Model procesu kierowania PLANOWANIE. Proces GZL w organizacji PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH. Adam Baszyński Ocena pracy i zachowań pracowniczych

Transkrypt

1 Model procesu kierowania PLANOWANIE KONTROLOWANIE ORGANIZOWANIE Ocena pracowników w zarządzaniu kadrami sobota, 10 października 2009r. PRZEWODZENIE Proces GZL w organizacji PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH REKRUTACJA DOBÓR SZKOLENIE I DOSKONALENIE WPROWADZENIE DO PRACY OCENA EFEKTYWNOŚCI AWANSE, PRZENIESIENIA, DEGRADACJA, ZWOLNIENIA Z PRACY Ocena pracowników w zarządzaniu kadrami sobota, 10 października 2009r. Adam Baszyński Ocena pracy i zachowań pracowniczych Elementy systemu zarządzania kadrami 1

2 Przedmiot oceny pracy OCENA PRACY OCENA RODZAJU PRACY OCENA ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH INDYWIDUALNEJ ZBIOROWEJ PERMANANTNA OKRESOWA NAKŁADU PRACY EFEKTU PRACY OCENA Ocena pracowników w zarządzaniu kadrami sobota, 10 października 2009r. Rodzaje oceny pracy Na ocenę pracy składają się następujące jej rodzaje: ocena wymagań (trudności) i ilości rodzaju pracy, ocena efektów pracy indywidualnej, ocena nakładów i efektów pracy zbiorowej. Ocena pracowników w zarządzaniu kadrami sobota, 10 października 2009r. Metody oceny pracy Poszczególnym rodzajom oceny odpowiadają określone jej metody: ocenie wymagań pracy służy wartościowanie pracy, którego nadrzędnym celem jest określenie jakościowych standardów wzorcowej pracy na stanowisku, badaniem ilości pracy zajmuje się normowanie pracy, w wyniku którego powstają ilościowe standardy pracy na stanowisku, efekty pracy indywidualnej znajdują odbicie w tzw. ocenach pracowniczych, metody oceny pracy zespołowej i grupowej mają służyć do określenia zbiorowego nakładu i efektu pracy. Ocena pracowników w zarządzaniu kadrami sobota, 10 października 2009r. 2

3 Ocena pracowników Procedura oceniania Kryteria oceny Systemy ocen Błędy w ocenie Organizacyjne funkcje oceniania Informacyjna wiedza o pracowniku wiedza o potencjale organizacji wiedza pracownika o tym jak jest spostrzegany Motywacyjna Decyzyjna przesunięcia awanse szkolenia planowanie kariery Formy ocen: Ocena sytuacyjna przypadkowa gorąca mimowolna Ocena systemowa zaplanowana zorganizowana metodyczna (procedury) systematyczna 3

4 Ocena nie może być oceną osoby ani oceną moralną. Ocenia się zachowania, działania i ich skuteczność lub metody, formy zachowania czy wykonywania pewnych działań; nie formułujemy natomiast ocen człowieka w ogóle. (Adamiec, Kożusznik, 2000) Czego powinna dotyczyć ocena? Kompetencje formalne merytoryczne psychologiczne Wyniki poziom (ilość) sposób wykonania jakość wykonania Motywacja wysiłek nakład czasu i pracy wielkość ponoszonych kosztów pracy i obciążeń z nią związanych Zasady skutecznego oceniania: Precyzyjne określenie przedmiotu oceny Jasność kryteriów oceniania Obiektywizacja procesu oceniania Odnoszenie się do zewnętrznych faktów, danych i dowodów Efektywność metody Zrozumiałość, przejrzystość, prostota, łatwość, ekonomiczność 4

5 Źródła informacji do oceny: Opinie nieformalne Obserwacje Kontaktów z innymi (pracownikami, klientami,...) Polecanie w trudniejszych sytuacjach Arkusze ocen Rankingi Rekomendacje i plebiscyty popularności Procedura oceniania Cele ocen systemowych Warunki i procedury ocen Kryteria ocen Wagi kryteriów kumulacja Ocena globalna Oceny cząstkowe oceniani Komunikowanie ocen Harmonogram procesu oceniania Przedstawienie zasad i kryteriów oceny 3-6 miesięcy Zebranie danych Samoocena Rozmowa wstępna Rozmowa oceniająca 5

6 Cele rozmowy oceniającej Omówienie: osiągnięć i silnych stron zawodowych Porażek i słabych stron Możliwości awansu i rozwoju zawodowego Potrzeb szkoleniowych i zamierzeń w nabywaniu nowych umiejętności Zasady prowadzenia rozmowy oceniającej Rozpoczynanie od inf. pozytywnej Opisywanie a nie ocenianie Trzymanie się konkretów Odnoszenie się do zachowania, które można zmienić Proponowanie alternatywnych rozwiązań Pozostawienie pracownikowi możliwości wyboru sposobów działania Omawianie tylko tych inf., z którymi pracowni się zapoznał Wspieranie a nie krytykowanie Metody oceny pracowników 6

7 Metody relatywne Ranking Porównywanie parami Rozkład normalny (rangowanie grupowe) Rozkład normalny 99,7% 95% % x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+3s Podstawowe grupy pracowników wg Georga Odiorno pniaki - 5% uczniacy - 10% przeciętniacy - 25% konie pociągowe - 45% sportowcy - 10% gwiazdorzy - 5% 7

8 Metody absolutne Ocena opisowa Punktowa skala ocen Skale ważone Testowa metoda oceny Metoda zdarzeń krytycznych Skale behawioralne (BARS) Zarządzanie przez cele Centrum oceny Ocena opisowa (esej) Pisemna charakterystyka ocenianego pracownika w oparciu o informacje: mocne strony pracownika słabe strony pracownika sukcesy osiągnięte w analizowanym okresie porażki w tym okresie propozycje szkoleń, które powinien odbyć w bieżącym roku Punktowa skala ocen Formularz w formie świadectwa ocena (np. 1-5) każdego kryterium ważnego w wykonywaniu pracy Skala graficzna Końcowym efektem jest średnia ze wszystkich ocen kryteriów 8

9 Skale ważone Każdemu z kryteriów nadana jest waga (znaczenie dla ogólnej oceny pracownika) Skala 1-6 Waga Prezencja 5 2 Stosunek do 2 3 gości Punktualność 6 1 średnia 4,3 (5x2 + 2x3 6x1) 6 3,7 Testowa metoda oceny Formularz oceny przypomina test (pytania i kilka odpowiedzi do wyboru) Przykład: Czy pracownik jest punktualny? Tak, nigdy nie spóźnia się do pracy; pracę wykonuje w terminie W zasadzie tak, bardzo rzadko się spóźnia i ma wtedy istotny powód Rzadko się spóźnia, lecz trudno mu dotrzymać terminów Nie, stale się spóźnia i nie wykonuje pracy w terminie Metoda zdarzeń krytycznych Specjalne formularze dla sukcesów i porażek pracownika Odnotowuje się każde ważne (pozytywne lub negatywne) zdarzenie, którego autorem lub uczestnikiem był pracownik. Każde zdarzenie opatrzone jest datą, oznaczeniem problemu, którego dotyczy i krótkim opisem 9

10 Formularz czerwony (-) 1. Rozpoznawanie sytuacji problemowych A. Nie dostrzega problemu B. Nie dostrzega znaczenia problemu C. Nie dostrzega specyfiki sytuacji Data: Pozycja: C Zdarzenie: opóźnienie listu ekspresowego Przesyłka ekspresowa przyszła w tym samym czasie co zwykła poczta. Zamiast przedłożyć najpierw list ekspresowy, wkłada go do normalnej poczty Formularz niebieski (+) 1. Rozpoznawanie sytuacji problemowych A. Dostrzega problem gdy tylko wystąpi B. Dostrzega znaczenie problemu C. Dostrzega sytuację rodzącą problem Data: Pozycja: C Zdarzenie: problem pieca do wytapiania Pracownik pracował w piątek do późnego wieczora. Zauważył, że jeden z piecy do wytapiania jest wyłączony. Zatelefonował do przełożonego do domu. Czym zapobiegł wystudzeniu pieca przez sobotę i niedzielę. Skale behawioralne (BARS) Analiza zadań mających szczególne znaczenie na danym stanowisku pracy Wybranie zadań, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów organizacji Opis związanych z tymi zadaniami zachowań pożądanych i niepożądanych Zachowania pożądane Prawie zawsze Prawie nigdy 1. Przygotowuje raporty kredytowe bardzo dobrze 2. Jest przyjazny podczas rozmów z klientem 3. Dobrze współpracuje z kolegami w pracy Zachowania niepożądane Prawie zawsze Prawie nigdy 1. Nie przygotowuje na czas bieżącej dokumentacji 2. Nie pomaga klientom w przygotowaniu wniosku kredytowego 3. Potrzebuje ponaglenia w przygotowaniu raportu

11 Zarządzanie przez cele Metoda najbardziej dojrzała Szanująca podmiotowość pracownika Przełożony wspólnie z pracownikiem ustalają cele na najbliższy okres (np. pół roku) Potem wspólnie oceniają stopień realizacji założonych celów Schemat zarządzania przez cele wg M. Armstrong a Cele organizacji jako całości Ocena wyników organizacji jako całości korekta Cele poszczególnych jednostek organizacyjnych Ocena wyników poszczególnych jednostek organizacyjnych indywidualnie określają swoje cele Menadżerowie ustalają cele Ocena wyników pracownika korekta i menadżerowie uzgadniają cele Zasady stosowane w zarządzaniu przez cele: Jednoznaczne określenie celów (SMART) Rozpisanie celów organizacji na poszczególne zespoły oraz indywidualnych pracowników Aktywne uczestnictwo kierowników wszystkich szczebli w określaniu celów i zadań Elastyczne planowanie Dokonywanie oceny pracy na podstawie stopnia uczestnictwa zarówno w ustalaniu celów, jak i w ich wypełnianiu Stosowanie w zarządzaniu zasady Pareto (20% czynności przynosi 80% korzyści) kontrola wyników przy jednoczesnym małym stopniu ingerencji w sposób wykonywania zadań 11

12 SMART (specific, measurable, agreed, realistic, time relation) S szczegółowy (dlaczego?, co?, jak?) M wymierny (kiedy?, gdzie?, za ile?, jakie trudności?, jakie ryzyko?) A uzgodniony (świadomość potrzeby osiągnięcia celu, zgoda na działanie) R realistyczny (osiągalny, mobilizujący) T terminowy (realność terminu) * Ocena pracy zbiorowej CO oceniać? zespoły? grupy? METODY oceny: rola wyniku ekonomicznego, rachunkowość zarządcza. Taryfikator kwalifikacyjny Kategoria Stanowisko zaszeregowania 1 asystent stażysta (lektor, instruktor) 2 asystent (lektor, instruktor) Stopień lub tytuł naukowy Staż pracy licencjat, inżynier lub równorzędny - magister (inżynier) lub równorzędny 1 3 starszy asystent magister (inżynier) lub równorzędny 5 (lektor, instruktor) 4 adiunkt doktor (inżynier) lub równorzędny 1 5 starszy wykładowca doktor (inżynier) lub równorzędny 5 6 profesor doktor habilitowany (inżynier) 1 nadzwyczajny 7 profesor zwyczajny tytuł profesora 1 12

13 Struktura organizacyjna Rektor Prorektor 1 Prorektor 2 Dziekan W1 Dziekan W2 Dziekan W3 Kierownik K1 Kierownik K2 Kierownik K3 Kierownik K4 Kierownik K5 Kierownik K6 Kierownik K7 Kierownik K8 Kierownik K9 13