab. 1. Tabela 1. Struktura produkowanych wyrobów Produkt Półprodukt Ilość S1 ŚC1 ściana boczna 1 ŚC2 ściana boczna 2 PO1 podstawa 1 PK1 pokrywa 1 N1 nóżka 4 szt. Z1 zawias S2 ŚC21 ściana boczna 21 ŚC22 ściana boczna 22 1 Kolińska K., Koliński A., Wpływ outsourcingu na rozwój przedsiębiorczości w województwie wielkopolskim, Miscellanea Oeconomicae, nr 6, Kielce 2010.

3 PO2 podstawa 2 PK2 pokrywa 2 N1 nóżka 4 szt. Z1 zawias S3 ŚC3 ściana boczna 31 ŚC3 ściana boczna 32 PO3 podstawa 3 PK3 pokrywa 3 N1 nóżka 4 szt. Z1 zawias P1 ŚP1 ściana boczna 1 ŚP2 ściana boczna 2 PO1 podstawa 1 N1 nóżka 4 szt. P2 ŚP21 ściana boczna 21 ŚP22 ściana boczna 22 PO2 podstawa 2 N1 nóżka 4 szt. Wytworzenie pojemnika rozpoczyna się od rozcięcia na wymiar arkusza blachy w gnieździe rozkroju, a następnie ukształtowanie z formatek ścian bocznych, podstaw i pokryw na prasach. W kolejnym etapie produkcji elementy z tłoczni zostają zespawane na spawalni oraz uzupełnione o nóżki. Ostatnim etapem produkcji jest lakierowanie gotowego pojemnika, który następnie transportowany jest do magazynu wyrobów gotowych. Tab. 2 przedstawia marszruty technologiczne dla poszczególnych grup półproduktów. Tabela 2. Marszruty technologiczne poszczególnych grup półproduktów Półprodukt Nr operacji Nazwa operacji Czas operacji [h] Stanowisko Ściana boczna 10 Rozkrój blachy 0,0018 G1 20 Tłoczenie 0,0015 PT1 Podstawa 10 Rozkrój blachy 0,0018 G1 20 Tłoczenie 0,0033 PM1 10 Rozkrój blachy 0,0018 G1 Pokrywa 20 Tłoczenie 0,0033 PM1 30 Zaginanie 0,0022 PK1 Nóżka 10 Rozkrój blachy 0,0017 G1 20 Zaginanie 0,0016 PK1 10 Rozkrój blachy 0,0017 G1 Zawias 20 Tłoczenie 0,0033 PM1 30 Zaginanie 0,0016 PK1 40 Montaż 0,0009 PM1 Produkcja przedsiębiorstwa związana jest ściśle z sezonowością sprzedaży. Obserwacja i analiza sprzedaży wyrobów gotowych w latach wskazuje, iż w pierwszych miesiącach roku produkcja i sprzedaż nie przekracza poziomu tysięcy produktów miesięcznie. Pierwsze wzrosty zauważalne są w połowie drugiego kwartału gdzie sprzedaż wyrobów dochodzi do poziomu około 95 tysięcy miesięcznie i utrzymuje się do końca trzeciego kwartału. Ostatnie miesiące roku cechuje spadek sprzedaży i produkcji do poziomu z początku roku. Sezonowość zakładu skorelowana jest z aktywnością jej głównych klientów, a mianowicie branżą spożywczą, budowlaną i metalową, które w okresie od drugiego do

4 początku czwartego kwartału cechuje intensywniejsza działalność na rynku, niż na przełomie roku. W czwartym kwartale 2009 roku w przedsiębiorstwie produkcyjnym powstał plan sprzedaży na rok Tab. 3 zawiera zestawienie planowanych ilości sprzedaży w podziale na produkty i miesiące. Tabela 3. Plan sprzedaży w 2010 (w tysiącach sztuk) Miesiąc Produkt S S S P P Łącznie Ze względu na znaczący wzrost produkcji w okresie od maja do października, gdzie planowany poziom sprzedaży przekracza 100 tysięcy sztuk, przedsiębiorstwo podjęło decyzję o przeprowadzeniu analizy zdolności produkcyjnych produkcji półproduktów (Wydział Spawalni i Lakierni posiada zadeklarowaną zdolność na poziomie 120 tysięcy sztuk miesięcznie). Przedsiębiorstwo założyło produkcję w systemie czterobrygadowym i dostępność maszyn na poziomie od %. Poniższe tab. 4 i tab. 5 przedstawiają ilość maszyn na stanowisku, ich współczynnik dostępność oraz planowany maksymalny czas pracy w okresie. Tabela 4. Charakterystyka stanowisk roboczych Symbol stanowiska Opis stanowiska Współczynnik dostępności maszyny Ilość maszyn Planowany czas pracy w roku G1 Gilotyny 70% PT1 Prasa transferowa 80% PM1 Prasy mimośrodowe 80% PK1 Prasy krawędziowe 70% Tabela 5. Miesięczna dostępność maszyn w godzinach Miesiąc G PT PM PK W celu przeanalizowania zdolności produkcyjnych w stosunku do planu sprzedaży został przeliczony, na podstawie marszrut technologicznych, czas potrzebny, do wykonania zadeklarowanych poziomów handlowych (założono, iż plan sprzedaży jest równy planowi produkcji). W kolejnym kroku zdolności produkcyjne zostały zestawione z wygenerowanymi

5 danymi. Tab. 6 prezentuje różnice pomiędzy czasem dostępnym, a zadeklarowanym na poszczególnych stanowiskach roboczych. Tabela 6. Różnica pomiędzy dostępnym a planowanym czasem produkcji Miesiąc G PT PM PK Powyższa analiza pokazuje, iż w okresie od maja do października wąskim gardłem w produkcji jest prasa transferowa PT1. Brak zdolności w przytoczonym okresie przekłada się na utratę sprzedaży w wielkości szt. W świetle powyższych danych przedsiębiorstwo postanowiło dokonać oceny efektywności ekonomicznej działań w czterech scenariuszach: optymalizacja kosztów produkcji do poziomu wąskiego gardła, zbilansowanie utraconej produkcji w okresie od stycznia do końca kwietnia (przy założeniu składowania zewnętrznego), inwestycję w zakup kolejnej prasy transferowej, outsourcing części produkcji ścian bocznych w problematycznym okresie. Równolegle z planem sprzedaży, w analizowanym przedsiębiorstwie produkcyjnym, powstał budżet kosztów na poszczególne stanowiska robocze, co prezentuje tab. 7. Tabela 7. Budżet kosztów na stanowiskach roboczych, na rok 2010 (w tysiącach złotych) Stanowisko Zmienne Stałe Administracja G ,00 898,00 PT , ,00 PM1 617,00 350,00 PK1 617,00 450,00 L ,00 998,00 SP , ,00 Powyższy budżet przygotowany został dla poziomu produkcji tysięcy sztuk produkcji i zakłada dostosowanie kosztów zmiennych dla stanowisk roboczych, które nie są w pełni obciążone. W celu dalszych analiz analizowane przedsiębiorstwo produkcyjne przyjęło następujące założenia: średni koszt materiałowy wyrobu 52,50 PLN/szt., średnie koszty zmienne pośrednie 6,62 PLN/szt., średnie koszty stałe 4,35 PLN/szt., narzut kosztów administracyjnych 1,10 PLN/szt., średnia cena produktu (po bonusach, skoncie, upustach) 79 PLN/szt., średni koszt magazynowania jednego pojemnika przez 24 godziny 0,1 PLN. Analiza kosztowa procesu produkcyjnego dostosowanego do mocy produkcyjnych wąskiego gardła 1262

6 Scenariusz pierwszy zakłada optymalizację zasobów i kosztów zmiennych do poziomu wąskiego gardła, czyli prasy transferowej. Charakterystyka poszczególnego procesu kosztotwórczego każdego z wydziałów sprawia, iż nie ma potencjału do optymalizacji zasobów, które przyczyniłyby się do zwiększenia poziomu marż. Koszty zmienne przedsiębiorstwa związane są głównie z wynagrodzeniami, mediami, oraz materiałami pomocniczymi, co w przypadku zmniejszenia lub zwiększenia poziomu produkcji posiada charakter liniowy. W świetle przytoczonych argumentów przedsiębiorstwo uznało, iż istotne w przypadku wyboru opisywanego scenariusza konieczne będzie stworzenie kolejnej wersji budżetu uwzględniającego zmniejszenie kosztów zmiennych. Tab. 8 przedstawia, jaki wynik ekonomiczny osiągnie przedsiębiorstwo w przypadku realizacji tego scenariusza. Tabela 8. Wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa scenariusz 1 Pozycja Wartość Przychody ze sprzedaży ,00 Koszty zmienne ,44 Marża po kosztach zmiennych ,56 Koszty stałe ,00 Marża po kosztach stałych ,56 Koszty administracyjne ,00 Marża po kosztach administracyjnych ,56 Analiza kosztowa zbilansowania utraconej produkcji Drugi scenariusz kadry kierowniczej przedsiębiorstwa zakłada, iż w miesiącach od stycznia do kwietnia, przedsiębiorstwo będzie produkować pełnymi mocami produkcyjnymi i nadprodukcję będzie składować w magazynie zewnętrznym do momentu wykorzystania. Tab. 9 przedstawia porównanie maksymalnych mocy produkcyjnych z planem sprzedaży. Tabela 9. Porównanie maksymalnych mocy produkcyjnych Plan sprzedaży Miesiąc Łącznie 77,0 82,0 89,0 89,0 106,0 106,0 106,0 106,0 106,0 106,0 973 Maksymalne zdolności produkcyjne 99,2 89,6 99,2 96,0 99,2 96,0 99,2 99,2 96,0 99,2 972,8 Różnica 22,2 7,6 10,2 7,0-6,8-10,0-6,8-6,8-10,0-6,8-0,2 Powyższe zestawienie pokazuje, iż możliwe jest zbilansowanie nadmiernego zapotrzebowania w okresie od maja do października, wyższą produkcją w okresie od stycznia do maja (utrata sprzedaży na poziomie 200 szt.). W celu określenia kosztów magazynowania zewnętrznego przedsiębiorstwo przyjęło założenie, iż będą one liczone od momentu wyprodukowania na bufor do momentu wyjścia z magazynu zewnętrznego. Dodatkowo dział planowania w przedsiębiorstwie założył, iż dostawy do magazynu będą dostarczane i odbierane (wydawane do sprzedaży) w cyklu raz na dzień. Z przeprowadzonej analizy uzyskano wynik PLN w okresie Tab. 10 przedstawia wynik, jaki przedsiębiorstwo osiągnie realizując powyższy scenariusz.

7 Tabela 10. Wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa scenariusz 2 Pozycja Wartość Przychody ze sprzedaży Koszty zmienne Marża po kosztach zmiennych Koszty stałe Marża po kosztach stałych Koszty administracyjne Marża po kosztach administracyjnych Koszty magazynowania Marża po kosztach nadzwyczajnych Analiza kosztowa eliminacji wąskiego gardła poprzez nakłady inwestycyjne W trzecim wariancie, przedsiębiorstwo założyło zakup kolejnej prasy transferowej, która w okresie wzmożonego zapotrzebowania, będzie wykorzystywana do produkcji. Służby techniczne przedsiębiorstwa ustaliły, że łączne nakłady instalacji prasy transferowej i niezbędnego kompletu narzędzi wyniosą PLN (zakup i przyłączenie). Uzgodniono także, iż nowe urządzenie będzie generować około PLN kosztów związanych z przeglądami, naprawami oraz materiałami eksploatacyjnymi. W celu oceny zasadności zakupu przedsiębiorstwo postanowiło przeanalizować inwestycję wyliczając wskaźnik NPV. Metoda wartości zaktualizowanej netto (NPV) jest podstawową i jedną z najczęściej stosowanych metod w ocenach projektów inwestycyjnych z tego względu, iż zakłada różną wartość pieniądza w czasie. NPV stanowi sumę zdyskontowanych oddzielnie dla każdego roku przepływów pieniężnych, zrealizowanych w całym okresie objętym rachunkiem, przy stałym poziomie stopy procentowej 2. Wyznacza się ją ze wzoru: NPV I 0 n CF i t 1 1 r Gdzie: CF i wielkość wolnej gotówki w i tym okresie (przepływ pieniężny i tego okresu), r stopa dyskontowa w badanym okresie (jest to wymagana stopa zwrotu zależna od poziomu ryzyka prowadzonej działalności gospodarczej lub koszt kapitałów finansujących projekt inwestycyjny. W praktyce pojęcia: stopa dyskontowa, koszt kapitału oraz wymagana stopa zwrotu są stosowane zamiennie), I o początkowe wydatki inwestycyjne (przepływ pieniężny okresu zerowego), N okres eksploatacji inwestycji. Na potrzeby analizy przyjęto, iż okres eksploatacji inwestycji będzie równy okresowi amortyzacji, a mianowicie 7 lat. Jako wartość przepływów pozytywnych przyjęto marżę na wyrobach wyprodukowanych/sprzedanych, w okresie maj październik, powyżej obecnych zdolności umniejszoną o dodatkowe koszty ( PLN). NPV dla projektu, przy stopie dyskontowej 8% wyniosło PLN, co oznacza, że stopa zwrotu z inwestycji jest większa niż oczekiwana stopa zwrotu i przedsięwzięcie kwalifikuje się do realizacji. W drugim kroku t 2 Rutkowski A., Zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 217.

8 przedsiębiorstwo stworzyło rachunek wyników, analogiczny do poprzednich scenariuszy, który przedstawia tab. 11. Tabela 11. Wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa scenariusz 3 Pozycja Wartość Przychody ze sprzedaży Koszty zmienne Marża po kosztach zmiennych Koszty stałe Marża po kosztach stałych Koszty administracyjne Marża po kosztach administracyjnych Koszty amortyzacji Koszty eksploatacji Marża po kosztach nadzwyczajnych Analiza kosztowa eliminacji wąskiego gardła poprzez outsourcing Ostatni analizowany przez przedsiębiorstwo scenariusz zakłada wydanie części produkcji w podwykonawstwo, zwane również outsourcingiem w okresie od maja do października. Według założeń producenta outsourcing będzie dotyczył przetłaczania formatek ścian bocznych z materiału powierzonego przez dostawcę i przy wykorzystaniu jego narzędzi. Firma jest zainteresowana wydaniem produkcji w ilości sztuk ścian bocznych (około kompletów) w omawianym okresie, a w skład usługi będzie wchodził odbiór formatek z zakładu, wykonanie operacji, kontrola poprawności wymiarów oraz dostarczenie do siedziby odbiorcy. W wyniku analizy rynku ustalono, iż koszt wykonania kompletu ścian bocznych, w ustalonym zakresie, będzie o 40% wyższy od kosztów wykonania w zakładzie (koszty stałe i zmienne operacji wykonywanych na stanowisku PT1). Wyliczenie kosztów outsourcingu 1 kompletu ścian bocznych przedstawia tab. 12. Tabela 12. Analiza kosztów outsourcingu Stanowisko Koszty zmienne Koszty stałe Łącznie Łączna ilość (w kompletach) Koszt na komplet Narzut 10% Koszt usługi PT ,19 0,88 3,07 Dodatkowo służby techniczne oszacowały koszt wykonania narzędzi na poziomie 300 tysięcy złotych, którego amortyzacja będzie się odbywać w zakładzie przy stawce 20%. Tab. 13 przedstawia rachunek wyników za rok 2010 uwzględniający koszty outsourcingu ścian bocznych oraz amortyzację narzędzi.

9 Tabela 13. Wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa scenariusz 4 Pozycja Wartość Przychody ze sprzedaży ,00 Koszty zmienne ,00 Dodatkowe koszty przerobu * ,00 Marża po kosztach zmiennych ,00 Koszty stałe ,00 Marża po kosztach stałych ,00 Koszty administracyjne ,00 Marża po kosztach administracyjnych ,00 Koszty amortyzacji ,00 Marża po kosztach nadzwyczajnych ,00 * Liczone, jako różnica pomiędzy kosztami samodzielnego wytworzenia w przedsiębiorstwie, a usługą podwykonawcy. Z analizy przedstawionych scenariuszy wynika, że najbardziej opłacalnym rozwiązaniem dla przedsiębiorstwa produkcyjnego jest wydanie części produkcji w okresowe podwykonawstwo, co pozwala na zrealizowanie określonego poziomu sprzedaży, przy jednocześnie stosunkowo niskich kosztach. Należy jednak pamiętać, iż proces uruchamiania outsourcingu jest dość długi (przygotowanie narzędzi, serie próbne u dostawcy itp.) a inicjacja tego procesu powinna nastąpić na parę miesięcy przed rzeczywistym wzrostem produkcji. Zanim kadra kierownicza zdecyduje się na przekazanie części produkcji w usługę outsourcingową, należy również przeanalizować, czy udostępnienie podmiotom zewnętrznym dokumentacji technologicznej produkowanego elementu nie wpłynie negatywnie na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku. Wyciek patentów oraz uzależnienie przedsiębiorstwa od firmy outsourcingowej są głównymi zagrożeniami, jakie niesie za sobą outsourcing. Kolejny pod względem opłacalności scenariusz przewiduje zakup prasy oraz narzędzi. Opłacalność scenariusza z realizacją inwestycji wykazywałaby znacznie wyższy stopień opłacalności gdyby były realizowane poziomy produkcji zapewniające maksymalne wykorzystanie maszyny. Kolejny scenariusz pod względem opłacalności przewidywał bilansowanie wzrostu produkcji w pierwszych miesiącach roku, zakładając składowanie zewnętrzne wyprodukowanych wyrobów. Efektywność ekonomiczna przytoczonego wariantu znacznie by się poprawiła w przypadku składowania wewnętrznego, gdyż koszty składowania w wysokości 776 tysięcy złotych znacznie zmniejszają wynik analizowanego przedsięwzięcia. Ostatnim pod względem efektywności ekonomicznej scenariuszem jest optymalizacja zasobów i kosztów do poziomu przepustowości wąskiego gardła, która w przypadku analizowanego przedsiębiorstwa produkcyjnego przełożyła się tylko na utratę sprzedaży (dostosowanie kosztów zmiennych do poziomu sprzedaży, brak możliwości ograniczania parku maszynowego). Powyższy przykład i analiza scenariuszy pokazuje, że podjęcie jakiegokolwiek przedsięwzięcia zapewniającego realizację sprzedaży przy występowaniu wąskiego gardła powoduje wyższy wynik ekonomiczny niż w przypadku zaniechania produkcji. Wszystkie przedstawione warianty usprawnień opierają się na teorii ograniczeń, gdyż w każdym przypadku dokonywano procesów racjonalizacji pracy wąskiego gardła. W analizowanym przedsiębiorstwie produkcyjnym dostosowanie planu produkcji do maksymalnych zdolności wytwórczych wąskiego gardła należy uznać za efektywne

10 rozwiązanie, w porównaniu z planowaniem produkcji zgodnie z założeniami świata kosztów. W rzeczywistości większość przedsiębiorstw produkcyjnych praktykuje założenia świata kosztów, które koncentrują się na maksymalnym wykorzystaniu każdego etapu procesu produkcyjnego. Takie podejście należy jednak uznać za błędne, gdyż generuje koszty utrzymania zapasów robót w toku na bardzo wysokim poziomie, co wpływa negatywnie na wynik finansowy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Stosując koncepcję teorii ograniczeń na poziomie operacyjnym, jedynym rozsądnym rozwiązaniem wydaje się dostosowanie całego procesu produkcyjnego do mocy przerobowych wąskiego gardła. Jest to najbardziej skuteczny sposób podniesienia efektywności procesu produkcyjnego, nieuwzględniający ponoszenia żadnych dodatkowych kosztów inwestycyjnych. Przedstawione w niniejszym manuskrypcie przykłady podniesienia efektywności procesu produkcyjnego związane z poniesionymi nakładami, jedynie potwierdzają, że narzędzia teorii ograniczeń mogą być wykorzystywane również na poziomie taktycznym i strategicznym. Literatura 1. Kolińska K., Koliński A., Wpływ outsourcingu na rozwój przedsiębiorczości w województwie wielkopolskim, Miscellanea Oeconomicae, nr 6, Kielce Rutkowski A., Zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007