Lean Business Transformation -

Transkrypt

1 Lean Business Transformation - strategiczne podejście do transformacji firmy przez podejście Lean Management. Przykłady z dziedziny: produkcji, sprzedaży i w rachunkowości. Mark Forkun

2 Sygnaly I kategorie: Zwolnienia lekarskie Brak pomyslow Opor do zmiany My to wszystko wiemy Ciagle udoskonalenia wiecej dla mnie Udzielanie błędnych informacji Błędnie wprowadzane dane do xxx Błędy w wysyłce produktów Spychologia Niestosowanie się do procedur Nie rowna sprzedaz w ciagu miesiaca Narzedzia do usuwanie barier: Nemawashi Gemba.. Rozwiazanie problemow Burza mozgow W czym możemy wam pomóc., Moja postawa Just make my day.sprzataczka, ochroniaz

3 Wprowadzenie do Przywództwa Lean Zarządzanie Lean postrzega się jako obietnicę Redukcja kosztów Eliminacja marnotrawstwa Poprawa kontroli jakości Przywództwo poprzez jakość Zero braków Szybsza dostawa Optymalizacja strumienia wartości czasu procesu

4 Jak motywować Cały dzień i w każdy dzień na sposób Toyoty 2 luty 2012r. Mark Forkun

5 Zarządzanie Lean w rzeczywistości to Motywacja Samodzielność Rozwiązywanie problemów

6 Jeśli chcemy stworzyć Przedsiębiorstwo Lean musimy zmienić podstawowy sposób własnego myślenia. Przedsiębiorstwo Lean nie może być budowane na konwencjonalnym przekonaniu o zarządzaniu, zachowaniach i kompetencjach.

7 Poznajmy nasz statek & Zobaczmy co mówią inne firmy

8 Gdzie można stosować przywództwo w kulturze Lean

9 Pokolenie dwulatków

10 Najwięcej trudności przysporzyło wdrożenie 5s

11 Największe wyzwanie

12 Nastawienie pracowników/kultura: Ciągłe szukanie winnych zamiast poszukiwania przyczyn i możliwości usprawnień

13 Nasza podróż LEAN SWOT Seven Focus Areas Seven Focus Areas Base, Target, Stretch Seven Focus Areas Mile Stone Road Map

14 Nasza podróż LEAN podejście projektowe Jakość Budowanie zespołu Szkolenie w 5S Six sigma Kaizen Mapowanie procesów Rozwiązywanie problemów TPM Zarządzanie przez wizualizację 14

15 Nasza podróż LEAN strategiczne/transformacja Situational ken Blanchard VISION VALUES Internal benchmarking to WCM HOSHIN KANRI Lean Leadership & Six Sigma FMDS Kolb Sustainability for CI Gemba Walk KPIs, pomiar efektywności POLARIS -to zestaw narzędzi i najlepszych praktyk stosowana przez Toyota

16 Nasza podróż LEAN podejście mieszane Narzędzia Lean Wartości & zasady Szkolenie z przywództwa Profile kompetencyjne Systemy motywacyjne Podejście stra KPIs, pomiar efektywności Ocena zaangażowania pracowników

17 Gemba walk spacer po zakładzie

18 Główne obserwacje Gemba Walk Rozwój kultury przywództwa lean motywuje pracowników do korzystania z narzędzi lean w codziennej pracy Wąskie gardła dyktują cykl procesu, wymagają zwiększenia przepustowości i poprawy zbalansowania Mycie główna przyczyna strat czasu, obszar do wykorzystania metodyki identycznej ze SMED Przezbrojenia jako druga największa przyczyna strat czasu obszar do wykorzystania metodyki SMED Awarie wymagają analizy i eliminowania przyczyn źródłowych, nie tylko na wąskich gardłach Autonomiczne Utrzymanie Ruchu obszar do zwiększenia zaangażowania operatorów Mikro-przestoje występujące często, składają się na znaczne straty efektywności (OEE)

19 Główne obserwacje Gemba Walk - cd Rework (ponowne przetworzenie) stanowi ukrytą nieefektywność i dodatkowy koszt Wizualizacja duży potencjał dla poprawy efektywności, reaktywności, motywacji 5S (4S) Podstawa wszelkich usprawnień wymaga poprawy, zaangażowania i dyscypliny Propozycje usprawnień materialne wynagradzanie nie gwarantuje sukcesu Zarządzanie projektami usprawniającymi braku scentralizowanego zarządzani i kontroli efektywności Zaangażowanie operatorów w usprawnienia wykorzystywany powinien być potencjał całej organizacji

20

21 Analiza Sytuacyjna poziom odpowiedzialności, samodzielności i zaangażowanie Pracownik niesamodzielny Obszar Odpowiedzialności Pracownika Instruowanie Wydawanie poleceń Wspieranie Delegowanie Uprawnianie Obszar Odpowiedzialności Managera Pracownik samodzielny i zaangażowany 21

22 Paradygmat Skrzynka Narzędzi Managera: Sytuacyjne Przywództwo Uzgodnione zadanie Instruowanie Wydawanie poleceń Delegowanie Uprawnienie Wzmacnianie Pochwała Zwrotna informacja Nagradzanie Coaching Upoważnianie Ingerencja Zwrotna informacja Reagowanie na nieodpowiednie zachowanie Przekazywanie decyzji Wspieranie Dyskusja Rozwiązywanie problemów Zwrotna informacja Sprawdzanie Zwrotna informacja Dyskusja sprawdzająca 22

23 Paradygmat Skrzynka Narzędzi Managera: Sytuacyjne Przywództwo w kulturze Lean Uzgodnione zadanie Instruowanie Wydawanie poleceń Delegowanie Uprawnienie Wzmacnianie Pochwała Zwrotna informacja Nagradzanie Coaching Upoważnianie Ingerencja Zwrotna informacja Reagowanie na nieodpowiednie zachowanie Przekazywanie decyzji Wspieranie Dyskusja Rozwiązywanie problemów Zwrotna informacja Sprawdzanie Zwrotna informacja Dyskusja sprawdzająca 23

24 Eliminujemy marnotrastwo w FiSS... Nieefektywny przepływ konieczność wyjaśniania, poprawiania, uzyskiwania informacji Nadprodukcja Przekazywanie mniej lub więcej albo póżniej lub wczeżniej niż następny proces w danej chwili potrzebuje Zbędny ruch i transportt Wszystkie ruchy oraz transport dokumentacji, materiałow i wymiana mailil, które nie tworzą wartości dodanej do oferowanej usługi Braki, błędy, wady Wszelka niepoprawnie wykonana praca lub praca, która wymaga ponownego wykonania poprawki/korekty Oczekiwanie Czas spędzony na czekaniu na informacje, podpisy, reakcję systemu. Zapasy Zapasy dokumentów, faksów, raportów, zarówno w wersji papierowej, jak i elektronicznej Nadmierne przetwarzanie Podwójna praca każde dodatkowe działanie nie tworzące wartości dodanej

25 Zasady Przywództwo Lean w firmie Jeśli istnieje sposób, by zrobić coś lepiej, to go znajdziemy! Nieefektywny przepływ... eliminuję Nadprodukcja... Dostarczam wymaganą ilość w wymaganym czasie i miejscu Braki, błędy, wady Wszelka niepoprawnie wykonana praca lub praca, która wymaga ponownego wykonania poprawki/korekty Oczekiwanie Czas spędzony na czekaniu na informacje, podpisy, reakcję systemu. Zapasy Zapasy dokumentów, faksów, raportów, zarówno w wersji papierowej, jak i elektronicznej Zbędny ruch i transportt Wszystkie ruchy oraz transport dokumentacji, materiałow i wymiana mailil, które nie tworzą wartości dodanej do oferowanej usługi Nadmierne przetwarzanie Podwójna praca każde dodatkowe działanie nie tworzące wartości dodanej

26 Zasoby wiedza i zaangażowanie Lider podejście bez marnotrawstw 8 marnotrawstw teoria muda Wartość dodana zachowania liderów WD: informacja zwrotna, pokora, zaufanie, równowaga, coaching, mądrość. Podejście liderów do zachowań bez WDK: radzenie sobie z niewłaściwym zachowaniem, krótkodystansowe myślenie, ignorancja, uprzedzenia, plotki Rozmowa na temat marnotrastwo w kontekstkie mojego przywództwa w firmie Brak wartości dodanej (BWDK) działań lidera: nieprawidłowa delegacja zadań, obwinianie - 5 kto, zemsta, polityka biurowa, błędy Spacer w kierunku strat (walk to wastes), idąc w kierunku Gemba.

27 Zasady Feedback (opinii zwrotnej) Feedback - Opinia zwrotna Zaraz po zakończeniu zadania / STRUKTURA ROZMOWY zachowanie zauważalne Pozytywy i negatywy/udoskonalenia ( struktura sandwich ) Powinna być obiektywna Szczegółowa Oparta na faktach Ocena zachowania a nie osoby Funkcja motywująca Atmosfera Na osobności (chyba, że jest wyłącznie pozytywna) 1. Otwarcie przedstaw cel rozmowy 2. Zacznij od stron pozytywnych chwal pracownika używaj konkretnych przykładów 3. Opisz zachowania i działania, które wymagają poprawienia podaj konkretne przykłady 4. Poproś o reakcję słuchaj uważnie argumentów 5. Opisz oczekiwane zmiany w zachowaniu 6. Podsumuj i zakończ rozmowę na pozytywną nutę. Video case study from xxx project - 2 delegates act out scene - Other delegates note the tools and approach used - Feedback and discussion of case entire group 27

28 Metoda: After Action Review - AAR What is AAR Planning for AAR Preparing for AAR Conducting an AAR Follow-up after AAR AAR tips Small group practical sessions suign AAR using xxx examples from work. Podejścia do opinii zwrotnej 28

29 Lean w Rachunkowości Cele, wartość dodana Dla Firmy Pracowników - Klientów Narzędzia Metody LEAN Lider Lean w obszarze finansów Rachunkowość i Zarządzanie Finansami LEADERSHIP Kompetencje Zachowanie Postawa Rozwiązanie Problemów - Idź-Zobacz-Zapytaj - Szacunek - Zaufanie Następny proces to klient - Wygraj-Wygraj Wartości, Zasady

30 Lean w Rachunkowości Do czego służy? Identyfikacja i eliminacja nie stanowiącego wartości marnotrawstwa w procesie księgowym i procesach sprawozdawczych, Poprawa wizualnej strony sprawozdawczości na liniach produktowych, Zwykle doprowadzenie do eliminacji metody kosztów standardowych - standard costing Wprowadzenie zgodności ze wszystkim rekomendacjami GAAP, Nie utrudnia stosowania zasad Sarbanes-Oxley, Stawia, że działalność rachunkowa ma raczej rolę konsultingową a nie transakcyjną.

31 Lean w Rachunkowości Dział rachunkowości to też produkcja...! Wewnętrzny Klient Wewnętrzny Klient Zamówienie Dostarczanie Raporty Analiza Faktury Doradztwo Rozwiązywanie problemów 5S Wizualizacje Marnotrawstwo Kaizen Zrównoważony przepływ (pull)

32 Strumień wartości w weryfikacji saldo u klienta Value Added Order entry Account Verification Pull Data Schedule 1/2 1/2 1/4 3/4 Release Non-Value Added Delay Review Receive Move Move/Queue Move/Queue Count/ Sequence/Move Zrównoważony przepływ (pull) Dni Marnotrawstwo 32

33 Example of month end financial closing & reporting calculating the cost of your finanical month end statements Employee Starting day Closing day Number of days Salary Pln Cost/day pln Total cost to close Robert Lidia Renata Kasia ,000 80, , , ,310 1,535 1,383 1,922 Total cost in days Pln for one month 20 7,150 Total cost in days Pln for 12 months ,800 Total days in year 260 Number of people 4 Total available days in year 1,040 Total days spent on financial statements 240 % of time spent on financials 23% Rozwiązywanie problemów Kaizen

34 Cytaty Koszty nie istnieją po to, aby je kalkulować. Koszty istnieją po to, aby je redukować. Taiichi Ohno, the Toyota Production System Nie trzeba mieć MBA, żeby zrozumieć liczby w swojej organizacji." Jean Cunningham

35 Rachunkowość Lean Rezultaty, cele, wartość dodana Wartość akcji Pozycja na rynku Rentowność i płynność kapitału Wzrost sprzedaży i marży Zadowolenie klientów Odpowiednia jakość Dobra cena Dostawa na czas Motywacja Samodzielność Ciągła Poprawa Przywództwo Lean tworzy środowisko, w którym pracownicy stwarzają coraz lepsze wyniki biznesowe

36 Rachunkowość Lean Wzrost zysku (EBITDA) Wzrost przychodów 5 to 10% Redukcja bezpośredniej i pośredniej siły roboczej 5 to 10% Operacyjne dźwignie i sterowniki -Levers Realizacja zamówień - (On Time In Full - OTIF) Planowanie i harmonogramy Ustalanie ceny produktu (driven by managed costing) Skuteczna sprzedaż i obsługa Klienta Poprawa wydajności pracy Organizacja miejsca pracy Standaryzacja procedur operacyjnych (SOPs) Optymalizacja linii produkcyjnej 20+% Redukcja kosztów Zmniejszenie zużycia, materiału, złomu, odpadów 1 to 3% Poprawa jakości, redukcja zmienności Ciągłe usprawnienia Statystyczna kontrola procesu Pomiar KPI i wydajności 10 to 15% Zmniejszenie zapasów magazynowych 15 to 30% Poprawa przepływu (Materiał, Informacja, Pieniądz) Zarządzanie strumieniem wartości Pull based systems Redukcja czasu realizacji Poprawa wydajności sprzętu 10 to 25% Poprawa konserwacji sprzętu Maintenance practices (TPM) Quick changeovers (SMED) Overall Equipment efficiency (OEE) 36 Lean Leadership dla Pracowników

37 Rachunkowość Lean wartość dla Klienta Organizacje Lean zarządzają swoją działalnością poprzez strumienie wartości Lean Strumienie wartości pokazują, gdzie powstaje wartość i pieniądz. Strumienie wartości umożliwiają też wskazanie i eliminację miejsc, gdzie dochodzi do marnotrawstwa i opóźnień. Klient Zamówienie Klient Dostarczanie Zmiana w zarządzaniu strumieniem wartości to kolejny etap na ścieżce dojrzałości. Nie ma potrzeby wprowadzania zmian w zarządzaniu, kiedy usprawnienia Lean ograniczone są do komórek pilotażowych.

38

39 Strony internetowe: Zapraszamy: Jeden dzień: Gemba Kaizen Produkcja lub Rachunkowość Strategia i kondycja firmy Dostępne terminy: proszę o kontakt aby umówic termin: