Motywacja menedżerów. do pełnienia roli mentora

Transkrypt

1 Motywacja menedżerów do pełnienia roli mentora Czy menedżerowie chcą się dzielić wiedzą? Co ich motywuje do pełnienia roli mentora? Jakie mają obawy? Wyniki badania Wioletty Małoty prowadzonego w ramach pracy doktorskiej na Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie 1

2 Zawartość Cele badawcze Opis badania Charakterystyka osób badanych Metodologia badania Wyniki badania Rekomedacje dla organizacji wynikające z badania Informacja o autorce badania 2

3 Cele badawcze Odpowiedź na pytania: Czy polscy menedżerowie chcą pełnić role mentora w organizacji wobec osób na takich samych stanowiskach w mentoringu formalnym? Co ich motywuje do podjęcia się roli mentora? Motywacja wewnętrzna czy motywatory zewnętrzne oferowane przez organizację? Jakie mają obawy? Jakie przewidują największe koszty? Czy antycypowane koszty mentora i jakie wpływają na decyzję menedżera? Czy mentoring jest antidotum na niezadowolonego z pracy menedżera czy odwrotnie zadowolony z pracy menedżer chętnie dzieli się z innymi to co dostał od organizacji? Jakie postawy wobec mentoringu wykazują kobiety a jakie mężczyźni? Czy etap kariery zajmowane stanowisko modyfikuje gotowość pełnienia roli mentora? Czy menedżerowie w małych i dużych wykazują podobne wzorce zachowań wobec mentoringu? 3

4 Opis badania Badanie ilościowe przeprowadzono we wrześniu - październiku 2014 r. na grupie menedżerów (n=166). Grupę docelowa stanowili menedżerowie, którzy pracują w organizacji zatrudniającej więcej niż 49 pracowników. Respondenci wypełniali kwestionariusz w wersji elektronicznej lub papierowej. Kwestionariusz składał się z 64 pytań. Charakterystyka osób badanych Grupa badana: menedżerowie pracujący w organizacjach zatrudniających powyżej 50 pracowników, n=166. Płeć respondentów: Kobiety - 48 % Mężczyźni - 52 % Wiek respondentów: 53,6 % respondentów stanowili menedżerowie w wieku lat Etap kariery 11% menedżer liniowy 32% 57% menedżer zarządzający innymi menedżerami dyrektor naczelny, prezes 57 % respondentów stanowili menedżerowie liniowi. Wielkość organizacji i więcej 18% 69% 13% 69 % respondentów pracowało w dużych organizacjach 4

5 Czy menedżerowie chcą być mentorem? Gotowość pełnienia roli mentora zdecydowanie nie raczej nie raczej tak tak zdecydowanie tak 22% 4% 13% 25% 36% TAK! Menedżerowie chcą pełnić rolę mentora. 83,7% menedżerów zadeklarowało chęć pełnienia roli mentora. Taką deklarację wyraziło 90% kobiet i 77,9% mężczyzn badanych. Tylko 16,3 % zadeklarowało brak chęci pełnienia roli mentora. Gotowość pełnienia roli mentora nie zależy od wieku, etapu kariery czy wielkości organizacji, w której pracuje menedżer. 5

6 Czy ma znaczenie uprzednie pełnienie roli mentora lub mentee? Uprzednie doświadczenie mentora lub mentee TAK! Menedżerowie, którzy posiadają doświadczenie mentora lub mentee chętniej podejmują się roli mentora niż osoby nie posiadające takiego doświadczenia. Menedżerowie posiadający doświadczenie mentora realnie oceniają koszty związane z pełnieniem roli mentora i ich obawy co do kosztów mentoringu są mniejsze niż obawy menedżerów, którzy nie byli mentorami. 6

7 Co motywuje menedżerów do pełnienia roli mentora? Ludzie podejmując się celów i działań kierują się motywacją wewnętrzną lub zewnętrzną. W badaniu do czynników motywacji zewnętrznej i wewnętrznej zaliczono następujące czynniki: Motywacja wewnętrzna Rozwój kompetencji zawodowych Uczenie się Rozwój sieci kontaktów Satysfakcja Wkład w życie innych Wkład w organizację Motywacja zewnętrzna Strategia HR Wysoka pozycja mnetora w organizacji Uznanie kompetencji mentora kompetencją przywódczą Strategiczne znaczenie mentoringu w organizacji Dodatkowe wynagrodzenie Zasady etyczne mentoringu Wsparcie systemowe System rekrutacji System dopasowania mentora i mentee Szkolenia dla mentora System administrowania procesem mentoringu Źródło: opracowanie własne 7

8 Motywacja wewnętrzna i motywatory organizacyjne Tylko motywacja wewnętrzna jest brana pod uwagę przez menedżerów, gdy podejmują się roli mentora! Motywacja wewnętrzna decyduje o podjęciu się roli mentora przez menedżerów w każdym wieku, na każdym etapie kariery, zarówno dla kobiet i mężczyzn. Ani wiek, etap kariery, płeć czy wielkość organizacji nie wpływają na preferencję rodzaju motywacji. Menedżerowie podejmują się roli mentora, aby rozwijać swoje kompetencje, dla poczucia spełnienia zawodowego oraz rozwoju osobistego. % Rozwój umiejętności 72,9 Satysfakcja wynikająca z pełnienia roli mentora Wkład w życie innych chęć rozwoju innych Wkład w organizację- podzielenie się swoim doświadczeniem Prestiż wynikający z pełnienia roli mentora Gratyfikacja pozafinansowa (awans, inne przywileje) 22,3 18,1 41,6 54,8 59,6 Dodatkowe wynagrodzenie 16,3 Zapewnienie nie zwiększenia czasu pracy Zapewnienie wsparcia administracyjnego 4,8 9,0 Źródło: opracowanie własne 8

9 Cztery najważniejsze motywatory wskazywane przez menedżerów w badaniu spośród listy 10 motywatorów, stanowią motywatory wewnętrzne. Dodatkowe wynagrodzenie za pełnienie roli mentora nie motywuje menedżerów do podjęcia się tej roli. Motywacja zewnętrzna (motywatory organizacyjne) nie ma wpływu na podjęcie się roli mentora w organizacji. Czy motywatory organizacyjne mają znaczenie? Tak, ale są brane pod uwagę przez menedżerów dopiero po podjęciu decyzji o pełnieniu roli mentora. Prestiż w organizacji, dodatkowe wynagrodzenie, awans (motywatory zewnętrzne) czyli narzędzia HR oferowane przez organizację nie motywują menedżera do podjęcia się roli mentora. Badanie pokazało, iż motywacja zewnętrzna jest pochodną wewnętrznej, czy jej czynniki oddziaływają dopiero po aktywowaniu motywacji wewnętrznej (czyli po podjęciu decyzji o pełnieniu roli mentora). 9

10 Motywowanie organizacji co w niej jest ważne? Czynniki takie jak : þ Uznanie kompetencji mentora kompetencją przywódczą þ Strategiczne znaczenie mentoringu w organizacji þ Wysoka pozycja roli mentora zostały wskazane jako najważniejsze spośród wszystkich czynników motywacji zewnętrznej. Dodatkowe wynagrodzenie Dodatkowe wynagrodzenie za pełnienie roli mentora nie zwiększa skłonności menedżera do pełnienia roli mentora. To nie pieniądze motywują menedżerów do pełnienia roli mentora. Satysfakcja zawodowa Zadowoleni z pracy menedżerowie chętniej podejmują się roli mentor niż mniej zadowoleni. Zadowolenie z pracy sprzyja gotowości do pełnienia roli mentora. Satysfakcja menedżera z pracy zwiększa jego skłonność do pełnienia roli mentora. 10

11 Czy menedżerowie podejmują się roli mentora z altruizmu czy egoizmu? 2 rodzaje motywacji wewnętrznej Motywy skierowane na siebie Motywy sierowane na innych chęć rozwoju osobistego chęć pomocy innym wewnętrzna satysfakcja dzielenie się wiedzą budowanie kompetentnego środowiska pracy Źródło: opracowanie własne Oba rodzaje motywacji wewnętrznej tej skierowanej na innych polegającej na tym, korzyści z mentoringu odnosi mentee oraz tej skierowanej na siebie, polegającej na tym iż korzyści z mentoringu odnosi sam mentor, są tak samo ważne przy podjęciu się roli mentora przez menedżerów (pluralizm motywacyjny). Menedżerowie podejmując się roli mentora pragną osiągnąć dwa cele jednocześnie zarówno rozwijać swoje kompetencje oraz doświadczać satysfakcji wewnętrznej jak doznawać poczucia wkładu w rozwój organizacji. i rozwijać innych oraz Niezależnie od wielkości organizacji, w której pracuje menedżer, oba rodzaje motywacji są tak samo ważne. 11

12 Czy antycypowane koszty mentoringu wpływają na gotowość pełnienia roli mentora? Koszty mentoringu Tak. Im antycypowane przez menedżera koszty mentoringu są większe, tym jego skłonność do pełnienia roli mentora jest mniejsza. Spośród czterech kosztów związanych z mentoringiem poświęcony czas, zainwestowana energia osobista, ryzyko utraty reputacji dobrego mentora w przypadku gdy osoba mentorowana nie osiąga sukcesu, możliwość bycia zastąpionym przez mentee na stanowisko sprawowanym przez menedżera - mentora, menedżerowie jako najważniejsze uznali czas i zainwestowaną energię. Menedżerowie - wbrew konwencjonalnej wiedzy - nie mają obaw co do ryzyka bycia zastąpionym przez mentee na swoim stanowisku. Wyniki badania nie potwierdzają tej prawdy, gdyż obawa przed byciem zastąpionym na stanowisku przez osobę mentorowaną była oceniona na ostatnim miejscu w rankingu kosztów. Menedżerowie liniowi w przeciwieństwie do menedżerów zarządzających posiadali większe obawy bycia zastąpionym przez mentee. Obawę tę zgłaszali menedżerowie liniowi niezależnie od wieku czy wielkości organizacji. 12

13 Wnioski dla HR w zakresie prowadzenia programów mentoringowych Wyniki badania mogą być wykorzystane przez organizacje, które chcą w przyszłości lub już prowadzą formalne programy mentoringowe, do odpowiedniego kształtowania ich praktyk oraz zachowań organizacyjnych w celu budowania kultury mentoringowej. To bowiem od jakości mentorów zależy sukces programów rozwoju następców, uczenie organizacyjne oraz dzielenie się wiedzą. Pierwszy ważny wniosek z badania stanowi fakt, iż w przeważającej części menedżerowie chcą pełnić rolę mentora. Obiegowa opinia przedstawicieli działów HR, iż menedżerowie są bardzo zajęci i nie będą chcieli pełnić roli mentora nie wytrzymała próby badania naukowego. Badanie dostarczyło argumenty dla zwolenników mentoringu organizacyjnego w przekonaniu sceptyków o dużej gotowości kadry menedżerskiej do dzielenia się swoją wiedzą i doświadczeniem. Wiedza o tym iż główną motywacją do pełnienia roli mentora stanowi motywacja wewnętrzna może być wykorzystana przy opracowaniu narzędzi do rekrutacji mentorów w organizacji. Organizacja chcąc stworzyć pulę zaangażowanych mentorów, ogłaszając nabór mentorów, i przyjmując potencjalnych mentorów, którzy zgłosili się dobrowolnie, może przyjąć, iż będą to zmotywowani i zaangażowani mentorzy, gdyż menedżer, który sam zgłosi się jako potencjalny mentor, kieruje się przede wszystkim motywacją wewnętrzną, a ta jest najważniejszym aspektem zaangażowania się w proces mentoringu. 13

14 Kontakt do autorki badania: Wioletta Małota e- mail: pmi.org.pl Tel Autorka badania na warsztatach przedstawiające pełne wyniki badania oraz praktyczne ich zastosowanie przy opracowaniu formalnych programów mentoringowych w organizacji. Informacja o autorce badania Absolwentka studiów doktoranckich z zakresu nauk o zarządzaniu na Akademii Leona Koźmińskiego, studiów magisterskich na SGH, Wydziale Handlu Zagranicznego w Warszawie. Promotorka idei mentoringu, kultury mentoringowej oraz nowoczesnego przywództwa w Polsce. Master Mentor i Coach. Ekspert w zakresie coachingu oraz mentoringu w Polsce, wspiera największe organizacje w zarządzaniu w kulturze coachingowej i mentoringowej. Mentor i Coach pracujący z najwyższą kadrą menedżerską.. Projekty mentoringowe realizowała dla Wielkiej Brytanii, Serbii i Estonii. Kształci innych mentorów i coachów na certyfikowanych kursach przez brytyjskie Stowarzyszenie Coachingu (Association for Coaching). Master Mentor - prowadzi szkolenia dla kadry menedżerskiej z umiejętności coachingowych oraz mentoringowych. Autorka programu szkoleniowego dla menedżerów, Coachów i Mentorów Kompetencje Coacha i Mentora - kursu podstawowego akredytowanego przez Association for Coaching w Wielkiej Brytanii. Pionierka badań naukowych w zakresie mentoringu. Wykładowca akademicki z zakresu przywództwa, kultur organizacyjnych, mentoringu oraz coachingu na studiach podyplomowych i MBA oraz studiach magisterskich Collegium Civitas w Warszawie i WSH we Wrocławiu. w j. angielskim na Autorka książki Jak z menedżera stać się przywódcą? dla menedżerów i coachów (Difin, 2012). Autorka artykułów z zakresu mentorigu w prasie branżowej HR oraz naukowej Zapraszana prelegentka na międzynarodowe konferencje poświęcone zarządzaniu, przywództwu, mentoringowi i międzykulturowości na Akademii Leona Koźmińskiego, Uniwersytecie Jagiellońskim, University of South w Adelajdzie, Beijing International Studies University (Pekin, Chiny), na konferencje European Mentoring and Coaching Council (Wenecja, Włochy). Konsultant międzykulturowy. W swojej pracy integruje wiedzę z zakresu kultur organizacyjnych, stylów przywództwa i kultur narodowych. Promuje idee różnorodności w społeczeństwie oraz wspiera rozwój kompetencji międzykulturowych. Pracuje w skali globalnej. Prowadzi blog międzykulturowy Wyróżniona jako Karola za wsparcie mentor w projekcie Youth Business Poland fundacji Księcia młodego przedsiębiorcę, który uzyskał tytuł Najlepszego Przedsiębiorcy Wielkopolski. Proces mentoringu jak i rezultaty służą Fundacji YBP jako dobra praktyka i są przedstawiane na międzynarodowym forum. Laureatka Nagrody Global Coaching Leadership Award przyznanej przez World Coaching Congress, Mumbai, India, w lutym 2014 r. Pełni funkcję prezesa Fundacji Polski Instytut Mentoringu. 14