Kontrola przebiegu projektu. projektu. Partnerstwo na rzecz Rozwoju. Podstawowe cele projektów Założenia Cele. szkolenie Equal

Transkrypt

1 Kontrola przebiegu Partnerstwo na rzecz Rozwoju Schemat funkcjonalny realizacji Zarządzanie projektem Inicjowanie Kontrolowanie Organizowanie zespołu projektowego Definiowanie Określenie struktury Planowanie przebiegu Organizowanie wykonawstwa Planowanie zasobów Kontrola Wyznaczanie celów Planowanie Organizowanie Motywowanie Zamknięcie szkolenie Equal Koordynowanie Koordynacja Warszawa 2006 r. 1 Wykonawstwo Obsługa realizacji Obsługa księgowofinansowa Obsługa kadrowa Obsługa prawna Sylwester Gregorczyk, Bartosz Grucza, Piotr Wachowiak Obsługa informatyczna i techniczna Wykonawstwo Obsługa administracyjnobiurowa 2 Cykl realizacji projektów Podstawowe cele projektów Założenia Cele Planowanie: - struktury - przebiegu - terminów - zasobów - kosztów Sprawozdania Raporty Analiza i ocena odchyleń Jakość wyniku (Performance) Aktualizacja planów Decydowanie Oddziaływanie Wykonawstwo Porównywanie stanu istniejącego z planowanym Określenie stanu istniejącego Czas i termin realizacji (Time) Zakres (Scope) Koszt realizacji (Cost) Źródło: PM Fachmann, RKW, Eschborn 200, s.70. Michał Trocki Michał Trocki 4

2 Zależno ności pomiędzy podstawowymi celami Podstawowe cele zarządzania projektami Jako podstawowe cele zarządzania projektami przyjmuje się: spełnienie wymagań (performance), koszty realizacji (cost), czas realizacji (time) Spełnienie wymagań Określone wymagania rozszerzenie zakresu Z2 K2>K1 C2>C1 Z1 K1 C1 W2=W1 W1 wzrost wymagań Z=Z1 C>C2 Wyznaczony okres realizacji Limit kosztów Koszty W - wymagania K - koszty C - czas Z - zakres Michał Trocki K>K1 W>W1 5 Michał Trocki Czas Źródło: Meredith J.R. / Mantel S.J.: Project Management, John Wiley& Sons, New York 2000, s Wymagania jakościowe Najpełniejsze odzwierciedlenie nurtu platońskiego można spotkać w pierwszym z czterech absolutów w jakości Crosby go go: Główni uczestnicy projektów Sponsor (ten kto ponosi koszty ) Definicją jakości jest zgodność z wymogami, nie zaś to, czy wyrób b jest dobry lub elegancki. To, czy produkt jest wysokiej jakości, nie zależy y ani od ceny, ani od kosztów, lecz od tego, czy spełnia określone wymagania klientów Witold Witowski 7 Użytkownik (ten kto będzie korzystał z wyników ) Michał Trocki Kierownik (ten kto będzie zarządzał projektem) Wykonawca (ten kto realizuje projekt) 8

3 Obszary problemowe zarządzania projektami Kontrola zakresu Przebieg Problemy i rozwiązania funkcjonalne (jak powinna przebiegać realizacja ) Zakres wyznacza GRANICE PROJEKTU Organizacja Problemy i rozwiązania instytucjonalne (jak powinna być zorganizowana realizacja ) Środki Metody i techniki zarządzania projektami Wykonawcy Problemy i rozwiązania personalne (jak należy kierować zespołem ludzi zaangażowanych w realizację ) Zarządzanie zakresem ma na celu zapewnienie, iżi wszystkie konieczne, i tylko takie, czynności ci w projekcie zostaną wykonane Źródło: Wyrozębski Paweł, Obszary wiedzy o zarządzaniu projektami,, 2005 Michał Trocki 9 10 Kontrola zakresu Kontrola zakresu Bezpośredni wpływ na zakres mają: Koszt (ograniczenie budżetowe), Jakość (określone wymagania), Czas (narzucone terminy) 11 Podstawowym dokumentem wyznaczającym cym zakres (granice) jest plan wszystkich działań,, które w ramach danego należy y podjąć ąć, np.: Plan Projektu, WBS-Struktura Struktura podziału u prac, Struktura produktowa (Diagram następstwa produktów), Matryca logiczna, etc. 12

4 Kontrola zakresu Kontrola zakresu Zatwierdzony Plan Projektu staje się jego planem Bazowym, jednakże, e, wraz z pojawianiem się nowych okoliczności ci (koszty, czas, jakość ść), będzie b on na bieżą żąco AKTUALIZOWANY. Każda aktualizacja planu bazowego (zmiana zakresu ) musi być przemyślana i kontrolowana. Wybrane Techniki kontroli zakresu : Opracowana procedura (algorytm) zarządzania zmianami - Macierz koordynacji zmian Formularz Propozycja wprowadzenia zmiany Prowadzenie Rejestru zmian 1 14 Kontrola zakresu Kontrola zakresu Formularz Propozycja wprowadzenia zmiany Rejestr zmian Nazwa, data, numer, dane zgłaszaj aszającego i jego status w projekcie, Szczegółowy opis proponowanej zmiany, jej wpływ na projekt (na budżet, harmonogram) Przyczyna (uzasadnienie), Rodzaj proponowanej zmiany Koszt i proponowany przebieg implementacji zmiany, Miejsce na decyzję i jej uzasadnienie Gromadzenie informacji o zgłaszanych (przyjętych bądź odrzuconych) propozycjach zmian, w sposób uporządkowany i przejrzysty, Monitorowanie wdrażania ania zmian zatwierdzonych

5 Kontrola zakresu Macierz koordynacji zmian Istota techniki CPM (Critical Path Method) Przyjęta procedura postępowania powania z propozycjami wprowadzenia zmian, przedstawienie struktury jako struktury koordynacyjnej w postaci wykresu sieciowego kompleksowe rozwiązanie problemów zarządzania projektami obejmujące Wskazanie osób b odpowiedzialnych za implementację i monitoring zmian na poszczególnych etapach zarówno planowanie i organizowanie jak też kontrolę i koordynację wykonawstwa zastosowanie do zarządzania projektami, których struktura i czasy trwania czynności składowych dają się jednoznacznie określić, inaczej mówiąc są zdeterminowane Schemat zarządzania projektami Schemat zarządzania projektami 1. Inicjowanie Schemat techniki CPM 2. Definiowanie. Organizowanie zespołu projektowego Schemat techniki CPM na tle schematu zarządzania projektami (1/2) 4. Określenie struktury 1. Przedstawienie struktury w postaci wykresu sieciowego 5. Planowanie przebiegu 2. Obliczenia na sieci dla całego i dla czynności (jednostki neutralne). Wyznaczenie ścieżki krytycznej 4. Obliczenia na sieci dla całego i dla czynności (jednostki kalendarzowe) 5. Przedstawienie przebiegu w postaci 19 harmonogramu 6. Planowanie zasobów Schemat techniki CPM 6. Sporządzenie wykresu wykorzystania zasobów 7. Optymalizacja wykresu wykorzystania zasobów 7. Organizowanie wykonawstwa Schemat techniki CPM na tle schematu zarządzania projektami (2/2) 8. Kontrola i koordynacja wykonawstwa 8. Modyfikacja wykresu sieciowego i harmonogramu uwzględniająca zakłócenia przebiegu 9. Skracanie czasu realizacji CPM-COST 10. Zmiana struktury sieci przy braku możliwości skracania czasów realizacji czynności 9. Zamknięcie 20

6 Zasady sporządzania wykresu sieciowego (2/8) Czynności łączone są na wykresie sieciowym poprzez zdarzenia. Możliwe są różne warianty połączeń: Połączenie dwóch czynności następujących kolejno po sobie. Zasady sporządzania wykresu sieciowego (/8) Połączenie kilku czynności, gdy rozpoczęcie jednej z nich jest warunkowane zakończeniem pozostałych. Połączenie kilku czynności, gdy zakończenie jednej warunkuje rozpoczęcie pozostałych Zasady sporządzania wykresu sieciowego (4/8) Zasady sporządzania wykresu sieciowego (5/8) Na wykresie sieciowym nie są dopuszczalne pętle (sprzężenia zwrotne). Jeżeli czynność musi się rozpocząć w trakcie trwania poprzedniej czynności, czynność poprzedzającą należy podzielić zdarzeniem pośrednim. X X X 2 24

7 Zasady sporządzania wykresu sieciowego (6/8) Ponieważ czynności oznaczane są w zapisie komputerowym przy pomocy pary liczb: numeru zdarzenia początkowego i końcowego, nie jest możliwe połączenie dwóch zdarzeń na sieci więcej niż jedną czynnością. Takie przedstawienie nie pozwalałoby na jednoznaczną identyfikację czynności. Dla rozwiązania tego problemu wprowadza się do wykresu sieciowego tzw. Czynność pozorną, oznaczoną strzałką z linią przerywaną. Nie trwa ona w czasie, obrazuje wyłącznie zależności logiczne a nie rzeczywistą czynność. Czynności pozorne można także stosować do poprawy przejrzystości sieci. Zasady sporządzania wykresu sieciowego (7/8) Wykres sieciowy może posiadać tylko jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe X Zasady sporządzania wykresu sieciowego (8/8) Opisy wykresu sieciowego mogą dotyczyć czynności i zdarzeń. Opis czynności może obejmować: słowne lub symboliczne określenie czynności (a) nanoszone nad strzałką przedstawiającą czynność, określenie czasu trwania czynności (b) - nanoszone pod strzałką przedstawiającą czynność, (a) 1. Przeprowadzenie szkolenia (b) 0,5 Rozwiązanie ćwiczenia 2: Wizualizacja struktury w postaci wykresu sieciowego 1 wykop 2 fundamenty piwnica 4 strop piwnicy 5 parter 6 strop parteru 11 ścianki piwnicy 7 poddasze 8 więźba 10 stolarka zewn. 1 inst. elektryczna piwnicy 15 inst. wod.-kan piwnicy 12 ścianki parteru i poddasza 21 parapety 9 dach 28 izolacja zewn. 17 izolacja stropu piwnicy 16 inst. wod.-kan, parteru i poddasza 14 inst. elektryczna parteru i poddasza 18 izolacja stropu parteru 29 elewacja 19 tynki 27 rynny 0 taras 20 stolarka wewnętrzna podłogi montaż urządzeń 2 22 sanitarnych wentylacja schody 1 architektura zewn. 25 malowanie 27 28

8 Planowanie przebiegu Planowanie przebiegu w czasie w technice CPM obejmuje następujące kroki: 1. Określenie czasu trwania czynności (tn) 2. Przeliczenie sieci w przód. Przeliczenie sieci wstecz 4. Obliczenie rezerw czasu w sieci 5. Wyznaczenie ścieżki krytycznej 6. Przeliczenie sieci na jednostki kalendarzowe 7. Sporządzenie harmonogramu realizacji 8. Określenie kamieni milowych Opis zdarzeń na wykresie sieciowym obejmuje: określenie kolejnego numeru zdarzenia, określenie parametrów czasowych dla zdarzenia Najwcześniejszy możliwy termin wystąpienia zdarzenia i NMT i i R NDT i Rezerwa czasu Numer zdarzenia Najpóźniejszy dopuszczalny termin wystąpienia zdarzenia i 29 0 Określenie czasu trwania czynności Czasy trwania czynności w projekcie muszą być oszacowane możliwie najdokładniej. Dla określenie czasów trwania czynności w projekcie budowy domu jednorodzinnego niezbędna jest znajomość technologii i organizacji budowy. Zadanie to wykonał specjalista w dziedzinie budownictwa, inż. A. Nowak, na podstawie własnych doświadczeń oraz normatywów prac budowlanych. Poniższa przedstawiony jest fragment zestawienia czasów trwania czynności dla budowy domu jednorodzinnego. Lp Czynności Przygotowanie wykopu pod fundament Zalanie ławy fundamentowej z wyschnięciem ciem Budowa ścian nośnych nych piwnicy (170 m 2 ) Wykonanie szkieletu stropu piwnicy, szalunek, wylanie z wyschnięciem ciem Budowa ścian nośnych nych parteru, schody z piwnicy Wykonanie szkieletu stropu parteru, szalunek, wylanie z wyschnięciem ciem Wykonanie konstrukcji poddasza (ściany,( komin, schody z parteru) 8 Montaż więź ęźby dachowej Czas trwania (dni robocze) Dokonywanie obliczeń na wykresie sieciowym (1/5) - przeliczanie sieci w przód Dla każdego zdarzenia można wyznaczyć Najwcześniejszy możliwy termin wystąpienia zdarzenia (NMT i ) określa on, kiedy najwcześniej mogą zostać zakończone wszystkie czynności poprzedzające dane zdarzenie. NMT i wyznacza się dokonując obliczeń od zdarzenia początkowego wg wzoru: NMT j = NMT i + t ij i j NMT i t ij NMT j Dla zdarzenia początkowego nie oblicza się NMT. Powinien on zostać wyznaczony pod wpływem czynników zewnętrznych względem (np. oczekiwania inwestora, jego możliwości finansowe, etc.). Dla zdarzenia początkowego zazwyczaj przyjmuje się NMT =0. 2

9 Dokonywanie obliczeń na wykresie sieciowym (2/5) - przeliczanie sieci w przód Jeżeli zdarzenie leży na zbiegu kilku czynności, wówczas jako NMT dla tego zdarzenia przyjmuje się sumę największą ? 4 10 Dokonywanie obliczeń na wykresie sieciowym (/5) - przeliczanie sieci wstecz Dla każdego zdarzenia można także wyznaczyć Najpóźniejszy dopuszczalny termin wystąpienia zdarzenia (NDT i ) Oznacza on, kiedy najpóźniej muszą zostać zakończone wszystkie czynności poprzedzające dane zdarzenie. NDT i wyznacza się dokonując obliczeń od zdarzenia końcowego wg wzoru: NDT i = NDT j - t ij i NDT i t ij j NDT j ? Dla zdarzenia końcowego nie oblicza się NDT. Powinien on zostać wyznaczony w konsekwencji przeliczania sieci w przód. Wówczas zazwyczaj jako wartość NDT przyjmuje się obliczony dla zdarzenia końcowego NMT. 4 Dokonywanie obliczeń na wykresie sieciowym (4/5) - przeliczanie sieci wstecz Jeżeli zdarzenie leży na rozdrożu kilku czynności, wówczas jako NDT dla tego zdarzenia przyjmuje się różnicę najmniejszą ? 9? Dokonywanie obliczeń na wykresie sieciowym (5/5) wyznaczanie rezerwy czasu Po zakończeniu przeliczania sieci w przód i wstecz można wyznaczyć Rezerwę czasu (R i ) Określa ona, o ile można opóźnić realizację danego ciągu czynności bez opóźniania całego przedsięwzięcia. R i wyznacza się wg wzoru: R i = NDT i NMT i - NMT i i NDT i Rezerwa czasu zawsze oznacza rezerwę na ciągu czynności, chociaż zaznaczana jest na zdarzeniu. 6

10 Wyznaczanie ścieżki krytycznej Wyznaczanie ścieżki krytycznej przykład Po zakończeniu obliczeń na sieci zależności można wyznaczyćścieżkę krytyczną. Ścieżka krytyczna oznacza ciąg czynności łączących zdarzenia o zerowych lub najmniejszych rezerwach czasu (jeżeli rezerwy czasu są większe od 0). Ten ciąg czynności jest zawsze najdłuższy w sieci. Przekroczenie czasu realizacji czynności na ścieżce krytycznej powoduje opóźnienie zakończenia całego. W związku z tym czynności leżące na niej powinny być przedmiotem ciągłego monitorowania. Czynności leżące na ścieżce krytycznej oznacza się na wykresie sieciowym strzałką z linią pogrubioną Dokonywanie obliczeń przykład 19? 6? ? ? ? ?? Określenie kamieni milowych Ostatnim elementem planowania przebiegu jest planowanie punktów kontrolnych w projekcie, tzw. kamieni milowych. Kamienie milowe to zdarzenia, które wyznaczają zamknięcie poszczególnych etapów realizacji. Oznacza to, że dla osiągnięcia kamienia milowego w projekcie muszą zostać zakończone wszystkie czynności składające się na dany etap prac. Dzięki wyznaczeniu kamieni milowych można szybko dowiedzieć się, czy projekt jest realizowany zgodnie z planem czasowym. Kontrola kamieni milowych pozwala także na kontrolowanie jakości prac wykonanych w danym etapie. 9 40

11 Planowanie zasobów w projekcie - określenie zapotrzebowania na zasoby Na podstawie zestawienia zapotrzebowania na zasoby dokonuje się określenia zapotrzebowania na zasoby dla dwóch wariantów przebiegu : wg NMT i, wg NDT i. Dla określenia zapotrzebowania na zasoby służy specjalny wykres wykorzystania zasobów (WWZ). Jego osią poziomą jest oś czasu, a oś pionowa określa liczbę jednostek zasobów (w tym przypadku pracowników). Na wykresie zaznacza się także limit wykorzystania zasobów. Zasoby Limit wykorzystania zasobów Czas 41 Schemat sporządzania wykresu wyrównania zasobów Czynności Wielkość zasobów Wielkość zasobów Limit zasobów A B a) Przebieg szeregowy 1 A Czas 4 B Czynności Wielkość zasobów Czas Wielkość zasobów 7 Limit zasobów A B b) Przebieg szeregowo - równoległy 1 A Czas B Czas Planowanie wykorzystania zasobów Zasoby Limit zasobów Zasoby Limit zasobów Wyrównywanie zasobów a) Brak wyrównania LICZBA b) Zorientowane na termin c) Zorientowane na limit zasobów LICZBA LICZBA PRACOWNIKÓW PRACOWNIKÓW PRACOWNIKÓW C2 C4 C2 C2 C4 C Czas Czas C1 C C5 TERMINY C1 C C5 TERMINY C1 C C5 TERMINY a) Zapotrzebowanie na zasoby b) Wyrównanie wykorzystania zasobów Źródło: J. Hoecke, Projektphasen und -lebenszyklus, s. 22 Michał Trocki 4 Michał Trocki 44

12 Planowanie zasobów w projekcie - wybór wariantu przebiegu, wyrównanie zapotrzebowania na zasoby W rezultacie badania zapotrzebowania na zasoby mogą wystąpić trzy sytuacje: Dla obydwu wariantów przebiegu (NMTi, NDTi) zapotrzebowanie na zasoby nie przekracza określonego limitu. W takiej sytuacji jako podstawa realizacji przyjęty może być dowolny wariant przebiegu, zawarty w przedziale wyznaczonym najwcześniejszymi możliwymi i najpóźniejszymi dopuszczalnymi terminami realizacji. Dla jednego z wariantów przebiegu (NMTi lub NDTi) zapotrzebowanie na zasoby nie przekracza określonego limitu. W takiej sytuacji jako podstawa realizacji przyjmuje się wariant przebiegu respektujący limit zasobów. Dla obydwu wariantów przebiegu (NMTi, NDTi) zapotrzebowanie na zasoby przekracza w pewnych momentach określony limit. W takiej sytuacji należy dokonać wyrównania wykorzystania zasobów na nowym wykresie, wykorzystując dysponowane rezerwy czasu tak, aby zachowany był ustalony limit zasobów. Planowanie zasobów w projekcie - co zrobić, gdy nie można wyrównać zapotrzebowania na zasoby? Jeśli wyrównanie zasobów nie jest możliwe należy rozważyć następujące działania: podwyższenie limitu wykorzystania zasobów, ograniczenie zużycia zasobów dla niektórych czynności (np. poprzez zastosowanie mniej pracochłonnych technologii), wydłużenie terminu realizacji Kontrola i koordynacja wykonawstwa Technika CPM stosowana jest nie tylko do planowania, lecz również do kontroli i koordynacji wykonawstwa. Kontrola polega na badaniu odchyleń uzyskanych wyników (jakości, terminów, kosztów) od planowanych wyników. Jeśli stwierdzone odchylenia zagrażają realizacji, podejmowane są odpowiednie przeciwdziałania. Kontrola wykonawstwa obejmuje: kontrolę wyników poszczególnych czynności, kontrolę terminów realizacji poszczególnych czynności, kontrolę zużycia zasobów, w tym przede wszystkim kontrolę wydatkowania środków przewidzianych w budżecie. Kontrola może być realizowana w różnej formie, jako: kontrola regularna, np. przeprowadzana po zakończeniu każdego tygodnia realizacji, kontrola przedmiotowa, tzn. po zakończeniu każdej czynności, kontrola specjalna, np. w odniesieniu do zdarzeń określanych jako kamienie milowe, kontrola planowa lub sytuacyjna itd

13 Kontrola i koordynacja wykonawstwa - opóźnienia W wyniku kontroli dokonanej po zakończeniu 14 tygodnia robót stwierdzono odchylenia od przyjętego planu Opóźnienie w montażu więźby dachowej do 10 dni. Opóźnienie dostawy stolarki okiennej o 0 dni. Wydłużenie czasu postawienia ścianek działowych parteru i poddasza do 10 dni. Działania korygujące Możliwe jest skrócenie czasu wykonania niektórych czynności jednak wymaga to dodatkowych nakładów. Dzięki tym nakładom możliwe będzie zatrudnienie ponadplanowych pracowników i przekroczenie wcześniej założonego limitu pracujących na budowie 10 osób oraz wykorzystanie dodatkowych maszyn i urządzeń czy szybciej wiążących materiałów budowlanych i wykończeniowych. W tym celu można posłużyć się techniką CPM-COST (analizą czasowo kosztową), opartą na technice CPM. Inwestor Jan Kowalski wyraził na to zgodę stawiając następujące warunki: skrócenie czasu budowy o 14 dni (w celu uzyskania rezerwy czasu na ewentualne zakłócenia), Dla inwestora kluczowe znaczenie ma wpływ tych opóźnień na najwcześniejszy możliwy termin zakończenia 49 ograniczenie dodatkowych kosztów z tego tytułu do maksymalnie zł. 50 Skracanie czasu trwania - technika CPM COST Analiza czasowo-kosztowa przy pomocy techniki CPM-COST jest przeprowadzana, gdy pewne czynności mogą być realizowane szybciej, niż to założono początkowo. Wiąże się to jednak ze wzrostem kosztów na skutek konieczności zgromadzenia w krótszym czasie większych zasobów. Największe przyspieszenie czasów trwania musi dotyczyć tych czynności krytycznych, dla których koszty przyspieszenia są najniższe, aby skutecznie uzyskać krótszy czas realizacji przy możliwie najmniejszym wzroście kosztów. Analiza czasowo-kosztowa dla techniki CPM-COST zakłada, że z czynnościami związane są określone kombinacje czasów trwania i kosztów ich realizacji. Ponadto przyjmuje się, że zależność kosztów realizacji czynności od czasu jej trwania jest rosnącą funkcją liniową. 51 Skracanie czasu trwania - technika CPM COST Dla każdej czynności można wskazać: normalny czas trwania czynności (t n ), któremu odpowiadają najniższe koszty realizacji tej czynności (K n ), graniczny czas trwania czynności (t gr ) - najkrótszy, możliwy do uzyskania ze względów technicznych i technologicznych czas realizacji tej czynności przy kosztach granicznych realizacji tej czynności (K gr ), średni gradient kosztu (S) - współczynnik, który określa przyrost kosztu wykonania danej czynności spowodowany skróceniem czasu trwania tej czynności o jednostkę.oblicza się go ze wzoru: S = K gr K n t n t gr Dla czynności, których skrócenie jest niemożliwe, czyli t n = t gr, nie istnieje średni gradient kosztów. 52

14 Zależność czasowo - kosztowa - technika CPM COST K Kgr Koszty Koszty graniczne Kgr Koszty normalne Kn Czas graniczny tgr Czas normalny tn K Kgr Czas S = K Kgr K gr K n t n t gr Skracanie czasu trwania - technika CPM COST Analiza czasowo-kosztowa techniką CPM-COST obejmuje kolejno następujące działania: Wyznaczenie ścieżki krytycznej na sieci zależności. Wyznaczenie na podstawie doświadczenia i ograniczeń technicznych oraz technologicznych czasu granicznego t gr i kosztu granicznego K gr dla poszczególnych czynności składających się na projekt. Obliczenie średniego gradientu kosztów S dla poszczególnych czynności. Rozpoczęcie procesu skracania czasów trwania czynności leżących na ścieżce krytycznej od czynności o najniższym gradiencie kosztów S. W przypadku wystąpienia dwóch lub więcej ścieżek krytycznych należy skracać czas trwania czynności o tę samą liczbę jednostek czasu na wszystkich ścieżkach krytycznych. Jeżeli w ciągu czynności niekrytycznych zniknie rezerwa czasu, pojawi się nowa ścieżka krytyczna. Należy wówczas uwzględnić ja przy dalszym skracaniu. Na każdym etapie można obliczyć koszty przyspieszenia realizacji. Są one iloczynem gradientu kosztów S dla danej czynności i liczby jednostek czasu, o które dana czynność krytyczna została skrócona. Łączne koszty są sumą kosztów poniesionych na kolejnych etapach. Kn Kn Kn C tgr tn tgr tn C tgr tn C 5 54 Skracanie czasu trwania - technika CPM COST Skracanie czasu trwania należy zakończyć, gdy: Zostanie uzyskane skrócenie czasu trwania do wartości pożądanej lub: Wyczerpane zostaną wszystkie środki finansowe przeznaczone na skracanie lub: Wszystkie czynności leżące na dowolnej ścieżce krytycznej osiągną czasy graniczne. W tym przypadku uzyskuje się najkrótszy termin wykonania (możliwy przy danej konfiguracji sieci zależności). Metoda wartości uzyskanej (ang. Earned Value Analysis) 55 56

15 Metoda wartości dodanej (ang. Earned Value Analysis) Kontrola przebiegu poprzez: - porównywanie wykonanych prac z zaplanowanymi terminami ich realizacji; - porównanie poniesionych wydatków w z harmonogramem i budżetem. Zalety metody Earned Value Jest to podejście stosunkowo łatwe w zastosowaniu, Bazuje na prostych zależno nościach występuj pujących w projekcie, Jest do technika łatwa do nauczenia się, Ocenia rzeczywiste koszty, czas i zakres zrealizowanych prac, Zalety metody Earned Value c.d. Pozwala wychwytywać trendy występuj pujące w projekcie (system wczesnego ostrzegania), Uwzględnia trzy wymiary : zakres prac, budżet oraz harmonogram. Umożliwia wprowadzenie wspólnego systemu kontroli dla różnych r poziomów zarządzania w projekcie. Aby skorzystać z metody Earned Value należy: Określi lić jakie prace (działania) ania) wchodzą w skład, Stworzyć harmonogram, Opracować tzw. plan bazowy, Kontrolować: Zakres wykonanych prac Terminy wykonanych prac Koszty wykonanych prac

16 Podstawowe krzywe metody Earned Value Earned Value - przykład Projekt składa się z dwóch zadań: Wydatki skumulowane Emil Bukłaha Rzeczywisty koszt wykonanych prac ACWP Dziś Planowany koszt wykonanych prac BCWP Czas Planowany koszt planowanych prac BCWS Odchylenie od kosztu (CV) Odchylenie od harmonogramu (SV) Udzielenia pomocy prawnej 100 beneficjentom. Zaplanowana cena jednej porady prawnej wynosi 100 zł, z, więc c budżet końcowy (BAC) tego zadania wynosi zł. z 2. Przeprowadzenia 20 szkoleń dla osób b bezrobotnych. Koszt jednego szkolenia zaplanowano na zł, z, zatem budżet końcowy zadania wynosi zł. z Na dzień 1 marca planowano udzielenie 0 porad prawnych oraz zorganizowanie 10 szkoleń.. Jednak kontrola kończ cząca ca I kwartał pokazuje, że e postęp p prac jest następuj pujący: Udzielono pomocy prawnej 40 osobom, a średni koszt jednej porady wyniósł 120 zł; z Zorganizowano 8 szkoleń,, przy czym koszt rzeczywisty jednego szkolenia wyniósł zł. z 62 Porady prawne: BCWS = 0 porad x 100 zł z = 0000 zł z (takie koszty planowaliśmy ponieść przy tym zadaniu do dnia kontroli) ACWP = 40 porad x zł z = zł z (takie koszty faktycznie ponieśli liśmy) Szkolenia: BCWS = 10 szkoleń x zł z = złz ACWP = 8 szkoleń x zł = złz Porady prawne Szkolenia ilość Plany Rzeczywistość zł ilość zł BCWS to wskaźnik odzwierciedlający cy plany, ACWP przedstawia stan rzeczywisty, BCWP to wskaźnik przedstawiający ile według planów w powinniśmy zapłaci acić za wykonaną pracę. Porady prawne: BCWP = 40 porad x 100 zł z = zł z (taka a jest wartość wykonanej pracy według stawek przyjętych w budżecie ecie) Szkolenia: BCWS = 8 szkoleń x zł z = złz 64

17 Wartość Porady prawne Szkolenia Planowana Rzeczywista BCWS ACWP 000 zł zł zł zł Wypracowana BCWP zł zł CV to wskaźnik przedstawiający różnicr nicę pomiędzy kwotą,, którą zapłacili aciliśmy za pracę, a tym ile powinniśmy zapłaci acić za tęt pracę zgodnie z planem. CV = BCWP ACWP Jeśli wskaźnik CV przyjmuje wartość ujemną, oznacza to, że e praca wykonywana jest drożej niż przewidziano to w planach SV to wskaźnik przedstawiający różnicr nicę pomiędzy ilości cią pracy zaplanowanej do dnia kontroli, a ilości cią pracy wykonanej do tego terminu wyrażon oną w cenach jednostkowych pracy przyjętych w planach. SV = BCWP BCWS Jeśli wskaźnik SV przyjmuje wartość ujemną, oznacza to, że e praca wykonywana jest wolniej niż przewidziano to zaplanowano. 67 Odchylenia Porady prawne Szkolenia CV BCWP - ACWP = -800 złz znak ujemny = 4000 zł znak dodatni SV BCWP - BCWS = 1000 złz znak dodatni = złz znak ujemny Na Na podstawie wartości przedstawionych w tabeli widać, że że porady prawne są sąwykonywane zbyt drogo, jednak zadanie to to przeprowadzane jest szybciej niż niżzaplanowano. Z kolei szkolenia organizowane są sąpo kosztach niższych od od tych umieszczonych w budżecie, jednak tempo ich ich realizacji jest wolniejsze od od tego co co zapisano w planach. 68

18 EAC to koszt krańcowy szacowany na podstawie wiedzy z dnia kontroli. ETC to oszacowany koszt wydatków, w, które jeszcze trzeba ponieść ść,, wyliczony na podstawie uaktualnionych cen jednostkowych. EAC = ACWP (wydatki poniesione do tej pory) + ETC (przewidywane wydatki) Szacowanie przyszłych ych wydatków: w: 1. Stawki, które wystąpi piły y do tej pory będąb obowiązywa zywały y do końca. 2. Stawki, które wystąpi piły y do tej pory były wyjątkiem, od tej pory będąb obowiązywa zywać stawki określone w budżecie.. Stawki w przyszłości będąb jeszcze inne Zakładaj adając, że e do końca będąb obowiązywa zywały stawki, które wystąpi piły y do tej pory szacujemy koszty pozostałe e do poniesienia. Porady prawne: ETC = 60 (tylu porad trzeba jeszcze udzielić) ) x 120 złz (taka jest nowa cena) = złz EAC = zł z (tyle już wydano) zł z (tyle przewidujemy wydać) ) = złz Szkolenia: ETC = 12 x zł z = złz EAC = zł z zł z = złz VAC jest to szacowana na podstawie danych z dnia kontroli różnica r pomiędzy kosztami zaplanowanymi w budżecie a kosztami poniesionymi do końca. VAC = BAC - EAC 71 72

19 Metoda wartości dodanej (ang. Earned Value Analysis) BAC EAC VAC Porady prawne zł zł zł Szkolenia zł zł zł Cały projekt zł zł zł Wnioski Nie zmieści się w budżecie Zmieści się w budżecie Projekt będzie tańszy o zł Kontrola przebiegu poprzez: - porównywanie wykonanych prac z zaplanowanymi terminami ich realizacji; - porównanie poniesionych wydatków w z harmonogramem i budżetem Zalety metody Earned Value Jest to podejście stosunkowo łatwe w zastosowaniu, Bazuje na prostych zależno nościach występuj pujących w projekcie, Jest do technika łatwa do nauczenia się, Ocenia rzeczywiste koszty, czas i zakres zrealizowanych prac, Zalety metody Earned Value c.d. Pozwala wychwytywać trendy występuj pujące w projekcie (system wczesnego ostrzegania), Uwzględnia trzy wymiary : zakres prac, budżet oraz harmonogram. Umożliwia wprowadzenie wspólnego systemu kontroli dla różnych r poziomów zarządzania w projekcie

20 Aby skorzystać z metody Earned Value należy: Określi lić jakie prace (działania) ania) wchodzą w skład, Stworzyć harmonogram, Opracować tzw. plan bazowy, Kontrolować: Zakres wykonanych prac Terminy wykonanych prac Koszty wykonanych prac. 77 Wydatki skumulowane Podstawowe krzywe metody Earned Value Emil Bukłaha Rzeczywisty koszt wykonanych prac ACWP Dziś Planowany koszt wykonanych prac BCWP Czas Planowany koszt planowanych prac BCWS Odchylenie od kosztu (CV) Odchylenie od harmonogramu (SV) 78 Earned Value - przykład Projekt składa się z dwóch zadań: 1. Udzielenia pomocy prawnej 100 beneficjentom. Zaplanowana cena jednej porady prawnej wynosi 100 zł, z, więc c budżet końcowy (BAC) tego zadania wynosi zł. z 2. Przeprowadzenia 20 szkoleń dla osób b bezrobotnych. Koszt jednego szkolenia zaplanowano na zł, z, zatem budżet końcowy zadania wynosi zł. z Na dzień 1 marca planowano udzielenie 0 porad prawnych oraz zorganizowanie 10 szkoleń.. Jednak kontrola kończ cząca ca I kwartał pokazuje, że e postęp p prac jest następuj pujący: Udzielono pomocy prawnej 40 osobom, a średni koszt jednej porady wyniósł 120 zł; z Zorganizowano 8 szkoleń,, przy czym koszt rzeczywisty jednego szkolenia wyniósł zł. z 79 Porady prawne: BCWS = 0 porad x 100 zł z = 0000 zł z (takie koszty planowaliśmy ponieść przy tym zadaniu do dnia kontroli) ACWP = 40 porad x zł z = zł z (takie koszty faktycznie ponieśli liśmy) Szkolenia: BCWS = 10 szkoleń x zł z = złz ACWP = 8 szkoleń x zł = złz Porady prawne Szkolenia ilość Plany Rzeczywistość zł ilość zł

21 BCWS to wskaźnik odzwierciedlający cy plany, ACWP przedstawia stan rzeczywisty, BCWP to wskaźnik przedstawiający ile według planów w powinniśmy zapłaci acić za wykonaną pracę. Wartość Planowana BCWS Rzeczywista ACWP Wypracowana BCWP Porady prawne: BCWP = 40 porad x 100 zł z = zł z (taka a jest wartość wykonanej pracy według stawek przyjętych w budżecie ecie) Szkolenia: BCWS = 8 szkoleń x zł z = złz Porady prawne Szkolenia 000 zł zł zł zł zł zł CV to wskaźnik przedstawiający różnicr nicę pomiędzy kwotą,, którą zapłacili aciliśmy za pracę, a tym ile powinniśmy zapłaci acić za tęt pracę zgodnie z planem. CV = BCWP ACWP Jeśli wskaźnik CV przyjmuje wartość ujemną, oznacza to, że e praca wykonywana jest drożej niż przewidziano to w planach. SV to wskaźnik przedstawiający różnicr nicę pomiędzy ilości cią pracy zaplanowanej do dnia kontroli, a ilości cią pracy wykonanej do tego terminu wyrażon oną w cenach jednostkowych pracy przyjętych w planach. SV = BCWP BCWS Jeśli wskaźnik SV przyjmuje wartość ujemną, oznacza to, że e praca wykonywana jest wolniej niż przewidziano to zaplanowano. 8 84

22 Odchylenia Porady prawne Szkolenia CV BCWP - ACWP = -800 złz znak ujemny = 4000 zł znak dodatni SV BCWP - BCWS = 1000 złz znak dodatni = złz znak ujemny Na Na podstawie wartości przedstawionych w tabeli widać, że że porady prawne są sąwykonywane zbyt drogo, jednak zadanie to to przeprowadzane jest szybciej niż niżzaplanowano. Z kolei szkolenia organizowane są sąpo kosztach niższych od od tych umieszczonych w budżecie, jednak tempo ich ich realizacji jest wolniejsze od od tego co co zapisano w planach. 85 EAC to koszt krańcowy szacowany na podstawie wiedzy z dnia kontroli. ETC to oszacowany koszt wydatków, w, które jeszcze trzeba ponieść ść,, wyliczony na podstawie uaktualnionych cen jednostkowych. EAC = ACWP (wydatki poniesione do tej pory) + ETC (przewidywane wydatki) 86 Szacowanie przyszłych ych wydatków: w: 1. Stawki, które wystąpi piły y do tej pory będąb obowiązywa zywały y do końca. 2. Stawki, które wystąpi piły y do tej pory były wyjątkiem, od tej pory będąb obowiązywa zywać stawki określone w budżecie.. Stawki w przyszłości będąb jeszcze inne. Zakładaj adając, że e do końca będąb obowiązywa zywały stawki, które wystąpi piły y do tej pory szacujemy koszty pozostałe e do poniesienia. Porady prawne: ETC = 60 (tylu porad trzeba jeszcze udzielić) ) x 120 złz (taka jest nowa cena) = złz EAC = zł z (tyle już wydano) zł z (tyle przewidujemy wydać) ) = złz Szkolenia: ETC = 12 x zł z = złz EAC = zł z zł z = złz 87 88

23 VAC jest to szacowana na podstawie danych z dnia kontroli różnica r pomiędzy kosztami zaplanowanymi w budżecie a kosztami poniesionymi do końca. VAC = BAC - EAC BAC EAC VAC Porady prawne zł zł zł Szkolenia zł zł zł Cały projekt zł zł zł Wnioski Nie zmieści się w budżecie Zmieści się w budżecie Projekt będzie tańszy o zł Kontrola jakości w projekcie Kontrola jakości w projekcie Jakość w projekcie mierzy się stopniem spełnienia wymagań interesariuszy. Kontrola jakości to proces mający na celu wyeliminowanie przyczyn problemów pojawiających się w trakcie realizacji. W 1898 roku Vilfredo Pareto zauważył, iż 85% bogactw Mediolanu przynależy do 15% ludności. Spostrzeżenie to legło u podstaw znanej dziś w teorii zarządzania Reguły Pareto (Reguły 80-20). Reguła Pareto mówi, iż 80% problemu spowodowane jest przez 20% jego przyczyn

24 Kontrola jakości w projekcie Kontrola jakości w projekcie Co wynika z Reguły Pareto? Koncentrując się na zaledwie garstce (ok. 20%) przyczyn naszego problemu możemy osiągnąć niebywałe rezultaty. Zignorowanie pozostałych 80% przyczyn nie będzie miało znaczącego wpływu na projekt. Schemat postępowania: 1. Opracowanie listy przyczyn problemów: Burza mózgów, Dokumentacja projektowa. 2. Oszacowanie częstotliwości występowania przyczyn Kontrola jakości w projekcie % 97% 100% 100% 90% Przykład: % 80% 70% 60% Problem: Zbyt mało o nowych produktów w wypuszczanych na rynek. Przyczyny Skomplikowana procedura Brak wsparcia technologicznego Utrudniona komunikacja Brak szkoleń Brak świadomości potrzeby innowacji RAZEM: częst.wyst st.wyst % Wynik skum % skom.proc % brak wspar.tech. 8 utrud.komunikacja % 40% 0% 20% 10% 0% Przykład c.d

25 Tworzenie systemów w raportowania Raport postępów w w projekcie DOKUMENT (zalecana jedna strona) Okresowy lub na żądanie, Przedstawienie obecnego stanu : % wykorzystania zasobów w (czas, finanse), Zadania ukończone, Zidentyfikowane problemy/ryzyka/opóźnienia Prognozy, Zalecenia/uwagi/propozycje zmian, Dziękujemy za uwagę! Prosimy o pytania!!! 97 98