LOKALIZACJA OBIEKTÓW Cel ogólny planowania lokalizacji obiektów Projektowanie lokalizacji Efektywność

Transkrypt

1 Teoria do zadań 1-9

2 LOKALIZACJA OBIEKTÓW JEST FIZYCZNYM ROZMIESZCZENIEM WYPOSAŻENIA, BIUR, POMIESZCZEŃ ITP. WEWNĄTRZ ORGANIZACJI. OPISUJE LOKALIZACJĘ ZASOBÓW I ICH WZAJEMNE POWIĄZANIA. Prawidłowe rozmieszczenie obiektów skuteczność i swobodny przepływ pracy w procesie; złe rozmieszczenie obiektów przerwy w działaniach, obniżenie efektywności Cel ogólny planowania lokalizacji obiektów: takie ich rozmieszczenie, by proces przebiegał w sposób jak najbardziej sprawny. Projektowanie lokalizacji ma na celu organizowanie fizycznego rozmieszczenia obiektów w taki sposób, aby działania były dokonywane w sposób jak najbardziej efektywny. Efektywność uwzględniają nakłady i uzyskane efekty; aby osiągnąć jej wyższy poziom można rozmieścić obiekty tak, by pożądany efekt osiągnąć przy możliwie najmniejszym nakładzie zasobów lub tak, by osiągnąć maksymalny efekt końcowy

3 Co wpływa na dany typ rozmieszczenia? uwarunkowania rozmieszczenia obiektów: powierzchnia wymagana do realizacji operacji projekt produktu planowana wydajność typ procesu całkowita dostępna powierzchnia ograniczenia miejsca wykorzystywane surowce dostępny kapitał dostępny na inwestycje potrzeby miejsc obsługi komunikacja i przepływ informacji wymogi bezpieczeństwa

4 Rozmieszczenie technologiczne W rozmieszczeniu technologicznym wszystkie podobne elementy wyposażenia są umieszczone we wspólnych lokalizacjach, np. wiertarki zajmują jedno pomieszczenie, tokarki inne itd. Podobnie w szpitalu oddział chirurgiczny gromadzi jeden typ wyposażenia, oddział urologiczny inny. Rys. W ramach rozmieszczenia technologicznego produkty przemierzają różne drogi

5 Zalety: Odmiany produktów mogą być wywarzane za pomocą tego samego wyposażenia Wyposażenie jest ogólnego przeznaczenia i tańsze niż specjalistyczne wyposażenie używane w rozmieszczeniu podmiotowym Działania są ciągłe, nawet jeżeli część wyposażenia ulegnie awarii lub jest konserwowana Jest odpowiednie dla małych wielkości produkcji i zmiennego zapotrzebowania Wyroby mogą być wykonywane na specjalne zamówienie Ludzie pracują w zwartych grupach i lubią środowisko pracy

6 Wady: Małe serie wykorzystują w mniejszym stopniu wyposażenie i podwyższają koszty jednostkowe Mechanizm prac między operacjami jest skomplikowany przy dużym zapasie pracy w toku Harmonogram pracy wyposażenia jest skomplikowany i musi być ciągle opracowywany Wymagane są wysokie kwalifikacje pracownika Kontrolowanie pracy jest utrudnione Obciążenie transportu surowców i produktów jest duże

7 Ruchy między operacjami Rozmieszczenie technologiczne powoduje, że produkt musi fizycznie przejść do następnego układu oprzyrządowania między operacjami. Jeżeli jest 10 operacji w procesie, produkt musi być przemieszczony 10 razy. To powoduje mnóstwo ruchów i celem projektowania rozmieszczenia jest minimalizacja całkowitej przebytej drogi. Prostym sposobem zmniejszenia liczby przemieszczeń jest narysowanie planu dostępnej przestrzeni i naniesienie ruchów o największej częstotliwości wykonywania. Do tego celu mogą być użyte strzałki, których grubość pokazuje liczbę ruchów. Graficzne przedstawienie problemu pozwala na szybkie generowanie pomysłów na lepsze rozmieszczenie. Ostatecznie, oprogramowanie komputerowe może uprościć proces rozrysowania planów i porównać różne rozmieszczenia.

8 Projektowanie rozmieszczenia technologicznego 1. Zbieranie informacji odnośnie: a. Przestrzeni potrzebnej dla każdego obszaru b. Liczby ruchów między obszarami c. Liczby dróg między obszarami 2. Budowa ogólnego planu blokowego i próba minimalizacji całkowitej liczby ruchów 3. Uszczegółowianie planu z ekspertami i podanie ostatecznego rozmieszczenia

9 Rozmieszczenie przedmiotowe Rys. Rozmieszczenie przedmiotowe na kształt linii montażowych W ramach rozmieszczenia przedmiotowego całe wyposażenie służące do wytworzenia produktu, bez względu na pełnione funkcje, jest gromadzone na jednej powierzchni. Przykładem rozmieszczenia przedmiotowego jest linia produkcyjna.

10 Zalety: można osiągnąć wysoką liczbę produktów na wyjściu wysokie wykorzystanie oprzyrządowania prowadzi do niskich kosztów jednostkowych przy zwiększonej automatyzacji potrzeba tylko kilku pracowników obrót materiałów jest prosty i osiąga się niskie zapasy produkcji w toku planowanie i kontrolowanie operacji jest proste uzyskuje się wysoką i stałą jakość

11 Wady: operacje nie są elastyczne i trudno jest zmienić liczbę produktów na wyjściu, produkt lub proces awaria oprzyrządowania i bieżąca konserwacja mogą zakłócić cały proces specjalistyczne i drogie oprzyrządowanie wymaga dużej inwestycji początkowej nie można zaspokoić zmiennego zapotrzebowania ludzie nie chcą pracować w procesach, w których praca się powtarza, powodując monotonię

12 Wyposażenie linii może być podzielone na liczbę wyodrębnionych stanowisk pracy. Na każdym stanowisku wykonywana jest określona liczba operacji. Celem rozmieszczenia przedmiotowego jest uzyskanie płynnego przepływu produktów wzdłuż linii z wysokim wykorzystaniem wszystkich zasobów. Znaczy to tyle, że ilość czasu na każdym stanowisku musi być prawie jednakowa. Wtedy linia jest zrównoważona. Co się dzieje, jeżeli tak nie jest? Powstaje zapas pracy w toku przed następnym stanowiskiem, które pracuje wolniej. Prowadzi to do powstania wąskich gardeł, które powodują opóźnienia i małe wykorzystanie infrastruktury w dalszej części linii.

13 Równoważenie linii produkcyjnej Równoważenie linii produkcyjnej wyznacza działania na każdym stanowisku pracy powodujące równomierne wykorzystanie linii, prowadzące do płynnego przepływu produktów i wysokiego wykorzystania oprzyrządowania. Innymi słowy, równoważenie linii produkcyjnej to usuwanie wąskich gardeł systemu wytwarzania. Rys. Zrównoważona i niezrównoważona linia produkcyjna: a) linia produkująca jeden produkt co trzy minuty, b) linia produkująca jeden produkt co minutę 1. Znalezienie czasu jednostkowego, który jest maksymalnym czasem pracy stanowiska nad jedną częścią. 2. Określenie teoretycznej minimalnej liczby stanowisk pracy wymaganych do zakończenia procesu. 3. Zrównoważenie linii i rozmieszczenie operacji na każdym stanowisku pracy

14 Rozmieszczenie mieszane (hybrydowe) Rys.. Przykład gniazda obróbczego Produkt może składać się z elementów wytwarzanych w ramach prac rzemieślniczych i składanych w ramach linii produkcyjnej. Rozmieszczenie służące wytwarzaniu takich produktów nazywamy hybrydowym mieszanym. Komórka wytwórcza gniazdo obróbcze - jest rozmieszczeniem, w którym dominuje układ technologiczny, ale niektóre operacje zostały określone przedmiotowo.

15 Rozmieszczenie specjalistyczne i stałe Rys.. Plan typowego magazynu W rozmieszczeniu stałym produkt nie jest przemieszczany, np. w przypadku okrętu wszystkie elementy i narzędzia są dostarczane w pobliże produktu. Przykładem rozmieszczenia specjalistycznego może być sklep, hurtownia, biuro. W tych przypadkach wykorzystuje się podobne narzędzia projektowania rozmieszczenia, uwzględniając specyficzne potrzeby.

16 Definicje zdolności, produktywności, sprawności Zdolność produkcyjna (moc) oznacza maksymalną ilość produktu, jaką można wykonać w określonym czasie. Stopień wykorzystania to wielkość dostępnej zdolności produkcyjnej, która jest rzeczywiście wykorzystywana. Produktywność jest wielkością produkcji w stosunku do wielkości jednego lub więcej zasobów zużywanych w jej trakcie. Sprawność to stosunek aktualnej wielkości produkcji do wielkości możliwej do osiągnięcia. Skuteczność (efektywność) pokazuje, jak dobrze organizacja stawia i osiąga postawione cele.

17 Planowanie wydajności Celem planowania wydajności jest długo-, średnio- i krótkookresowe dopasowanie dostępnej wydajności do planowanej podaży. Wykorzystanie zdolności produkcyjnej wiąże się ściśle z ponoszonymi przez organizację kosztami, dlatego skuteczne planowanie mocy produkcyjnej może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej.

18 Różne metody dopasowania wydajności do popytu Istnieją co najmniej trzy sposoby dopasowania wydajności do popytu. Każdy z nich wiąże się z innym poziomem kosztów i zadowoleniem klientów. W przypadku b) klienci zawsze mają do dyspozycji produkt, jednak przedsiębiorstwo ponosi koszty utrzymania dodatkowych zapasów. W przypadku c) klienci zawsze oczekują na towar w kolejce, natomiast przedsiębiorstwo nie utrzymuje zbędnych zapasów. Przypadek a) jest pośrednią formą między dwoma pozostałymi. Rys. Opcje wzrostu wydajności: a) wydajność mniej więcej pokrywa popyt; b) wydajność jest zawsze wyższa od popytu; c) wydajność zawsze pozostaje w tyle za popytem

19 Zmiany wydajności w czasie Rys. Typowa krzywa uczenia się Rys. Korzyści skali Wydajność nie jest stała w czasie - zależy od wprawy i treningu pracowników, co pokazuje krzywa uczenia się. Dodatkowo efektywność kosztową podnoszą efekty skali działania. Te pozytywne zjawiska mają wpływ na zarządzanie zdolnością produkcyjną, chociażby ze względu na nieliniową zależność.

20 Konserwacja wyposażenia Zarządzanie zdolnością produkcyjną polega również na doborze momentu konserwacji wyposażenia. Jak zwykle, decydującym czynnikiem są całkowite koszty ponoszone przez organizację. W ramach kosztów konserwacji wyposażenia istnieje optimum, którego wyznaczenie jest istotą zarządzania naprawami.

21 Wymiana wyposażenia Podobnie jak w przypadku konserwacji wyposażenia, koszty wymiany również posiadają optimum. Większość z nas ma świadomość, iż najbardziej opłacalny jest zakup półrocznego lub rocznego samochodu i sprzedaż w trzecim roku użytkowania. Dlaczego tak się dzieje? Rys. Dwa podejścia do wymiany wyposażenia: a) wymiana w momencie, kiedy wyniki działań stają się nieakceptowalne; b)wymiana w celu minimalizacji kosztów operacyjnych

22 Planowanie zagregowane

23 Podział funkcjonalny decyzji strategicznych W ramach organizacji funkcjonują misja oraz strategia biznesu, obejmująca całą organizację, strategie funkcjonalne w ramach wytwarzania, sprzedaży i marketingu oraz finansowo-księgowa. Strategia wytwarzania musi współgrać z misją oraz pozostałymi składowymi strategii organizacji.

24 Schemat procesu planowania Rozwijając poprzedni schemat, możemy dodać kolejne warstwy planowania strategicznego oraz plany taktyczne i operacyjne.

25 Schemat procesu planowania Wielkość produkcji powinna być maksymalnie dostosowana do wielkości popytu. Niedopasowanie tych dwóch wielkości wiąże się ze stratami organizacji. Niedoskonałość samego procesu planowania można eliminować, stosując iterację kolejne, coraz doskonalsze wersje planu.

26 Główny plan produkcji Główny plan produkcji podaje szczegółowy rozkład indywidualnego wytwarzania produktów. Ten rozkład powinien pozwolić na możliwie efektywną realizację planu zagregowanego. Główny plan produkcji jest uszczegółowieniem planu zagregowanego.

27 Schemat procesu planowania Prawidłowo przeprowadzony proces planowania powinien obejmować wszystkie szczeble, zapewniając spójność wytwarzania, działań taktycznych oraz operacyjnych.

28 MRP Planowanie zapotrzebowania materiałowego (MRP) posługuje się głównym planem produkcji w celu zaplanowania zaopatrzenia w materiały niezbędne do realizacji procesu wytwórczego. Dokładne rozpisanie głównego planu produkcji pozwala na zaplanowanie dostaw materiałów dokładnie w momencie, kiedy są potrzebne.

29 Procedura MRP Schemat zamieszczony obok przedstawia procedurę planowania zapotrzebowania materiałowego. Można ją określić w skrócie: potrzeby materiałowe netto = potrzeby brutto zapasy już poczynione zamówienia.

30 Kompletny obraz MRP Przedstawiając MRP jako zamkniętą czarną skrzynkę, możemy opisać proces MRP za pomocą danych wejściowych oraz wyjściowych.

31 Rozszerzenie MRP Planowanie zapotrzebowania materiałowego można zastosować z powodzeniem w pracy szpitala, uczelni czy restauracji. Wynikiem pracy uniwersytetu są wyedukowani studenci. Główny plan produkcji pokazuje liczbę studentów kończących kurs w danym terminie. Zestawieniem materiałów są kursy, natomiast potrzebnymi materiałami sale laboratoria, nauczyciele.