* skorygowano o wpływ standardu MSSF 16 w zakresie wyniku EBITDA

Transkrypt

1

2

3

4 * skorygowano o wpływ standardu MSSF 16 w zakresie wyniku EBITDA

5 3M M 2019 Zmiana Operacyjne Inwestycyjne Finansowe Kapitał stały Aktywa trwałe Wskaźnik pokrycia** Zadłużenie razem Wskaźnik ogólnego zadłużenia * ,05 1, ,49 0,53 3M M 2019 DN / EBITDA*** 1,2 1,0 ROA 1,8% 2,7% Gotówka**** 455 EBI 71 * Wzrost wynika głównie z implementacji MSSF 16 **Liczone jako iloraz sumy kapitałów własnych i zobowiązań długoterminowych z aktywami trwałymi ROE 3,5% 5,7% Pekao SA 100 Marża EBIT 5,2% 6,8% PKO BP 1 Finansowanie razem 627 *** wskaźnik skorygowany o wpływ standardu MSSF 16 w zakresie pozycji bilansowych oraz wyniku EBITDA ****Środki pieniężne i ekwiwalenty

6

7 OSLO TALLIN SZTOKHOLM WINDAWA RYGA BELFAST GLASGOW EDYNBURG Morze Pólnocne KOPENHAGA Morze Bałtyckie KŁAJPEDA KOWNO WILNO MALMO GDYNIA / GDAŃSK MIŃSK DUBLIN LIVERPOOL BREMERHAVEN WILHELMSHAVEN HAMBURG ROSTOCK ŚWINOUJŚCIE SZCZECIN BIAŁYSTOK BIRMINGHAM BREMA TEN-T Morze Bałtyckie - Morze Adriatyckie TEN-T Morze Północne - Morze Bałtyckie TEN-T Morze Śródziemne TEN-T Wschód Morze Śródziemne TEN-T Skandynawia Morze Śródziemne TEN-T Ren Alpy TEN-T Atlantyk TEN-T Morze Północne - Morze Śródziemne CORK Kanał La Manche AMSTERDAM ROTTERDAM HANOWER BERLIN LONDYN DUISBURG ANTERPIA BRUGIA DUSSELDORF BRUKSELA KOLONIA DREZNO CALAIS FRANKFURT NAD MENEM NORYMBERGA MANNHEIM PRAGA HAWR METZ STUTTGART PARYŻ MONACHIUM STRASBURG BAZYLEA ZURYCH DIJON POZNAŃ WROCŁAW OSTRAWA PRZERÓW WIEDEŃ GRAZ ŁÓDŹ SŁAWKÓW ŻYLINA LEOPOLDOV BRATYSŁAWA WARSZAWA MAŁASZEWICZE / BUDAPESZT TERSPOL LUBLIN RADOM RZESZÓW KRAKÓW KOSZYCE ZAHONY DEBRECZYN ORADEA KIJÓW TEN-T Ren - Dunaj Bursztynowy Korytarz Towarowy FERRMED Standard Via Carpatia BORDEAUX LYON AWINION BERNO TURYN CERVIGNANO MEDIOLAN PADWA TRIEST KOPER VERONA BOLONIA RAVENNA GENUA LUBLANA RIJEKA ZAGRZEB KELEBIA TIMISOARA KRAJOWA CALAFAT KONSTANCA BUKARESZT BURGAS Morze Czarne PORTO VALLADOLID MONTPELLIER MARSYLIA FLORENCJA ANKONA Morze Adriatycke SOFIA PŁOWDIW SWILENGRAD SARAGOSSA LIZBONA GRANDOLA MADRYT WALENCJA Morze Balearskie BARCELONA Morze Tyrreńskie RZYM NEAPOL BARI TARANTO SALONIKI Morze Egejskie KORDOBA IGOUMENTISA SEWILLA MALAGA MURCJA PALERMO PATRAS PIREUS / ATENY ALGECIRAS

8 Hamburg Szczecin Poznań Gdańsk / Gdynia 1 Braniewo Warsaw Łódź Radomsko Ostrava Małaszewicze 1 Braniewo - Mamonovo 2 Kuźnica - Bruzgi 3 Czeremcha - Vyskolitovsk 4 Siemanówka - Svislach 5 Terespol Brest (Małaszewicze) 6 Hrubieszów - Izov Trieste Piacenza Koper Rijeka Zadar Constanța Varna 7 Medyka - Mostiska Burgas Piraeus

9

10

11

12 +14% +22% 6,162 5, % 3,067 60% 14% 15% 1% 11% % 4,441 +9% 3,718 3,402 48% 50% 52% 6% 18% 19% 20% 19% 23% 16% 9% 2% 5% 2% 6% 3% % 7% 21% 2% 12% 4% 3% % 13% 10% 8% 5% 3% 2% 7% 2018 PKP Cargo Captrain Polska DB Cargo Polska PCC Intermodal LTE Polska Lotos Kolej Ecco Rail Pozostali

13

14 Kłajpeda Kowno Wilno Gdynia / Gdańsk Mińsk Braniewo Bremerhaven Wilhelmshaven Hamburg Świnoujście Szczecin Białystok Amsterdam Brema Hanower Berlin Poznań Łódź Warszawa Małaszewicze Kijów Duisburg Radom Dusseldorf Kolonia Wrocław Przerów Ostrawa Paskov Katowice Sławków Gliwice Zylina Kraków LHS Medyka Żurawica Leopoldov Wiedeń Bratysława Graz Budapeszt Lublana Koper

15 Braniewo Poznań Warszawa Małaszewicze Centralna Polska LHS Gliwice Sławków Ostrawa Paskov Medyka-Żurawica MEDYKA - ŻURAWICA

16 Gdańsk Braniewo Szczecin Poznań Warszawa Wrocław Łódź Małaszewicze GOP Medyka

17 Wizja nowej spółki terminalowej Stworzenie efektywnej spółki terminalowej, która jest liderem na rynku usług terminalowych w CEE Wizja Cele strategiczne 1 Poszerzenie bazy klientów, poprzez stworzenie spójnej i pełnej oferty handlowej 2 3 Koncentracja na zagwarantowaniu najlepszego poziomu usług Poprawa efektywności operacyjnej oraz zmniejszenie kosztów Założenia dla wizji Potencjały wynikające z analizy usług Obszar działalności spółki to usługi terminalowe w terminalach intermodalnych i masowych Działanie spółki oparte na dwóch kluczowych filarach: operacyjnym oraz sprzedażowym Dążenie do maksymalizacji zysku poprzez Poprawę efektywności operacyjnej dzięki zmniejszeniu kosztów oraz przyspieszeniu działania oraz Zwiększenie sprzedaży poprzez oferowanie szerszej oferty usług obecnym klientom i budowę nowej bazy klientów, dzięki wprowadzeniu spójnej oferty handlowej Lepsze wykorzystanie zdolności operacyjnych oraz większe możliwości przeładunkowe, które wynikają z większej specjalizacji terminali na określonych rodzajach towarów Zwiększenie sprzedaży, które wynika z oferowania szerszego, bardziej kompleksowego zakresu usług niż konkurencja, będącego efektem połączenia oferty terminali Zwiększenie przychodów z pracy przeładunkowej, będące konsekwencją lepszego wyeksponowania oraz dopasowania oferowanych usług do potrzeb klienta

18 Podsumowanie korzyści wynikających z synergii Obszar synergii Opis przykładowych synergii 1 Poprawa konkurencyjności oferty Sprzedaż i marketing 2 Integracja sił sprzedażowych oraz ukierunkowanie priorytetów Grupy PKP Cargo w przewozach intermodalnych 3 Zwiększenie efektywności działań marketingowych 4 Wzrost efektywności operacyjnej dzięki wdrażaniu dobrych praktyk Operacje 5 Zwiększenie zdolności operacyjnych 6 Ograniczenie kosztów operacyjnych w wyniku lepszego zarządzania i zmniejszenia przestojów wagonów i kontenerów w terminalach Zakupy 7 8 Zmniejszenie cen jednostkowych w zakupach w wyniku zwiększenia wolumenu Zmniejszenie kosztów napraw dzięki uwspólnieniu baz napraw oraz magazynów na części zamienne Finanse 9 Pozyskiwanie większych dotacji dzięki działaniu jako jeden wspólny podmiot na rynku Źródło: analiza wewnętrzna

19 Wnioski z przeglądu struktur zagranicznych spółek terminalowych Wniosek główny Analiza struktur organizacyjnych wskazuje na stosowanie jednego sprawdzonego modelu zarządzania dla obszaru intermodalnego. Zaobserwowano trend dążący do wyodrębnienia kluczowych obszarów biznesowych dotyczących usług terminalowych intermodalnych zbliżonych do zaproponowanej wysokopoziomowej struktury grupy PKP Cargo (np. SNCF Logistics, DB Cargo czy Rail Cargo Group). Analizowane Grupy Wnioski szczegółowe W analizowanych spółkach zaobserwowano szczególnie interesujące rozwiązania organizacyjne w następujących obszarach: Jasno zdefiniowane dywizje odpowiadające za poszczególne części biznesu w ramach Rail Cargo Group, DB Cargo czy też SNCF, w tym wydzielenie spółek zarządzających usługami terminalowymi Wydzielenie spółek wyspecjalizowanych w sprzedaży usług spedycyjno-logistycznych (SNCF-Geodis, DB Bahn-Schenker, Rail Cargo Group-Rail Cargo Logistics) Wydzielone obszary Grupa Zarządzanie terminalami Sprzedaż intermodal i zarządzanie terminalami Usługi spedycyjno-logistyczne Rail Cargo Group DB Cargo SNCF Źródło: wywiady eksperckie, analiza wewnętrzna

20

21 Wzrost efektowności operacyjnej Wejście na rynek słoweński Rebranding +225% 25,6 7,9 Q Q ,0 mln -11,2 Q ,8 Q ,5 +12,8 mln 0,3 Dostęp do portu morskiego Koper umożliwia domknięcie korytarza Północ-Południe Q Q1 2019

22

23 W celu uzyskania dodatkowych informacji o PKPCARGO prosimy o kontakt z Biurem Rozwoju, RelacjiInwestorskich i Marketingu: PKP CARGOS.A. Biuro Rozwoju, Relacji Inwestorskich i Marketingu ul. Grójecka Warszawa telefon: faks: relacje.inwestorskie@pkp-cargo.eu