Niniejszym udziela się zgody na nieograniczone powielanie i rozpowszechnianie tego dokumentu pod następującymi warunkami:

Transkrypt

1

2 Spis treści Wprowadzenie... 3 Ogólne informacje o badaniu... 4 Charakterystyka przebadanej próby... 5 Dojrzałość procesowa organizacji w Polsce... 6 Zarządzanie procesami w sektorach publicznym i prywatnym Kluczowe wnioski Prawa autorskie Process Renewal Group Polska Opracowały Joanna Woźniakowska i Adriana Dębska-Gil Niniejszym udziela się zgody na nieograniczone powielanie i rozpowszechnianie tego dokumentu pod następującymi warunkami: (a) Umieszczenia w widocznym miejscu praw autorskich i niniejszej noty prawnej. (b) Zaznaczenia, że zawartość dokumentu jest własnością intelektualną Process Renewal Group Polska oraz jego autorów. (c) Żadna z części niniejszego dokumentu, łącznie z tytułem, treścią, prawami autorskimi i niniejszą notą prawną nie może zostać zmieniona, skrócona bądź poszerzona w jakikolwiek sposób. Komercyjne wykorzystanie tego dokumentu, w całości lub częściowo, jest ściśle zabronione. Standard cytowania tego raportu:, Process Renewal Group Polska, J.Woźniakowska, A.Dębska-Gil

3 Wprowadzenie Oddajemy w Państwa ręce raport, podsumowujący pierwsze, przeprowadzone w porozumieniu z Business Process Trends (BPTrends), badanie dojrzałości procesowej organizacji w Polsce. Od 2005 roku BPTrends prowadzi cykl badań poświęconych tematyce zarządzania procesami biznesowymi wśród organizacji wszystkich kontynentów. Wyniki tych badań publikowane są na prowadzonym przez BPTrends portalu, który jest wszechstronnym źródłem informacji na temat procesów biznesowych oraz transformacji opartej o podejście procesowe dla najwyższej kadry zarządzającej i praktyków BPM z całego świata. Potrzeba przeprowadzenia podobnego badania w Polsce narodziła się z ciekawości i chęci poznania sytuacji panującej wśród organizacji funkcjonujących w naszym kraju. Natomiast pomysł porównania praktyk i dojrzałości procesowej pomiędzy sektorem prywatnym i publicznym pochodzi bezpośrednio z naszych doświadczeń zawodowych. Mieliśmy okazję poznać, pracując przez wiele lat w takich organizacjach oraz doradzając organizacjom tego sektora. Z sektora prywatnego wywodzi się nasze praktyczne doświadczenie związane ze stosowaniem podejścia procesowego. Z sektorem publicznym zetknęliśmy się już jako konsultanci zewnętrzni. Pierwszym doświadczeniom towarzyszyło zaskoczenie. Ze zdziwieniem, raz po raz, dochodziliśmy do wniosku, że różnice pomiędzy sektorami nie są aż tak duże, jak się spodziewaliśmy. Odnosimy wrażenie, że przekonanie o przepaści dzielącej organizacje sektora publicznego i prywatnego jest niemal powszechnie podzielane w obydwu sektorach. Pracownicy sektora publicznego, z którymi się zetknęliśmy w praktyce doradczej, wielokrotnie podkreślali my jesteśmy zupełnie inni, do nas nie pasują rozwiązania z biznesu. Historia Polski lat 90. ubiegłego wieku jest związana z gwałtownym rozwojem gospodarki rynkowej. Ostatnia dekada XX wieku przyniosła do Polski nowoczesne praktyki zarządcze i rozwiązania organizacyjne, które przywędrowały do nas wraz z prywatyzacją i kapitałem zagranicznym. Od tego czasu wiedza i doświadczenia rozprzestrzeniły się w sektorze prywatnym m.in. dzięki migracji pracowników pomiędzy firmami oraz szybkiemu rozwojowi rynku usług doradczych i szkoleniowych. Sektor publiczny otrzymał impuls do rozwoju nieco później, wraz z przygotowaniami do wejścia i przystąpieniem do Unii Europejskiej. Dzięki środkom unijnym proces rozwoju sektora publicznego nabrał tempa, a koncepcja New Public Governance i New Public Value Management zaczęła stopniowo przenikać i odnajdywać swoje praktyczne zastosowanie w polskiej administracji publicznej. Raport jest więc próbą odnalezienia odpowiedzi na pytania, jakie i jak duże są różnice w zastosowaniu podejścia procesowego w obydwu sektorach. Czy dojrzałość w posługiwaniu się podejściem procesowym jest taka sama w obydwu sektorach i na jakim poziomie dojrzałości znajdują się organizacje w Polsce. Zapraszamy do lektury raportu. Adriana Dębska-Gil Joanna Woźniakowska Process Renewal Group Polska 3

4 Ogólne informacje o badaniu Badanie zostało przeprowadzone na zlecenie Process Renewal Group Polska przez instytut badawczy Grupa IQS, który czuwał nad poprawnością metodologiczną i rzetelnością procesu badawczego. Wywiady zostały przeprowadzone anonimowo za pośrednictwem internetu metodą CAWI (Computer Assisted Web Interview), pomiędzy 7 lipca a 27 września 2013 roku. Zaproszenie do badania skierowano do blisko 7500 firm i instytucji sektora publicznego, które w czasie realizacji badania stanowiły populację organizacji operujących w Polsce, zatrudniających co najmniej 150 osób. Na zaproszenie do badania odpowiedziały 263 organizacje z sektora publicznego i prywatnego. Przy poziomie ufności 0,95 błąd maksymalny interpretacji wyników wynosi 5,93%. Kwestionariusz ankietowy został oparty na zestawie pytań zastosowanych przez BPTrends w dwóch badaniach: The state of Business Process Management 2012 Business Process Centers of Excellence Polską wersję językową wzbogacono o pytania autorstwa Process Renewal Group Polska. Kwestionariusz zawierał zarówno pytania jednokrotnego, jak i wielokrotnego wyboru. W raporcie przytoczone jest brzmienie poszczególnych pytań wraz z prezentowanymi wykresami rozkładu odpowiedzi na te pytania. Ukończenie ankiety wiązało się z udzieleniem odpowiedzi na wszystkie pytania. Do próby nie zostali zaliczeni respondenci, którzy przerwali wypełnianie ankiety. Liczba odpowiedzi na poszczególne pytania jest więc równa liczbie respondentów, wyjątek stanowią te pytania, które poprzedzone były pytaniami filtrującymi, powodującymi ominięcie niektórych z nich. Z uwagi na liczne zmiany wprowadzone do kwestionariusza ankiety, dostosowujące pytania BPTrends do specyfiki polskiej, zrezygnowaliśmy z porównywania wyników do badania globalnego. Podyktowane jest to również odmiennym doborem próby i sposobem pozyskania respondentów. BPTrends zaprasza do udziału w badaniu przede wszystkim osoby korzystające z informacji zamieszczonych na portalu internetowym skupiającym osoby zaangażowane w dziedzinę zarządzania procesami biznesowymi. Zaproszenie kierowane jest więc do tych, którzy są zainteresowani tematyką zarządzania procesami i aktywnie poszukują informacji z tej dziedziny. Przypuszczamy, że mogło to spowodować zaniżenie udziału w badaniu BPTrends tych organizacji, które znajdują się na najniższych poziomach dojrzałości procesowej. Dlatego też pokusiliśmy się jedynie o wyciągnięcie kilku ogólnych wniosków, zawartych w rozdziale podsumowującym wyniki badania. Raporty z badań prowadzonych przez BPTrends są ogólnie dostępne na portalu internetowym Na jego łamach naukowcy, eksperci i praktycy BPM udostępniają analizy i opinie na temat trendów, kierunków i najlepszych praktyk w zakresie wszystkich aspektów zarządzania procesami biznesowymi. Raport Dojrzałość procesowa organizacji w Polsce 2013 będzie również opublikowany na portalu BPTrends. Poziom zaawansowania i zakres stosowania podejścia procesowego wewnątrz organizacji jest zazwyczaj niejednolity, niektóre obszary mogą rozwijać się szybciej niż inne i zazwyczaj tak jest. Dotyczy to szczególnie organizacji większych, które z racji swojego rozmiaru mogą mieć bardziej złożoną działalność i struktury aniżeli mniejsze podmioty. Tak więc udzielenie odpowiedzi przez respondentów wymagało od nich uśrednienia dla całej organizacji ocen niektórych aspektów stosowania podejścia procesowego. Dlatego też sugerujemy, aby przedstawione w raporcie wyniki traktować jako przybliżone Process Renewal Group Polska 4

5 Charakterystyka przebadanej próby W badaniu wzięły udział 83 organizacje z sektora publicznego i 180 organizacji z sektora prywatnego. 68,4% W przebadanej próbie większość stanowią wypowiedzi osób zarządzających z różnych szczebli zarządzania, od członków zarządu do kierownictwa niższego szczebla. 38% 28% 28% 31,6% 6% sektor publicz ny Udział sektora publicznego w próbie jest zbliżony do jego udziału w ogólnej liczbie podmiotów w populacji. Reprezentowany był w 45% przez respondentów administracji rządowej oraz 29% administracji samorządowej i 26% przedstawicieli innych instytucji publicznych. W gronie respondentów sektora prywatnego największą, 45% grupę, stanowią przedstawiciele niezależnych przedsiębiorstw. 31% to reprezentanci grup kapitałowych, 11% reprezentowało zakład lub jednostkę organizacyjną funkcjonującą w ramach większego przedsiębiorstwa. Uczestnicy badania określili wielkość organizacji pod względem liczby osób zatrudnionych z uwzględnieniem różnych form zatrudnienia. Członek zarządu Rola co najmniej połowy respondentów jest bezpośrednio związana z zarządzaniem jakością lub procesami. Są to więc osoby zawodowo powiązane bezpośrednio z tematyką badania. Zarządzanie jakością/ procesami Str ategia/finanse Obsługa klienta Produkcja/dostarczanie i świadczenie usług Kier ownicz e wyższego szczebla 5% 5% 7% Kier ownicz e średniego lub niższego szczebla Ekspert/ Specjalista 5 43% Zarządzanie ryzykiem 5% 14% 14% 2 1 IT Marketing lub Sprzedaż 5% 4% Do Powyżej 5000 Zarządzanie produktem 3% W przebadanej próbie pojawiły się wypowiedzi respondentów z organizacji mniejszych niż zakładano. HR 2% Przypuszczamy, że niektóre podmioty zaproszone do badania zmniejszyły stan zatrudnienia, nie możemy też Inne 13% wykluczyć wzięcia udziału w badaniu organizacji spoza zaproszonej grupy, szczególnie przy badaniu prowadzonym metodą CAWI. Process Renewal Group Polska 5

6 Dojrzałość procesowa organizacji w Polsce Analiza dojrzałości procesowej organizacji, które wzięły udział w badaniu, została oparta na odpowiedziach respondentów na wybrane pytania. W tym celu zastosowano model CMMI (Capability Maturity Model Integration), który jako model referencyjny, posłużył do wyboru i oceny aspektów, według których z kolei oszacowano poziom dojrzałości procesowej poszczególnych organizacji. Przy czym przyjęliśmy interpretację modelu CMMI stosowaną przez BPTrends. Poziomy dojrzałości CMMI Koncepcja poziomów dojrzałości procesowej została opracowana przez Software Engineering Institute (SEI) w Carnegie Mellon University na początku lat dziewięćdziesiątych XX w. Pierwotnie opracowany model odnosił się do procesu wytwarzania i rozwoju oprogramowania (CMM). Od 2002 roku dostępna jest nowsza, uniwersalna wersja modelu CMMI, którą można stosować do różnych procesów w zróżnicowanych organizacjach. Poziom 5 Procesy nieustannie doskonalone Poziom 1 Procesy niezorganizowane Poziom 4 Procesy zarządzane Poziom 3 Większość procesów zorganizowanych Poziom 2 Niektóre procesy zorganizowane Zespoły procesowe nieustannie doskonalą procesy Procesy systematycznie mierzone i zarządzane Procesy organizowane i zmieniane z poziomu całej organizacji Procesy usprawniane na poziomie departamentu Kultura bohaterów Organizacje na 1 poziomie funkcjonują w oparciu o plany i sposoby działania tworzone na bieżąco. CMMI opisuje je jako oparte na bohaterach, którzy dzięki heroicznemu wysiłkowi sprawiają, że organizacja funkcjonuje. Planowanie oparte jest w dużej mierze na odczuciach i przypuszczeniach. Organizacje te nie dysponują danymi oraz mechanizmami planowania i powtarzalnej realizacji działań, a tym samym przewidywalnością osiąganych rezultatów. Organizacje na 2 poziomie dojrzałości zaczynają organizować swoje najważniejsze procesy. Na tym etapie nie postrzegają jeszcze swojej organizacji jako zbioru wzajemnie powiązanych i współzależnych procesów. W takich organizacjach zdefiniowano nieliczne procesy spośród podstawowych lub najczęściej używanych. Zakresy zdefiniowanych procesów określane są arbitralnie, w zależności od aktualnych potrzeb. Organizacje na 3 poziomie zdefiniowały już większość swoich procesów. Nie tylko opracowały modele procesów podstawowych, ale rozumieją już, jak działają procesy wspierające i zarządcze wspierające realizację procesów podstawowych. Większość organizacji na tym poziomie posiada model procesowy - architekturę procesów, która pokazuje, jak funkcjonuje cała organizacja. Ułatwia ona szybką identyfikację procesów, które powodują problemy oraz pomaga prognozować, jakie będą skutki sugerowanych zmian. Poziom 1 Procesy niezorganizowane Poziom 2 Niektóre procesy organizowane Poziom 3 Większość procesów zorganizowanych Process Renewal Group Polska 6

7 Poziom 4 Procesy są zarządzane Poziom 5 Procesy nieustannie doskonalone Organizacje na 4 poziomie zdefiniowały już wszystkie swoje procesy i zarządzają nimi. Za zarządzanie procesami odpowiadają menadżerowie procesów, którzy na podstawie systematycznych pomiarów procesów i satysfakcji klientów podejmują decyzje odnośnie optymalizacji procesów, którymi zarządzają. W organizacjach na 5 poziomie procesy i mechanizmy zarządzania nimi są nierozerwalną, integralną częścią funkcjonowania organizacji. Organizacje te znają swoje procesy i zarządzają nimi. Korzystają z każdej sposobności do doskonalenia swoich procesów. Process Renewal Group Polska 7

8 Dojrzałość procesowa w 2013 roku Prezentowany poniżej rozkład procentowy organizacji na poszczególnych poziomach dojrzałości procesowej powstał dzięki określeniu tego poziomu dla każdej z organizacji, która wzięła udział w badaniu. Na podstawie udzielonych odpowiedzi każdej organizacji przypisano wartość liczbową określającą jej poziom dojrzałości procesowej. Wartość ta jest średnią arytmetyczną punktów przyznanych wybranym aspektom podejścia procesowego. 51% Przeanalizowaliśmy również każdą z grup organizacji przyporządkowanych do poszczególnych poziomów dojrzałości procesowej. Celem analizy było ustalenie, jaka jest struktura każdej grupy pod względem dojrzałości procesowej. Histogram zamieszczony poniżej jest ilustracją wyniku tej analizy. Do jrz ało ść p ro ceso wa o rg an iz acji w Po lsce Hist o g ram 21% 25% 3% pierwszy poziom dojrzałości drugi poziom dojrzałości trzeci poziom dojrzałości czwarty poziom dojrzałości piąty poziom dojrzałości W próbie nie zidentyfikowano ani jednego podmiotu, który mógłby zostać przyporządkowany do najwyższego, 5 poziomu. Biorąc pod uwagę rozkład podmiotów na pozostałych poziomach dojrzałości, można przypuszczać, że w Polsce grono organizacji, które osiągnęły najwyższy poziom, jest bardzo małe lub takich organizacji jeszcze nie ma. 72% organizacji uplasowało się poniżej 3 poziomu dojrzałości, a jedynie 3% zakwalifikowało się do poziomu 4. Potwierdzeniem naszych przypuszczeń jest związek sposobu rozumienia BPM i stopnia dojrzałości procesowej. Postrzeganie BPM jako metodyki służącej do zarządzania organizacją lub jako systematycznego podejścia do analizowania, projektowania, usprawniania i zarządzania pojedynczym procesem bardziej sprzyja osiągnięciu wyższych poziomów dojrzałości niż rozumienie BPM jako sposobu na ograniczenie kosztów czy zestawu nowych technologii informatycznych ułatwiających pomiar i zarządzanie wykonaniem procesu w systemach i aplikacjach. Analiza wykazała, że organizacje przyporządkowane do poszczególnych poziomów dojrzałości charakteryzują się zróżnicowanym potencjałem przejścia na wyższy poziom dojrzałości procesowej. Potencjał ten jest najwyższy w grupie na pierwszym poziomie dojrzałości i maleje na kolejnych poziomach. Wydaje się, że najwyższy potencjał przejścia na wyższy poziom dojrzałości występuje w grupie organizacji przyporządkowanych do poziomu pierwszego, jest to nieco ponad połowa podmiotów. Na poziomie 2 wysoki potencjał osiągnięcia poziomu trzeciego wykazuje 31% organizacji. Pośród organizacji przyporządkowanych do 3 poziomu dojrzałości grupa o wysokim potencjale przejścia jest już znacząco mniejsza, zidentyfikowano jedynie 5% takich podmiotów. Wśród organizacji poziomu 4 nie ma podmiotów, które zbliżałyby się do osiągnięcia 5 poziomu dojrzałości. Process Renewal Group Polska 8

9 Na podstawie jednokrotnego pomiaru nie możemy prognozować możliwego rozwoju sytuacji. Nie wiemy, ile czasu będą potrzebowały organizacje do przejścia na wyższe poziomy dojrzałości procesowej i czy wszystkie wykorzystają swój potencjał. Biorąc jednak pod uwagę wyniki badania, można podjąć próbę wskazania barier oraz czynników, które wydają się sprzyjać rozwojowi podejścia procesowego w organizacjach. Najbardziej widocznymi czynnikami sprzyjającymi przejściu z pierwszego na drugi poziom dojrzałości procesowej okazały się prace nad modelem procesowym organizacji, który jako model centralny podlega zatwierdzeniu przez kierownictwo. Dodatkowym aspektem, który wyraźnie pomaga w przejściu na wyższy poziom, jest zdecydowanie się na stosowanie metodyki procesowej, która obowiązuje w całej organizacji. Przejściu z poziomu 2 na 3 sprzyja budowanie świadomości i wiedzy na temat zarządzania procesowego wśród kadry kierowniczej, stopień wykorzystania danych do zarządzania procesami oraz powołanie centralnego zespołu kompetencji procesowych. Powyższe czynniki sprzyjają pokonaniu najbardziej widocznej bariery, którą musiały pokonać organizacje będące na 3 poziomie dojrzałości procesowej. Jest nią brak zainteresowania i zaangażowania kierownictwa organizacji. Niemniej istotna wydaje się być bariera związana z niechęcią kierownictwa do inwestowania w rozwój podejścia procesowego. Przejściu na poziom czwarty wyraźnie sprzyja rozwinięcie i wykorzystanie modelu procesowego włącznie ze zintegrowaniem tego modelu z architekturą korporacyjną. zdolności do systemowego doskonalenia procesów. Kluczową dla organizacji na 5 poziomie dojrzałości jest umiejętność takiego planowania działań doskonalących procesy, aby projekty nie konkurowały o zasoby, a ich zakresy nie nakładały się. Z naszych doświadczeń i obserwacji wynika, że nie istnieje jeden typowy wzorzec przekształcania organizacji w zarządzaną procesowo. Właściwie każda droga jest dobra, o ile organizacja skutecznie zaszczepia i rozwija procesową perspektywę zarządzania i działania. Zauważyliśmy również, że impuls do rozpoczęcia stosowania podejścia procesowego w organizacjach może pochodzić z różnych źródeł. Niektóre organizacje stykają się z podejściem procesowym podczas wdrożenia kluczowych systemów informatycznych. Szczególnie jeśli wdrożenie dotyczy kompleksowych rozwiązań informatycznych obejmujących znaczną część organizacji. Takim wdrożeniom mogą towarzyszyć prace nad architekturą korporacyjną łączącą procesy biznesowe z zasobami technologicznymi i informacyjnymi organizacji. Dla wielu organizacji pierwsze doświadczenia z podejściem procesowym pojawiają się podczas wdrożenia norm jakościowych lub modeli zarządzania jakością, w których istotnym elementem jest podejście procesowe (np. norm serii ISO 9000, EFQM lub CAF w administracji publicznej). W niektórych branżach powszechną praktyką jest stosowanie przez wszystkich partnerów biznesowych jednolitych standardów zarządzania oraz produkcji lub realizacji usługi wykorzystujących podejście procesowe. Dzieje się tak np. w branży motoryzacyjnej. Z uwagi na brak organizacji, które uplasowały się na poziomie 5 oraz charakteryzujących się wysokim potencjałem przejścia na poziom 5, nie możemy wskazać barier czy też czynników sprzyjających przejściu pomiędzy 4 a 5 poziomem. Z uwagi jednak na rosnący z poziomu na poziom odsetek konkurujących ze sobą inicjatyw procesowych, można postawić tezę, że barierą przejścia z poziomu 4 na 5 jest brak osiągnięcia pełnej Spotkaliśmy się też z praktyką wprowadzenia, sprawdzonej przez innych, metodyki mającej być panaceum na bolączki organizacji, opartej o podejście procesowe (np. Six Sigma, Lean). W organizacjach, które są częścią międzynarodowych koncernów często stosuje się wdrożenia korporacyjnych modeli, standardów i metod narzuconych przez spółkę Process Renewal Group Polska 9

10 matkę. Podobny mechanizm obserwujemy w sektorze publicznym, w którym kierunki rozwoju systemów zarządzania są uwarunkowane wymogiem stosowania elementów podejścia procesowego ustanowionego w regulacjach prawnych resortów, wpisane w dokumenty strategiczne lub wspierane w ramach realizowanych projektów obejmujących duże grupy urzędów administracji publicznej. W ostatnich latach niebagatelną rolę w zaszczepianiu podejścia procesowego w administracji publicznej odegrały finansowane ze środków unijnych projekty, w których opracowano m.in. standardy wykorzystujące elementy zarządzania procesowego. Zauważyliśmy również, że organizacje znajdujące się na jednym poziomie dojrzałości mogą różnić się pomiędzy sobą zakresem i zaawansowaniem wykorzystania różnych metodyk i praktyk podejścia procesowego. Zróżnicowanie to może być wynikiem specyfiki funkcji, która zainicjowała prace procesowe lub pochodną źródła pierwszego kontaktu organizacji z podejściem procesowym. Process Renewal Group Polska 10

11 Charakterystyka organizacji znajdujących się na poszczególnych poziomach dojrzałości procesowej Na kolejnych stronach prezentujemy opis wybranych cech organizacji znajdujących się na poszczególnych poziomach dojrzałości procesowej. Do utworzenia tej charakterystyki wykorzystaliśmy dominujące odpowiedzi na poszczególne pytania w grupie respondentów przyporządkowanych do każdego z poziomów dojrzałości procesowej. Powstałe w ten sposób profile typowych organizacji znajdujących się na 1, 2, 3 i 4 poziomie dojrzałości procesowej zilustrowaliśmy wykresami, obejmującymi nieco ponad połowę pytań, które posłużyły nam do oceny dojrzałości każdej z przebadanych organizacji. Process Renewal Group Polska 11

12 Organizacje 1 poziomu dojrzałości procesowej Typowa organizacja pierwszego poziomu nie wypracowała modelu procesowego organizacji ani metodyki procesowej, procesy nie są definiowane jako dekompozycja łańcuchów wartości. Usprawnienia procesów prowadzone są w ramach poszczególnych komórek organizacyjnych i dotyczą przede wszystkim podstawowych procesów organizacji, prowadzone projekty procesowe konkurują ze sobą. W organizacji 1 poziomu nie istnieje też centrum kompetencji procesowych. stopień zdefiniowania procesów jako łańcuchów wartości stopień udokumentowania i aktualności dokumentacji procesów odsetek procesów ze zdefiniowanymi miernikami i wskaźnikami odsetek przeszkolonej kadry kierowniczej częstość wykorzystania danych przez kadrę kierowniczą odsetek doskonalonych procesów odsetek procesów obejmujący działania partnerów i dostawców % 10 nie wiem Procesy nie są jeszcze dokumentowane, a mierniki i wskaźniki działalności, jeśli są definiowane, to dzieje się to w ramach struktur organizacyjnych. Kadra kierownicza korzysta z danych do zarządzania procesami w niewielkim stopniu, a nieliczni przedstawiciele kadry kierowniczej zostali przeszkoleni w zakresie zarządzania procesami. Podejście procesowe napotyka na przeszkody w postaci braku zainteresowania i zaangażowania kierownictwa organizacji. Z naszego doświadczenia wynika, że w organizacjach na pierwszym poziomie dojrzałości proces jest utożsamiany z działaniami realizowanymi przez komórkę organizacyjną. Jedynym praktycznie wykorzystywanym modelem organizacji jest schemat struktury organizacyjnej oraz towarzyszące mu regulaminy organizacyjne. W organizacjach tych mogą również istnieć standardy, narzędzia i metodyki zarządzania procesami, jednak organizacje nie korzystają z nich lub robią to w bardzo ograniczonym zakresie. Takie organizacje nie osiągnęły jeszcze zdolności do wykorzystania podejścia procesowego do zarządzania, często też nie dostrzegają wartości tego podejścia i jego przydatności. Pracownicy nie są szkoleni z zakresu zarządzania procesami lub są kierowani na takie szkolenia tylko wtedy, gdy wymaga tego realizowany projekt. Organizacja, która jest na pierwszym poziomie dojrzałości procesowej, koncentruje się na stopniowej poprawie istniejących procesów, głównie z powodu potrzeby redukcji kosztów. Process Renewal Group Polska 12

13 Organizacje 2 poziomu dojrzałości procesowej Typowa organizacja drugiego poziomu dysponuje modelem procesowym, zatwierdzonym zazwyczaj przez kierownictwo organizacji, służącym do wyznaczania oraz monitorowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych. Organizacja, która jest na drugim poziomie dojrzałości procesowej, koncentruje się na stopniowej poprawie istniejących procesów. Jest to spowodowane potrzebą redukcji kosztów oraz poprawą spójności zarządzania. Procesy nie są jeszcze definiowane jako dekompozycja łańcuchów wartości, ale ponad 3 jest objętych systematycznym doskonaleniem. Organizacja poziomu 2 wyznaczyła już właścicieli procesów, choć odpowiadają oni głównie za procesy przebiegające w granicach ich funkcji lub komórki organizacyjnej. stopień zdefiniowania procesów jako łańcuchów wartości stopień udokumentowania i aktualności dokumentacji procesów odsetek procesów ze zdefiniowanymi miernikami i wskaźnikami odsetek przeszkolonej kadry kierowniczej częstość wykorzystania danych przez kadrę kierowniczą Organizacja poziomu 2 nie posiada metodyki procesowej lub korzysta z jednej metodyki doskonalenia procesów. Nie dysponuje też centralnym zespołem kompetencji procesowych. Kierownictwo organizacji nie jest skłonne inwestować w inicjatywy procesowe lub jego uwaga skoncentrowana jest na czymś innym. W organizacjach na tym poziomie dojrzałości obserwujemy zjawisko istnienia niezależnych procesowych modeli organizacji lub modeli obszarów objętych zmianą, tworzonych na potrzeby projektów. Jeśli istnieje model zatwierdzony przez kierownictwo, to modele utworzone pod kątem realizacji projektów nie zachowują z nim spójności. Czasem model procesowy sprowadza się do tzw. listy procesów. Cechą wspólną tych modeli jest brak jednoznacznie uzgodnionych zakresów procesów. odsetek doskonalonych procesów odsetek procesów obejmujący działania partnerów i dostawców % 10 nie wiem Organizacja dokumentuje procesy, jednak dokumentacja ta najczęściej nie jest aktualizowana. Pracownicy są kierowani na szkolenia procesowe przy okazji realizowanych projektów, a około 3 kadry kierowniczej zostało przeszkolone w zakresie zarządzania procesami. Znaczna część procesów ma już zdefiniowane mierniki i wskaźniki, ale stopień wykorzystania danych przez kadrę kierowniczą do zarządzania procesami jest niezbyt wysoki. Organizacje te często prowadzą wiele projektów zmian procesów. Zakresy projektów często się nakładają, a zespoły projektowe rozwiązują te same lub podobne problemy, dzięki czemu powstają konkurujące ze sobą rozwiązania. Organizacje te dokonują wyboru metodyki usprawniania procesów, którą później sukcesywnie dostosowują do potrzeb i możliwości organizacji. Wśród wielu organizacji na tym poziomie dojrzałości obserwujemy powstawanie zespołu, który odpowiada za kwestie metodyki procesowej oraz wsparcie projektów zmian procesów. W zależności od wcześniejszych doświadczeń zespół taki utworzony jest jako nowa komórka organizacyjna lub rozszerzane są odpowiedzialności i zadania istniejącego zespołu. Process Renewal Group Polska 13

14 Organizacje 3 poziomu dojrzałości procesowej Typowa organizacja na trzecim poziomie dojrzałości posiada model procesowy, który służy do wyznaczania i monitorowania celów oraz zmian struktury organizacyjnej, jak też planowania programów zmian i projektów strategicznych. Organizacja wkłada wiele wysiłku w prace procesowe obejmujące duże grupy procesów. stopień zdefiniowania procesów jako łańcuchów wartości stopień udokumentowania i aktualności dokumentacji procesów odsetek procesów ze zdefiniowanymi miernikami i wskaźnikami odsetek przeszkolonej kadry kierowniczej częstość wykorzystania danych przez kadrę kierowniczą odsetek doskonalonych procesów odsetek procesów obejmujący działania partnerów i dostawców % 10 nie wiem Większość procesów jest zdefiniowana jako dekompozycja łańcuchów wartości, ale struktura właścicielstwa procesów nie została jeszcze w pełni dostosowana do tej perspektywy. Dla większości procesów są zdefiniowane mierniki i wskaźniki sukcesu, a kadra kierownicza zazwyczaj wykorzystuje dane do zarządzania procesami. Organizacja dysponuje jedną metodyką, która służy doskonaleniu procesów oraz korzysta z metodyk dedykowanych specyficznym aspektom zarządzania procesami. Procesy organizacji są dokumentowane i zazwyczaj ta dokumentacja jest aktualna. Organizacja na trzecim poziomie dojrzałości procesowej koncentruje się przede wszystkim na stopniowej poprawie istniejących procesów oraz przeprojektowaniu procesów i ich automatyzacji. Projekty procesowe uruchamiane są w celu doskonalenia produktów i usług oraz redukcji kosztów. Większość procesów objętych jest systematycznymi programami doskonalenia. Z uwagi na dużą liczbę realizowanych prac procesowych projekty zmian procesów mogą ze sobą konkurować. Większość kadry kierowniczej została przeszkolona z zarządzania procesami, a dla pracowników dostępne są programy szkoleniowe dostosowane do pełnionych ról procesowych oraz uzupełniające umiejętności i techniki procesowe. Organizacja ustanowiła centrum kompetencji procesowych, w którym dominują role związane z zarządzaniem jakością i ISO, prowadzeniem projektów procesowych oraz utrzymaniem procesowego modelu organizacji. Z naszych doświadczeń wynika, że organizacje na trzecim poziomie dojrzałości procesowej koncentrują się na sformułowaniu i uruchomieniu strukturalnego zarządzania procesami. Poświęcają one dużo uwagi stworzeniu i uzgodnieniu centralnego modelu procesowego, zasad zarządzania procesami oraz narzędzi do modelowania procesów i gromadzenia wiedzy o procesach (repozytoria). Na tym etapie kierownictwo organizacji zaczyna świadomie wykorzystywać centralny procesowy model do podejmowania decyzji dotyczących zmian w organizacji, który stopniowo staje się narzędziem wyznaczania i realizacji celów strategicznych. W organizacjach na 3 poziomie dojrzałości obserwujemy wyraźny wzrost zdolności do zarządzania i wykorzystania wiedzy o procesach. Process Renewal Group Polska 14

15 Organizacje 4 poziomu dojrzałości procesowej Typowa organizacja na czwartym poziomie dojrzałości dysponuje modelem procesowym, który jest zintegrowany z architekturą korporacyjną. Jest on wykorzystywany do wyznaczania oraz monitorowania celów, planowania zmian i programów, zarządzania ryzykiem, jak też planowania zmian i rozwoju technologii i systemów informatycznych. Model procesowy służy również do planowania budżetu, projektowania systemu ocen i wynagrodzeń oraz planowania rozwoju pracowników. Organizacja czwartego poziomu zarządza procesami poprzez zarządzanie łańcuchami wartości, a struktura właścicielstwa procesów jest dostosowana do tej perspektywy. Wszystkie procesy są udokumentowane i dokumentacja ta jest aktualna. stopień zdefiniowania procesów jako łańcuchów wartości stopień udokumentowania i aktualności dokumentacji procesów odsetek procesów ze zdefiniowanymi miernikami i wskaźnikami odsetek przeszkolonej kadry kierowniczej częstość wykorzystania danych przez kadrę kierowniczą odsetek doskonalonych procesów Dla nowych pracowników organizacja przygotowała specjalne szkolenia wprowadzające ich do organizacji zarządzanej procesowo. Wszystkie procesy objęte są mechanizmami systematycznego doskonalenia. Organizacja dysponuje metodyką służącą doskonaleniu procesów, uzupełnioną o zestaw metodyk stosowanych w ściśle określonym celu. Organizacja na czwartym poziomie dojrzałości prowadzi liczne prace procesowe, wykorzystując je do poprawy spójności zarządzania i zwiększenia zdolności do szybkiego reagowania na zmiany. Istotnymi przyczynami angażowania zasobów w te prace są również potrzeba redukcji kosztów oraz konieczność dostosowania się do wymogów prawnych oraz zarządzanie ryzykiem. Centrum kompetencji procesowych pełni rolę architekta procesowego modelu organizacji oraz koncentruje role niezbędne do utrzymania systemu zarządzania procesami oraz zarządzania jakością. Z naszych doświadczeń wynika, że organizacje na 4 poziomie dojrzałości procesowej osiągają zdolność do wykorzystania kompleksowego modelu organizacji do podejmowania strategicznych decyzji o jej transformacji. odsetek procesów obejmujący działania partnerów i dostawców % 10 nie wiem Większość procesów ma zdefiniowane mierniki i wskaźniki, a kadra kierownicza w pełni wykorzystuje dostępne dane. Organizacje te coraz skuteczniej dopasowują swoje zasoby do potrzeb wszystkich procesów. W takich organizacjach centrum kompetencji procesowych zaczyna odgrywać rolę wewnętrznego doradcy dla najwyższego kierownictwa organizacji. Cała kadra kierownicza jest przeszkolona, programy szkoleniowe dostosowane do pełnionych ról procesowych są dostępne dla pracowników. Process Renewal Group Polska 15

16 Zarządzanie procesami w sektorach publicznym i prywatnym Dojrzałość procesowa w obydwu sektorach Odsetek organizacji obydwu sektorów na poszczególnych poziomach dojrzałości procesowej jest zbliżony, wydaje się jednak, że nieco bardziej zaawansowany jest sektor prywatny. Świadczy o tym przede wszystkim odsetek organizacji, które uplasowały się na pierwszych dwóch poziomach. 26% Naszym zdaniem różnice pomiędzy dojrzałością procesową obydwu sektorów są w dużej mierze uwarunkowane wspomnianymi już zmianami zachodzącymi w kraju po 1989 roku. 19% pierwszy poziom dojrzałości 46% 54% drugi poziom dojrzałości sektor publiczny 26% 24% trzeci poziom dojrzałości Zmiana ustroju gospodarczego sprowadziła na polski rynek firmy z doświadczeniami pochodzącymi z dojrzałego kapitalistycznego rynku. Niektóre z nich wprowadzały do swoich polskich spółek gotowe i sprawdzone już na własnym gruncie modele biznesowe, technologie i metodyki. 2% 3% czwarty poziom dojrzałości Wśród sprawdzonych metod działania znalazło się nastawienie na klienta i mechanizmy związane z pozyskaniem i utrzymaniem klientów z jednoczesnym utrzymywaniem w ryzach kosztów. Przykłady takich firm można znaleźć praktycznie w każdej branży. Z racji zaawansowania i dostępności kapitału stały się bardzo szybko poważnym konkurentem dla polskich przedsiębiorstw pobudzając je do działań sprzyjających utrzymaniu się na konkurencyjnym rynku. Wraz z rozprzestrzeniającymi się w sektorze prywatnym koncepcjami z dziedziny zarządzania jakością rozpoczął on stosowanie podejścia procesowego bądź jego elementów. W sektorze publicznym zarządzanie jakością pojawiło się ok. 10 lat później, spotykało się też z rezerwą, co do przydatności tych koncepcji w organizacjach publicznych. Konieczność dostosowania polskiej administracji do norm i standardów wypracowanych w instytucjach unijnych wymusiła jednak zmianę postrzegania użyteczności metod zarządzania jakością i zarządzania procesami do sektora publicznego. Histogramy obrazujące rozkład poziomu dojrzałości procesowej w obydwu sektorach, które prezentujemy poniżej, uwidaczniają zróżnicowanie dojrzałości w obrębie poszczególnych poziomów jak też pomiędzy sektorami. Process Renewal Group Polska 16

17 Dojrzałość procesowa w sektorze prywatnym Histogram Dojrzałość procesowa w sektorze publicznym Histogram Z przeprowadzonej analizy wynika, że potencjał przejścia na wyższe poziomy dojrzałości procesowej jest podobny w obydwu sektorach z wyjątkiem przejścia pomiędzy poziomem 3 i 4. W sektorze prywatnym 11% podmiotów na poziomie 3 zbliża się do przekroczenia granicy z poziomem 4, podczas gdy w sektorze publicznym takich podmiotów nie zidentyfikowano. Biorąc pod uwagę późniejsze rozpoczęcie stosowania podejścia procesowego w sektorze publicznym wydaje się, że poziom jego zaawansowania jest zaskakująco zbliżony do zaawansowania sektora prywatnego. Przypuszczamy, że istotnym motorem przyspieszającym zmiany w sektorze publicznym stała się jego informatyzacja. Obecnie wiele projektów związanych z wdrożeniami systemów informatycznych rozpoczyna się od modelowania procesów biznesowych, wymuszając tym samym stopniową zmianę sposobu postrzegania działań przez organizacje tego sektora. Process Renewal Group Polska 17

18 Podobieństwa i różnice w praktycznym stosowaniu podejścia procesowego Zaprezentowane w tej części raportu podobieństwa i różnice w stosowaniu podejścia procesowego w sektorach prywatnym i publicznym zostały zidentyfikowane w oparciu o analizę istotności statystycznej rozkładu odpowiedzi respondentów na poszczególne pytania, którzy pochodzą z obydwu sektorów. Mimo że badanie nie obejmowało identyfikacji przyczyn podobieństw i różnic leżących poza samym podejściem procesowym, to uważamy, że warto przyjrzeć się czynnikom, które mogą leżeć u ich źródła. Przyczyn różnic można szukać w przytoczonej już wcześniej historii ostatnich 20 lat. Przypuszczamy, że ich źródłem jest również różnica, wynikająca z podstaw istnienia organizacji publicznych i prywatnych. W przeciwieństwie do sektora prywatnego znakomita większość instytucji publicznych co do zasady nie utrzymuje się ze środków własnych i nie wypracowuje zysku. Podstawa ich istnienia jest trwała, ponieważ wynika z funkcji państwa. Zatem sytuacja, w której organizacja walczy o zysk i utrzymanie się na konkurencyjnym rynku, w przeciwieństwie do organizacji utrzymywanych ze środków publicznych, których istnienie nie jest systematycznie zagrożone przez konkurencję, determinuje, naszym zdaniem, szereg różnic pomiędzy nimi. Są to różnice zarówno kulturowe, strukturalne, jak i organizacyjne, które mogą mieć wpływ na sposób wykorzystania podejścia procesowego oraz przebieg wdrożenia tego podejścia. U źródła podobieństw leży naszym zdaniem uniwersalizm podejścia procesowego i natury ludzkiej. Nie bez znaczenia wydaje się również szeroko rozpowszechniona biurokracja, rozumiana jako forma zorganizowania podmiotu, którego jednym z przejawów są struktury organizacyjne pełniące rolę modelu zorganizowania zasobów oraz dystrybucji władzy w organizacji. Poniżej prezentujemy listę głównych różnic i podobieństw zidentyfikowanych w toku analizy odpowiedzi respondentów, które następnie szczegółowo omówimy w oparciu o prezentację wyników badania w poszczególnych aspektach stosowania podejścia procesowego. Główne podobieństwa Sposób rozumienia BPM Obecne zainteresowanie inicjatywami procesowymi Właścicielstwo procesów Definiowanie procesów Mierzenie procesów Główne różnice Zaangażowanie w inicjatywy procesowe i ich przyczyny Dokumentowanie procesów Wykorzystanie modelu procesowego organizacji Wykorzystanie danych do zarządzania procesami Wsparcie procesów przez systemy informatyczne Zakres procesów objętych doskonaleniem Stosowana metodyka procesowa Centrum kompetencji procesowych i jego profil Process Renewal Group Polska 18

19 Sposób rozumienia BPM Termin BPM rozumiany jest w sposób zróżnicowany, jest ono podobne w obydwu sektorach. Proszę wskazać, które z poniższych zdań najlepiej opisuje sposób, w jaki rozumiany jest BPM (Business Process Management) w Pana(i) organizacji. 2 respondentów poszukuje możliwości zastosowania podejścia procesowego lub nie wykazuje zainteresowania nim. Pomimo braku różnic istotnych statystycznie wydaje się, że wśród tej 2 grupy sektor publiczny jest bardziej nastawiony na rozważenie wykorzystania podejścia procesowego w przyszłości. Systematyczne podejście do analiz owania, projektowania, usprawniania i zarządzania pojedynczym procesem 26% 22% Organizacje z obydwu sektorów wydają się być skupione przede wszystkim na usprawnieniu procesów. Jedyna Metodyka od ogółu do szczegółu oparta o procesy biznesowe do organizowania, mierzenia i zarządzania organizacją. Inicjatywa mająca na celu ograniczenie kosztów poprzez zwiększenie produktywności pojedynczych procesów Zestaw nowych technologii informatycznych ułatwiający IT pomiar i zarządzanie wykonaniem procesu w systemach i aplikacjach informatycznych. Nie wiem/trudno powiedzieć 1 9% 17% 16% 23% 23% 22% 22% statystycznie istotna różnica pomiędzy sektorami dotyczy skoncentrowania prac nad zbudowaniem podstaw systemu zarządzania procesami, który jest wyższy w sektorze publicznym. Spośród niżej wymienionych zdań proszę wybrać jedno lub dwa zdania, które najlepiej oddają sytuację w Pana(i) organizacji. Skupiamy się na poprawie procesów przebiegających w obrębie departamentów Skupiamy się na zautomatyzowaniu procesów przebiegających przez całą organizację lub departament 15% 21% 22% 23% Inaczej 4% 7% Koncentrujemy się na stopniowej poprawie istniejących procesów 5 52% Inicjatywy procesowe sektor publicz ny Ponad połowa organizacji obydwu sektorów zainteresowana jest w znacznym stopniu inicjatywami procesowymi. Proszę wskazać, które z niżej wymienionych zdań najlepiej charakteryzuje obecne zainteresowanie Pana(i) organizacji inicjatywami procesowymi. Skupiamy się na przeprojektowaniu procesów przebiegających przez całą organizac ję Koncentrujemy się na zbudowaniu architektury procesów i systemie mierników Koncentrujemy się na zbudowaniu struktury i zasad systemu zarządzania procesami Organizacja nie prowadzi żadnych prac nad procesami 18% 2 18% 12% 15% 6% 1 1 Znaczące zaangażowanie w projekty procesowe obejmujące duże grupy procesów 3 3 Nie wiem/trudno powiedzieć 1% Zaangażowanie w nieliczne projekty obejmujące pojedyncze procesy Str ategiczna decyzja i zaangażowanie najwyższego kierowni ctwa 23% 25% 23% 23% Różnica istotna statystycznie sektor publicz ny Rozpoznanie potencjalnych możliwości w tym zakresie 9% 15% Brak zainteresowania inicjatywami procesowymi 6% 1 Nie wiem/trudno powiedzieć sektor publicz ny 2% 2% Process Renewal Group Polska 19

20 Przyczyny zainteresowania pracami procesowymi w każdym z sektorów leżą w nieco innych obszarach. Potrzeby realizowane w sektorze publicznym częściej wskazują na charakter działań skierowanych do wewnątrz organizacji. W sektorze prywatnym dominują działania wpływające Czy w Pana/Pani organizacji są menadżerowie odpowiedzialni za procesy? Proszę wskazać jedną odpowiedź, najbliższą rozwiązaniom w Pana(i) organizacji. Są managerowie odpowiedzialni za główne procesy przebiegające w granicach jednej funkcji/komórki organizacyjnej 45% 55% na poprawę wyniku finansowego. Proszę wskazać jedną lub więcej głównych przyczyn koncentracji na zmianie procesów w Pana(i) organizacji. Potrzeba redukcji kosztów poprzez zwiększenie produktywności 54% 6 Są menadżerowie odpowiedzialni za pojedyncze procesy przebiegające przez wiele funkcji/departamentów, którzy jednocześnie podlegają szefowi jednej z tych funkcji/departamentów Szkolimy całą kadrę kierowniczą, aby każdy z menadżerów myślał o sobie jako o zarządzającym procesem 24% 14% 15% 12% Potrzeba poprawy spójności zarządzania lub zwiększenia zdolności do szybkiego reagowania na zmiany 4 57% Są menadżerowie odpowiedzialni za łańcuchy wartości 8% 13% Potrzeba udoskonalenia lub stworzenia nowych produktów, wprowadzenie nowych linii produktowych/biznesowych aby pozostać konkurencyjnym 24% 39% W naszej organizacji nie ma osób odpowiedzialnych za procesy 4% 3% Potrzeba podniesienia satysfakcji klientów by pozostać konkurencyjnym Potrzeba usprawnienia zarządzania zasobami informatycznymi Wymagania prawne lub zarządzanie ryzykiem 35% 19% 15% 24% 15% 53% Inaczej Nie wiem/trudno powiedzieć 4% 2% 1% sektor publicz ny Jednorazowa potrzeba reorganizacji np. połączenia firm 3% 7% Inne Nie wiem/ Trudno powiedzieć 2% 4% 1% Definiowanie procesów i model procesowy Organizacje obydwu sektorów stosunkowo rzadko definiują swoje procesy jako dekompozycję łańcuchów wartości. Różnica istotna statystycznie sektor publicz ny Proszę ocenić, jaka część procesów organizacji została zdefiniowana, jako dekompozycja łańcuchów wartości? wszystkie procesy 2% 6% Właścicielstwo procesów wi ększość procesów 1 15% Dojrzałość organizacji obydwu sektorów pod względem niektóre procesy 2 24% właścicielstwa procesów kształtuje się podobnie. Przeważa odpowiedzialność za procesy w ramach komórki organizacyjnej. Najmniej wskazań uzyskał dojrzały model właścicielstwa procesów, którego jednym z elementów jest odpowiedzialność menadżerów za nieliczne procesy Procesy nie są definiowane jako dekompozycja łańcuchów wartości Nie wiem, trudno powiedzieć 17% 18% 18% 14% 28% 27% łańcuchy wartości realizujące cele z poziomu strategicznego. sektor publicz ny Process Renewal Group Polska 20