Nowoczesne trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Transkrypt

1 Projekt jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Nowoczesne trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi Dr Dariusz Perło

2 Wybrane trendy w zakresie oceniania pracowników: - Wartościowanie stanowisk pracy, - Wartościowanie kompetencji pracowniczych, - Ocena 360 0, - Zarządzanie przez cele. Zarządzanie kulturą organizacyjną.

3 Teoria motywacji oparta na koncepcji sprawiedliwości wyniki moje nakłady moje? =<> wynikiinnych nakłady innych

4 Błędy oceny Błędy w sztuce oceny: zjawisko promieniowania efekt hallo błąd kontrastu i podobieństwa efekt Banuma efekt aureoli błąd atrybucji przyczynowych błąd Pigmaliona transfer stereotypu estetycznego efekt Horna błąd atrybucji efekt schlebiania błąd logiczny Błędy wynikające z cech oceniającego: podatność na wpływ konformizm dogmatyzm uczucia ojcowskie długi staż pracownika wiek pracownika

5 Rodzaje postaw kadry kierowniczej w procesie ocen: Konserwatyści. Dążą do utrzymania norm zawodowych. Akceptują aktualny poziom znajomości danego zawodu. Grupa ta ma tendencje do tworzenia wewnętrznych stowarzyszeń zawodowych. Dla przełożonych tego typu głównym kryterium oceny pracowników jest posiadanie wyższego wykształcenia zawodowego lub rangi danej profesji, sztucznie podwyższaj ą ocenę zasług pracownika reprezentującego dany zawód. Seminatorzy. Dążą do akceptowania norm zawodowych, lecz nie są w pełni zadowoleni z poziomu znajomości danego zawodu. U tej grupy kierowników dobrą opinią i dużym uznaniem cieszą się pracownicy, którzy w efektywny sposób prezentują swoją wiedzę uzyskaną w wyniku zorganizowanego doskonalenia, samokształcenia itd. Nowatorzy. Ich rola polega na odrzucaniu uprzednio ustalonych i stosowanych powszechnie norm działania i postępowania. Są to kierownicy, którzy nie zawsze trafnie dokonują ponownego określenia treści ich zawodu. U tych ludzi inną wartość mają osiągnięcia pracowników, inna jest skala oceny określonych działań, efektów pracy podwładnych. Stąd też pomimo prób stosowania obiektywnych kryteriów oceny pracowników bardzo często są one subiektywne. Na subiektywizm ten duży wpływ ma przygotowanie zawodowe i poziom intelektualny oceniającego, inne niż powszechnie przyjęte oczekiwania szefa.

6 Koncepcje oceny pracowników Koncepcja oceny wg cech (wejście) - w centrum oceny znajduje się osobowość pracownika. Istnieje nas przede wszystkim istnienie cech uważanych za ważne (lojalność, dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność). Koncepcia oceny wg czynności (transformacja) - oceniamy, jak dana osoba pracuje, tzn. sposób wykonywania czynności. Metody oceny: skale kwalifikacyjne metoda wymuszonego rozkładu zgrupowana lista wypowiedzi z przymusem wyboru metoda zdarzeń krytycznych. Koncepcja oceny wg wyniku (wyjście).

7 Wartościowanie pracy to postępowanie zmierzające do badania, opisywania oraz oceniania zakresu zadań związanych z danym stanowiskiem, to również ustalenie różnic w treści (trudności) różnych prac i stanowisk pracy. Określenia bliskoznaczne: - taryfikacja pracy, - jakościowa ocena pracy, - kwalifikowanie pracy, - ocena obiektywnej trudności pracy, - ocena wymagań pracy, - ocena wartości pracy.

8 Wartościowanie pracy może być wykorzystane przy: kształtowaniu efektywnych systemów wynagrodzeń, budowaniu systemów świadczeń dodatkowych, doskonaleniu organizacji pracy, doborze ludzi do stanowisk, jako kryterium w systemach ocen pracowników, rozwoju zawodowym i awansach.

9 Metody wartościowania pracy Metody sumaryczne: Metoda sumaryczno porównawcza wybór najbardziej typowej pracy w danym przedsiębiorstwie i porównywaniu z nią wszystkich rodzajów prac. Wykonywane prace zostają ułożone w malejący lub rosnący szereg w zależności od stopnia trudności. Metoda porównywania parami - polega na porównaniu każdego stanowiska z każdym pozostałym; przyznawane są punkty (np. 0 = niższy poziom trudności, 1 = równy poziom trudności, 2 = wyższy poziom trudności), które następnie sumuje się w celu uzyskania ogólnego wyniku dla danego stanowiska. Klasyfikacja stanowisk pracy - na podstawie wzorcowego opisu stanowiska pracy, dane stanowisko w przedsiębiorstwie porównywane jest z wzorcowym opisem. Jest to metoda trudna do zrealizowania w przypadku stanowisk złożonych, gdyż nie da się tu zastosować wzorcowego opisu stanowiska pracy i interpretacja kryteriów decydujących o ocenie staje się zbyt złożona i zbyt abstrakcyjna.

10 Metody wartościowania pracy Metody analityczne: Metoda analityczno-punktowa wybór kilku kryteriów analitycznych, uważanych za istotne dla określenia znaczenia stanowiska (np. wykształcenie, umiejętności manualne, odpowiedzialność, warunki pracy, itp.). Każdemu z kryteriów przyznaje się określoną liczbę punktów, po czym na podstawie wyników uzyskanych dla poszczególnych kryteriów, wyznacza się ogólny wynik danego stanowiska. Metoda wartościowania pracy wg Bedaux polega na przeprowadzeniu punktowej wyceny wymagań stawianych wykonawcom różnego rodzaju prac. Ocena pracowników dotyczy: wykształcenia, biegłości i doświadczenia, wymagań umysłowych i psychofizycznych oraz ryzyka związanego z wykonywaniem pracy. Punktem wyjścia w metodzie Bedaux jest praca prosta o najniższym stopniu trudności w badanym przedsiębiorstwie, oszacowana na 100 punktów.

11 Układ kryteriów oceny stopnia trudności pracy wg Ch. Bedaux Kryteria oceny 1. Wykształcenie, doświadczenie, zręczność - czas kształcenia - zręczność manualna - ogólne doświadczenia zawodowe - szczególnie skomplikowana praca - zdolność reagowania 2. Odpowiedzialność i wysiłek umysłowy - wartość przedmiotów i środków pracy - znaczenie funkcji w przebiegu pracy - organizowanie pracy zespołowej - spostrzegawczość i zdolność myślenia - spolegliwość 3. Wysiłek psychofizyczny - monotonia - nienormalna pozycja przy pracy - szczególnie ciężka praca - uciążliwe warunki środowiska pracy Maksymalne oceny punktowe 88 w tym w tym w tym

12 Układ kryteriów oceny stopnia trudności pracy wg Ch. Bedaux Kryteria oceny 4.Ryzyko zawodowe - choroby zawodowe - wypadki przy pracy - skutki przeciążenia pracą 5. Właściwości umysłowe - wygląd zewnętrzny i dar wymowy - pamięć - biegłość w liczeniu - pomysłowość - zmysł estetyczny 6. Właściwości moralne - umiejętność pracy zespołowej - przedsiębiorczość - autorytet - poczucie odpowiedzialności Maksymalne oceny punktowe 22 w tym w tym w tym

13 Układ kryteriów oceny stopnia trudności pracy wg metody UMEWAP Syntetyczne Elementarne A. Fachowość 1. Wykształcenie zawodowe 2. Doświadczenie zawodowe 3. Myślenie twórcze 4. Zręczność 5. Współdziałanie B. Odpowiedzialność za: 1. Przebieg i skutki pracy 2. Decyzje 3. Kierowanie 4. Kontakty zewnętrzne 5. środki i przedmioty pracy 6. Bezpieczeństwo innych osób C. Wysiłek 1. Fizyczny 2. Psychonerwowy 3. Umysłowy D. Warunki środowiska pracy 1. Materialne środowisko pracy 1.1. Nienormalna temperatura 1.2. Woda, wilgotność 1.3 Gazy, kwasy, pary 1.4. Brud, tłuszcz, olej, kurz 1.5. Hałas, wstrząsy 1.6. Nienormalne oświetlenie 1.7. Inne 2. Niebezpieczeństwo wypadków 3. Monotonia

14 Metoda Instytutu REFA Umiejętności Zręczność Odpowiedzialność Obciążenie psychiczne Obciążenie fizyczne Wpływy otoczenia Wyszkolenie Doświadczenie Zdolność do myślenia Sprawność Zwinność Za własną pracę Za pracę innych Za bezpieczeństwo innych Skupienie uwagi Proces myślenia Dynamiczna praca mięśni Statyczna praca mięśni Jednostronna praca mięśni Klimat, pył, hałas, wstrząsy, olśnienie lub brak światła Wilgoć, olej, smar, brud, gazy, opary Możliwość przeziębienia Utrudnienie spowodowane odzieżą ochronną Zagrożenie wypadkiem

15 Wartościowanie stanowisk pracy a wartościowanie kompetencji Charakterystyka Wartościowanie stanowiska pracy Wartościowanie kompetencji Różnice Podobieństwa -Analiza treści pracy. -Kryteria oceny - elementy trudności pracy. -Nacisk na odpowiedzialność. -Rozbudowana hierarchia stanowisk. -Niewielka rozpiętość widełek płacowych. -Analiza kompetencji. -Kryteria oceny - kompetencje potrzebne do wykonania danej pracy. -Nacisk na umiejętności. -Mniej szczebli zaszeregowania. -Duża rozpiętość widełek dla danego szczebla. -Cel - ustalenie właściwej hierarchii wynagrodzeń zasadniczych. -Identyczna procedura analizy i oceny. -Standardowe przejście z oceny punktowej na stawkę płac.

16 Wartościowanie kompetencji obejmuje: podział zadań na stanowiska pracy, określenie oczekiwań dotyczących realizacji przydzielonych zadań, (optymalne środki pracy, przedmioty pracy i technologię), ocenę wymagań stawianych na poszczególnych stanowiskach pracownikom pod względem ich przygotowania zawodowego i osobistych kompetencji, porównania wymaganych kompetencji na poszczególnych stanowiskach z kompetencjami pracowniczymi, zadania pracowników na poszczególnych stanowiskach oraz stopień wywiązywania się pracowników z obowiązków zawodowych.

17 Profil wymaganych i rzeczywistych kompetencji pracownika wiedza 5 identyfikacja z firmą motywowanie innych kierowanie ludźmi organizowanie komunikatywność umiejętności interpersonalne wymagany poziom kompetencji rzeczywisty poziom kompetencji

18 Zarządzanie kompetencjami zawodowymi Sposób prowadzenia polityki personalnej w firmie, w przypadku którego pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów (rekrutacja i selekcja, ścieżki kariery i następstw, oceny pracowników, szkolenia, systemy motywacyjne, itd.)

19 Zarządzanie kompetencjami zawodowymi analizowanie potrzeb i projektowanie portfeli kompetencyjnych, doprowadzanie do zapewnienia właściwych kompetencji we właściwych miejscach i o właściwym czasie, zachęcanie ludzi do zdobywania i rozwijania potrzeb kompetencji, analizowanie i ocenianie relacji między kompetencjami potrzebnymi a rzeczywiście dostępnymi oraz doprowadzanie do zgodności jednych i drugich

20 Podział kompetencji pracowniczych Całkowite kompetencje pracownika Kompetencje pracownicze w danym przedsiębiorstwie Kompetencje niewykorzystane w danym przedsiębiorstwie Kompetencje techniczne Kompetencje nietechniczne Kompetencje związane ze stosowanymi środkami pracy Kompetencje związane ze stosowanymi przedmiotami pracy Kompetencje związane ze stosowanymi technologiami Umiejętności społeczne, m.in. komunikowanie się, współdziałanie w grupie Wiedza na temat zachowań pracowników Umiejętność ciągłego uczenia się

21 Kompetencje nietechniczne Negocjowanie Obycie międzynarodowe Relacje z przełożonymi Relacje ze współpracownikami Komunikacja pisemna Komunikatywność Prowadzenie prezentacji Wywieranie wpływu Współpraca w zespole Kultura osobista Umiejętność aktywnego słuchania

22 Kompetencje nietechniczne Umiejętność aktywnego słuchania Umiejętności niewerbalne - Utrzymywanie kontaktu wzrokowego; - Wykorzystanie dystansu przestrzennego; - Otwarta postawa ciała; Umiejętności werbalne - Umiejętność zadawania pytań - Umiejętność parafrazowania

23 Metody pomiaru kompetencji zawodowych w organizacji Kompetencyjny wywiad behawioralny Skale obserwacyjne Testy kompetencyjne Ocena 360 stopni Centrum oceny Development Center

24 Metoda 360 jest oceną wydajności personelu opracowaną przez M. Hilba. Jej istota polega na dostarczeniu pracownikowi informacji zwrotnej o jego dokonaniach w pracy z różnych źródeł. Rozumiana jest jako okresowo przeprowadzana, nastawiona całościowo i możliwie najobiektywniejsza samoocena i ocena zewnętrzna (tzn. przez kolegów, przełożonych, klientów) zachowań i wyników wydajności pracowników z punktu widzenia ważnych grup osób związanych z danym pracownikiem

25 Ocena Ocena przez przełożonych Ocena przez kolegów z zespołu pracownik Ocena przez klientów Ocena przez podwładnych

26 Ocena 1800 Polega na zbieraniu opinii o pracowniku i jego pracy wśród przełożonych i podwładnych. Ocena 3600 Oceny lej dokonuje pracownik, przełożony, podwładni, koledzy z pracy, wewnętrzni i zewnętrzni klienci. Ocena 5400 Jest to ocena w której pracownika oceniają klienci spoza organizacji lub dostawcy.

27 Cele oceny Motywowanie pracowników, Doskonalenie pracowników;

28 Etapy oceny Samoocena. Wywołuje konieczność spojrzenia na samego siebie, czego efektem jest: - zwiększona otwartość na ocenę, - dążenie do przeprowadzenia zmian.

29 Etapy oceny Ocena przez bezpośrednich przełożonych. Zadanie przełożonego polega na zebraniu informacji o pracowniku od jego interakcyjnych partnerów i skonfrontowaniu tych wiadomości z samooceną pracownika poprzez otwartą rozmowę z nim.

30 Matryca oceny personelu Samooc ena Ocena zewnętrzna Ocena Kryteria oceny Bezpośredni przełożeni Pośredni przełożeni Podwładni Koledzy Klienci Kompetencje osobowe Kompetencje zawodowe Kompetencje kierownicze Kompetencje społeczne

31 Etapy oceny Ocena przez przełożonych wyższego szczebla. Włączenie wyższych przełożonych do oceny kadr pod względem wydajności pracy ma na celu przede wszystkim zapewnienie odpowiednich metod dla rozwoju personelu w ramach strategii przedsiębiorstwa.

32 Etapy oceny Ocena kierownika przez podwładnych. Na tym etapie nie należy narzucać gotowych formularzy. Należy jedynie zlecić wytyczne dotyczące kryteriów takiej oceny.

33 Etapy oceny Ocena kierownika przez kolegów z pracy. Współpracownicy najlepiej potrafi ą ocenić zdolności pracownika do pracy w zespole. W praktyce stosowania tej formy oceny korzysta się często z metody Time Desing", która polega ogólnie na tym, że podczas zebrania wszyscy członkowie danej grupy uczą się poznawać i oceniać mocne strony swoich współpracowników. Dzięki temu możliwe jest uzyskanie obiektywnej oceny.

34 Etapy oceny Ocena kierownika przez klientów. Dla kryteriów wydajności zorientowa nych na klientów, odpowiedni do oceniania są zarówno klienci wewnętrzni, jak i ze wnętrzni. Do oceny można wykorzystać ankiety odpowiednio ułożone dla tych grup.

35 Etapy oceny Instrumenty: Ankiety ocen, Rozmowy oceniające, Plan działania.

36 Model oceny Okno Joe-Harrego Uczestnik + Uczestnik Arena Ślepa plamka Fasada Nieznane

37 Model oceny Okno Joe-Harrego Arena" to część znana zarówno ocenianemu, jak i osobom z jego otoczenia. Może to być np. znajomość języka angielskiego, i uczestnik, i współpracownicy wiedzą, iż i potrafi on mówić po angielsku. Fasada" i dotyczy samooceny. Uczestnik wie, jakie zachowania są dla niego typowe, natomiast otoczenie tego nie zauważa. Ślepa plamka" to odwrotność fasady. Uczestnik nie zdaje sobie sprawy ze swoich zachowań, natomiast otoczenie je dostrzega. Nieznane" to obszar, którego nie przestrzegają ani menedżer, ani ludzie z jego otoczenia.

38 Model oceny Okno Joe-Harrego Wskutek zastosowania oceny 360 zmniejsza się obszar fasady", a także ślepej plamki", ponieważ menedżer wiedząc o tym, jak jest postrzegany, może nawet doskonalić swoje kompetencje. Powiększa się część areny", obejmując obszar nieznanego", wskutek czego oceniana osoba posiada możliwości poprawy swoich zachowań z korzyścią dla siebie i dla organizacji230.

39 Etapy oceny Zalety: Dostarcza obszernych informacji o zachowaniach warunkujących efektywność. Może być wykorzystywana do zidentyfikowania wzorców zachowań pracownika (do podjęcia decyzji o awansie, rozwoju kariery, planowania sukcesji). Daje obraz zgodności zachowań pracownika z kluczowymi wartościami organizacji. Pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących zespołów, wskazując właściwe rozwiązania. Daje szansę poprawy efektywności, wynajduje obszary wymagające zmian. Jest doskonałym źródłem danych dla ustalenia wzrostu płac, informacji dla procedur kontroli jakości oraz systemów mierzenia wydajności. Dzięki niej jest znana opinia klientów przy projektowaniu stanowisk i procesów w działach sprzedaży oraz obsługi klientów.

40 Etapy oceny Wady: Wymaga dużej ilości czasu i wysiłku wielu osób, w związku z czym jest kosztowna. Zbyt duża liczba osób oceniających. Istnieje ryzyko, że wybór przez pracownika grupy oceniającej był tendencyjny i nie jest ona reprezentatywna. Nie widać istotnych różnic w opinii, jeśli chodzi o kompetencje. Jest uciążliwa, wymaga zatrudnienia niezależnego administratora. Niekoniecznie musi pasować do kultury organizacyjnej.

41 Zarządzanie przez cele Zarządzanie przez cele (ZPC) polega na uzgodnieniu pomiędzy pracownikiem a przełożonym celów, które mają być osiągnięte w odpowiednim czasie. Jest to metoda, która koncentruje się na wynikach osiągania konkretnych celów.

42 Fazy zarządzania przez cele Ustalenie wspólnych celów przez przełożonego i ocenianego. Opracowanie przez pracownika sposobów wykonania wcześniej ustalonych zadań. Kontrola osiągniętych rezultatów pracy w zakresie wcześniej ustalonych celów.

43 Zasady zarządzania przez cele 1. Jednoznaczne określenie celów. 2. Podział celów organizacji na poszczególne zespoły oraz indywidualnych pracowników. 3. Aktywne uczestnictwo kierowników wszystkich szczebli w określaniu celów i zadań. 4. Elastyczne planowanie. 5. Dokonywanie oceny pracy na podstawie stopnia uczestnictwa zarówno w ustalaniu celów, jak również ich realizacji. 6. Stosowanie w zarządzaniu zasady Pareto, zgodnie z którą 20% podejmowanych przez nas czynności przynosi 80% korzyści, 7. Kontrola wyników pracy.

44 Zasady zarządzania przez cele 1. Jednoznaczne określenie celów. 2. Podział celów organizacji na poszczególne zespoły oraz indywidualnych pracowników. 3. Aktywne uczestnictwo kierowników wszystkich szczebli w określaniu celów i zadań. 4. Elastyczne planowanie. 5. Dokonywanie oceny pracy na podstawie stopnia uczestnictwa zarówno w ustalaniu celów, jak również ich realizacji. 6. Stosowanie w zarządzaniu zasady Pareto, zgodnie z którą 20% podejmowanych przez nas czynności przynosi 80% korzyści, 7. Kontrola wyników pracy.

45 Najczęściej cele te formułuje się na podstawie warunków określanych mianem SMART, które oznacza: S (specific) - szczegółowy, M (measurable) -wymierny, A (agreed) - uzgodniony, R (realistic) - realistyczny, T (time relation) terminowy

46 Zalety oceniania metodą ZPC należą: aktywizowanie uczestników, włączenie pracowników do współdecydowania, wzmacnianie kultury organizacji.

47 Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury

48 Poziom kultury organizacyjnej wg E. Scheina artefakty widoczne i uświadomione normy i wartości częściowo widoczne i uświadomione założenia całkiem niewidoczne i nieuświadomione

49 Uwarunkowania kultury organizacyjnej Typ otoczenia kultura narodowa system wartości społeczeństwa system wartości społeczności regionu lokalny system wartości Typ organizacji sytuacja rynkowa produkty i technologia branża Kultura organizacji Cechy organizacji historia wielkość przywództwo system administracji struktura Cechy uczestników wartości postawy wykształcenie płeć wiek doświadczenie z pracy doświadczenie życiowe więzi emocjonalne