Cykl zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa
|
|
- Patryk Olejniczak
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 18 Remigiusz Orzechowski Cykl zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa Zaprezentowana w artykule koncepcja cyklu zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa stanowi próbę opracowania kompleksowego podejścia do zarządzania technologiami informacyjnymi, ukierunkowanego na budowę wartości przedsiębiorstwa. Zdefiniowane zostały podstawowe etapy zarządzania wartością IT, zależności między tymi etapami oraz zakres działań realizowanych w poszczególnych etapach. Definicja usługi W literaturze funkcjonuje wiele definicji usług, ale żadna z nich nie zyskała powszechnej akceptacji 3). Tradycyjnie usługi uznawane były za niematerialny odpowiednik towaru. Jak zauważa D. Ciesielska 1), w literaturze przedmiotu najczęściej cytowana jest definicja O. Lange, zgodnie z którą usługi to czynności związane pośrednio lub bezpośrednio z zaspokojeniem potrzeb ludzkich, które nie służą do bezpośredniej produkcji dóbr materialnych 6). Usługi mają pewne cechy, które odróżniają je od towaru. Jak zauważają R. Wolak, S. Kalafatis i P. Harris, najczęściej wymienia się cztery takie atrybuty 10). Są to: niematerialność, nierozłączność/ równoczesność, niejednorodność/wariantowość oraz nieprzechowywalność. Niematerialność usługi oznacza brak możliwości materialnego kontaktu z usługą (dotknięcie, złapanie), a także niemożność zwrócenia jej przez klienta do dostawcy, czy też posiadania na własność lub odsprzedania. Tradycyjnie niematerialny charakter usługi był głównym czynnikiem odróżniającym ją od towaru. Obecnie, ze względu na rozwój technologii i gospodarki opartej na usługach, granice między towarem i usługą powoli się zacierają wartość towaru często wynika z wiedzy lub informacji dostarczanej przez powiązaną z nim usługę 4). Nierozłączność, nazywana czasami równoczesnością oznacza, że usługa jest dostarczana i konsumowana w tym samym czasie. Wiąże się to z koniecznością równoczesnego współdziałania dostawcy i odbiorcy usługi. Niejednorodność lub wariantowość oznacza, że każda usługa jest unikatowa w tym sensie, że jest jednorazowo generowana, świadczona i konsumowana, i nie może być powtórzona dokładnie tak samo, ponieważ zmianie ulega punkt w czasie, lokalizacja, okoliczności, aktualna konfiguracja i/lub przypisane zasoby. Konsekwencją może być różna jakość dostarczanych usług, w szczególności w przypadku, gdy usługi są świadczone bezpośrednio przez ludzi. Jednocześnie ten atrybut usług wiąże się z możliwością elastycznego dopasowywania zakresu i jakości usługi do potrzeb odbiorcy, co często stanowi o jej wartości. Nieprzechowywalność oznacza, że usługi nie mogą być gromadzone w celu
2 Cykl zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa 19 wykorzystania w przyszłości, co wpływa na konieczność zapewnienia przez dostawcę odpowiedniej dostępności usług w określonym czasie. Z kolei biorąc pod uwagę stosunki między dostawcą i odbiorcą usług, można wyróżnić jeszcze dwie cechy charakterystyczne usług, które odnoszą się do własności oraz ryzyka i kosztów. Świadczenie usług, w przeciwieństwie do dostarczenia towaru, nie wiąże się zazwyczaj z przekazaniem własności zasobów wykorzystywanych do ich dostarczania. Jednocześnie dostawca usług bierze na siebie ryzyko i pełne koszty związane z posiadaniem i zarządzaniem tymi zasobami. Analizując naturę usług należy zauważyć, iż współcześnie podkreśla się kluczową rolę klienta (odbiorcy usług). S. Sampson, autor ujednoliconej teorii usług, stwierdza, iż usługi to procesy produkcyjne (wytwórcze), w ramach których klient jest zarówno dostawcą komponentów wejściowych do procesu, jak i konsumentem wyników tego procesu. Podkreśla w ten sposób różnicę pomiędzy usługą a produktem (towarem). W niniejszym opracowaniu wykorzystano definicję usługi zaproponowaną przez The Office of Government Commerce w kontekście IT, zgodnie z którą: usługa jest środkiem dostarczania wartości dla klientów, umożliwiającym osiągnięcie przez klienta oczekiwanych rezultatów bez ponoszenia specyficznych kosztów i ryzyka 5). Wartość IT w koncepcji zarządzania usługami IT Zarządzanie usługami IT jest opisywane w literaturze przedmiotu w niewielkim zakresie, istniejące opracowania dotyczą cześci zagadnień. Próbą zebrania i usystematyzowania podejścia teoretycznego i praktycznego do zarządzania usługami IT jest IT Infrastructure Library ITIL. Jest to zbiór dobrych praktyk zarządzania IT, opracowany pod kierownictwem The Office of Government Commerce przez społeczność międzynarodową, w skład której wchodzą naukowcy, instytucje rządowe oraz firmy doradcze. Zgodnie z definicją zaproponowaną w ITIL: zarządzanie usługami IT jest zestawem specjalizowanych zdolności organizacyjnych umożliwiających dostarczanie wartości w formie usług 5). Celem zarządzania usługami IT jest wówczas dostarczanie klientom wewnętrznym (jednostkom organizacyjnym), odpowiednio dopasowanych, wyspecjalizowanych zdolności i zasobów IT w formie jednoznacznie zdefiniowanych usług, na akceptowalnym poziomie jakości, kosztów i ryzyka. Usługa IT dostarcza wartość klientowi poprzez równoczesne zapewnienie odpowiedniej funkcjonalności, określającej zakres usługi, oraz gwarancji, opisującej jakość i tryb dostarczania usługi. Odpowiednio dobrana funkcjonalność usługi umożliwia klientowi osiąganie większej wydajności i/lub efektywności, przy wykonywaniu poszczególnych zadań wynikających z przebiegu procesów biznesowych, lub usuwaniu określonych ograniczeń w wykonywaniu tych zadań (np. możliwość pracy z dowolnego miejsca, możliwość dotarcia do nowych grup klientów). Drugi atrybut usługi gwarancja, ma zapewnić, że efekty opisane w funkcjonalności będą dostępne dla klienta w odpowiednim czasie i w odpowiedniej jakości. Oznacza to dla dostawcy (organizacji IT) konieczność wypełnienia warunków związanych z odpowiednią dostępnością, pojemnością, ciągłością i bezpieczeństwem usługi IT. W modelu usługowym podkreśla się, że usługa dostarcza wartość dla klienta dopiero w sytuacji, kiedy równocześnie zapewniona jest odpowiednia jej funkcjonalność i gwarancja. W celu dostarczenia optymalnej wartości, zarówno użyteczność, jak i gwarancja usługi powinny być powiązane z wymaganiami płynącymi z określonych
3 20 procesów biznesowych, które dana usługa wspiera. Tak jak różny jest zakres i krytyczność poszczególnych działań przedsiębiorstwa, tak różny powinien być zakres i tryb świadczenia 7). W najnowszej, trzeciej wersji zbioru dobrych praktyk ITIL zdefiniowano cykl życia usługi, obejmujący pięć faz (budowę strategii, projektowanie, przekazanie, eksploatację i ciągłe doskonalenie usług), wzajemne połączenia pomiędzy fazami oraz wpływ zmian w poszczególnych fazach na cały cykl i jego poszczególne części. Generatory wartości IT dla przedsiębiorstwa Zgodnie z jedną z kluczowych definicji, zarządzanie wartością przedsiębiorstwa to integracyjny proces zaprojektowany tak, by usprawnić proces podejmowania strategicznych i operacyjnych decyzji, poprzez koncentrację na kluczowych czynnikach kształtujących wartość przedsiębiorstwa, nazywanych generatorami (lub nośnikami) wartości (value drivers) 2). Analizując rolę technologii informacyjnych oraz wpływ ich wykorzystania na budowę wartości przedsiębiorstwa w pełnym cyklu życia usługi IT, można wyodrębnić trzy podstawowe generatory wartości IT dla przedsiębiorstwa: właściwa usługa IT, właściwe świadczenie, właściwe wykorzystywanie. Poprzez właściwą usługę IT rozumie się tutaj zaprojektowanie i zbudowanie optymalnie dopasowanej swoim zakresem, jakością i kosztem do wymagań klienta, uwzględniając jednocześnie jej powiązanie z innymi funkcjonującymi i planowanymi usługami IT. Właściwe świadczenie oznacza zdolność organizacji IT do dostarczania usługi przy zachowaniu odpowiednich jej parametrów (jakościowych, kosztowych, etc.). Natomiast właściwe wykorzystywanie zależy od tego, czy użytkownicy takich usług i organizacje przygotują się odpowiednio do optymalnego ich stosowania w pełnym zakresie. Wyróżnienie podstawowych generatorów wartości IT stanowi szkielet opisanego dalej cyklu zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa. Fazy i etapy cyklu zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa W literaturze funkcjonują różne koncepcje procesu tworzenia wartości przez przedsiębiorstwo. Jedna z propozycji opiera się na modelu 3-fazowym, obejmującym tworzenie, utrzymanie i realizację wartości 9). Tworzenie wartości obejmuje zaoferowanie klientom wyrobów lub usług po cenie, która zapewni przedsiębiorstwu uzyskanie zwrotu z zainwestowanego kapitału na wyższym poziomie, niż średni ważony koszt zaangażowanego kapitału. W tym celu przedsiębiorstwo powinno się koncentrować na umacnianiu swoich wyróżniających kompetencji, dzięki którym będzie mogło zdobyć (lub utrzymać) przewagę nad konkurencją. Utrzymanie wytworzonej wartości polega na niedopuszczeniu do obniżenia stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału poniżej jego średniego ważonego kosztu. Niższy zwrot z inwestycji może wynikać z błędnej alokacji zasobów, spadku marż, spadku wydajności, etc. Ostatnia faza, realizacja wartości przez akcjonariuszy, jest wynikiem wytwarzania i utrzymywania wartości, i dokonuje się poprzez wypłatę dywidendy lub sprzedaż akcji/udziałów. Posługując się analogią do przytoczonego wyżej procesu zarządzania wartością przedsiębiorstwa, została opracowana koncepcja cyklu zarządzania wartością IT, obejmująca trzy główne fazy (rysunek 1). Celem fazy 1 Tworzenie wartości przez IT jest zapewnienie posiadania przez przedsiębiorstwo zrównoważonego portfela, umożliwiają-
4 Cykl zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa 21 Rysunek 1 Fazy cyklu zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa Faza 1: Tworzenie wartości przez IT Faza 2: Utrzymywanie wartości dostarczanej przez IT Faza 3: Realizacja wartości wynikającej z zastosowania IT cego osiągnięcie optymalnej wartości z inwestycji w IT przez poszczególne jednostki biznesowe i przedsiębiorstwo jako całość. Celem fazy 2 Utrzymanie wartości dostarczanej przez IT jest świadczenie na uzgodnionym poziomie (jakości, kosztów etc.) oraz ciągłe dopasowywanie zakresu i jakości do zmieniających się wymagań i potrzeb biznesu. Celem fazy 3 Realizacja wartości wynikającej z zastosowania IT jest zapewnienie osiągnięcia oczekiwanego zwrotu z inwestycji w IT, dzięki wykorzystaniu do skutecznej i efektywnej realizacji operacji biznesowych. Faza 1: Tworzenie wartości przez IT Określenie wymagań względem usług IT polega na doprecyzowaniu wymagań biznesowych wobec parametrów funkcjonalnych i jakościowych przyszłej usługi IT, w celu zapewnienia dopasowania do charakterystyki wspieranego procesu biznesowego. Rolą menedżerów biznesowych na tym etapie jest identyfikacja zadań, których realizacja ma być wspierana przez, oraz precyzyjne określenie pożądanych efektów działania usługi. Natomiast rolą menedżerów IT jest zrozumienie oczekiwań i opracowanie koncepcji, która je spełni. Analiza zwrotu z inwestycji w usługę IT polega na zaplanowaniu zarówno wydatków związanych z wprowadzeniem i utrzymywaniem usługi, jak i korzyści wynikających z wykorzystania tej usługi w przedsiębiorstwie. Rolą menedżerów biznesowych jest wówczas zidentyfikowanie i skwantyfikowanie korzyści, jakich się spodziewają dzięki wykorzystaniu oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i wykorzystywaniem tej usługi. Potencjalne korzyści można podzielić na dwie grupy: większa produktywność pracowników (te same zadania będzie wykonywać mniej ludzi przy wykorzystaniu mniejszych zasobów finansowych, etc.); oraz dodatkowe przychody, związane z możliwością realizacji nowych operacji biznesowych (np. możliwość dotarcia do szerszej grupy klientów, dzięki wykorzystaniu sprzedaży przez internet). Koszty biznesowe wiążą się z koniecznością nauczenia użytkowników posługiwania się nowym narzędziem (np. szkolenia), oraz ze zmianami w organizacji pracy (przeprojektowanie Rysunek 2 Etapy fazy Tworzenie wartości przez IT Określenie wymagań względem Analiza zwrotu z inwestycji w usługę IT Analiza portfelowa inwestycji w usługę IT Przygotowanie
5 22 procesów biznesowych, zmiana sposobu funkcjonowania organizacji). Rolą menedżerów IT na tym etapie jest zidentyfikowanie i skwantyfikowanie wydatków związanych z budową i późniejszą eksploatacją. Wydatki te będą obejmować zarówno inwestycje związane z budową rozwiązania informatycznego i ze stosownymi zmianami w organizacji IT, które są niezbędne do właściwego świadczenia usługi (szkolenia, zmiany w procesach i sposobie funkcjonowania organizacji IT), jak i koszty późniejszego świadczenia usługi (koszty pracy ludzi, amortyzacja sprzętu i oprogramowania, koszty aktualizacji oprogramowania, koszty outsourcingu i usług firm zewnętrznych, etc.). Analiza portfelowa inwestycji w usługę IT polega na analizie, ocenie i nadaniu rangi dla proponowanej inwestycji w usługę IT, w kontekście pozostałych funkcjonujących oraz będących w przygotowaniu. W wyniku analizy dokonywany jest wybór optymalnego zestawu inwestycji, zapewniający maksymalny zwrot z inwestycji oraz uniknięcie tzw. efektu suboptymalizacji. Rolą menedżerów biznesowych na tym etapie jest określenie zasad oceny i ustalenie priorytetów inwestycji, oraz określenie wag dla poszczególnych kryteriów poddawanych ocenie, zarówno w zakresie korzyści jakie może dostarczyć inwestycja w usługę IT, jak i rodzajów ryzyka, jakie się z nią wiążą. Parametryzacja portfela pozwala odzwierciedlić cele strategiczne i operacyjne organizacji (przykładowo, w zależności od sytuacji przedsiębiorstwa, promowane mogą być w większym stopniu inwestycje o charakterze optymalizacyjnym, pozwalające w krótkim okresie zredukować koszty funkcjonowania organizacji, lub też inwestycje rozwojowe, pozwalające w średnim lub w długim okresie wygenerować dodatkowe przepływy pieniężne dla organizacji). Menedżerowie biznesowi oceniają parametry biznesowe inwestycji (wartość i ryzyko), a menedżerowie IT parametry techniczne (np. ryzyko technologiczne, organizacyjne IT). Przygotowanie polega na opracowaniu projektu technicznego usługi IT, zakupie lub wytworzeniu poszczególnych komponentów tej usługi i ich integracji, oraz uruchomieniu kompletnej usługi. Etap ten obejmuje także integrację i operacji biznesowych, polegającą na przygotowaniu pracowników, organizacji i procesów biznesowych do właściwego wykorzystywania usługi IT. Do czynności wykonywanych w ramach tego etapu należą m.in. szkolenia oraz wprowadzenie zmian w organizacji pracy (w tym przeprojektowanie procesów biznesowych). Rolą menedżerów biznesowych jest uczestnictwo w projektowaniu usług w celu uszczegóławiania wymagań, udział w testach, a także w przygotowaniu organizacji biznesowej do właściwego wykorzystania nowej lub zmienionej. Rolą menedżerów IT jest zaprojektowanie usługi zgodnie z wymaganiami, wybór optymalnego sposobu pozyskania komponentów usługi, tj. wytworzenie samodzielne, zlecenie przygotowania indywidualnego rozwiązania Rysunek 3 Etapy fazy Utrzymanie wartości dostarczanej przez IT Świadczenie Ciągłe doskonalenie
6 Cykl zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa 23 Tablica 1 Źródła wartości IT w poszczególnych fazach cyklu zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa Nr fazy Nazwa etapu Źródła wartości IT 1 Określenie wymagań względem Analiza zwrotu z inwestycji w usługę IT Analiza portfelowa inwestycji w usługi IT Przygotowanie dopasowanie zakresu planowanych oraz ich poziomów (jakości, kosztów, etc.) do potrzeb wynikających z wymaganego wsparcia dla procesów biznesowych kompletność i wiarygodność informacji o planowanych wydatkach (biznesowych i IT) wymaganych do przygotowania i utrzymania usługi IT, oraz o planowanych korzyściach wynikających z zastosowania tej usługi zrównoważenie portfela inwestycji w uwzględniając priorytety jednostek biznesowych i przedsiębiorstwa jako całości efektywność i skuteczność czynności związanych z projektowaniem, budową i uruchamianiem dopasowanie zakresu, jakości i kosztów do realnych potrzeb biznesu zakres i jakość przygotowania użytkowników, organizacji i procesów do korzystania z 2 Świadczenie efektywność i skuteczność czynności związanych ze świadczeniem Ciągłe doskonalenie efektywność i skuteczność czynności związanych z dopasowywaniem zakresu i jakości do zmieniających się potrzeb biznesu 3 Zastosowanie usług IT wzrost efektywności i skuteczności funkcjonowania procesu (obszaru) biznesowego związany z wykorzystywaniem lub zakup gotowego produktu, oraz realizacja lub koordynacja prac związanych z wdrożeniem. Faza 2: Utrzymanie wartości dostarczanej przez IT Na rysunku 3 zaprezentowano główne etapy fazy Utrzymanie wartości dostarczanej przez IT. Świadczenie polega na: realizowaniu codziennych operacji przez organizację IT, mających na celu zapewnienie właściwego funkcjonowania (m.in. zarządzanie aplikacjami i infrastrukturą IT), obsłudze użytkowników w zakresie uruchamiania oraz obsłudze zgłoszeń dotyczących użytkowania, pomiarze i raportowaniu zrealizowanych poziomów, ciągłym dopasowywaniu zasobów i zdolności IT do obecnych i przyszłych potrzeb biznesowych, m.in. w zakresie pojemności, dostępności, ciągłości i bezpieczeństwa. Ciągłe doskonalenie obejmuje natomiast wprowadzanie usprawnień w usługach IT, mających na celu dotrzymywanie uzgodnionych poziomów, oraz dopasowywanie zakresu i jakości do zmieniających się potrzeb biznesu.
7 24 Faza 3: Realizacja wartości wynikającej z zastosowania IT Faza Realizacja wartości wynikającej z zastosowania IT ma tylko jeden etap: Realizacja korzyści z zastosowania usługi IT. W ramach tego etapu usługa IT jest wykorzystywana przez użytkowników do wykonywania codziennych czynności wynikających z operacji biznesowych. Źródła wartości IT w poszczególnych fazach cyklu W tablicy 1 pokazano źródła wartości IT, charakterystyczne dla poszczególnych etapów cyklu zarządzania wartością IT dla przedsiębiorstwa, które stanowią kluczowe czynniki sukcesu związane z zastosowaniem technologii informacyjnych. Na ich podstawie przedsiębiorstwo może określić szczegółowe miary efektywności i skuteczności wykorzystania IT, które posłużą do optymalizacji sposobu realizacji zadań w wybranych etapach cyklu życia, i finalnie zwiększą wpływ wykorzystania IT na budowę wartości przedsiębiorstwa. Koncepcja cyklu zarządzania wartością IT strukturyzuje sposób myślenia o wykorzystywaniu technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie. Może zatem być przydatna zarówno do poszukiwania źródeł nieefektywności związanych z wykorzystywaniem IT, jak i do wprowadzania określonych metod zarządzania IT, niwelujących zidentyfikowane nieefektywności. Bibliografia: 1. Ciesielska D., Perspektywy rozwoju sfery usług w Polsce, Edukacja ekonomistów i menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty, 6/ Copeland, T., Koller, T., Murrin, J., Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, WIG-PRESS, Warszawa Flejterski S., Panasiuk A., Perenc J., Rosa G., Współczesna ekonomika usług, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s Herman A., Enterprise Value Creation in the Global Service Economy, [w:] Introduction to Service Engineering, Salvendy G., Karwowski W. (eds.), John Wiley & Sons, London 2010, p ITIL Service Strategy, The Office of Government Commerce, The Stationery Office, London Lange O., Ekonomia polityczna, tom I, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1978, s Orzechowski R., Migracja wartości IT: od produktów do usług, [w:] Migracja wartości w globalnej gospodarce, Szablewski A. (red.), Difin, Warszawa Sampson S.E., A Unified Service Theory, [w:] Introduction to Service Engineering, Salvendy G., Karwowski W. (eds.), John Wiley & Sons, London 2010, pp Szablewski A., Źródła i pomiary wartości firmy, [w:] Wycena i zarządzanie wartością firmy, Szablewski, A., Tuzimek, R. (red.), Poltext, Warszawa Wolak R., Kalafatis S., Harris P., An Investigation Into Four Characteristics of Services, Journal of Empirical Generalisations in Marketing Science, vol. 3, 1998, pp Dr Remigiusz Orzechowski, Katedra Zarządzania Wartością, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, SGH.
Zarządzanie usługami IT
Zarządzanie usługami IT Koncepcja usługowej organizacji IT oraz cykl życia usługi IT dr Remigiusz Orzechowski Instytut Zarządzania Wartością Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Bardziej szczegółowoNie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoProwadzący: Bartosz Górczyński, CTPartners S.A, itsmf Polska. Miedzeszyn, wrzesień 2010
Jak nie stracić efektów synergii usługi systemów krajowych i globalnych Prowadzący: Bartosz Górczyński, CTPartners S.A, itsmf Polska Miedzeszyn, wrzesień 2010 Bartosz Górczyński Prezes Zarządu CTPartners
Bardziej szczegółowoISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania
ISO 9000/9001 Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania Co to jest ISO International Organization for Standardization największa międzynarodowa organizacja opracowująca standardy 13700 standardów zrzesza narodowe
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne
Bardziej szczegółowoKultura usługowa i jej znaczenie dla relacji biznes - IT
Kultura usługowa i jej znaczenie dla relacji biznes - IT Andrzej Bartkowiak Dyrektor Centrum Kompetencji Zarządzania Usługami IT BZ WBK System Zarządzania Usługami to zestaw wyspecjalizowanych zdolności
Bardziej szczegółowoCompuware Changepoint. Portfolio Management Tool
Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii
Bardziej szczegółowoKrzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014
1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)
Bardziej szczegółowoInżynieria oprogramowania (Software Engineering)
Inżynieria oprogramowania (Software Engineering) Wykład 3 Studium wykonalności Definicja wymagań Studium wykonalności (feasibility study) Prowadzone przed rozpoczęciem projektu, krótkie, niekosztowne badanie
Bardziej szczegółowoPomiar dojrzałości nadzoru IT w polskich przedsiębiorstwach
Praktyczna teoria Remigiusz Orzechowski Pomiar dojrzałości nadzoru IT w polskich przedsiębiorstwach 5 Do niedawna wykorzystywanie IT w przedsiębiorstwie wiązało się z zakupami, eksploatacją i rozwojem
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoKomputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:
Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne
Bardziej szczegółowoNazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia
Nazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Przedsiębiorczości
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie
Bardziej szczegółowoZintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego
Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Beata Wanic Śląskie Centrum Społeczeństwa Informacyjnego II Śląski Konwent Informatyków i Administracji Samorządowej Szczyrk,
Bardziej szczegółowoWdrażanie i eksploatacja systemów informatycznych
Małgorzata Plechawska-Wójcik Wdrażanie i eksploatacja systemów informatycznych Laboratorium nr 8 Eksploatacja systemu wg ITIL Wstęp ITIL (ang. Information Technology Infrastructure Library) metodyka zarządzania
Bardziej szczegółowoCharakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000
Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz
Bardziej szczegółowoUsługowy model zarządzania w oparciu o ITIL v3. wprowadzenie do biblioteki ITIL na prostym przykładzie
Usługowy model zarządzania w oparciu o ITIL v3 wprowadzenie do biblioteki ITIL na prostym przykładzie Plan prezentacji Krótka definicja ITIL i kilka pojęć Umowy i kontrakty SLA, OLA, UC Podstawowe publikacje
Bardziej szczegółowoWspółczesna klasyfikacja technologii informacyjnych. Źródła wartości IT
Współczesna klasyfikacja technologii informacyjnych. Źródła wartości IT Agenda Znaczenie IT w przedsiębiorstwie Portfolio IT w przedsiębiorstwie Zarządzanie wartością IT 2 Znaczenie IT w przedsiębiorstwie
Bardziej szczegółowoArchitektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze
Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH
Bardziej szczegółowoNarzędzia informatyczne wspierające przedsięwzięcia e-commerce
Narzędzia informatyczne wspierające przedsięwzięcia e-commerce Zarządzanie projektami e-commerce, Meblini.pl, UE we Wrocławiu Wrocław, 11-03-2018 1. Cykl życia projektu 2. Pomysł / Planowanie 3. Analiza
Bardziej szczegółowoSYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG
Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się
Bardziej szczegółowoKrzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r.
Usługi IT jak skutecznie z nich korzystać? Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. AGENDA I II III IV Model usługowy funkcjonowania IT Przykład podejścia usługowego Najlepsze praktyki w
Bardziej szczegółowoPrzedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11
Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie
Bardziej szczegółowoDopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie
Dopasowanie biznes-it: pomiar i zarządzanie dr Remigiusz Orzechowski Instytut Zarządzania Wartością Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Plan zajęć Narzędzia do pomiaru
Bardziej szczegółowoSkuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq
Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu
Bardziej szczegółowoOpis Usług Portfel IT Consulting
Opis Usług Portfel IT Consulting Warszawa, kwiecień 2012 r. Carrywater Group S.A. www.carrywater.com Al. Jerozolimskie 65/79, 00-697 Warszawa, Centrum LIM, piętro XIV, lok. 14.07 tel. (+48) 22 630 66 55
Bardziej szczegółowoEgzamin ITIL Foundation
Egzamin ITIL Foundation Przykładowy arkusz egzaminacyjny A, wersja 5.1 Test wielokrotnego wyboru (tylko jedna odpowiedź jest prawidłowa) Instrukcja 1. Należy udzielić odpowiedzi na wszystkie 40 pytań.
Bardziej szczegółowoProjektowanie interakcji
Projektowanie interakcji K2 User Experience www.k2.pl/ux Tytuł dokumentu: k2-projektowanie_ux-oferta.pdf Data: 21 sierpnia 2009 Przygotowany przez: Maciej Lipiec Maciej Lipiec User Experience Director
Bardziej szczegółowoAnalityk i współczesna analiza
Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura
Bardziej szczegółowoProgramowanie zespołowe
Programowanie zespołowe Laboratorium 4 - modele tworzenia oprogramowania, manifest Agile i wstęp do Scruma mgr inż. Krzysztof Szwarc krzysztof@szwarc.net.pl Sosnowiec, 14 marca 2017 1 / 21 mgr inż. Krzysztof
Bardziej szczegółowoOutsourcing procesów. dr Arkadiusz Wargin CTPartners S.A. Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012
2012 Outsourcing procesów dr Arkadiusz Wargin CTPartners S.A. Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 Agenda Firma przez pryzmat architektury korporacyjnej Outsourcing główne etapy Etap przygotowania
Bardziej szczegółowoZarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński
Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów Dawid Doliński Dlaczego MonZa? Korzyści z wdrożenia» zmniejszenie wartości zapasów o 40 %*» podniesienie poziomu obsługi
Bardziej szczegółowoSYSTEM VILM ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA ŚRODOWISK WIRTUALNYCH. info@prointegra.com.pl tel: +48 (032) 730 00 42
SYSTEM VILM ZARZĄDZANIE CYKLEM ŻYCIA ŚRODOWISK WIRTUALNYCH info@prointegra.com.pl tel: +48 (032) 730 00 42 1. WPROWADZENIE... 3 2. KORZYŚCI BIZNESOWE... 4 3. OPIS FUNKCJONALNY VILM... 4 KLUCZOWE FUNKCJE
Bardziej szczegółowowięcej niż system HR
więcej niż system HR Wspieramy ludzi i biznes Od 2010 roku wspieramy lokalne i globalne organizacje, wdrażając w działach HR rozwiązania IT pozwalające na sprawne zarządzanie kapitałem ludzkim. Efektem
Bardziej szczegółowoMODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających
Bardziej szczegółowoSzukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Bardziej szczegółowoBiznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoKLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM
Spis treści Wstęp 15 KLUCZOWE INDYKATORY OSIĄGNIĘĆ O CHARAKTERZE POWSZECHNYM A.1. Płaszczyzna finansowa 19 A.1.1. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa 19 A.1.2. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy przez
Bardziej szczegółowoModel referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami
Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary
Bardziej szczegółowoSpis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
Bardziej szczegółowoRyzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015
Ryzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015 Rafał Śmiłowski_04.2016 Harmonogram zmian 2 Najważniejsze zmiany oraz obszary Przywództwo Większy nacisk na top menedżerów do udziału w systemie
Bardziej szczegółowoPOWOŁANIE ZAKŁADU POMIARU WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA W INSTYTUCIE ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ KOLEGIUM NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE
Warszawa, 29 stycznia 2013 r. POWOŁANIE ZAKŁADU POMIARU WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA W INSTYTUCIE ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ KOLEGIUM NAUK O PRZEDSIĘBIORSTWIE Dyscyplina: ekonomia, finanse przedsiębiorstwa Obszary
Bardziej szczegółowoWprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska
Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego,
Bardziej szczegółowoCzynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz
Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże
Bardziej szczegółowoCO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling Kreujemy Przyszłość
CO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling zdefiniowany jest jako proces zarządczy polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany
Bardziej szczegółowoSzybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym
2012 Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym Maciej Mikulski Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 wersja robocza Proces biznesowy
Bardziej szczegółowoHP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT
HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT Robert Nowak Architekt rozwiązań HP Software Dlaczego Software as a Service? Najważniejsze powody za SaaS UZUPEŁNIENIE IT 2 Brak zasobów IT Ograniczone
Bardziej szczegółowoZielona Góra, 7 lipca 2014 r.
Zielona Góra, 7 lipca 2014 r. Wymiar terytorialny: Województwo Lubuskie, podobnie jak pozostałe regiony w Polsce, realizuje nową politykę regionalną z wykorzystaniem tzw. terytorialnego podejścia do prowadzenia
Bardziej szczegółowoArchitektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011
Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów
Bardziej szczegółowoProgram ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.
PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne
Bardziej szczegółowoSTANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA
STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami IT
Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie
Bardziej szczegółowoInformacja o firmie i oferowanych rozwiązaniach
Informacja o firmie i oferowanych rozwiązaniach Kim jesteśmy INTEGRIS Systemy IT Sp. z o.o jest jednym z najdłużej działających na polskim rynku autoryzowanych Partnerów Microsoft w zakresie rozwiązań
Bardziej szczegółowoWykład 2. Charakterystyka organizacji
Wykład 2. Charakterystyka organizacji 1 Ogólny podział organizacji: 1. Rodzaje organizacji: komercyjne, publiczne, społeczne. Organizacje komercyjne są organizacjami gospodarczymi nazywanymi przedsiębiorstwami.
Bardziej szczegółowoCTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT
CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych
Bardziej szczegółowoPoddziałanie 2.1.2, typ projektu 2. Wykaz usług
Poddziałanie 2.1.2, typ projektu 2 Wykaz usług 1. Usługi doradcze świadczone na rzecz MŚP Nazwa usługi 1.1. Doradztwo w zakresie strategii: 1.1.1. Opracowanie analizy sytuacji przedsiębiorstwa 1.1.2. Opracowanie
Bardziej szczegółowoJAKOŚCI W RÓŻNYCH FAZACH I ŻYCIA PRODUKTU
Wykład 6. SYSTEMY ZAPEWNIANIA JAKOŚCI W RÓŻNYCH FAZACH CYKLU WYTWARZANIA I ŻYCIA PRODUKTU 1 1. Ogólna charakterystyka systemów zapewniania jakości w organizacji: Zapewnienie jakości to systematyczne działania
Bardziej szczegółowoPraktyczne aspekty stosowania metody punktów funkcyjnych COSMIC. Jarosław Świerczek
Praktyczne aspekty stosowania metody punktów funkcyjnych COSMIC Jarosław Świerczek Punkty funkcyjne Punkt funkcyjny to metryka złożoności oprogramowania wyznaczana w oparciu o określające to oprogramowanie
Bardziej szczegółowoZarządzanie jakością w logistyce ćw. Artur Olejniczak
ćw. artur.olejniczak@wsl.com.pl Plan spotkań Data Godziny Rodzaj 18.03.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 14.04.2012 4 godziny ćw. 28.04.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 19.05.2012 4 godziny ćw.
Bardziej szczegółowoKluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski
Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski JAK MOŻE SIĘ ZAKOŃCZYĆ JAZDA SAMOCHODEM BEZ OKULARÓW? KLUCZOWE PYTANIA Zarządzając firmą zadajemy
Bardziej szczegółowoUsługa: Testowanie wydajności oprogramowania
Usługa: Testowanie wydajności oprogramowania testerzy.pl przeprowadzają kompleksowe testowanie wydajności różnych systemów informatycznych. Testowanie wydajności to próba obciążenia serwera, bazy danych
Bardziej szczegółowoZarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk
Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja
Bardziej szczegółowoTradycyjne podejście do kosztów pośrednich
Tradycyjne podejście do kosztów pośrednich Koszty bezpośrednie odniesienie wprost na obiekt kalkulacji Koszty pośrednie alokowanie na różne obiekty kalkulacji na podstawie kluczy rozliczeniowych, charakteryzujących
Bardziej szczegółowoCRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu
CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator
Bardziej szczegółowoProcesowa specyfikacja systemów IT
Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office
Bardziej szczegółowoPodstawowe definicje dotyczące zarządzania portfelowego
Podstawowe definicje dotyczące zarządzania portfelowego Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kurs: Zarządzanie portfelem IT z wykorzystaniem modeli Zakres tematyczny kursu Podstawowe definicje dotyczące
Bardziej szczegółowoSpis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników
Spis treści Wstęp Rozdział 1. Współczesne zarządzanie (Jerzy Czarnecki) 1 1.1. Menedżer 1 1.2. Przedsiębiorstwo i biznes 3 1.2.1. Potrzeby klienta 3 1.2.2. Kombinacja zasobów 4 1.2.3. Wiedza i umiejętności
Bardziej szczegółowoDOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA
Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy., red. Sikora T., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008, ss. 17-22 Urszula Balon Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie DOSKONALENIE SYSTEMU
Bardziej szczegółowoKONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.
KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny
Bardziej szczegółowoosobowe pracowników laboratorium SecLab EMAG w rozumieniu przepisów Kodeksu Pracy, konsultantów, stażystów oraz inne osoby i instytucje mające dostęp
Bezpieczeństwo danych projektowych w środowisku według ISO/IEC 27001 oraz ciągłość procesów wytwarzania i utrzymania w środowisku według BS 25999 warsztaty z wykorzystaniem specjalistycznego narzędzia
Bardziej szczegółowoKRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego
KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA
Bardziej szczegółowoProjektowanie Modeli Usług dla rozwiązań typu SOA
Projektowanie Modeli Usług dla rozwiązań typu SOA Service Oriented Modeling and Architecture (SOMA ) IBM Global Business Services, zdefiniował zestaw usług konsultingowych oraz narzędzi pomagających organizacjom
Bardziej szczegółowoSystem CMMS Profesal Maintenance wspiera prace UR w firmie MC Bauchemie
System CMMS Profesal Maintenance wspiera prace UR w firmie MC Bauchemie Firma MC Bauchemie Firma MC Bauchemie w Środzie Wielkopolskiej to wyspecjalizowany zakład produkcyjny dodatków do betonu, produktów
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoMODELOWANIE STRATEGII HR. Zwinne podejście do planowania rozwoju HR- Go Model Canvas
MODELOWANIE STRATEGII HR Zwinne podejście do planowania rozwoju HR- Go Model Canvas Projektowanie strategii HR z Go Model Canvas Planowanie rozwoju HR jest bardzo ważnym komponentem strategii organizacyjnej.
Bardziej szczegółowoWartość dodana podejścia procesowego
Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu
Bardziej szczegółowoLABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne
LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych
Bardziej szczegółowoZarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie
Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania
Bardziej szczegółowoJakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu. Zarządzanie procesami
Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie procesami Polityka jakości (ISO 9000:2000) Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości
Bardziej szczegółowoStrategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
Bardziej szczegółowoPomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,
Bardziej szczegółowoPODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoPRZEGLĄD ITSM CIĄGŁE DOSKONALENIE USŁUGOWEJ ORGANIZACJI IT
PRZEGLĄD ITSM CIĄGŁE DOSKONALENIE USŁUGOWEJ ORGANIZACJI IT AGENDA 1. Co proponujemy? 2. Obszar objęty przeglądem 3. Warianty przeglądów 4. Ile to kosztuje? 1. Co proponujemy? DOSKONALENIE SIEBIE TO ŹRÓDŁO
Bardziej szczegółowoDoradztwo transakcyjne
Doradztwo transakcyjne BAKER TILLY Albania Austria Bułgaria Chorwacja Czechy Polska Rumunia Serbia Słowacja Słowenia Węgry An independent member of the Baker Tilly Europe Alliance Maksymalizacja korzyści
Bardziej szczegółowoBezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora
Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora Krzysztof Wertejuk audytor wiodący ISOQAR CEE Sp. z o.o. Dlaczego rozwiązania
Bardziej szczegółowoPOLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.
POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem
Bardziej szczegółowoWykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości
Bardziej szczegółowoWstęp. Inżynieria wymagań. Plan wykładu. Wstęp. Wstęp. Wstęp. Schemat procesu pozyskiwania wymagań
Wstęp Inżynieria wymagań Schemat procesu pozyskiwania wymagań identyfikacja źródeł wymagań Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym pozyskiwanie pozyskiwanie pozyskiwanie Jarosław Francik marzec
Bardziej szczegółowoBezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut
Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Partner Zarządzający w IMMUSEC Sp. z o.o. Radosław Oracle Security Kaczorek, Summit CISSP, 2011 CISA, Warszawa CIA Oracle
Bardziej szczegółowoOcena okresowa za rok 2015 w systemie informatycznym jest wciąż możliwa!
Ocena okresowa za rok 2015 w systemie informatycznym jest wciąż możliwa! Dzięki systemowi TalentPlus w modelu wdrożenia Milestone Ocena okresowa pozwala zrealizować przynajmniej trzy kluczowe zadania:
Bardziej szczegółowoZarządzanie usługami IT zwinność
Zarządzanie usługami IT zwinność Autor: Grzegorz Poręcki 06.06.2017 Warszawa Agenda ITIL Zwinność Oferta OMEC ITIL w ładzie organizacji ITIL w pigułce cykl życia usług ITIL jest uniwersalnym zbiorem najlepszych
Bardziej szczegółowoSAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ
Załącznik Nr 3 Do Zarządzenia Nr 56/10 STAROSTY KOSZALIŃSKIEGO z dnia 1 października 2010 r. SAMOOCENA SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ W STAROSTWIE POWIATOWYM W KOSZALINIE Do sporządzenia samooceny wykorzystano
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1
Plan zajęć w zarządzaniu strategicznym 1. Koncepcja strategicznego zarządzania kosztami 2. docelowych 3. Analiza wartości produktu Marcin Pielaszek 4. jakości 2 Zakres potrzeb informacyjnych wynika z przyjętej
Bardziej szczegółowoZarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.
Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi
Bardziej szczegółowoKrytyka budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji
Bardziej szczegółowo