Zarządzanie i Edukacja

Transkrypt

1 Zarządzanie i Edukacja Zarządzanie kapitałem ludzkim Zarządzanie finansami Zarządzanie przestrzenią i środowiskiem Edukacja prozdrowotna Edukacja społeczna NUMER 90 wrzesień październik 2013 ISSN X DWUMIESIÊCZNIK SZKO Y WY SZEJ IM. BOGDANA JAÑSKIEGO

2 Adres redakcji Dwumiesięcznik Zarządzanie i Edukacja ul. Elektronowa 2, Warszawa tel./fax (22) wydawnictwo@janski.edu.pl Redaktor naczelny dr hab. Kazimierz Korab, prof. Szkoły Wyższej im. Bogdana Jańskiego Rada naukowa dwumiesięcznika Zarządzanie i Edukacja Dr hab. Włodzimierz Bernacki, prof. UJ; prof. dr hab. Mirosława Czerny, UW; doc. PaedDr. Tomáš Jablonský PhD. prof. KU, v Ružomberku, prof. dr hab. Wołodymyr Jewtuch, Ukraińska Akademia Nauk; prof. dr hab. Romuald Jończy, UE we Wrocławiu; ks. dr hab. Jan Krokos, prof. UKSW; prof. dr hab. Ihor Hrabynskyi, Narodowy Uniwersytet Lwowski; Dr Marcin Kazimierczak, Uniwersytet Abat Oliba CEU, Barcelona; Prof. dr. hab. Anatolij M. Kołot Kijowski Narodowy Uniwersytet Ekonomiczny; prof. dr hab. Włodzimierz Kurek, UJ; prof. dr hab. Bożena Muchacka, UP w Krakowie; prof. dr hab. Jan Oleszczuk, UM w Lublinie; prof. dr hab. Marek Pawlak, KUL; prof. dr hab. Wanda Rusiecka National Academy of Sciences of Belarus; dr hab. Grażyna Skąpska prof. UJ, dr hab. Dr.h.c. prof. PhDr. Vojtech Slomski, PhD. ISM Slovakia v Prešove; dr n. med. Sławomir Stawicki, Wojciech Sroczyński, prof. UPH Redaktor tematyczny Dr Małgorzata Stawicka Redaktor językowy Dr Jerzy Ryszard Suchocki, prof. Universidad de las Américas Puebla (UDLAP) Sekretarz redakcji Anna Janus (tel ) anna.janus@janski.edu.pl Korekta Anna Janus Wszystkie artykuły są recenzowane Recenzenci ks. prof. dr hab. Stanisław Urbański (UKSW w Warszawie); dr inż. Jerzy Donarski (SWBJ w Warszawie); dr hab. Łukasz Popławski (UR w Krakowie) Dr.h.c. doc. PhDr. Pavel Czarnecki, (ISM Slovakia v Prešove) Prof. dr hab. Jewgienij M. Babosow (Narodowa Akademia Nauk Białorusi) Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania w publikowanych tekstach skrótów i zmian ISSN X wersja referencyjna czasopisma: papierowa papierowa numer dostępny w wersji elektronicznej na stronie Skład, korekta, druk i oprawa: Oficyna Wydawniczo-Poligraficzna Adam

3 Spis treœci Zarządzanie kapitałem ludzkim Dariusz Budrowski Rola motywacji w skutecznym zarządzaniu kapitałem ludzkim w kontekście projektów UE, realizowanych przez Ośrodki Pomocy Społecznej... 5 Joanna Łodziana-Grabowska Ethics of marketing actions by contemporary organisations 35 Bartosz Samp, Żaneta Jabłońska Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w firmach spedycyjnych Zarządzanie finansami Barbara Andruczyk Biznesowe metody wspierające zarządzanie wydatkami w instytucji administracji publicznej Tomasz Machelski Nieprzewidziane konsekwencje wynagrodzenia minimalnego Zarządzanie przestrzenią i środowiskiem Andrzej Muczyński Systemy i formy zarządzania zasobami mieszkaniowymi gminy miejskiej Agnieszka Starzyk Przyjazna przestrzeń publiczna. Studium cech fizycznych i niefizycznych, w szczególności z myślą o uczestniku małoletnim

4 Nebras Al-Masny Środowiskowy aspekt polityki energetycznej UE Cezary Tomasz Szyjko Modern concepts of the energy and environmental management in the scope of the theme of EXPO 2020 in Dubai Edukacja prozdrowotna Krystyna Kimak Bóle głowy informacją o stanie zdrowia Patryk Rzońca, Mariusz Goniewicz, Grzegorz Nowicki, Katarzyna Zielonka Metody przyrządowego udrażniania dróg oddechowych u dzieci Edukacja społeczna Zbigniew Prusiński Przymus i bojaźń w kontekście zgody małżeńskiej Marcin A. Stradowski Patologie społeczne XXI wieku Tomasz Kozłowski Analfabetyzm medialny. O wybranych problemach edukacji w kulturze konsumpcji Andrzej Sawicki Przyszłość mediów publicznych w Japonii Noty o Autorach

5 R O Z P R A W Y I A R T Y K U Ł Y Dariusz Budrowski Rola motywacji w skutecznym zarządzaniu kapitałem ludzkim w kontekście projektów UE, realizowanych przez Ośrodki Pomocy Społecznej The role of motivation in the effective management of Human Capital in the context of EU projects implemented by the Social Welfare Centres Streszczenie W części pierwszej artykuł wskazuje cechy i czynniki motywacji w sferze materialnej i niematerialnej. Powołując się na literaturę przedstawia problematykę i rodzaje motywowania pracownika czynniki materialne i niematerialne, a także rolę kierownika jednostki, wskazując przyczyny sukcesu i porażki zastosowanych narzędzi motywacyjnych w różnych sferach życia. Natomiast druga część przedmiotowej publikacji, poświęcona została analizie danych statystycznych, a także przepisów prawnych regulujących kwestię działania Ośrodków Pomocy Społecznej, podkreślając tym samym szczególny udział w polskim systemie prawnym wpływu prawa unijnego na prawo polskie. Dokonałem analizy badań wpływu wykwalifikowanej i zmotywowanej kadry na realizację pomocy społecznej w kontekście realizacji projektów systemowych Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

6 6 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 90/2013 wrzesień październik Część końcowa zawiera podsumowanie spostrzeżeń związanych z treściami zawartymi w przedmiotowej publikacji. Summary In the first part of the publication, I point out features and factors of motivation in the material and immaterial sphere. By referring to the literature contained in this publication, I would like to present the issues and types of employee s motivation. In this section, I wish to present not only tangible and intangible factors, but also the role of the head of the unit, indicating the reasons for success and failure of the motivational tools used in different spheres of life. The second part of this publication is devoted to the analysis of statistical data, as well as laws governing the operation of Social Welfare Centres, underlying the specific contribution in the Polish legal system the impact of EU law on the Polish law. I made the analysis of the research of the impact of skilled and motivated staff on carrying out the social welfare in the context of implementation of system projects of the Human Capital Operational Programme. In the end, I made a summary of my findings related to the content included in this publication. Słowa klucze: zarządzanie, kapitał ludzki, motywacja, czynniki sukcesu, dodatek specjalny. Keywords: management, human capital, motivation, success Factors, The special. WSTĘP Zarządzanie kapitałem ludzkim, na całym świecie jest związane z rewolucją informacyjną, której namacalnym efektem są zmiany modelu przedsiębiorstwa, a nawet całej ekonomii. Obecnie o wartości rynkowej firmy decyduje bardziej wycena jej wartości niematerialnych, niż materialnych. A więc: marka, kno-

7 Dariusz Budrowski rola motywacji w skutecznym... 7 w-how, potencjał rozwojowy, relacje z klientami, a także potencjał pracowników są tu decydujące. Nic też dziwnego, że strategia personalna jest kluczem do skutecznej strategii biznesowej. W Polsce od 89r. skutecznie gonimy dystans, jaki dzieli Polską gospodarkę od Zachodu, a to oznacza, że musimy pracować lepiej, więcej, a zwłaszcza szybciej niż inni. Zmiany spowodowały konieczność zwiększenia produktywności i konkurencyjności. Skutek jest taki, że najbardziej potrzebne okazały się nowe kompetencje i umiejętności pracowników, w tym umiejętność zarządzania kadrami. Kolejnym ważnym krokiem, jaki stoi przed kierownikami i menedżerami zarządzającymi zasobami ludzkimi jest skuteczne motywowanie pracowników, którzy mają doprowadzić do przewagi rynkowej danego podmiotu na rynku. Pojęcie motywacji mieści w sobie dwa różne znaczenia. Pierwsze to stan bycia zmotywowanym, a drugi to procesy motywowania. Proces motywowania ma doprowadzić pracowników do bycia zmotywowanym. Taki pracownik jest efektywny, lojalny i zaangażowany w pracę. Wymaga to od menedżera kreatywności i dużej pracy z zespołem, ale także z każdym pojedynczym pracownikiem. Proces motywowania, jest ściśle sprzężony z innymi procesami, które są ustanowione w danym przedsiębiorstwie. A zatem czynniki takie jak wynagrodzenie, bonusy, nagrody nie mogą istnieć bez pozostałych uwarunkowań podmiotu i pracowników tj. miejsce pracy, branża, liczba pracowników, ich powiązań i wzajemnej komunikacji. W swojej pracy chciałbym dokonać zebrania tych cech i czynników zmotywowanych pracowników, które warunkują sukces firmy, podmiotu poprzez skutecznie wykonywanie powierzonych zadań. Motywacja bardzo często wiązana jest z podmiotami prywatnymi działającymi w sferze maksymalizacji zysków. Wielokierunkowa motywacja w tym przypadku ma w szybszej lub dalszej perspektywie doprowadzić do uzyskania środków pieniężnych dla właścicieli przedsiębiorstw. Inaczej sytuacja wygląda w podmiotach publicznych, które z założenia nie są nastawione na osiąganie zysków tylko na osiąganie

8 8 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 90/2013 wrzesień październik wyników w sferze usług dla społeczności lokalnej. Motywacja w tej sytuacji jest obwarowana z jednej strony przepisami, ustawami, regulaminami wewnętrznymi, a z drugiej strony rolą kierownika, dyrektora, przełożonego, jego kompetencji, umiejętności i kreatywności. W swojej pracy chciałbym się zastanowić co jest silniejszym czynnikiem motywacyjnym: posiadany w organizacji system kar i nagród, a może sam człowiek, jego podejście, postawa, zaangażowanie, a przed wszystkim stosunek do ludzi i życia. 1. Motywacja zakres i rodzaje (ang. Motivation the range and types.) Zarządzanie zasobami ludzkimi 1 (z ang. human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniaj się do realizacji jej celów 2. Motywacja to także proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka 3. W zarządzaniu zasobami ludzkimi fundamentalną rolę odgrywa motywacja 4, która winna być ukształtowana w postaci systemu 1 J. Jarosiński, Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie państwowym, Polskie Koleje Państwowe , [w:] Zeszyty naukowe Wszechnicy (Świętokrzyskiej, Kielce 2003, nr 16, s z dnia Matejun M., Socha J., Motywacyjna rola systemu wynagrodzeń na przykładzie przedsiębiorstwa Pol-Hun M. Bielska sp.j., [w:] Stankiewicz J. (red.), Społeczne wymiary zarządzania nowoczesnymi przedsiębiorstwami. Ludzie. Kultura organizacji. Społeczna odpowiedzialność, Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2010, s M.A. Leśniewski, M. Garasym, Wynagrodzenia jako forma realizacji systemu motywowania pracowników w przedsiębiorstwie, [w:] Wisnik, seria nauki ekonomiczne, Lwowska Państwowa Akademia Finansowa, UDK 33 (05), B 53, Lwów 15/2008, s oraz zob. J.W. Przybytniowski, M.A. Leśniewski, Motywacyjna rola wynagradzania w sieci dystrybucji usług ubezpieczeń gospodarczych, [w:] J. Zimny (red.), Widzieć Oceniać

9 Dariusz Budrowski rola motywacji w skutecznym... 9 tj. systemu motywacyjnego. Każda organizacja winna taki system posiada. Posiadanie takiego systemu usprawnia wszelkie działania mające na celu podnoszenie efektywności działania na konkurencyjnym rynku. Istota motywacji Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach, a jej problematyką zajmuje się wiele nauk, szczególnie zaś psychologia i ekonomia. U konkretnej osoby jest ona zmienna w czasie i przestrzeni, nikt nie stworzył jak dotąd i nie stworzy recepty na skuteczne motywowanie taka recepta nie istnieje. Jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do uprawiania dyskusji na dowolny temat 5. A więc motywacja, to proces psychicznej regulacji, od którego zależy kierunek czynności oraz ilość wysiłku, jaki na zrealizowanie danego kierunku człowiek jest gotów poświęcić. Zatem motywacja to proces wewnętrzny, rozumiany jako dążenie do określonego celu. 2. Brak motywowania (ang. lack of motivation.) Wydaje się, że nie ma potrzeby wdrażania systemu motywowania, jeżeli liczba kandydatów do pracy jest bardzo duża i można z łatwością zastąpić jednego pracownika drugim. Jest zupełnie odwrotnie, z tym, że nie wszystkie koszty tego zaniechania są wymierne. Jeśli pracownik, nie widzi związku między swoim wysiłkiem, zaangażowaniem a płacą, awansem, docenieniem tych starań przez pracodawcę będzie szukał innego miejsca pracy. W pierwszej kolejności będą to najlepsi, najbardziej kreatywni pracownicy, którzy Działać. Wieloaspektowość badań naukowych, Stalowa Wola Rużomberok 2006, s M. Sidor-Rządkowska, Kompetencje pożyteczna moda. Personel i zarządzanie, PWN, Warszawa 2006, s. 25.

10 10 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 90/2013 wrzesień październik poszukają szansy zawodowej w innym przedsiębiorstwie. W takim przypadku powstają koszty płynności kadr, które można już wycenić. Są to: koszty: odejścia pracownika, znalezienia jego następcy, okresu adaptacji nowego pracownika; Ponadto koszty niewymierne wynikające choćby ze straty doświadczenia i kontaktów odchodzącego pracownika, spadku zaufania, możliwej i faktycznej utraty klientów. Szczególnie w sferze usług, gdzie podstawą zadowolenia i utrzymania klientów jest jakość usług, a ta wymaga doświadczonej i stabilnej kadry, brak motywowania bardzo szybko pozbawi organizację najlepszych pracowników i utraci ona udziały rynkowe System motywacyjny (ang. incentive System) System motywacyjny powinien zawsze brać pod uwagę uwarunkowania społeczne, w których funkcjonuje i zasady, które ukształtowały pracowników. To właśnie one określają system najważniejszych dla pracownika wartości (to co jest cenne i ważne), poziom aspiracji, wzory do naśladowania, normy, sposoby zachowania i komunikacji. Ten sam sposób, czy system motywowania nie będzie skuteczny w każdej organizacji. Sposób motywowania zależy zawsze od kultury danej społeczności, a także od strategii działania danego przedsiębiorstwa tzw. kultura organizacyjna. To jest motywowanie przez wytworzenie poczucia wspólnoty, którą scala właśnie kultura organizacyjna, a szczególnie zawierająca się w niej misja. Zaangażowanie pracowników zależy w dużej mierze od stopnia identyfikacji ze swoją firmą. Wyższy stopień identyfikacji to większa skłonność do działań na korzyść organizacji, w której się pracuje. Pracownik czuje się współodpowiedzialny za przedsiębiorstwo. System motywowania musi podlegać permanentnym modyfikacjom w organizacji pod wpływem otoczenia wewnętrznego 6 Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie. Biblioteka Personelu, IV 2004.

11 Dariusz Budrowski rola motywacji w skutecznym i zewnętrznego. Motywowanie pracowników, aby było skuteczne, musi opierać się na korzystaniu z dorobku różnych teorii związanych z motywowaniem i ma być dostosowany do potrzeb pracowników danej organizacji 7. Misja W kulturze organizacyjnej pierwszoplanową rolę pełni misja. Pracownik kieruje się potrzebą działania i rozwoju, cieszy go poczucie sprawstwa i wpływanie na bieg wydarzeń. Misja zawiera najważniejsze wartości i priorytety przedsiębiorstwa. Misja wypracowuje wewnętrzną motywację do kreatywności i zaangażowania się w rozwój przedsiębiorstwa. Są to nagrody, które skłaniają go do zwiększonej wydajności na rzecz przedsiębiorstwa, jak również przynoszą mu zwykłe ludzkie zadowolenie. Funkcje systemu motywacyjnego: a. wskazanie kierunku działań pracowników; b. zachęcanie do efektywnej pracy; c. pobudzanie do rozwoju i podejmowania nowych zadań; d. wzmacnianie lojalności pracowników w przedsiębiorstwie; e. wzmacnianie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa wśród klientów; f. przyciąganie odpowiednich kandydatów do pracy w organizacji; Warunkiem skutecznej motywacji jest rozpoznanie potrzeb pracowników, czyli tego, co jest dla nich najistotniejsze i najważniejsze. Takie badanie motywacji jest niezbędne, ponieważ można na jego podstawie przewidzieć różne zagrożenia (niezadowolenie pracowników, niechęć do pracy itp.), zanim odbiją się na funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Uwzględnianie potrzeb pracownika powoduje możliwość efektywnego wykorzystania funkcji kar i nagród. Z badań pracowników wynika, że skuteczność motywowania nakazuje aby: 7 Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach Nr 92 Seria: Administracja i Zarządzanie 2012.

12 12 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 90/2013 wrzesień październik a. dostrzegać sukcesy i porażki; b. wyważyć nakłady i efekty; c. reagować konsekwentnie; d. reagować szybko; e. zaskakiwać pozytywnie; f. wzmacniać pracę zespołową; g. poinformować aby zmotywować Rodzaje Motywatorów (ang. Types of Motivators) Motywatory twarde takie jak: zróżnicowanie wynagrodzeń, premie, nagrody, bonusy materialne (np. samochód, zniżki, ubezpieczenie), są zaliczane do wymiernych, zauważalnych i powodują natychmiastowe efekty. Wadą ich jest to, że szybko tracą swoją wartość i pozytywne oddziaływanie. W końcu są traktowane jako zwykłe, powszechne i niezbywalne, dlatego ich odebranie wywołuje poczucie krzywdy, a niekiedy może działać niekorzystnie na zespołowość. Niestety ich zastosowanie jest konieczne jeśli nie chcemy stwarzać wrażenia oderwania od rzeczywistości i panujących tu i teraz standardów. W innym wypadku pracownicy odniosą wrażenie, że są gorzej traktowani. Miękkie motywatory to między innymi: zapewnienie bezpieczeństwa, umożliwienie realizowania własnych celów i wartości, obdarzanie pracowników zaufaniem, dobra atmosferę w pracy i satysfakcja z pracy, poczucie ważności, sprawczości, szkolenia, atmosfera w pracy, a także różnorodność zadań. Taka motywacja długotrwale motywuje pracownika i do tego oddziałuje na wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie. Rezultaty takiej motywacji są długofalowe i trudno przełożyć je na mierzalne efekty. 8 Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie. Biblioteka Personelu, IV 2004.

13 Dariusz Budrowski rola motywacji w skutecznym Wynagrodzenie (ang. Salary) W praktyce najczęściej stosowanym narzędziem do zwiększenia zaangażowania pracowników jest wynagrodzenie, za wykonywanie pracy na wysokim poziomie. Wynagrodzenie składa się z: a. płacy zasadniczej: wynagrodzenie stałe, bez związku z bieżącymi wynikami, b. premia, nagroda: środki okresowe powiązane z wydajnością indywidualną lub grupową, c. dodatkowe świadczenia przykładowo mogą to być: udostępnienie lokalu mieszkalnego lub towary, produkowane w przedsiębiorstwie lub kupione specjalnie z myślą o danym pracowniku, d. dodatki finansowe za: pracę zmianową, specyficzne warunki pracy, wiek/staż pracy, Zdaniem J. Reykowskiego, żeby wynagrodzenie mogło pełnić rolę motywującą, pracodawca musi uwzględniać następujące zasady: 9 zasadę proporcjonalności przyrostu nie każdy wzrost wynagrodzenia ma wartość motywacyjną; wzrost musi być proporcjonalny; wzrost za mały może osłabić motywację pracownika; zasadę wielkości oczekiwanej formułowana przez pracowników na podstawie własnej wiedzy i oczekiwania co do wysokości wynagrodzenia, jeśli wynagrodzenia nie spełniają tych oczekiwać, to działają demotywująco; zasadę ograniczonej dostępności egalitaryzm i ogólna dostępność wynagrodzeń (ich wzrostu) dla wszystkich pracowników, bez względu na ich pracę sprawiają, że będą one tracić swoją wartość motywującą; zasadę psychologicznej odległości im dłuższy odstęp czasowy pomiędzy wykonanym zadaniem, a uzyskanym za to wynagrodzeniem, tym mniejsze będzie znaczenie motywacyjne tego wynagrodzenia; 9 Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1979 s

14 14 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 90/2013 wrzesień październik zasadę prawidłowej orientacji pracownik musi wiedzieć w związku z jakim zachowaniem i działaniem, otrzymuje dodatkowe wynagrodzenie, tylko wtedy działa ono motywacyjnie. Dobór kryteriów płacy zasadniczej stałej i zmiennej (premie, nagrody) zależy zawsze od specyfiki organizacji i samego charakteru pracy. Oceny złożoności pracy wartościowanie pracy mimo, że może wykonane z dużą starannością i wysiłkiem tak na ogół bywa krytykowane w danej organizacji za to, że nie uwzględnia wszystkich istotnych czynników dotyczących poszczególnych stanowisk 10. Nawet tam, gdzie trudno zmierzyć indywidualny wkład danego pracownika w wyniki osiągane przez całe przedsiębiorstwo wprowadza się system nagród rocznych dla wszystkich pracowników. Nagrody te powinny być znacznej wartości, aby skutecznie zachęcać do większej efektywności. Praktycznie jedynie wynagrodzenie zmienne z motywatorów płacowych ma walor mobilizowania do większego wysiłku obietnicą, a nie pewnością otrzymania godziwej nagrody Demotywatory (ang. Demotivators) Motywowanie pracowników jest najistotniejszym obowiązkiem pracodawcy/przełożonego. Rozkazy zamiast formułowania zadań powodują niechęć do kreatywnego myślenia i podjęcia wysiłku intelektualnego do wykonywania określonych działań. Pracownik wykonuje bezmyślnie polecenie, pomimo wiedzy, że można wykonać dane zadanie sprawniej, lepiej. 2. Niekonsekwencja w zarządzaniu związana ze zmiennością priorytetów i sposobu realizacji zadań. Jeśli taka sytuacja zdarza się często pracownik zamiast wykonywać pracę oczekuje na zmianę zakresu pracy i sposobu jej wykonania. Zmiana decyzji jest rzeczą naturalną, ale należy pamiętać o właściwej komunikacji z pracow- 10 Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Kasprowicz E., Płaca godziwa. Czy mamy na nią szansę?, Personel 1995, nr 12.

15 Dariusz Budrowski rola motywacji w skutecznym nikami. Należy wytłumaczyć im co spowodowało zmianę i jakie kierowały tobą motywy. 3. Brak wiary w możliwości pracownika nader często powoduje brak zaufania do pracownika, co z kolei przekłada się na demotywację pracownika. 4. Przydzielanie pracy mniej wydajnych pracowników dla tych najbardziej kreatywnych spowoduje, że ci ostatni nie będą zainteresowani wynikami zespołu i sami zaczną opóźniać się w wykonywaniu prac. 5. Niechęć przełożonego, brak zapału, wiary w sens pracy, powoduje, iż proces motywacji staje się nieskuteczny. Przełożony musi zarażać zapałem do pracy, nawet wtedy kiedy ma gorszy dzień. 7. Ludzie jako bodziec motywacji (ang. People as an incentive motivation.) Z wyników badań efektywności różnych czynników motywacji pozamaterialnej 12 na próbie 1572 osób z 61 organizacji w Polsce. Na pytanie: jakie działania pozafinansowe najbardziej mobilizują Polaków do pracy?, wynika, że najważniejsze jest: 1. docenianie zaangażowania i sukcesów; 2. dobra atmosfera w pracy; 3. precyzyjnie wyznaczone cele i zadania. Wynik czynników motywujących z uwzględnieniem różnicy wysokości wynagrodzeń badanych osób była identyczna, bez względu ile zarabiamy najważniejsze są te same czynniki. A zatem na motywację pozamaterialną pracowników największe oddziaływanie ma postawa i zachowanie przełożonego, który rozdziela zadania, a następnie ocenia wyniki pracy. Wyniki tych samych badań wskazują na różnice w czynnikach motywujących pracowników na różnych stanowiskach. Najważniejszym czynnikiem motywującym dla 13 : 12 Polska Mapa Motywacji. Wyniki badania, Training Partners, 2005, próba Tamże.

16 16 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 90/2013 wrzesień październik menedżera wyższego szczebla jest potrzeba podejmowania decyzji; kierownika niższego szczebla jest delegowanie zadań, w których może wykorzystać swoją wiedzę, pewność zatrudnienia; System motywacyjny w administracji publicznej odmiennie traktuje stanowiska służbowe i stanowiska pracy. Pracownicy piastujący stanowiska służbowe przechodzą szczeble kariery zawodowej w miarę udoskonalenia własnych kompetencji merytorycznych związanych z wykonywaną pracą oraz w miarę zwiększania się stażu pracy w administracji publicznej. Kariera specjalisty nie idzie w parze z karierą menedżera zarządzającego i może przebiegać w ramach jednego poziomu hierarchii stanowisk administracji publicznej. Wiąże się to z nieznacznym wzrostem zakresu odpowiedzialności i stopnia decyzyjności 14. Działania składające się na rozwój pracowników obejmują 15 : a. planowanie rozwoju pracownika, b. ocen kadry, doskonalenie pracowników, ich alokację, c. integrowanie społeczne i organizacyjne kadry. W tym celu należy stworzyć plan rozwoju pracowników, jako efektywny sposób organizacji pracowników i stworzenie szans rozwoju i samorealizacji. Jest to zbiór działań i celów zawodowych pracowników oraz sposobu realizacji celów w organizacji. Rysunek 4 przedstawia proces rozwoju pracowników. 14 Dzieńdziora J., Rola oceniania pracowników w zarządzaniu zasobami ludzkimi w administracji publicznej. Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2008, s Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 142.

17 Dariusz Budrowski rola motywacji w skutecznym Rys. 4. Elementy procesu rozwoju pracowników administracji publicznej Źródło: Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 142 Planowanie ścieżki rozwoju zawodowego pracowników służy realizacji strategii administracji publicznej 16. KARIERY Innym przykładem badania motywacji pracowników administracji państwowej są badania przeprowadzone przez PBS dla byłego Urzędu Służby Cywilnej 17. Badanie wykazało, że największy wpływ na stosunek do pracy pracowników korpusu służby cywilnej mają: a. stabilność zatrudnienia, b. atmosfera pracy, c. satysfakcja z pracy, d. organizacja pracy, e. możliwość wykorzystywania własnych zdolności i umiejętności, f. wysokość wynagrodzenia. Wśród najczęściej wymienianych czynników, które mogą wpłynąć na ich stosunek do pracy wymieniono: a. wzrost wynagrodzenia (93%), b. większe możliwości rozwoju zawodowego (50%), c. lepsza organizacja pracy (48%), d. wzrost satysfakcji z pracy (39%). 16 Dzieńdziora J., Rola oceniania pracowników w zarządzaniu zasobami ludzkimi w administracji publicznej. Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2008, s Raport z badania PBS dla Urzędu Służby Cywilnej. Sopot, 2005.

18 18 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 90/2013 wrzesień październik Za demotywujące najczęściej wymieniono: a. spadek wynagrodzenia (92%), b. pogorszenie atmosfery w pracy (63%), c. mniejszą stabilność zatrudnienia (54%) d. pogorszenie organizacji pracy (51%). 8. Motywowanie bez podwyższania wynagrodzenia (ang. Motivating without increasing wag es) Wynagrodzenie to doskonały środek komunikacji pracodawcy z pracownikiem. Przekazuje zatrudnionemu informację, jaka jest jego wartość dla przedsiębiorstwa. Z drugiej strony zwiększa się znaczenie świadczeń pozapłacowych, skierowanych do wartościowych pracowników. Skuteczna motywacja pracowników, musi opierać się o przemyślane i adekwatne do możliwości organizacji zasady, a także w oparciu o potrzeby zatrudnionych, funkcjonujące w spójnym i logicznym systemie. Najważniejsze elementy motywacji pozafinansowej to silnie motywujące elementy, ale nieprzeliczalne na pieniądze. Odpowiadają na inne potrzeby pracownika, jak potrzeba osiągnięć czy przynależności do grupy. Istotna jest tu wspomniana wcześniej kultura organizacyjna np. język organizacyjny, sposoby komunikacji, zachowania, technologia, który wskazuje na wizerunek instytucji i jej postrzeganie przez pracowników. Innym istotnym elementem są okresowe oceny pracy pracowników. Istotne filary ich przeprowadzania to: dokonywanie oceny wspólnie z pracownikiem, rozliczanie z ustalonych wcześniej zadań, możliwość odniesienia się do oceny, formułowanie planów i celów do realizacji na wskazany czas, aby możliwe było zmierzenie (ustalenie) poziomu ich zrealizowania,

19 Dariusz Budrowski rola motywacji w skutecznym zaplanowanie wszystkich niezbędnych przedsięwzięć, które umożliwią realizację zadań (np. szkolenia). Należy pamiętać, że wyłącznie po przekroczeniu poziomu zasobności pracownika, gdy wszystkie podstawowe potrzeby są zaspokojone i zrealizowane, można wprowadzać inne metody i motywować środkami niefinansowymi. System nagród i kar Tradycyjnie, nagrody i kary przyznawano na podstawie wyników ocen okresowych. Obecnie łatwiej na bieżąco nagradzać pracowników powtarzających zachowania, które zostały nagrodzone, tym samym uniknie się tych, które podlegają karom. Ocena okresowa jest bardzo istotna, ale ważne jest także ocenianie codziennych zachowań i efektywności. 9. Ocenianie wyników pracowników (ang. Evaluate staff performance) Ocena pracy pracowników jest ważnym elementem zarządzania kapitałem ludzkim. J. Penc uważa, że ocena pracownika spełnia w każdej organizacji wielorakie funkcje. W szczególności, pozwala pracownikowi zorientować się jak jego starania są odbierane przez kierownika, poznać jego oczekiwania, wymagania, skorygować działania i uzgodnić pracę na przyszłość. Dlatego też powinna być systematycznie i konsekwentnie przeprowadzana zgodnie z przyjętymi w niej zasadami 18. Ocena też powinna spełniać następujące funkcje: a. informacyjną informuje o sylwetce i profilu osobowościowym ocenianego pracownika oraz o osiągniętych przez niego w ostatnim okresie postępach; a także o jakości i poziomie pracy pracownika, wywiązywaniu się pracownika z powierzonych obowiązków, jego przydatności ze względu na zajmowane przez niego stanowisko (stanowiska) pracy; s Penc I., Motywowanie w zarządzaniu, Wyd., Prof. Szkoły biznesu, Kraków 1998

20 20 ZARZĄDZANIE I EDUKACJA nr 90/2013 wrzesień październik b. ewaluacyjną (rozwojową) pozwala na ocenę potencjału pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy w organizacji, umożliwia przeprowadzenie zmian w strukturze zatrudnienia (np. awanse, przesunięcia, degradacje, zwolnienia); c. motywacyjną umożliwia powiązanie wysokości płacy zasadniczej oraz przyznawanej premii z wynikami uzyskanymi w systemie ocen pracowników, uświadamia pracownikom, od jakich efektów pracy, zachowań i cech osobowości zależy ich wynagrodzenie 19. W literaturze istnieją dwie grupy metod oceny pracowników: metody relatywne porównujące wyniki pracownika z ustalonymi standardami, oraz metody absolutne polegające na porównywaniu pracowników między sobą 20. Należy pamiętać, że ocena musi opierać się o z góry wytyczone kryteria Ze względu na złożony charakter kryteriów, można je definiować jako kompetencje, czyli wszystkie cechy pracowników, wiedza, umiejętności, doświadczenia, zdolności, ambicje, wyznawane wartości, style działania, których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez pracowników umożliwia realizację strategii, w której są zatrudnieni Ośrodki Pomocy Społecznej a motywacja (ang. Social Welfare Centres and motivation.) Zakres i metody motywacji pracowników w takim samym stopniu dotyczą pracowników OPS. Należy jednak zwrócić uwagę na specyfikę ich pracy i podejście do wykonywania obowiązków 19 Tyrańska M., Walas J., Kierownik pod lupą, Personel 1998, nr 11, s Kostera M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1997, s Szczęsna A., Rostkowski T.: Zarządzanie kompetencjami w: Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi (red.) Rostkowski T., Difin, Warszawa 2004, s. 41.