Czarny pas, szósty dan
|
|
- Agnieszka Bukowska
- 2 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Maciej ŚWIEŻY Czarny pas, szósty dan Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników Działania związane z zarządzaniem personelem nabierają stopniowo coraz większego znaczenia w polityce organizacji. Menedżerowie HR walczą o uznanie ich działów za bezpośrednio powiązane z sukcesem firmy nie zaś zajmujące się administracją kadry i płace czy też centra kosztów, domagające się znacznych budżetów na cele o nieznanym przełożeniu na efektywność funkcjonowania firmy. Działania te przynoszą widoczne, choć nie dorównujące aspiracjom efekty. Zgodnie z raportem przygotowanym przez Deloitte oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami, 30% z 242 przebadanych średnich i dużych przedsiębiorstw traktuje dział HR jako partnera strategicznego, podczas gdy aspiracje takie zgłasza 85% badanych. Rosnące aspiracje pociągają za sobą wzrost wymagań, działy personalne poszukują więc narzędzi i rozwiązań, które pozwoliłyby im sprostać. Ich uwaga skupia się często na narzędziach związanych z zarządzaniem rozwojem pracowników często w oparciu o podejście kompetencyjne. Obszar ten wydaje się o tyle interesujący, że łatwo w nim dostrzec powiązania z efektywnością funkcjonowania organizacji, a jednocześnie daje do dyspozycji stosunkowo najwięcej różnorodnych metod oddziaływana począwszy od organizacji szkoleń, aż po zaawansowane programy coachingu i mentoringu. System wspierania rozwoju pracowników Poważne podejście do zarządzania rozwojem pracowników zakłada istnienie pewnego całościowego, konstruowanego z wyprzedzeniem i powiązanego z ogólną strategią planu. To zdroworozsądkowe założenie wydaje się konieczne, by zagwarantować wzajemną spójność różnorodnych działań, w praktyce bywa jednak realizowane w różnym stopniu. Różne poziomy zaawansowania strategicznej refleksji nad rozwojem pracowników można uporządkować w następujący sposób: poziom 1: Brak systemowej refleksji nad działaniami rozwojowymi. Potrzeby związane z rozwojem pracowników są realizowane na zasadzie reakcji na pojawiające się problemy i zgłaszane zapotrzebowania, w miarę dostępnych środków. Działania rozwojowe mają najczęściej postać krótkich szkoleń, których efekty nie są systematycznie mierzone. poziom 2: Planowane działania rozwojowe. W organizacji istnieje długofalowy (np. roczny) plan szkoleń, opracowany przez dział personalny na podstawie pewnego rozumienia potrzeb organizacji. Działania zmierzające do diagnozy potrzeb i ewaluacji efektywności szkoleń mają postać wyodrębnionych projektów podejmowanych z inicjatywy działu personalnego. Działania rozwojowe mają zwykle postać szkoleń; ewentualne wsparcie poszkoleniowe jest świadczone przez zewnętrznych dostawców usług i zależy od jednostkowych uzgodnień. poziom 3: System wspierania rozwoju. W organizacji istnieją trwałe, systemowe rozwiązania dotyczące wspierania rozwoju pracowników, niezależnie od jednorazowo podejmowanych inicjatyw. Często dotyczą one cyklicznej diagnozy potrzeb i wsparcia realizacji celów rozwojowych (np. na podstawie oceny okresowej i indywidualnych planów rozwoju). Organizowane są długofalowe, wzajemnie powiązane cykle wydarzeń rozwojowych (np. programy zarządzania talentami, uniwersytety korporacyjne). Źródłem i punktem odniesienia dla podejmowanych działań są wymagania związane z zadaniami na poszczególnych stanowiskach, można więc powiedzieć, 60
2 Czarny pas, szósty dan. Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników że rozwiązania z zakresu wspierania rozwoju są podporządkowane realizacji zewnętrznie określonej strategii. poziom 4: Strategiczny system wspierania rozwoju. Systemowe rozwiązania dotyczące wspierania rozwoju przestają być wyłącznie domeną działów personalnych i zaczynają angażować różne osoby w organizacji. Z narzędzi realizacji strategii przekształcają się w jej część innymi słowy, sposób zarządzania rozwojem pracowników staje się ważną częścią strategii, kultury organizacyjnej i tożsamości firmy. Przykładem mogą być obejmujące całą organizację programy mentoringu i sukcesji stanowisk (każdy menedżer kształci swojego następcę); programy rotacji, w których pracownicy przechodzą kolejno przez stanowiska w różnych działach, czy też programy zarządzania jakością i wiedzą w organizacji, w których pracownicy różnych szczebli zaczynają aktywnie działać na rzecz doskonalenia procedur i podnoszenia własnych kompetencji. Modele kompetencyjne w systemach wspierania rozwoju Bardziej zaawansowane rozwiązania z zakresu zarządzania rozwojem pracowników, opisane powyżej jako poziomy 3. i 4., wymagają stworzenia trwałych norm i procedur, które mogłyby stać się podstawą cyklicznie podejmowanych działań. Kluczową ich częścią jest jasne wyobrażenie rezultatów, do których prowadzą działania rozwojowe przybierające w większości wypadków postać profilu kompetencyjnego. Dobrze skonstruowana lista kompetencji, potrzebnych do wykonywania zadań na określonym stanowisku, może być punktem odniesienia dla całego wachlarza działań od diagnozy (np. w trakcie ocen okresowych), poprzez tworzenie i realizację indywidualnych planów rozwoju, aż po ewaluację, monitorowanie postępów i decyzje dotyczące dalszej ścieżki kariery. Z konstrukcją profilów kompetencyjnych wiąże się jednak pewna zasadnicza trudność: w bardzo niewielu wypadkach są one oparte na rygorystycznych, naukowych badaniach czynników wpływających na efektywność pracy. Źródłem ich powstawania jest raczej ogólna wiedza na temat kompetencji będących podstawą skutecznego działania, połączona z praktycznymi doświadczeniami i wiedzą dotyczącą specyfiki zadań na określonym stanowisku. Tego rodzaju źródła mogą być względnie użyteczne jako sposób określenia co jest ważne (na przykład umiejętność planowania czasu pracy), dają jednak o wiele mniej podstaw, by ilościowo określić optymalny czy wystarczający poziom zaawansowania (Jak dobrze trzeba umieć planować czas, by radzić sobie na określonym stanowisku?). Profile kompetencyjne są więc zwykle słabo skalibrowane. Konsekwencją jest asekuracyjne zawyżanie oczekiwań wobec pracowników ( dobry menedżer cechuje się umiejętnością inspirowania innych do realizacji wizji firmy, wysoką orientacją na cel i na ludzi, jest innowacyjnym wizjonerem, w otwarty sposób podchodzi do zmiany, i tak dalej). W rezultacie, model kompetencyjny traci swój podstawowy, rozwojowy charakter zamiast być podstawą dla wytyczania realnych, możliwych do zweryfikowania celów rozwojowych, staje się wizją niedoścignionego ideału kwartalnik Wszechnicy UJ knowhow 61
3 lub zbiorem niekonkretnych wytycznych, użytecznych jedynie w doborze ogólnych tematów działań rozwojowych, ale nie w formułowaniu oczekiwań i pomiarze ich realizacji. Najbardziej oczywisty sposób radzenia sobie z tym wyzwaniem to konstruowanie profilów kompetencyjnych w oparciu o rzetelne i obiektywne badania, które pozwolą precyzyjnie zdefiniować poziom kompetencji wystarczający do realizacji określonych zadań. Sposób ten ma tylko jedną wadę w większości organizacji jego wprowadzenie jest niemożliwe ze względu na złożoność, różnorodność i zmienność realizowanych zadań, a także olbrzymie nakłady pracy, jakie wiązałyby się z ich szczegółową analizą. Trzeba więc szukać alternatywnych rozwiązań. Proponowane w tym artykule podejście opiera się na zastąpieniu jednego, dostosowanego do zadań na konkretnym stanowisku profilu wielopoziomowym, ścieżkowym profilem obowiązującym w określonej roli zawodowej. Ścieżkowe profile kompetencji Ścieżkowy profil kompetencji to profil zakładający istnienie pewnej liczby poziomów zaawansowania w obrębie określonej roli zawodowej. Poziomy kompetencji są uporządkowane hierarchicznie i można traktować je jako modelową ścieżkę rozwoju zawodowego czy też ścieżkę kariery. W odróżnieniu od profilów stanowiskowych, ścieżkowe profile kompetencji nie są powiązane ze ściśle określonym zestawem zadań poszczególnych pracowników w konkretnym kontekście. Zamiast tego określają ogólny zakres odpowiedzialności, odpowiadając na pytanie: Jakiego typu zadania można powierzyć pracownikowi na danym poziomie zaawansowania? Wielopoziomowość profilu wydaje się szczególnie dobrze odpowiadać zastosowaniom go w kontekście planowania działań rozwojowych. Wymusza na autorach konkretyzację ogólnych sformułowań i jest dobrym zabezpieczeniem przed umieszczaniem w nim zapisów o charakterze życzeniowym. Z drugiej strony, nie zakłada konieczności bardzo szczegółowego definiowania kompetencji niezbędnych lub optymalnych dla realizacji określonych zadań. Ma również funkcję motywacyjną: osiągnięcie jakiejś odmiany przywoływanego w tytule czarnego pasa - a zatem całościowe zamknięcie pewnego etapu rozwoju wydaje się bardziej atrakcyjnym celem niż poprawa jednej wybranej umiejętności. Menedżer projektów szkoleniowych przykład ścieżkowego profilu kompetencyjnego Przykładem bardzo rozbudowanego ścieżkowego profilu kompetencji jest skonstruowany we Wszechnicy UJ profil kompetencyjny menedżera projektów szkoleniowych: roli, która wiąże się z zarządzaniem działaniami zorientowanymi na rozwój kompetencji. Można ją uznać za dobry materiał do konstrukcji wielopoziomowego profilu, ze względu na różnorodność zadań i zakresów odpowiedzialności, jakie mogą się z nią wiązać. Osoby zarządzające szkoleniami mogą być odpowiedzialne za proste zadania administracyjne (na przykład rezerwacja i przygotowanie sali), ale również za proces diagnozy potrzeb organizacji i definiowanie celów rozwojowych, a nawet za kształtowanie całościowej strategii personalnej. Połączenie doświadczeń i wkładu wnoszonego przez menedżerów zaangażowanych w konstrukcję profilu ze strukturą narzuconą przez Europejskie Ramy Kwalifikacji pozwoliło skonstruować ośmiostopniowy model kompetencji. Każdy z poziomów wymienionych w zamieszczonej poniżej tabeli jest powiązany z listą wiedzy i umiejętności wymaganych, by realizować zadania o odpowiednim do poziom stopniu trudności. 1. Serwisant szkolenia Zdobywa pierwsze doświadczenia w obsłudze projektów szkoleniowych, wspierając je od strony technicznej i administracyjnej. 2. Asystent administracyjny Wykonuje wybrane czynności administracyjne i organizacyjne oraz zarządza relacją z uczestnikami, pracując pod nadzorem osoby odpowiedzialnej za prawidłowy przebieg projektu. 3. Administrator projektów szkoleniowych Samodzielnie nadzoruje realizację prostych projektów szkoleniowych lub odpowiada za wybrany aspekt rozbudowanego projektu, działając w ramach większej struktury organizacyjnej i ogólnie sformułowanych wytycznych. Zarządza współpracą z klientami, podwykonawcami i dostawcami; dba o terminową i poprawną realizację zaplanowanych działań. 4. Koordynator projektów szkoleniowych Planuje i nadzoruje realizację standardowych projektów szkoleniowych, wybierając odpowiednie działania spośród dostępnych ofert i możliwości. Koordynuje pracę niewielkiego zespołu projektowego, dbając o odpowiedni podział pracy, właściwą komunikację i wykonanie zadań. 5. Menedżer projektów szkoleniowych Planuje i nadzoruje realizację złożonych projektów szkoleniowych, uwzględniając różnorodne potrzeby oraz oczekiwania interesariuszy. Jest świadomym partnerem dla osób odpowiedzialnych za merytoryczne aspekty projektu, współtworzy jego kształt reprezentując potrzeby organizacji lub grupy docelowej. 6. Menedżer specjalistycznych projektów rozwojowych Planuje i nadzoruje realizację autorskich, specjalistycznych projektów rozwojowych o wysokim stopniu dostosowania do kontekstu realizacji i potrzeb interesariuszy; kształtuje strukturę i zasady realizacji projektu w sposób zapewniający jego optymalną skuteczność. 7. Menedżer strategicznych projektów rozwojowych Planuje i nadzoruje realizację strategicznych, interdyscyplinarnych projektów lub wiązek projektów rozwojowych, 62
4 Czarny pas, szósty dan. Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników zapewniając skuteczną komunikację i współpracę między licznymi, rozbudowanymi zespołami pochodzącymi z różnych organizacji i kontekstów kulturowych. Zarządza projektami na poziomie strategicznym. 8. Dyrektor programu rozwojowego Planuje i nadzoruje realizację długofalowych programów rozwojowych o zakresie krajowym i międzynarodowym; kształtuje strategię i kulturę organizacji zaangażowanych w realizację programu. Wnosi twórczy, autorski wkład w tworzenie i upowszechnianie wiedzy o zarządzaniu, a także wspieranie rozwoju menedżerów. Konstrukcja ścieżkowego profilu kompetencji Przygotowanie ścieżkowego profilu kompetencji nie różni się zasadniczo od podobnych działań podejmowanych w obrębie metodologii zarządzania kompetencjami. Podobnie jak w konstrukcji każdego innego profilu, warto zaangażować osoby o dużym doświadczeniu w pełnieniu określonej roli zawodowej do wskazania czynników, które uważają za decydujące o sukcesie i efektywności pracy. Podobną wagę będzie miało nawiązanie do konkretnych zachowań, a następnie próba wskazania kompetencji decydujących o ich podejmowaniu. Zasadnicza różnica pojawia się na początkowym etapie prac i wynika z konieczności przyjęcia jakiegoś rodzaju koncepcji ścieżki rozwoju w obrębie roli. Ile powinno być poziomów zaawansowania? Czym mają się od siebie różnić? Jakiego rodzaju zadania można bezpiecznie powierzyć osobom reprezentującym określony poziom? Nie do przecenienia jest tu rzetelna, szczera odpowiedź na pytanie o rzeczywisty poziom zaawansowania kompetencji niezbędnych do efektywnej pracy na danym stanowisku. W przeciwnym wypadku łatwo doprowadzić do sytuacji, w której najwyższe, opisane w superlatywach standardy staną się martwymi zapisami lub, jeszcze gorzej, powodem do stawiania pracownikom przesadnych wymagań i podejmowania niepotrzebnych inwestycji w działania rozwojowe. Użytecznym sposobem poradzenia sobie z tego rodzaju wyzwaniem jest odwołanie się do zewnętrznej, ogólnej struktury, która narzuci pewien porządek kolejno następujących po sobie poziomów. Przytaczany powyżej przykład ścieżkowego profilu kompetencji został skonstruowany w oparciu o strukturę Europejskich Ram Kwalifikacji. Standard EQF to przyjęty przez Parlament Europejski i rekomendowany przez Komisję Europejską w lutym 2008r. system opisu kompetencji zorientowany na zapewnienie międzynarodowej rozpoznawalności kwalifikacji oraz promowanie stałego rozwoju zawodowego. Struktura EQF składa się z 8 ogólnych poziomów, z których każdy jest opisany za pomocą ogólnego zakresu odpowiedzialności (na przykład poziom 1 praca lub nauka pod bezpośrednim nadzorem w zorganizowanym kontekście ; poziom 5 zarządzanie i nadzór w kontekstach pracy i nauki podlegających nieprzewidywalnym zmianom oraz analizowanie i rozwijanie osiągnięć pracy własnej oraz innych osób ). Standard EQF wydaje się użyteczny, ale jest opisany bardzo lakonicznie dobrą alternatywą może być więc odwołanie się do stan- Wybór struktury odniesienia Wybór liczby poziomów Transfer poziomów do kontekstu roli zawodowej Definiowanie kompetencji Porządkowanie kompetencji Weryfikacja i badania empiryczne Określenie ogólnej koncepcji lub struktury opisującej etapy zdobywania kompetencji w określonej roli zawodowej (np. EQF, SCQF). Określenie, jak rozbudowany będzie ścieżkowy profil kompetencji (dla większości zastosowań, szczególnie wewnątrz organizacji, użyteczne wydaje się wskazanie 3-4 poziomów). Przetłumaczenie ogólnego opisu poziomu na realia roli zawodowej. Użyteczna może być metoda prototypów (Kim jest i co robi typowa osoba na takim poziomie? Jakie zadania można jej powierzyć? Za co może być odpowiedzialna?). Stworzenie listy kompetencji potencjalnie wpływających na efektywność wykonywania zadań wymienionych w poszczególnych poziomach. Podział kompetencji pomiędzy poziomy odpowiednio do rosnącego zakresu odpowiedzialności. Wprowadzenie stopniowania kompetencji tam, gdzie wymagania rosną w toku rozwoju. Konstrukcja narzędzia oceny, pozwalającego na ogólne określenie osiągniętego poziomu kompetencji. Porównanie poziomu kompetencji u osób pełniących daną rolę zawodową i różniących się osiąganymi wynikami, doświadczeniem lub uczestnictwem w prowadzonych przez organizację działaniach rozwojowych. kwartalnik Wszechnicy UJ knowhow 63
5 dardów szkockich (Scottish Credit and Qualification Framework 13-poziomowy ogólny model porządkujący poziomy zaawansowania kompetencji zawodowych). Niezależnie od rodzaju wybranego schematu, kluczowym zadaniem w konstrukcji ścieżkowego modelu kompetencji jest przetłumaczenie go na realia określonej roli zawodowej. Prace nad konstrukcją ścieżki rozwoju mogą więc przebiegać w sposób podsumowany w tabeli na poprzedniej stronie. Zastosowania ścieżkowych profilów kompetencji Dysponując ścieżkowym profilem kompetencji, można potraktować go jako podstawowy punkt odniesienia dla działań rozwojowych adresowanych do pracowników. Poziomy kompetencji nie muszą być automatycznie przekładane na zajmowane stanowisko ( wszyscy menedżerowie liniowi powinni osiągnąć co najmniej poziom 3 ), ale tworzenie powiązań pomiędzy rozwiązaniami związanymi z awansem zawodowym i wynagradzaniem jest możliwe. Co ważniejsze, ścieżkowy model kompetencji może stanowić dobrą podstawę dla tworzenia indywidualnych planów rozwoju w oparciu o wyniki oceny okresowej ( aby osiągnąć poziom 2 muszę popracować nad kompetencjami związanymi z delegowaniem zadań i monitorowaniem efektów pracy ), a także punkt wyjścia dla rozbudowanych programów rozwojowych ( wewnętrzny program rozwojowy doprowadzający menedżerów projektów do 3 poziomu kompetencji ) Zastrzeżenia, jakie można podnieść wobec systemów wspierania rozwoju opartych na ścieżkowych modelach kompetencji dotyczą przede wszystkim sztucznego, umownego charakteru poziomów zaawansowania, nakładanych na złożoną i nie poddającą się łatwym klasyfikacjom rzeczywistość. Warto również zwrócić uwagę na obawy dotyczące negatywnych konsekwencji szufladkowania ludzi ze względu na poziom w hierarchii kompetencyjnej oraz związanych z tym niepożądanych zachowań rywalizacyjnych. Z argumentami tymi można dyskutować, twierdząc, że hierarchia oparta na poziomie kompetencji wydaje się bardziej użyteczna niż oparta na stanowisku, stażu pracy, a być może nawet osiąganych wynikach. Działaniom związanym z tworzeniem systemowych narzędzi wspierania rozwoju powinien jednak niewątpliwie towarzyszyć uważny namysł nad ich konsekwencjami dla kultury organizacyjnej i norm, obowiązujących w danym środowisku. LITERATURA CYTOWANA Natura dobrej organizacji. Trendy HRM w Polsce (2009). Raport Deloitte i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. assets/dcom-poland/local%20assets/documents/raporty,%20badania,%20 rankingi/pl_trendyhrm_2009a.pdf Profil kompetencyjny menedżera projektów szkoleniowych (2008). Opracowanie Wszechnicy UJ Europejskie Ramy Kwalifikacji (2008). Szkockie Ramy Kwalifikacji (2001). POCZTYLION Agata PIASECKA Kreatywna organizacja Potencjał kreatywny organizacji jest czymś innym niż zdolności twórcze poszczególnych pracowników. To, czy organizacja jest kreatywna, zależy od wielu czynników, takich jak: styl zarządzania, sposób motywowania pracowników, wzorce komunikowania się, czy wreszcie postawy pracowników wobec kreatywności w miejscu pracy. Jednym ze sposobów badania twórczości w organizacjach jest eksplorowanie tego ostatniego czynnika - poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: co na temat kreatywności w miejscu pracy myślą pracownicy. Badania takie, przeprowadzone przez Edwarda Nęckę (kwestionariuszem Basadur i Hausdorf, zaadaptowanym do polskiego kontekstu; 2003) ujawniły dwie ciekawe, dominujące postawy wobec kreatywności. Po pierwsze, pracownicy uważają, że twórcze myślenie jest przyjemne i ważne, po drugie są przekonani, że w pracy nie ma czasu na twórcze myślenie. Pracownicy często realizują jednocześnie kilka ról, w obrębie których funkcjonują określone zasady postępowania. Część z nich sprzyja kreatywności, inne ją blokują. Na przykład rola menedżera wymaga od pracownika jednocześnie troski o budżet i obniżanie kosztów (co może być przeszkodą dla wolnej, kreatywnej myśli), jak i poszukiwania sposobów na podniesienie jakości usług i rozwijanie oferty, bez względu na ograniczenia finansowe. Osoby doświadczające takich konfliktów działają poniżej swoich naturalnych zdolności. Tymczasem na dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym i zmieniającym się rynku, potrzebne są twórcze, oparte o intuicję decyzje i innowacyjne pomysły na rozwiązywanie tak codziennych, jak i złożonych problemów. Dlatego nurtujące wydaje się pytanie o sposoby godzenia ze sobą dwóch obszarów funkcjonowania firmy: procedur i utartych sposobów działania, zapewniających organizacji ciągłość i spójność, z przestrzenią na stymulację twórczą pracowników i budowanie atmosfery umożliwiającej kreatywne poszukiwanie rozwiązań. Jak organizacje, w których Państwo pracują radzą sobie z tym dylematem? Jakie działania podejmują, aby wesprzeć ten kreatywny filar przedsiębiorstwa? Jakie są Państwa pomysły na uruchamianie kreatywności w firmach? Na listy czekamy do 10 czerwca LITERATURA CYTOWANA Nęcka, E. (2003).Psychologia twórczości. Gdańsk: GWP Schermerhorn, J., Hunt, J., Osborn, R. (2004). Core concepts of organizational behavior. Hoboken: Wiley. 64
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław
Poziom 5 EQF Starszy trener
Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje
Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych
Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.
Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015
Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i
ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie OTREK Training and Consulting Sp. Z o.o. Ul. Fabryczna 10; Wrocław 09-10.05.2017 r. Termin szkolenia: 09-10 maja 2017 r. 1. Adresaci szkolenia: Szkolenie skierowane
Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju
Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Od aspiracji... do realnych potrzeb naszych klientów Od aspiracji Przy planowaniu prac nad rozwojem autorskiej platformy MN Portal zapytaliśmy
Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu
System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis
SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego
PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators
International Association of Facilitators The Core Facilitator Competencies Framework PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators A1. Rozwijanie partnerskiego podejścia
Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania
Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność
Praktyki zarządzania talentami w Polsce czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie
Praktyki zarządzania talentami w Polsce czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie RAPORT Z DRUGIEJ EDYCJI BADANIA Zespół Doradztwa HRM partners S.A. Warszawa 2013 Copyright
BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER
BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i
Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik
Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces
HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu
HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami
Kompetencje w zarządzaniu projektem
Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów
SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35
ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,
MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH
MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE
Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR
Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2
Zarządzanie polityką szkoleniową - od analizy potrzeb do oceny efektywności
Zarządzanie polityką szkoleniową - od analizy potrzeb do oceny efektywności Opis Jak organizować szkolenia, które przynoszą efekty? Takie pytanie stawia sobie wiele firm. Szkolenie Zarządzanie polityką
Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy
Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania
Jarosław Kordziński Rola dyrektora w ewaluacji o związku ewaluacji ze wspomaganiem rozwoju szkół i placówek
Jarosław Kordziński Rola dyrektora w ewaluacji o związku ewaluacji ze wspomaganiem rozwoju szkół i placówek Jednym z podstawowych zadań stojących przed dyrektorami szkół i placówek jest dbałość o systematyczne
więcej niż system HR
więcej niż system HR Wspieramy ludzi i biznes Od 2010 roku wspieramy lokalne i globalne organizacje, wdrażając w działach HR rozwiązania IT pozwalające na sprawne zarządzanie kapitałem ludzkim. Efektem
Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,
Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem
Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów
OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013
OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku
System rozwoju kompetencji kadr w administracji publicznej
Konferencja upowszechniająca rezultaty projektu Wykwalifikowany, kompetentny pracownik potencjałem Urzędu System rozwoju kompetencji kadr w administracji publicznej 20 marca 2014 r. dr Jerzy Kołodziej
OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI
OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny
KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.
KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny
Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy
Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje
SKZ System Kontroli Zarządczej
SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z
na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie
I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący
BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r.
BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Wrocław, 13 maja 2010r. ZASADY BUDOWANIA PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Zasady budowania partnerstwa Istotą partnerstwa jest: dobrowolność udziału uczestników (określenie
Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW
Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN
TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych
uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych Materiały Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego POZIOM 1 ASYSTENT TRENERA Opis poziomu Osoba zapoznająca się z rolą trenera i sytuacją szkoleniową, wspierająca
Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania
Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,
Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11
Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie
VII. SZKOLENIA MIĘKKIE
VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera
SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY
1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego
Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami
Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania
1. Zakres i cele projektu
Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu
Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?
Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Terminy szkolenia Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania
Przedszkole Nr 30 - Śródmieście
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Przedszkole Nr 30 - Śródmieście raport za rok: 2016 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,
Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem
Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny
VII. SZKOLENIA MIĘKKIE
VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,
Karta monitorowania wzmacniania umiejętności i kompetencji Praktycznych w obszarze zarządzanie zasobami ludzkimi
KZ_U01 Obserwacji, KZ_U01 Dokonywania interpretacji i wyjaśniania obserwacji zjawisk i zjawisk społecznych oraz procesów w zakresie wzajemnych relacji między zarządzania personelem zjawiskami społecznymi
RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym
RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym W związku z rozwojem koncepcji zrównoważonego rolnictwa (sustainable agriculture) zespół Gamma Consulting przeprowadził diagnozę
Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza
SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.
HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23
HR Development Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 22-01-2014 18:00:23 Wstęp Niniejszy raport zawiera zestawienie wszystkich ocen menadżerów biorących udział
horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta
20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ
Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi
KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie
KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych
Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW
Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na
MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających
PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT
PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO
Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i
KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR
PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ
Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu
Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy
NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV.
NAZWA KWALIFIKACJI Trener Zarządzania MODUŁY KWALIFIKACJI I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. Kontakt z klientem (CC) III. Projektowanie szkoleń (TDS) IV. Prowadzenie szkoleń (TDL)
Odsetek pracowników, którzy wzięli udział w Rozmowach Rocznych
Rozwój Każdy ma w sobie potencjał. Pomagamy go odkryć i odpowiednio ukierunkować dbamy o rozwój kompetencji i wspieramy pracowników w świadomym wyborze ścieżki kariery. Stwarzamy wiele możliwości, aby
KIEROWANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI
KIEROWANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI Szefem być - jak to się robi w praktyce? TERMIN od: 23.11.2017 TERMIN do: 24.11.2017 CZAS TRWANIA:2 dni MIEJSCE: Gdańsk CENA: 1200zł+23% VAT Zespół zawodowy to organizm składający
Obligacje społeczne jako narzędzie zwiększenia efektywności świadczenia usług społecznych w obszarach wsparcia EFS. Założenia konkursu
Obligacje społeczne jako narzędzie zwiększenia efektywności świadczenia usług społecznych w obszarach wsparcia EFS Założenia konkursu Przesłanki wyboru obszaru konkursu Pojęcie płatności za rezultaty pojawiło
JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!
JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni
dla Banków Spółdzielczych
dla Banków Spółdzielczych Sprostać wyzwaniom Wyzwania w obszarze ZKL Działanie w ciągłym procesie zmian i szybko podejmowanych decyzji oraz wysokie oczekiwania kwalifikacyjne i kompetencyjne wobec pracowników
Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii
Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny
Szkolenie: Dobry Kierownik Testów
Szkolenie: Dobry Kierownik Testów Nawet najlepsi testerzy nie będą pracować wydajnie jeśli ich zespołem nie będzie kierował odpowiednio do tego przygotowany lider. To właśnie na barkach menedżera spoczywa
Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line
Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy
STANDARDY I KRYTERIA OCENY JAKOŚCI PROGRAMÓW PROMOCJI ZDROWIA I PROFILAKTYKI W RAMACH SYSTEMU REKOMENDACJI
STANDARDY I KRYTERIA OCENY JAKOŚCI PROGRAMÓW PROMOCJI ZDROWIA I PROFILAKTYKI W RAMACH SYSTEMU REKOMENDACJI 1. Ogólne dane o programie Nazwa własna Autorzy programu Organizacja/ instytucja odpowiedzialna
Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski
Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR Maciej Głogowski Kompetencje, a kwalifikacje co tak naprawdę chcemy badać? Elementy składowe kompetencji: wiedza umiejętności postawy Celem badania
Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności
Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role
Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu
Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców
MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI. Schenk Institute 10/21/
MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI Schenk Institute 10/21/2010 2010-10-21 1 CZYM SĄ KOMPETENCJE? Kompetencje to wypadkowa wiedzy, umiejętności i postaw. wiedza postawa umiejętności
Docenić talenty. Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA
Docenić talenty Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA Zarządzanie talentami niezmiennie zajmuje kluczowe miejsce wśród najważniejszych zadań działów personalnych. Warunkiem
Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz
Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz Sopot, 26 września 2012 CELE WARSZTATU 1 Zapoznanie uczestników/czek
Część I. Kryteria oceny programowej
Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Standardy kontroli zarządczej
Standardy kontroli zarządczej Na podstawie Komunikatu nr 23 Ministra Finansów z 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych by Antoni Jeżowski, 2014 Cel
Projektowanie strategii HR
Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają
Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą
Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania
SET DLA PROFESJONALISTÓW
Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując
Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills. Opisprogramu. Menedżer Sukcesu
Menedżer Sukcesu Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills Programrozwoju SuccessSkills Opisprogramu MenedżerSukcesu Metodologia Opispodejściadorozwoju
EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE
Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE KOMPETENCJE potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników w procesach pracy. KOMPETENCJE potencjał, istniejący w
HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?
HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner
Rozwój zasobów ludzkich.
Rozwój zasobów ludzkich. Autorzy: Jennifer Joy Matthews, David Megginson, Mark Surtees Poznaj najlepsze praktyki i błędy dużych i małych firm w obszarze kultury organizacyjnej i zarządzania kadrami Nowe
OUTSOURCING SZKOLENIOWY
W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści - odnoszą wszyscy" SPIS TREŚCI 1. Wstęp...3 2. Cel naszej usługi...3 3. Pakiety...3 4. Etapy działania...7 5. Korzyści...7 6. Nasza kadra...8
Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium
Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych
Spis treści. Wstęp... 11
Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania
LUDZKIMI BARBARA ZYZDA
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI BARBARA ZYZDA KONSULTACJE W semestrze zimowym 2015/2016 - pokój 402, bud. A: 07.11.2015 godz. 12.10-13.10 21.11.2015 godz. 14.10-15.10 12.12.2015 godz. 12.10-13.10 23.01.2016
Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU
Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych
Platforma ehr Wsparcie procesów oceny i rozwoju pracowników Samoobsługa pracownicza
Platforma ehr Wsparcie procesów oceny i rozwoju pracowników Samoobsługa pracownicza Platforma ehr Rozwiązanie stworzone z myślą o wsparciu przedsiębiorstw w skutecznej realizacji procesów Zarządzania Kapitałem
dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010
ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
SET DLA PROFESJONALISTÓW
Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy
X Krakowskie Forum Wynagrodzeń
Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl
Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego
Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),