Zarządzanie projektem w programie CIP ICT PSP

Transkrypt

1 Warsztaty szkoleniowe dla osób uczestniczących w Programie CIP-ICT PSP Zarządzanie projektem w programie CIP ICT PSP Łukasz Nikitin Stowarzyszenie Miasta w Internecie Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE Instytut Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk Plan Prezentacji 1. Obowiązki koordynatora, obowiązki partnera 2. Potencjalne problemy w realizacji projektu: 1. Zmiany w Kontrakcie 2. Podwykonawstwo 3. Raportowanie i recenzowanie 4. Techniczny przegląd d projektu 5. Promocja projektu 6. Współpraca praca z Samorządami

2 RóŜnice pomiędzy FP7, FS a CIP ICT PSP Składanie dokumentów w równier wnieŝ w wersji papierowej Badania nie sąs wspierane w CIP ICT PSP Międzynarodowe konsorcja vs. działania ania na terenie kraju; Główny nacisk na miękkich działaniach aniach i prowadzeniu działań pilotaŝowych; owych; Rozliczanie poniesionych kosztów Tabela z zestawieniem faktycznych i planowanych osobomiesięcy Zmiany w kontrakcie Procedura zmiany zapisów w umowy o dofinansowanie projektu została określona w Aneksie II umowy. Wniosek o zmianę musi być sporządzony pisemnie; staje się częś ęścią umowy; nie wszystkie częś ęści umowy mogą ulec zmianie. Powody do zmian, m. in: Status prawny partnera/koordynatora uległ zmianie Wyniknęł ęły y okoliczności ci wymagające od Project Officer-a a wypłat atę dodatkowej zaliczki dla nowych partnerów w w programie pilotaŝowym owym typu A Wprowadzanie poprawek Poprawka jest wprowadzana w wyniku wymiany listów w (wniosków w oraz potwierdzenia decyzji pozytywnej) Zwykle stroną wnioskującą jest konsorcjum ale czasem Komisja występuje z taką inicjatywą przykład: zerwanie umowy

3 Przykłady zmian Dołą łączanie do konsorcjum Dołą łączenie do konsorcjum jest moŝliwe poprzez zamianę instytucji lub ich dodanie. W przypadku projektów w PilotaŜowych owych Typu A, konsorcjum moŝe rozpisać konkurs na nowych partnerów. W przypadku Sieci Tematycznych, umowa o dofinansowanie projektu podpisana z Komisją nie pozwala na zwiększenie finansowania. Zmiana koordynatora w trwającym projekcie Poprzedni koordynator zgadza się na zmianę swojej roli formalność Poprzedni koordynator nie zgadza się na zmianę swojej roli pozostali partnerzy muszą podpisać stosowny list do Komisji; do listu powinna zostać równieŝ załą łączona opinia dotychczasowego koordynatora, lub teŝ przynajmniej dowód Ŝe e został on poproszony o pisemne wyraŝenie swojej opinii; jeŝeli eli poprzedni koordynator zbankrutował, list od likwidatora jest wystarczającym cym dowodem. Inne przykłady zmian w kontrakcie Zmiany tytułu u projektu lub ich akronimów w (częste w przypadku wystąpienia zbieŝno ności akronimu do zastrzeŝonego produktu/usługi) ugi) Modyfikacja długod ugości trwania kontraktu. Wniosek o zmianę musi wpłyn ynąć przed końcem projektu Zmiana terminu lub długod ugości okresów w sprawozdawczych Zmiana wysokości wkładu wspólnotowego w projekt Zmiana numeru /danych konta bankowego koordynatora

4 Podwykonawstwo Pamiętajmy, Ŝe e to sąs pieniądze publiczne! Konsorcjum musi zapewnić realizację prac w przypadku gdy będąb one wykonywane przez podwykonawców, w, konieczne jest spełnienie poniŝszych warunków: przekonujące uzasadnienie w Aneksie I konieczności ci zlecenia wybranych prac na zewnątrz (podwykonawstwo z góry g załoŝone) one); zadania zlecone na zewnątrz muszą zostać opisane oraz poddane wstępnej ocenie wysokości kosztów. Wybór r podwykonawcy powinien bazować na zasadzie najlepszego stosunku jakości do ceny,, przy zachowaniu pełnej przejrzystości, braku konfliktu interesów w i równego r traktowania; cena nie powinna w sposób oczywisty odbiegać od cen rynkowych Podwykonawstwo zawarte zgodnie z wewnętrznymi przepisami zamawiającego w wyniku umów w ramowych pomiędzy zamawiającym a podwykonawcą przed rozpoczęciem ciem realizacji projektu jest akceptowane Raportowanie w projekcie Wymogi dotyczące ce sprawozdawczości ci Okresy sprawozdawcze zdefiniowane w kontrakcie (zwykle 12 miesięcy) Raporty okresowe w tym raport końcowy 60 dni po kaŝdym okresie, składaj adające się ze sprawozdania merytorycznego i finansowego Raport z wydatkowania wsparcia wspólnotowego (30 dni od otrzymania ostatniej wypłaty) Rezultaty projektu (jak w Aneksie I) Forma Oryginał (forma papierowa) oraz elektroniczna (PDF); data złoŝenia z = data otrzymania oryginału u raportu przez Komisję Ewaluacja Komisja ma 105 dni na ewaluację raportów w i rezultatów w projektu. PłatnoP atność po ich zatwierdzeniu

5 Obowiązki koordynatora Koordynator (a) Występuje w roli pośrednika pomiędzy członkami konsorcjum a Komisją.. Jest odpowiedzialny za przekazywanie całej dokumentacji i korespondencję w sprawach projektowych; (b) Będąc c przedstawicielem konsorcjum, jest zobowiązany zany do przekazywania wniosków w o płatnop atność do Komisji oraz do pośredniczenia w przekazywaniu płatnop atności członkom konsorcjum. Obowiązki koordynatora Na etapie realizacji projektu: Po pierwszym i kaŝdym następnym okresie raportowania (w ciągu 60 dni): Progress Report Periodic Management Report Deklaracja koordynatora projektu Publikowalne streszczenie prac w projekcie Opis postępu prac w projekcie Wykorzystanie zasobów (z wyjątkiem Sieci Tematycznych) Financial Statement (Form C) Sprawozdanie finansowe od kaŝdego z partnerów Streszczenie raportu finansowego Certyfikaty finansowe (gdzie wymagane) W przypadku Sieci Tematycznych, jedynie uproszczony raport finansowy

6 Obowiązki koordynatora Na etapie finalizowania projektu: Na koniec trwania projektu (w ciągu 60 dni, oprócz ostatniego Raportu okresowego): Final Publishable Report Zawierający rezultaty, wnioski i opis oddziaływania społeczno ekonomicznego Listę wszystkich partnerów wraz z danymi kontaktowymi Adres publicznej strony projektu Lista działań promocyjnych Obowiązki koordynatora Po zamknięciu projektu: Final Review Meeting Spotkanie zamykające / podsumowujące projekt Z udziałem Oficera Projektu oraz 2 zewnętrznych ekspertów w (niezaleŝni) ni) Miejsce do uzgodnienia z oficerem projektu Oficer moŝe e sobie zaŝyczy yczyć udziału u wszystkich partnerów w z projektu Podsumowanie wyników w projektu Przed Final Review naleŝy y przesłać do Oficera oraz ekspertów w wszystkie Deliverable oraz pozostałe e raporty związane zane z Zarządzaniem (przynajmniej wersje robocze tych dokumentów ) Koszty związane zane z wyjazdem na Final Review Meeting będą kwalifikowane, gdy to spotkanie odbędzie dzie się w ciągu 60 dni od daty formalnego zamknięcia projektu. Warunek: dostarczone dokumenty. W praktyce najlepiej zorganizować Final Review Meeting krótko po formalnym zakończeniu projektu tak, byśmy mieli czas na zebranie ostatecznych raportów finansowych uwzględniaj dniających równier wnieŝ koszty podróŝy y na to spotkanie.

7 Obowiązki koordynatora Po zamknięciu projektu: Ostateczne merytoryczne i finansowe zamknięcie projektu Odpowiedzi na pytania oficera dotyczące ce raportów Przekazanie do partnerów w ostatniej transzy Przechowywanie dokumentów w projektowych przez 5 lat Obowiązki partnera Na etapie realizacji projektu: Realizować zadania związane zane z projektem Uczestniczyć w spotkaniach konsorcjum Na czas przygotowywać raporty Kontaktować się z koordynatorem odpowiadać na e/ odbierać telefony Być otwartymi na rozwiązywanie zywanie problemów, a nie ich stwarzanie Nie mogą osobiście kontaktować się z oficerem Nie mogą postępowa pować w złej z wierze

8 Obowiązki partnera Na etapie zamykania projektu: Dostarczyć raporty końcowe Dostarczyć raporty finansowe Financial Statement (Form C) Uczestniczyć w Final Review Meeting (jeśli zaŝą Ŝąda tego oficer i koordynator) Techniczny przegląd d projektu Techniczny przegląd d rezultatów w projektu Cel ocena prac wykonanych w projekcie; moŝe e zostać podjęta do 5 lat po zakończeniu projektu; Wsparcie ekspertów w zewnętrznych, jednak ich opinia nie jest wiąŝą ąŝąca dla Komisji a jedynie komunikowana konsorcjum projektowemu. Podstawa przeglądu technicznego: dokumentacja projektowa (opisy i raporty), spotkania z przedstawicielami projektu, lub wizyty studyjne. Eksperci Zewnętrzni mogą wykonywać część zadań równolegle do przedstawicieli KE. Zadaniem eksperta jest dostarczenie Komisji Europejskiej opinii w zakresie: 1.Poziomu realizacji planu prac w projekcie i jego zgodności z harmonogramem oraz planowanymi produktami projektu; 2.Zachowania istotności prowadzonych prac dla zakładanych adanych celów w projektu; 3.Je Jeśli dotyczy, wielkości zaangaŝowanych zasobów w w odniesieniu do osiągni gniętych rezultatów, takŝe e w odniesieniu do racjonalności ci i opłacalno acalności ci ekonomicznej; 4.Procedur i metod zarządzania projektem; 5.Wk Wkładu beneficjentów w w projekt i poziomu ich włąw łączenia w realizację projektu 6.Spodziewanego potencjalnego oddziaływania i stopnia adekwatności rozwiązania zania do istniejących potrzeb 7.Sposobu promocji i komunikacji ze społecze eczeństwem.

9 Promocja projektu Rozpoczęcie projektu Pierwsze 2 m- ce projektu Krótka notatka prasowa (max 1 strona), zawierająca informacje na temat głównych celów projektu wraz z uzasadnieniem celowości ich osiągnięcia, wpływu na zwiększenie innowacyjności i konkurencyjności poprzez większe wykorzystanie ICT. Notatka powinna równieŝ zawierać opis konsorcjum i gdzie moŝna uzyskać dodatkowe informacje. Przesłanie Oficerowi Projektu 1 stronnicowego opisu projektu opisujący w niespecjalistycznym języku serwis, jego cele i płynące z niego korzyści zostanie on umieszczony w bazie projektów programu. Strona projektu kluczowe narzędzie komunikacji. On-line do 2 miesiąca projektu, domena.eu, przejrzysta ale często aktualizowana, język angielski + inne (kto jest odbiorcą?) Logo projektu W takcie i po zakończeniu Warsztaty po osiągnięciu kamieni milowych w projektach; informujmy Oficera Projektu Broszurki, ulotki dystrybucja podczas warsztatów i innych wydarzeń Opis techniczny projektu zamieszczony na stronie, Utrzymujmy moŝliwość komunikacji z odbiorcami przez min. 2 lata od zakończenia projektu Inne informowanie o źródłach finansowania Projekt pilotaŝowy owy typu A publikacja i dostęp p do rezultatów 1. Uwzględniaj dniając c sytuacje opisane w art. II pkt 12 do 15 umowy o dofinansowanie projektu, rezultaty projektu przyczyniające ce się do ponadgranicznej interoperacyjności, ci, szczególnie wspólne specyfikacje będące b rezultatem projektu, powinny być publicznie i nieodpłatnie dostępne, w szczególno lności w celu późniejszego wdroŝenia doświadcze wiadczeń i dorobku projektu pilotaŝowego owego na większ kszą skalę lub w innych krajach (nie uczestniczących cych w projekcie). 2. (art umowy, wszystkie typy projektów) Prawa do własnow asności intelektualnej sąs własnością całego konsorcjum, partnerzy powinni zawrzeć umowę regulującą kwestie podziału u tych praw. Rezultaty prac mające zastosowanie rynkowe powinny zostać zabezpieczone prawnie i opublikowane (w przypadku opóźnie nień KE zrobi to sama); 45 dni przed publikacją informacja dla reszty konsorcjum. Pozostali członkowie konsorcjum mają dostęp p do praw własnow asności intelektualnej, jeŝeli eli jest to konieczne do korzystania z własnych w praw nieodpłatnie chyba Ŝe e umowa między partnerami stanowi inaczej

10 Partnerstwo z JST Priorytety JST: syndrom nowego chodnika przed wyborami,, nacisk na konkretne rezultaty, mniejsze zainteresowanie metodą osiągni gnięcia rezultatów. dostęp p do sieci po 16, dostęp p do usług ug publicznych na obszarach peryferyjnych, infrastruktura której stworzenie jest nieopłacalne ekonomicznie. Strach przed nowymi technologiami do przezwycięŝ ęŝenia, konkretne argumenty Finanse obciąŝ ąŝenie współfinansowaniem projektów pilotaŝowych owych trudne wybory Zasoby ludzkie zaplecze kompetencyjne ograniczone do kilku osób. Brak wcześniejszych doświadcze wiadczeń z zakresu współpracy pracy międzynarodowej Zmiany administracyjne konieczne do wdroŝenia rozwiąza zań informatycznych - opór r urzędnik dników niŝszego szczebla; kontrola duŝego brata Unikajmy Ŝargonu Podejrzenia o nieprzejrzystość wydatków - nawet gdy finanse pochodzą z zewnątrz pytanie: kto na tym zarobił? Unikalne moŝliwo liwości testowanie teoretycznych rozwiąza zań w warunkach rzeczywistych na duŝą skalę Uwarunkowania zewnętrzne w pracy z samorządami Ustawa o informatyzacji podmiotów świadczących cych usługi ugi publiczne Wymóg świadczenia usług ug drogą elektroniczną Ustawa o wspieraniu rozwoju usług ug i sieci telekomunikacyjnych kanały y technologiczne, zakazy urzędów w podparte przepisami, samorządy mogąświadczy wiadczyć usługi ugi telekom gdy nie zakłócą rynku Projekty centralne i ponadregionalne: Projekty finansowane z funduszy strukturalnych Szerokopasmowa Sieć Polski Wschodniej e-integracja: PO IG, inwestycje w infrastrukturę: : RPO, INTERREG

11 Dziękuj kuję za uwagę! Kontakt: Łukasz Nikitin Tel: Stowarzyszenie Miasta w Internecie ul. Prądnicka 4/ Kraków tel ul. Krakowska 11a Tarnów tel , Fax: URL: 21