Czarny pas, szósty dan

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Czarny pas, szósty dan"

Transkrypt

1 Maciej ŚWIEŻY Czarny pas, szósty dan Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników Działania związane z zarządzaniem personelem nabierają stopniowo coraz większego znaczenia w polityce organizacji. Menedżerowie HR walczą o uznanie ich działów za bezpośrednio powiązane z sukcesem firmy nie zaś zajmujące się administracją kadry i płace czy też centra kosztów, domagające się znacznych budżetów na cele o nieznanym przełożeniu na efektywność funkcjonowania firmy. Działania te przynoszą widoczne, choć nie dorównujące aspiracjom efekty. Zgodnie z raportem przygotowanym przez Deloitte oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami, 30% z 242 przebadanych średnich i dużych przedsiębiorstw traktuje dział HR jako partnera strategicznego, podczas gdy aspiracje takie zgłasza 85% badanych. Rosnące aspiracje pociągają za sobą wzrost wymagań, działy personalne poszukują więc narzędzi i rozwiązań, które pozwoliłyby im sprostać. Ich uwaga skupia się często na narzędziach związanych z zarządzaniem rozwojem pracowników często w oparciu o podejście kompetencyjne. Obszar ten wydaje się o tyle interesujący, że łatwo w nim dostrzec powiązania z efektywnością funkcjonowania organizacji, a jednocześnie daje do dyspozycji stosunkowo najwięcej różnorodnych metod oddziaływana począwszy od organizacji szkoleń, aż po zaawansowane programy coachingu i mentoringu. System wspierania rozwoju pracowników Poważne podejście do zarządzania rozwojem pracowników zakłada istnienie pewnego całościowego, konstruowanego z wyprzedzeniem i powiązanego z ogólną strategią planu. To zdroworozsądkowe założenie wydaje się konieczne, by zagwarantować wzajemną spójność różnorodnych działań, w praktyce bywa jednak realizowane w różnym stopniu. Różne poziomy zaawansowania strategicznej refleksji nad rozwojem pracowników można uporządkować w następujący sposób: poziom 1: Brak systemowej refleksji nad działaniami rozwojowymi. Potrzeby związane z rozwojem pracowników są realizowane na zasadzie reakcji na pojawiające się problemy i zgłaszane zapotrzebowania, w miarę dostępnych środków. Działania rozwojowe mają najczęściej postać krótkich szkoleń, których efekty nie są systematycznie mierzone. poziom 2: Planowane działania rozwojowe. W organizacji istnieje długofalowy (np. roczny) plan szkoleń, opracowany przez dział personalny na podstawie pewnego rozumienia potrzeb organizacji. Działania zmierzające do diagnozy potrzeb i ewaluacji efektywności szkoleń mają postać wyodrębnionych projektów podejmowanych z inicjatywy działu personalnego. Działania rozwojowe mają zwykle postać szkoleń; ewentualne wsparcie poszkoleniowe jest świadczone przez zewnętrznych dostawców usług i zależy od jednostkowych uzgodnień. poziom 3: System wspierania rozwoju. W organizacji istnieją trwałe, systemowe rozwiązania dotyczące wspierania rozwoju pracowników, niezależnie od jednorazowo podejmowanych inicjatyw. Często dotyczą one cyklicznej diagnozy potrzeb i wsparcia realizacji celów rozwojowych (np. na podstawie oceny okresowej i indywidualnych planów rozwoju). Organizowane są długofalowe, wzajemnie powiązane cykle wydarzeń rozwojowych (np. programy zarządzania talentami, uniwersytety korporacyjne). Źródłem i punktem odniesienia dla podejmowanych działań są wymagania związane z zadaniami na poszczególnych stanowiskach, można więc powiedzieć, 60

2 Czarny pas, szósty dan. Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników że rozwiązania z zakresu wspierania rozwoju są podporządkowane realizacji zewnętrznie określonej strategii. poziom 4: Strategiczny system wspierania rozwoju. Systemowe rozwiązania dotyczące wspierania rozwoju przestają być wyłącznie domeną działów personalnych i zaczynają angażować różne osoby w organizacji. Z narzędzi realizacji strategii przekształcają się w jej część innymi słowy, sposób zarządzania rozwojem pracowników staje się ważną częścią strategii, kultury organizacyjnej i tożsamości firmy. Przykładem mogą być obejmujące całą organizację programy mentoringu i sukcesji stanowisk (każdy menedżer kształci swojego następcę); programy rotacji, w których pracownicy przechodzą kolejno przez stanowiska w różnych działach, czy też programy zarządzania jakością i wiedzą w organizacji, w których pracownicy różnych szczebli zaczynają aktywnie działać na rzecz doskonalenia procedur i podnoszenia własnych kompetencji. Modele kompetencyjne w systemach wspierania rozwoju Bardziej zaawansowane rozwiązania z zakresu zarządzania rozwojem pracowników, opisane powyżej jako poziomy 3. i 4., wymagają stworzenia trwałych norm i procedur, które mogłyby stać się podstawą cyklicznie podejmowanych działań. Kluczową ich częścią jest jasne wyobrażenie rezultatów, do których prowadzą działania rozwojowe przybierające w większości wypadków postać profilu kompetencyjnego. Dobrze skonstruowana lista kompetencji, potrzebnych do wykonywania zadań na określonym stanowisku, może być punktem odniesienia dla całego wachlarza działań od diagnozy (np. w trakcie ocen okresowych), poprzez tworzenie i realizację indywidualnych planów rozwoju, aż po ewaluację, monitorowanie postępów i decyzje dotyczące dalszej ścieżki kariery. Z konstrukcją profilów kompetencyjnych wiąże się jednak pewna zasadnicza trudność: w bardzo niewielu wypadkach są one oparte na rygorystycznych, naukowych badaniach czynników wpływających na efektywność pracy. Źródłem ich powstawania jest raczej ogólna wiedza na temat kompetencji będących podstawą skutecznego działania, połączona z praktycznymi doświadczeniami i wiedzą dotyczącą specyfiki zadań na określonym stanowisku. Tego rodzaju źródła mogą być względnie użyteczne jako sposób określenia co jest ważne (na przykład umiejętność planowania czasu pracy), dają jednak o wiele mniej podstaw, by ilościowo określić optymalny czy wystarczający poziom zaawansowania (Jak dobrze trzeba umieć planować czas, by radzić sobie na określonym stanowisku?). Profile kompetencyjne są więc zwykle słabo skalibrowane. Konsekwencją jest asekuracyjne zawyżanie oczekiwań wobec pracowników ( dobry menedżer cechuje się umiejętnością inspirowania innych do realizacji wizji firmy, wysoką orientacją na cel i na ludzi, jest innowacyjnym wizjonerem, w otwarty sposób podchodzi do zmiany, i tak dalej). W rezultacie, model kompetencyjny traci swój podstawowy, rozwojowy charakter zamiast być podstawą dla wytyczania realnych, możliwych do zweryfikowania celów rozwojowych, staje się wizją niedoścignionego ideału kwartalnik Wszechnicy UJ knowhow 61

3 lub zbiorem niekonkretnych wytycznych, użytecznych jedynie w doborze ogólnych tematów działań rozwojowych, ale nie w formułowaniu oczekiwań i pomiarze ich realizacji. Najbardziej oczywisty sposób radzenia sobie z tym wyzwaniem to konstruowanie profilów kompetencyjnych w oparciu o rzetelne i obiektywne badania, które pozwolą precyzyjnie zdefiniować poziom kompetencji wystarczający do realizacji określonych zadań. Sposób ten ma tylko jedną wadę w większości organizacji jego wprowadzenie jest niemożliwe ze względu na złożoność, różnorodność i zmienność realizowanych zadań, a także olbrzymie nakłady pracy, jakie wiązałyby się z ich szczegółową analizą. Trzeba więc szukać alternatywnych rozwiązań. Proponowane w tym artykule podejście opiera się na zastąpieniu jednego, dostosowanego do zadań na konkretnym stanowisku profilu wielopoziomowym, ścieżkowym profilem obowiązującym w określonej roli zawodowej. Ścieżkowe profile kompetencji Ścieżkowy profil kompetencji to profil zakładający istnienie pewnej liczby poziomów zaawansowania w obrębie określonej roli zawodowej. Poziomy kompetencji są uporządkowane hierarchicznie i można traktować je jako modelową ścieżkę rozwoju zawodowego czy też ścieżkę kariery. W odróżnieniu od profilów stanowiskowych, ścieżkowe profile kompetencji nie są powiązane ze ściśle określonym zestawem zadań poszczególnych pracowników w konkretnym kontekście. Zamiast tego określają ogólny zakres odpowiedzialności, odpowiadając na pytanie: Jakiego typu zadania można powierzyć pracownikowi na danym poziomie zaawansowania? Wielopoziomowość profilu wydaje się szczególnie dobrze odpowiadać zastosowaniom go w kontekście planowania działań rozwojowych. Wymusza na autorach konkretyzację ogólnych sformułowań i jest dobrym zabezpieczeniem przed umieszczaniem w nim zapisów o charakterze życzeniowym. Z drugiej strony, nie zakłada konieczności bardzo szczegółowego definiowania kompetencji niezbędnych lub optymalnych dla realizacji określonych zadań. Ma również funkcję motywacyjną: osiągnięcie jakiejś odmiany przywoływanego w tytule czarnego pasa - a zatem całościowe zamknięcie pewnego etapu rozwoju wydaje się bardziej atrakcyjnym celem niż poprawa jednej wybranej umiejętności. Menedżer projektów szkoleniowych przykład ścieżkowego profilu kompetencyjnego Przykładem bardzo rozbudowanego ścieżkowego profilu kompetencji jest skonstruowany we Wszechnicy UJ profil kompetencyjny menedżera projektów szkoleniowych: roli, która wiąże się z zarządzaniem działaniami zorientowanymi na rozwój kompetencji. Można ją uznać za dobry materiał do konstrukcji wielopoziomowego profilu, ze względu na różnorodność zadań i zakresów odpowiedzialności, jakie mogą się z nią wiązać. Osoby zarządzające szkoleniami mogą być odpowiedzialne za proste zadania administracyjne (na przykład rezerwacja i przygotowanie sali), ale również za proces diagnozy potrzeb organizacji i definiowanie celów rozwojowych, a nawet za kształtowanie całościowej strategii personalnej. Połączenie doświadczeń i wkładu wnoszonego przez menedżerów zaangażowanych w konstrukcję profilu ze strukturą narzuconą przez Europejskie Ramy Kwalifikacji pozwoliło skonstruować ośmiostopniowy model kompetencji. Każdy z poziomów wymienionych w zamieszczonej poniżej tabeli jest powiązany z listą wiedzy i umiejętności wymaganych, by realizować zadania o odpowiednim do poziom stopniu trudności. 1. Serwisant szkolenia Zdobywa pierwsze doświadczenia w obsłudze projektów szkoleniowych, wspierając je od strony technicznej i administracyjnej. 2. Asystent administracyjny Wykonuje wybrane czynności administracyjne i organizacyjne oraz zarządza relacją z uczestnikami, pracując pod nadzorem osoby odpowiedzialnej za prawidłowy przebieg projektu. 3. Administrator projektów szkoleniowych Samodzielnie nadzoruje realizację prostych projektów szkoleniowych lub odpowiada za wybrany aspekt rozbudowanego projektu, działając w ramach większej struktury organizacyjnej i ogólnie sformułowanych wytycznych. Zarządza współpracą z klientami, podwykonawcami i dostawcami; dba o terminową i poprawną realizację zaplanowanych działań. 4. Koordynator projektów szkoleniowych Planuje i nadzoruje realizację standardowych projektów szkoleniowych, wybierając odpowiednie działania spośród dostępnych ofert i możliwości. Koordynuje pracę niewielkiego zespołu projektowego, dbając o odpowiedni podział pracy, właściwą komunikację i wykonanie zadań. 5. Menedżer projektów szkoleniowych Planuje i nadzoruje realizację złożonych projektów szkoleniowych, uwzględniając różnorodne potrzeby oraz oczekiwania interesariuszy. Jest świadomym partnerem dla osób odpowiedzialnych za merytoryczne aspekty projektu, współtworzy jego kształt reprezentując potrzeby organizacji lub grupy docelowej. 6. Menedżer specjalistycznych projektów rozwojowych Planuje i nadzoruje realizację autorskich, specjalistycznych projektów rozwojowych o wysokim stopniu dostosowania do kontekstu realizacji i potrzeb interesariuszy; kształtuje strukturę i zasady realizacji projektu w sposób zapewniający jego optymalną skuteczność. 7. Menedżer strategicznych projektów rozwojowych Planuje i nadzoruje realizację strategicznych, interdyscyplinarnych projektów lub wiązek projektów rozwojowych, 62

4 Czarny pas, szósty dan. Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników zapewniając skuteczną komunikację i współpracę między licznymi, rozbudowanymi zespołami pochodzącymi z różnych organizacji i kontekstów kulturowych. Zarządza projektami na poziomie strategicznym. 8. Dyrektor programu rozwojowego Planuje i nadzoruje realizację długofalowych programów rozwojowych o zakresie krajowym i międzynarodowym; kształtuje strategię i kulturę organizacji zaangażowanych w realizację programu. Wnosi twórczy, autorski wkład w tworzenie i upowszechnianie wiedzy o zarządzaniu, a także wspieranie rozwoju menedżerów. Konstrukcja ścieżkowego profilu kompetencji Przygotowanie ścieżkowego profilu kompetencji nie różni się zasadniczo od podobnych działań podejmowanych w obrębie metodologii zarządzania kompetencjami. Podobnie jak w konstrukcji każdego innego profilu, warto zaangażować osoby o dużym doświadczeniu w pełnieniu określonej roli zawodowej do wskazania czynników, które uważają za decydujące o sukcesie i efektywności pracy. Podobną wagę będzie miało nawiązanie do konkretnych zachowań, a następnie próba wskazania kompetencji decydujących o ich podejmowaniu. Zasadnicza różnica pojawia się na początkowym etapie prac i wynika z konieczności przyjęcia jakiegoś rodzaju koncepcji ścieżki rozwoju w obrębie roli. Ile powinno być poziomów zaawansowania? Czym mają się od siebie różnić? Jakiego rodzaju zadania można bezpiecznie powierzyć osobom reprezentującym określony poziom? Nie do przecenienia jest tu rzetelna, szczera odpowiedź na pytanie o rzeczywisty poziom zaawansowania kompetencji niezbędnych do efektywnej pracy na danym stanowisku. W przeciwnym wypadku łatwo doprowadzić do sytuacji, w której najwyższe, opisane w superlatywach standardy staną się martwymi zapisami lub, jeszcze gorzej, powodem do stawiania pracownikom przesadnych wymagań i podejmowania niepotrzebnych inwestycji w działania rozwojowe. Użytecznym sposobem poradzenia sobie z tego rodzaju wyzwaniem jest odwołanie się do zewnętrznej, ogólnej struktury, która narzuci pewien porządek kolejno następujących po sobie poziomów. Przytaczany powyżej przykład ścieżkowego profilu kompetencji został skonstruowany w oparciu o strukturę Europejskich Ram Kwalifikacji. Standard EQF to przyjęty przez Parlament Europejski i rekomendowany przez Komisję Europejską w lutym 2008r. system opisu kompetencji zorientowany na zapewnienie międzynarodowej rozpoznawalności kwalifikacji oraz promowanie stałego rozwoju zawodowego. Struktura EQF składa się z 8 ogólnych poziomów, z których każdy jest opisany za pomocą ogólnego zakresu odpowiedzialności (na przykład poziom 1 praca lub nauka pod bezpośrednim nadzorem w zorganizowanym kontekście ; poziom 5 zarządzanie i nadzór w kontekstach pracy i nauki podlegających nieprzewidywalnym zmianom oraz analizowanie i rozwijanie osiągnięć pracy własnej oraz innych osób ). Standard EQF wydaje się użyteczny, ale jest opisany bardzo lakonicznie dobrą alternatywą może być więc odwołanie się do stan- Wybór struktury odniesienia Wybór liczby poziomów Transfer poziomów do kontekstu roli zawodowej Definiowanie kompetencji Porządkowanie kompetencji Weryfikacja i badania empiryczne Określenie ogólnej koncepcji lub struktury opisującej etapy zdobywania kompetencji w określonej roli zawodowej (np. EQF, SCQF). Określenie, jak rozbudowany będzie ścieżkowy profil kompetencji (dla większości zastosowań, szczególnie wewnątrz organizacji, użyteczne wydaje się wskazanie 3-4 poziomów). Przetłumaczenie ogólnego opisu poziomu na realia roli zawodowej. Użyteczna może być metoda prototypów (Kim jest i co robi typowa osoba na takim poziomie? Jakie zadania można jej powierzyć? Za co może być odpowiedzialna?). Stworzenie listy kompetencji potencjalnie wpływających na efektywność wykonywania zadań wymienionych w poszczególnych poziomach. Podział kompetencji pomiędzy poziomy odpowiednio do rosnącego zakresu odpowiedzialności. Wprowadzenie stopniowania kompetencji tam, gdzie wymagania rosną w toku rozwoju. Konstrukcja narzędzia oceny, pozwalającego na ogólne określenie osiągniętego poziomu kompetencji. Porównanie poziomu kompetencji u osób pełniących daną rolę zawodową i różniących się osiąganymi wynikami, doświadczeniem lub uczestnictwem w prowadzonych przez organizację działaniach rozwojowych. kwartalnik Wszechnicy UJ knowhow 63

5 dardów szkockich (Scottish Credit and Qualification Framework 13-poziomowy ogólny model porządkujący poziomy zaawansowania kompetencji zawodowych). Niezależnie od rodzaju wybranego schematu, kluczowym zadaniem w konstrukcji ścieżkowego modelu kompetencji jest przetłumaczenie go na realia określonej roli zawodowej. Prace nad konstrukcją ścieżki rozwoju mogą więc przebiegać w sposób podsumowany w tabeli na poprzedniej stronie. Zastosowania ścieżkowych profilów kompetencji Dysponując ścieżkowym profilem kompetencji, można potraktować go jako podstawowy punkt odniesienia dla działań rozwojowych adresowanych do pracowników. Poziomy kompetencji nie muszą być automatycznie przekładane na zajmowane stanowisko ( wszyscy menedżerowie liniowi powinni osiągnąć co najmniej poziom 3 ), ale tworzenie powiązań pomiędzy rozwiązaniami związanymi z awansem zawodowym i wynagradzaniem jest możliwe. Co ważniejsze, ścieżkowy model kompetencji może stanowić dobrą podstawę dla tworzenia indywidualnych planów rozwoju w oparciu o wyniki oceny okresowej ( aby osiągnąć poziom 2 muszę popracować nad kompetencjami związanymi z delegowaniem zadań i monitorowaniem efektów pracy ), a także punkt wyjścia dla rozbudowanych programów rozwojowych ( wewnętrzny program rozwojowy doprowadzający menedżerów projektów do 3 poziomu kompetencji ) Zastrzeżenia, jakie można podnieść wobec systemów wspierania rozwoju opartych na ścieżkowych modelach kompetencji dotyczą przede wszystkim sztucznego, umownego charakteru poziomów zaawansowania, nakładanych na złożoną i nie poddającą się łatwym klasyfikacjom rzeczywistość. Warto również zwrócić uwagę na obawy dotyczące negatywnych konsekwencji szufladkowania ludzi ze względu na poziom w hierarchii kompetencyjnej oraz związanych z tym niepożądanych zachowań rywalizacyjnych. Z argumentami tymi można dyskutować, twierdząc, że hierarchia oparta na poziomie kompetencji wydaje się bardziej użyteczna niż oparta na stanowisku, stażu pracy, a być może nawet osiąganych wynikach. Działaniom związanym z tworzeniem systemowych narzędzi wspierania rozwoju powinien jednak niewątpliwie towarzyszyć uważny namysł nad ich konsekwencjami dla kultury organizacyjnej i norm, obowiązujących w danym środowisku. LITERATURA CYTOWANA Natura dobrej organizacji. Trendy HRM w Polsce (2009). Raport Deloitte i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. assets/dcom-poland/local%20assets/documents/raporty,%20badania,%20 rankingi/pl_trendyhrm_2009a.pdf Profil kompetencyjny menedżera projektów szkoleniowych (2008). Opracowanie Wszechnicy UJ Europejskie Ramy Kwalifikacji (2008). Szkockie Ramy Kwalifikacji (2001). POCZTYLION Agata PIASECKA Kreatywna organizacja Potencjał kreatywny organizacji jest czymś innym niż zdolności twórcze poszczególnych pracowników. To, czy organizacja jest kreatywna, zależy od wielu czynników, takich jak: styl zarządzania, sposób motywowania pracowników, wzorce komunikowania się, czy wreszcie postawy pracowników wobec kreatywności w miejscu pracy. Jednym ze sposobów badania twórczości w organizacjach jest eksplorowanie tego ostatniego czynnika - poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: co na temat kreatywności w miejscu pracy myślą pracownicy. Badania takie, przeprowadzone przez Edwarda Nęckę (kwestionariuszem Basadur i Hausdorf, zaadaptowanym do polskiego kontekstu; 2003) ujawniły dwie ciekawe, dominujące postawy wobec kreatywności. Po pierwsze, pracownicy uważają, że twórcze myślenie jest przyjemne i ważne, po drugie są przekonani, że w pracy nie ma czasu na twórcze myślenie. Pracownicy często realizują jednocześnie kilka ról, w obrębie których funkcjonują określone zasady postępowania. Część z nich sprzyja kreatywności, inne ją blokują. Na przykład rola menedżera wymaga od pracownika jednocześnie troski o budżet i obniżanie kosztów (co może być przeszkodą dla wolnej, kreatywnej myśli), jak i poszukiwania sposobów na podniesienie jakości usług i rozwijanie oferty, bez względu na ograniczenia finansowe. Osoby doświadczające takich konfliktów działają poniżej swoich naturalnych zdolności. Tymczasem na dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym i zmieniającym się rynku, potrzebne są twórcze, oparte o intuicję decyzje i innowacyjne pomysły na rozwiązywanie tak codziennych, jak i złożonych problemów. Dlatego nurtujące wydaje się pytanie o sposoby godzenia ze sobą dwóch obszarów funkcjonowania firmy: procedur i utartych sposobów działania, zapewniających organizacji ciągłość i spójność, z przestrzenią na stymulację twórczą pracowników i budowanie atmosfery umożliwiającej kreatywne poszukiwanie rozwiązań. Jak organizacje, w których Państwo pracują radzą sobie z tym dylematem? Jakie działania podejmują, aby wesprzeć ten kreatywny filar przedsiębiorstwa? Jakie są Państwa pomysły na uruchamianie kreatywności w firmach? Na listy czekamy do 10 czerwca LITERATURA CYTOWANA Nęcka, E. (2003).Psychologia twórczości. Gdańsk: GWP Schermerhorn, J., Hunt, J., Osborn, R. (2004). Core concepts of organizational behavior. Hoboken: Wiley. 64

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie OTREK Training and Consulting Sp. Z o.o. Ul. Fabryczna 10; Wrocław 09-10.05.2017 r. Termin szkolenia: 09-10 maja 2017 r. 1. Adresaci szkolenia: Szkolenie skierowane

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Od aspiracji... do realnych potrzeb naszych klientów Od aspiracji Przy planowaniu prac nad rozwojem autorskiej platformy MN Portal zapytaliśmy

Bardziej szczegółowo

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators

PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators International Association of Facilitators The Core Facilitator Competencies Framework PROFIL KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FACYLITATORA International Association of Facilitators A1. Rozwijanie partnerskiego podejścia

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie

Praktyki zarządzania talentami w Polsce czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie Praktyki zarządzania talentami w Polsce czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie RAPORT Z DRUGIEJ EDYCJI BADANIA Zespół Doradztwa HRM partners S.A. Warszawa 2013 Copyright

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Kompetencje w zarządzaniu projektem

Kompetencje w zarządzaniu projektem Kompetencje w zarządzaniu projektem Zarzadzanie projektami (ang: Project Management) to jedna z najbardziej dynamicznie rozwijających się dziedzin zarządzania. Dotyczy to szczególnie ludzkich aspektów

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Jarosław Kordziński Rola dyrektora w ewaluacji o związku ewaluacji ze wspomaganiem rozwoju szkół i placówek

Jarosław Kordziński Rola dyrektora w ewaluacji o związku ewaluacji ze wspomaganiem rozwoju szkół i placówek Jarosław Kordziński Rola dyrektora w ewaluacji o związku ewaluacji ze wspomaganiem rozwoju szkół i placówek Jednym z podstawowych zadań stojących przed dyrektorami szkół i placówek jest dbałość o systematyczne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie polityką szkoleniową - od analizy potrzeb do oceny efektywności

Zarządzanie polityką szkoleniową - od analizy potrzeb do oceny efektywności Zarządzanie polityką szkoleniową - od analizy potrzeb do oceny efektywności Opis Jak organizować szkolenia, które przynoszą efekty? Takie pytanie stawia sobie wiele firm. Szkolenie Zarządzanie polityką

Bardziej szczegółowo

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów

Bardziej szczegółowo

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny

Bardziej szczegółowo

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie

na trzydniowe warsztaty rozwijające kluczowe umiejętności menedżerskie I warsztat Zarządzanie zorientowane na rezultat AKADEMIA START UP MANAGER Projekt Akademia Start Up Manager, czyli wszystko czego potrzebujesz, aby skutecznie i profesjonalnie działać jako początkujący

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych Materiały Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego POZIOM 1 ASYSTENT TRENERA Opis poziomu Osoba zapoznająca się z rolą trenera i sytuacją szkoleniową, wspierająca

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI

OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY 1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego

Bardziej szczegółowo

1. Zakres i cele projektu

1. Zakres i cele projektu Zarządzanie procesem obsługi Podniesienie jakości obsługi Słowa uczą, przykłady pociągają 1. Zakres i cele projektu Proces przygotowania i wdrożenia projektu szkolenia odbywa się według poniższego schematu

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Terminy szkolenia Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23 HR Development Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 22-01-2014 18:00:23 Wstęp Niniejszy raport zawiera zestawienie wszystkich ocen menadżerów biorących udział

Bardziej szczegółowo

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta 20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym

RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ. Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym RAPORT 2014 OCENA I ROZWÓJ Kompetencje kadry kierowniczej w sektorze rolniczym W związku z rozwojem koncepcji zrównoważonego rolnictwa (sustainable agriculture) zespół Gamma Consulting przeprowadził diagnozę

Bardziej szczegółowo

Karta monitorowania wzmacniania umiejętności i kompetencji Praktycznych w obszarze zarządzanie zasobami ludzkimi

Karta monitorowania wzmacniania umiejętności i kompetencji Praktycznych w obszarze zarządzanie zasobami ludzkimi KZ_U01 Obserwacji, KZ_U01 Dokonywania interpretacji i wyjaśniania obserwacji zjawisk i zjawisk społecznych oraz procesów w zakresie wzajemnych relacji między zarządzania personelem zjawiskami społecznymi

Bardziej szczegółowo

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line

Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

efektywności polityki szkoleniowej

efektywności polityki szkoleniowej Zarządzanie rozwojem pracowników budż etowanie i ocena efektywności polityki szkoleniowej Opis Specjalista ds. szkole ń i rozwoju występuje w firmie w kilku rolach równocześnie. STRATEGIEM - by móc stworzy

Bardziej szczegółowo

Odsetek pracowników, którzy wzięli udział w Rozmowach Rocznych

Odsetek pracowników, którzy wzięli udział w Rozmowach Rocznych Rozwój Każdy ma w sobie potencjał. Pomagamy go odkryć i odpowiednio ukierunkować dbamy o rozwój kompetencji i wspieramy pracowników w świadomym wyborze ścieżki kariery. Stwarzamy wiele możliwości, aby

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner

Bardziej szczegółowo

STANDARDY I KRYTERIA OCENY JAKOŚCI PROGRAMÓW PROMOCJI ZDROWIA I PROFILAKTYKI W RAMACH SYSTEMU REKOMENDACJI

STANDARDY I KRYTERIA OCENY JAKOŚCI PROGRAMÓW PROMOCJI ZDROWIA I PROFILAKTYKI W RAMACH SYSTEMU REKOMENDACJI STANDARDY I KRYTERIA OCENY JAKOŚCI PROGRAMÓW PROMOCJI ZDROWIA I PROFILAKTYKI W RAMACH SYSTEMU REKOMENDACJI 1. Ogólne dane o programie Nazwa własna Autorzy programu Organizacja/ instytucja odpowiedzialna

Bardziej szczegółowo

Platforma ehr Wsparcie procesów oceny i rozwoju pracowników Samoobsługa pracownicza

Platforma ehr Wsparcie procesów oceny i rozwoju pracowników Samoobsługa pracownicza Platforma ehr Wsparcie procesów oceny i rozwoju pracowników Samoobsługa pracownicza Platforma ehr Rozwiązanie stworzone z myślą o wsparciu przedsiębiorstw w skutecznej realizacji procesów Zarządzania Kapitałem

Bardziej szczegółowo

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR Maciej Głogowski Kompetencje, a kwalifikacje co tak naprawdę chcemy badać? Elementy składowe kompetencji: wiedza umiejętności postawy Celem badania

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Docenić talenty. Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA

Docenić talenty. Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA Docenić talenty Polskie praktyki zarządzania talentami według badania HRM partners SA Zarządzanie talentami niezmiennie zajmuje kluczowe miejsce wśród najważniejszych zadań działów personalnych. Warunkiem

Bardziej szczegółowo

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV.

NAZWA KWALIFIKACJI MODUŁY KWALIFIKACJI. Trener Zarządzania. I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. III. IV. NAZWA KWALIFIKACJI Trener Zarządzania MODUŁY KWALIFIKACJI I. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IATN) II. Kontakt z klientem (CC) III. Projektowanie szkoleń (TDS) IV. Prowadzenie szkoleń (TDL)

Bardziej szczegółowo

MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI. Schenk Institute 10/21/

MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI. Schenk Institute 10/21/ MODELE KOMPETENCYJNE OBSZARY ZASTOSOWAŃ I KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI Schenk Institute 10/21/2010 2010-10-21 1 CZYM SĄ KOMPETENCJE? Kompetencje to wypadkowa wiedzy, umiejętności i postaw. wiedza postawa umiejętności

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Obligacje społeczne jako narzędzie zwiększenia efektywności świadczenia usług społecznych w obszarach wsparcia EFS. Założenia konkursu

Obligacje społeczne jako narzędzie zwiększenia efektywności świadczenia usług społecznych w obszarach wsparcia EFS. Założenia konkursu Obligacje społeczne jako narzędzie zwiększenia efektywności świadczenia usług społecznych w obszarach wsparcia EFS Założenia konkursu Przesłanki wyboru obszaru konkursu Pojęcie płatności za rezultaty pojawiło

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: BUDOWANIE I ROZWÓJ EFEKTYWNYCH STRUKTUR TRENERSKICH Informator dla Uczestnika " Stwarzamy możliwości do rozwoju kreując

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills. Opisprogramu. Menedżer Sukcesu

Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills. Opisprogramu. Menedżer Sukcesu Menedżer Sukcesu Programrozwojukompetencjimenedżerskich wobszarzezarządzanialudźmi-opartyometodologięsuccessskills Programrozwoju SuccessSkills Opisprogramu MenedżerSukcesu Metodologia Opispodejściadorozwoju

Bardziej szczegółowo

Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia

Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia Doświadczenie, które zmienia Szkolenie otwarte Przywództwo sytuacyjne SLII Opis szkolenia Model Situational LeadershipII został opracowany przez Kenneth a Blancharda, niekwestionowany autorytet w dziedzinie

Bardziej szczegółowo

Rozwój zasobów ludzkich.

Rozwój zasobów ludzkich. Rozwój zasobów ludzkich. Autorzy: Jennifer Joy Matthews, David Megginson, Mark Surtees Poznaj najlepsze praktyki i błędy dużych i małych firm w obszarze kultury organizacyjnej i zarządzania kadrami Nowe

Bardziej szczegółowo

OUTSOURCING SZKOLENIOWY

OUTSOURCING SZKOLENIOWY W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści - odnoszą wszyscy" SPIS TREŚCI 1. Wstęp...3 2. Cel naszej usługi...3 3. Pakiety...3 4. Etapy działania...7 5. Korzyści...7 6. Nasza kadra...8

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

SET DLA PROFESJONALISTÓW

SET DLA PROFESJONALISTÓW Jesteśmy członkiem: Pomagamy: SET DLA PROFESJONALISTÓW SZKOLENIA BEZPŁATNE Temat: COACHING W ORGANIZACJI Wdrażanie i zwiększanie efektywności coachingu w biznesie. Informator dla Uczestnika " Stwarzamy

Bardziej szczegółowo

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz

Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej. Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz Myśl strategicznie i działaj skutecznie: ABC dobrego stratega w organizacji pozarządowej Jadwiga Czartoryska, Kinga Białek, Kordian Kochanowicz Sopot, 26 września 2012 CELE WARSZTATU 1 Zapoznanie uczestników/czek

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Technikum w Dobrzyniu Nad Wisłą. Jak i po co prowadzić ewaluację wewnętrzną?

Technikum w Dobrzyniu Nad Wisłą. Jak i po co prowadzić ewaluację wewnętrzną? ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Technikum w Dobrzyniu Nad Wisłą NA PODSTAWIE OFERTY DOSKONALENIA Jak i po co prowadzić ewaluację wewnętrzną? 1. Czas realizacji Data rozpoczęcia realizacji Data zakończenia realizacji

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ

ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROJEKT ZARZĄDZANIE INNOWACJĄ PODSTAWOWE INFORMACJE skierowany do mikro, małych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku w sprawie okresowej oceny pracowników administracji centralnej na Politechnice Śląskiej. Działając na podstawie art. 66

Bardziej szczegółowo

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz

AUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Procedura realizacji usług szkoleniowych

Procedura realizacji usług szkoleniowych Procedura realizacji usług I. Procedura definiuje warunki realizacji usług świadczonych przez K&K Consulting Przemysław Kułyk II. W ramach oferty firmy znajdują się otwarte, a także zamknięte organizowane

Bardziej szczegółowo

Standardy kontroli zarządczej

Standardy kontroli zarządczej Standardy kontroli zarządczej Na podstawie Komunikatu nr 23 Ministra Finansów z 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych by Antoni Jeżowski, 2014 Cel

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ NAUK PEDAGOGICZNYCH UKSW. Podyplomowe Studia Kwalifikacyjne

WYDZIAŁ NAUK PEDAGOGICZNYCH UKSW. Podyplomowe Studia Kwalifikacyjne Załącznik do Uchwały Nr 82/2016 Senatu UKSW z dnia 19 maja 2016 r. WYDZIAŁ NAUK PEDAGOGICZNYCH UKSW Podyplomowe Studia Kwalifikacyjne PODNOSZENIE KOMPETENCJI NAUCZYCIELSKICH W PRACY Z UCZNIEM O SPECJALNYCH

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI OPARTE NA KOMPETENCJACH (1) KOMPETENCJE KOMPETENCJE potencjał przyczyniający się do osiągnięcia określonych wyników w procesach pracy. KOMPETENCJE potencjał, istniejący w

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo