Czarny pas, szósty dan

Transkrypt

1 Maciej ŚWIEŻY Czarny pas, szósty dan Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników Działania związane z zarządzaniem personelem nabierają stopniowo coraz większego znaczenia w polityce organizacji. Menedżerowie HR walczą o uznanie ich działów za bezpośrednio powiązane z sukcesem firmy nie zaś zajmujące się administracją kadry i płace czy też centra kosztów, domagające się znacznych budżetów na cele o nieznanym przełożeniu na efektywność funkcjonowania firmy. Działania te przynoszą widoczne, choć nie dorównujące aspiracjom efekty. Zgodnie z raportem przygotowanym przez Deloitte oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami, 30% z 242 przebadanych średnich i dużych przedsiębiorstw traktuje dział HR jako partnera strategicznego, podczas gdy aspiracje takie zgłasza 85% badanych. Rosnące aspiracje pociągają za sobą wzrost wymagań, działy personalne poszukują więc narzędzi i rozwiązań, które pozwoliłyby im sprostać. Ich uwaga skupia się często na narzędziach związanych z zarządzaniem rozwojem pracowników często w oparciu o podejście kompetencyjne. Obszar ten wydaje się o tyle interesujący, że łatwo w nim dostrzec powiązania z efektywnością funkcjonowania organizacji, a jednocześnie daje do dyspozycji stosunkowo najwięcej różnorodnych metod oddziaływana począwszy od organizacji szkoleń, aż po zaawansowane programy coachingu i mentoringu. System wspierania rozwoju pracowników Poważne podejście do zarządzania rozwojem pracowników zakłada istnienie pewnego całościowego, konstruowanego z wyprzedzeniem i powiązanego z ogólną strategią planu. To zdroworozsądkowe założenie wydaje się konieczne, by zagwarantować wzajemną spójność różnorodnych działań, w praktyce bywa jednak realizowane w różnym stopniu. Różne poziomy zaawansowania strategicznej refleksji nad rozwojem pracowników można uporządkować w następujący sposób: poziom 1: Brak systemowej refleksji nad działaniami rozwojowymi. Potrzeby związane z rozwojem pracowników są realizowane na zasadzie reakcji na pojawiające się problemy i zgłaszane zapotrzebowania, w miarę dostępnych środków. Działania rozwojowe mają najczęściej postać krótkich szkoleń, których efekty nie są systematycznie mierzone. poziom 2: Planowane działania rozwojowe. W organizacji istnieje długofalowy (np. roczny) plan szkoleń, opracowany przez dział personalny na podstawie pewnego rozumienia potrzeb organizacji. Działania zmierzające do diagnozy potrzeb i ewaluacji efektywności szkoleń mają postać wyodrębnionych projektów podejmowanych z inicjatywy działu personalnego. Działania rozwojowe mają zwykle postać szkoleń; ewentualne wsparcie poszkoleniowe jest świadczone przez zewnętrznych dostawców usług i zależy od jednostkowych uzgodnień. poziom 3: System wspierania rozwoju. W organizacji istnieją trwałe, systemowe rozwiązania dotyczące wspierania rozwoju pracowników, niezależnie od jednorazowo podejmowanych inicjatyw. Często dotyczą one cyklicznej diagnozy potrzeb i wsparcia realizacji celów rozwojowych (np. na podstawie oceny okresowej i indywidualnych planów rozwoju). Organizowane są długofalowe, wzajemnie powiązane cykle wydarzeń rozwojowych (np. programy zarządzania talentami, uniwersytety korporacyjne). Źródłem i punktem odniesienia dla podejmowanych działań są wymagania związane z zadaniami na poszczególnych stanowiskach, można więc powiedzieć, 60

2 Czarny pas, szósty dan. Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników że rozwiązania z zakresu wspierania rozwoju są podporządkowane realizacji zewnętrznie określonej strategii. poziom 4: Strategiczny system wspierania rozwoju. Systemowe rozwiązania dotyczące wspierania rozwoju przestają być wyłącznie domeną działów personalnych i zaczynają angażować różne osoby w organizacji. Z narzędzi realizacji strategii przekształcają się w jej część innymi słowy, sposób zarządzania rozwojem pracowników staje się ważną częścią strategii, kultury organizacyjnej i tożsamości firmy. Przykładem mogą być obejmujące całą organizację programy mentoringu i sukcesji stanowisk (każdy menedżer kształci swojego następcę); programy rotacji, w których pracownicy przechodzą kolejno przez stanowiska w różnych działach, czy też programy zarządzania jakością i wiedzą w organizacji, w których pracownicy różnych szczebli zaczynają aktywnie działać na rzecz doskonalenia procedur i podnoszenia własnych kompetencji. Modele kompetencyjne w systemach wspierania rozwoju Bardziej zaawansowane rozwiązania z zakresu zarządzania rozwojem pracowników, opisane powyżej jako poziomy 3. i 4., wymagają stworzenia trwałych norm i procedur, które mogłyby stać się podstawą cyklicznie podejmowanych działań. Kluczową ich częścią jest jasne wyobrażenie rezultatów, do których prowadzą działania rozwojowe przybierające w większości wypadków postać profilu kompetencyjnego. Dobrze skonstruowana lista kompetencji, potrzebnych do wykonywania zadań na określonym stanowisku, może być punktem odniesienia dla całego wachlarza działań od diagnozy (np. w trakcie ocen okresowych), poprzez tworzenie i realizację indywidualnych planów rozwoju, aż po ewaluację, monitorowanie postępów i decyzje dotyczące dalszej ścieżki kariery. Z konstrukcją profilów kompetencyjnych wiąże się jednak pewna zasadnicza trudność: w bardzo niewielu wypadkach są one oparte na rygorystycznych, naukowych badaniach czynników wpływających na efektywność pracy. Źródłem ich powstawania jest raczej ogólna wiedza na temat kompetencji będących podstawą skutecznego działania, połączona z praktycznymi doświadczeniami i wiedzą dotyczącą specyfiki zadań na określonym stanowisku. Tego rodzaju źródła mogą być względnie użyteczne jako sposób określenia co jest ważne (na przykład umiejętność planowania czasu pracy), dają jednak o wiele mniej podstaw, by ilościowo określić optymalny czy wystarczający poziom zaawansowania (Jak dobrze trzeba umieć planować czas, by radzić sobie na określonym stanowisku?). Profile kompetencyjne są więc zwykle słabo skalibrowane. Konsekwencją jest asekuracyjne zawyżanie oczekiwań wobec pracowników ( dobry menedżer cechuje się umiejętnością inspirowania innych do realizacji wizji firmy, wysoką orientacją na cel i na ludzi, jest innowacyjnym wizjonerem, w otwarty sposób podchodzi do zmiany, i tak dalej). W rezultacie, model kompetencyjny traci swój podstawowy, rozwojowy charakter zamiast być podstawą dla wytyczania realnych, możliwych do zweryfikowania celów rozwojowych, staje się wizją niedoścignionego ideału kwartalnik Wszechnicy UJ knowhow 61

3 lub zbiorem niekonkretnych wytycznych, użytecznych jedynie w doborze ogólnych tematów działań rozwojowych, ale nie w formułowaniu oczekiwań i pomiarze ich realizacji. Najbardziej oczywisty sposób radzenia sobie z tym wyzwaniem to konstruowanie profilów kompetencyjnych w oparciu o rzetelne i obiektywne badania, które pozwolą precyzyjnie zdefiniować poziom kompetencji wystarczający do realizacji określonych zadań. Sposób ten ma tylko jedną wadę w większości organizacji jego wprowadzenie jest niemożliwe ze względu na złożoność, różnorodność i zmienność realizowanych zadań, a także olbrzymie nakłady pracy, jakie wiązałyby się z ich szczegółową analizą. Trzeba więc szukać alternatywnych rozwiązań. Proponowane w tym artykule podejście opiera się na zastąpieniu jednego, dostosowanego do zadań na konkretnym stanowisku profilu wielopoziomowym, ścieżkowym profilem obowiązującym w określonej roli zawodowej. Ścieżkowe profile kompetencji Ścieżkowy profil kompetencji to profil zakładający istnienie pewnej liczby poziomów zaawansowania w obrębie określonej roli zawodowej. Poziomy kompetencji są uporządkowane hierarchicznie i można traktować je jako modelową ścieżkę rozwoju zawodowego czy też ścieżkę kariery. W odróżnieniu od profilów stanowiskowych, ścieżkowe profile kompetencji nie są powiązane ze ściśle określonym zestawem zadań poszczególnych pracowników w konkretnym kontekście. Zamiast tego określają ogólny zakres odpowiedzialności, odpowiadając na pytanie: Jakiego typu zadania można powierzyć pracownikowi na danym poziomie zaawansowania? Wielopoziomowość profilu wydaje się szczególnie dobrze odpowiadać zastosowaniom go w kontekście planowania działań rozwojowych. Wymusza na autorach konkretyzację ogólnych sformułowań i jest dobrym zabezpieczeniem przed umieszczaniem w nim zapisów o charakterze życzeniowym. Z drugiej strony, nie zakłada konieczności bardzo szczegółowego definiowania kompetencji niezbędnych lub optymalnych dla realizacji określonych zadań. Ma również funkcję motywacyjną: osiągnięcie jakiejś odmiany przywoływanego w tytule czarnego pasa - a zatem całościowe zamknięcie pewnego etapu rozwoju wydaje się bardziej atrakcyjnym celem niż poprawa jednej wybranej umiejętności. Menedżer projektów szkoleniowych przykład ścieżkowego profilu kompetencyjnego Przykładem bardzo rozbudowanego ścieżkowego profilu kompetencji jest skonstruowany we Wszechnicy UJ profil kompetencyjny menedżera projektów szkoleniowych: roli, która wiąże się z zarządzaniem działaniami zorientowanymi na rozwój kompetencji. Można ją uznać za dobry materiał do konstrukcji wielopoziomowego profilu, ze względu na różnorodność zadań i zakresów odpowiedzialności, jakie mogą się z nią wiązać. Osoby zarządzające szkoleniami mogą być odpowiedzialne za proste zadania administracyjne (na przykład rezerwacja i przygotowanie sali), ale również za proces diagnozy potrzeb organizacji i definiowanie celów rozwojowych, a nawet za kształtowanie całościowej strategii personalnej. Połączenie doświadczeń i wkładu wnoszonego przez menedżerów zaangażowanych w konstrukcję profilu ze strukturą narzuconą przez Europejskie Ramy Kwalifikacji pozwoliło skonstruować ośmiostopniowy model kompetencji. Każdy z poziomów wymienionych w zamieszczonej poniżej tabeli jest powiązany z listą wiedzy i umiejętności wymaganych, by realizować zadania o odpowiednim do poziom stopniu trudności. 1. Serwisant szkolenia Zdobywa pierwsze doświadczenia w obsłudze projektów szkoleniowych, wspierając je od strony technicznej i administracyjnej. 2. Asystent administracyjny Wykonuje wybrane czynności administracyjne i organizacyjne oraz zarządza relacją z uczestnikami, pracując pod nadzorem osoby odpowiedzialnej za prawidłowy przebieg projektu. 3. Administrator projektów szkoleniowych Samodzielnie nadzoruje realizację prostych projektów szkoleniowych lub odpowiada za wybrany aspekt rozbudowanego projektu, działając w ramach większej struktury organizacyjnej i ogólnie sformułowanych wytycznych. Zarządza współpracą z klientami, podwykonawcami i dostawcami; dba o terminową i poprawną realizację zaplanowanych działań. 4. Koordynator projektów szkoleniowych Planuje i nadzoruje realizację standardowych projektów szkoleniowych, wybierając odpowiednie działania spośród dostępnych ofert i możliwości. Koordynuje pracę niewielkiego zespołu projektowego, dbając o odpowiedni podział pracy, właściwą komunikację i wykonanie zadań. 5. Menedżer projektów szkoleniowych Planuje i nadzoruje realizację złożonych projektów szkoleniowych, uwzględniając różnorodne potrzeby oraz oczekiwania interesariuszy. Jest świadomym partnerem dla osób odpowiedzialnych za merytoryczne aspekty projektu, współtworzy jego kształt reprezentując potrzeby organizacji lub grupy docelowej. 6. Menedżer specjalistycznych projektów rozwojowych Planuje i nadzoruje realizację autorskich, specjalistycznych projektów rozwojowych o wysokim stopniu dostosowania do kontekstu realizacji i potrzeb interesariuszy; kształtuje strukturę i zasady realizacji projektu w sposób zapewniający jego optymalną skuteczność. 7. Menedżer strategicznych projektów rozwojowych Planuje i nadzoruje realizację strategicznych, interdyscyplinarnych projektów lub wiązek projektów rozwojowych, 62

4 Czarny pas, szósty dan. Poziomy rozwoju kompetencji w systemowym zarządzaniu rozwojem pracowników zapewniając skuteczną komunikację i współpracę między licznymi, rozbudowanymi zespołami pochodzącymi z różnych organizacji i kontekstów kulturowych. Zarządza projektami na poziomie strategicznym. 8. Dyrektor programu rozwojowego Planuje i nadzoruje realizację długofalowych programów rozwojowych o zakresie krajowym i międzynarodowym; kształtuje strategię i kulturę organizacji zaangażowanych w realizację programu. Wnosi twórczy, autorski wkład w tworzenie i upowszechnianie wiedzy o zarządzaniu, a także wspieranie rozwoju menedżerów. Konstrukcja ścieżkowego profilu kompetencji Przygotowanie ścieżkowego profilu kompetencji nie różni się zasadniczo od podobnych działań podejmowanych w obrębie metodologii zarządzania kompetencjami. Podobnie jak w konstrukcji każdego innego profilu, warto zaangażować osoby o dużym doświadczeniu w pełnieniu określonej roli zawodowej do wskazania czynników, które uważają za decydujące o sukcesie i efektywności pracy. Podobną wagę będzie miało nawiązanie do konkretnych zachowań, a następnie próba wskazania kompetencji decydujących o ich podejmowaniu. Zasadnicza różnica pojawia się na początkowym etapie prac i wynika z konieczności przyjęcia jakiegoś rodzaju koncepcji ścieżki rozwoju w obrębie roli. Ile powinno być poziomów zaawansowania? Czym mają się od siebie różnić? Jakiego rodzaju zadania można bezpiecznie powierzyć osobom reprezentującym określony poziom? Nie do przecenienia jest tu rzetelna, szczera odpowiedź na pytanie o rzeczywisty poziom zaawansowania kompetencji niezbędnych do efektywnej pracy na danym stanowisku. W przeciwnym wypadku łatwo doprowadzić do sytuacji, w której najwyższe, opisane w superlatywach standardy staną się martwymi zapisami lub, jeszcze gorzej, powodem do stawiania pracownikom przesadnych wymagań i podejmowania niepotrzebnych inwestycji w działania rozwojowe. Użytecznym sposobem poradzenia sobie z tego rodzaju wyzwaniem jest odwołanie się do zewnętrznej, ogólnej struktury, która narzuci pewien porządek kolejno następujących po sobie poziomów. Przytaczany powyżej przykład ścieżkowego profilu kompetencji został skonstruowany w oparciu o strukturę Europejskich Ram Kwalifikacji. Standard EQF to przyjęty przez Parlament Europejski i rekomendowany przez Komisję Europejską w lutym 2008r. system opisu kompetencji zorientowany na zapewnienie międzynarodowej rozpoznawalności kwalifikacji oraz promowanie stałego rozwoju zawodowego. Struktura EQF składa się z 8 ogólnych poziomów, z których każdy jest opisany za pomocą ogólnego zakresu odpowiedzialności (na przykład poziom 1 praca lub nauka pod bezpośrednim nadzorem w zorganizowanym kontekście ; poziom 5 zarządzanie i nadzór w kontekstach pracy i nauki podlegających nieprzewidywalnym zmianom oraz analizowanie i rozwijanie osiągnięć pracy własnej oraz innych osób ). Standard EQF wydaje się użyteczny, ale jest opisany bardzo lakonicznie dobrą alternatywą może być więc odwołanie się do stan- Wybór struktury odniesienia Wybór liczby poziomów Transfer poziomów do kontekstu roli zawodowej Definiowanie kompetencji Porządkowanie kompetencji Weryfikacja i badania empiryczne Określenie ogólnej koncepcji lub struktury opisującej etapy zdobywania kompetencji w określonej roli zawodowej (np. EQF, SCQF). Określenie, jak rozbudowany będzie ścieżkowy profil kompetencji (dla większości zastosowań, szczególnie wewnątrz organizacji, użyteczne wydaje się wskazanie 3-4 poziomów). Przetłumaczenie ogólnego opisu poziomu na realia roli zawodowej. Użyteczna może być metoda prototypów (Kim jest i co robi typowa osoba na takim poziomie? Jakie zadania można jej powierzyć? Za co może być odpowiedzialna?). Stworzenie listy kompetencji potencjalnie wpływających na efektywność wykonywania zadań wymienionych w poszczególnych poziomach. Podział kompetencji pomiędzy poziomy odpowiednio do rosnącego zakresu odpowiedzialności. Wprowadzenie stopniowania kompetencji tam, gdzie wymagania rosną w toku rozwoju. Konstrukcja narzędzia oceny, pozwalającego na ogólne określenie osiągniętego poziomu kompetencji. Porównanie poziomu kompetencji u osób pełniących daną rolę zawodową i różniących się osiąganymi wynikami, doświadczeniem lub uczestnictwem w prowadzonych przez organizację działaniach rozwojowych. kwartalnik Wszechnicy UJ knowhow 63

5 dardów szkockich (Scottish Credit and Qualification Framework 13-poziomowy ogólny model porządkujący poziomy zaawansowania kompetencji zawodowych). Niezależnie od rodzaju wybranego schematu, kluczowym zadaniem w konstrukcji ścieżkowego modelu kompetencji jest przetłumaczenie go na realia określonej roli zawodowej. Prace nad konstrukcją ścieżki rozwoju mogą więc przebiegać w sposób podsumowany w tabeli na poprzedniej stronie. Zastosowania ścieżkowych profilów kompetencji Dysponując ścieżkowym profilem kompetencji, można potraktować go jako podstawowy punkt odniesienia dla działań rozwojowych adresowanych do pracowników. Poziomy kompetencji nie muszą być automatycznie przekładane na zajmowane stanowisko ( wszyscy menedżerowie liniowi powinni osiągnąć co najmniej poziom 3 ), ale tworzenie powiązań pomiędzy rozwiązaniami związanymi z awansem zawodowym i wynagradzaniem jest możliwe. Co ważniejsze, ścieżkowy model kompetencji może stanowić dobrą podstawę dla tworzenia indywidualnych planów rozwoju w oparciu o wyniki oceny okresowej ( aby osiągnąć poziom 2 muszę popracować nad kompetencjami związanymi z delegowaniem zadań i monitorowaniem efektów pracy ), a także punkt wyjścia dla rozbudowanych programów rozwojowych ( wewnętrzny program rozwojowy doprowadzający menedżerów projektów do 3 poziomu kompetencji ) Zastrzeżenia, jakie można podnieść wobec systemów wspierania rozwoju opartych na ścieżkowych modelach kompetencji dotyczą przede wszystkim sztucznego, umownego charakteru poziomów zaawansowania, nakładanych na złożoną i nie poddającą się łatwym klasyfikacjom rzeczywistość. Warto również zwrócić uwagę na obawy dotyczące negatywnych konsekwencji szufladkowania ludzi ze względu na poziom w hierarchii kompetencyjnej oraz związanych z tym niepożądanych zachowań rywalizacyjnych. Z argumentami tymi można dyskutować, twierdząc, że hierarchia oparta na poziomie kompetencji wydaje się bardziej użyteczna niż oparta na stanowisku, stażu pracy, a być może nawet osiąganych wynikach. Działaniom związanym z tworzeniem systemowych narzędzi wspierania rozwoju powinien jednak niewątpliwie towarzyszyć uważny namysł nad ich konsekwencjami dla kultury organizacyjnej i norm, obowiązujących w danym środowisku. LITERATURA CYTOWANA Natura dobrej organizacji. Trendy HRM w Polsce (2009). Raport Deloitte i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. assets/dcom-poland/local%20assets/documents/raporty,%20badania,%20 rankingi/pl_trendyhrm_2009a.pdf Profil kompetencyjny menedżera projektów szkoleniowych (2008). Opracowanie Wszechnicy UJ Europejskie Ramy Kwalifikacji (2008). Szkockie Ramy Kwalifikacji (2001). POCZTYLION Agata PIASECKA Kreatywna organizacja Potencjał kreatywny organizacji jest czymś innym niż zdolności twórcze poszczególnych pracowników. To, czy organizacja jest kreatywna, zależy od wielu czynników, takich jak: styl zarządzania, sposób motywowania pracowników, wzorce komunikowania się, czy wreszcie postawy pracowników wobec kreatywności w miejscu pracy. Jednym ze sposobów badania twórczości w organizacjach jest eksplorowanie tego ostatniego czynnika - poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: co na temat kreatywności w miejscu pracy myślą pracownicy. Badania takie, przeprowadzone przez Edwarda Nęckę (kwestionariuszem Basadur i Hausdorf, zaadaptowanym do polskiego kontekstu; 2003) ujawniły dwie ciekawe, dominujące postawy wobec kreatywności. Po pierwsze, pracownicy uważają, że twórcze myślenie jest przyjemne i ważne, po drugie są przekonani, że w pracy nie ma czasu na twórcze myślenie. Pracownicy często realizują jednocześnie kilka ról, w obrębie których funkcjonują określone zasady postępowania. Część z nich sprzyja kreatywności, inne ją blokują. Na przykład rola menedżera wymaga od pracownika jednocześnie troski o budżet i obniżanie kosztów (co może być przeszkodą dla wolnej, kreatywnej myśli), jak i poszukiwania sposobów na podniesienie jakości usług i rozwijanie oferty, bez względu na ograniczenia finansowe. Osoby doświadczające takich konfliktów działają poniżej swoich naturalnych zdolności. Tymczasem na dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym i zmieniającym się rynku, potrzebne są twórcze, oparte o intuicję decyzje i innowacyjne pomysły na rozwiązywanie tak codziennych, jak i złożonych problemów. Dlatego nurtujące wydaje się pytanie o sposoby godzenia ze sobą dwóch obszarów funkcjonowania firmy: procedur i utartych sposobów działania, zapewniających organizacji ciągłość i spójność, z przestrzenią na stymulację twórczą pracowników i budowanie atmosfery umożliwiającej kreatywne poszukiwanie rozwiązań. Jak organizacje, w których Państwo pracują radzą sobie z tym dylematem? Jakie działania podejmują, aby wesprzeć ten kreatywny filar przedsiębiorstwa? Jakie są Państwa pomysły na uruchamianie kreatywności w firmach? Na listy czekamy do 10 czerwca LITERATURA CYTOWANA Nęcka, E. (2003).Psychologia twórczości. Gdańsk: GWP Schermerhorn, J., Hunt, J., Osborn, R. (2004). Core concepts of organizational behavior. Hoboken: Wiley. 64