Julia Nowicka-Mieszaa Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego w Katowicach BDY W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI POD WPYWEM STRESU ERRORS IN DECISION-MAKING PROCESS UNDER THE INFLUENCE OF STRESS STRESZCZENIE Podejmowanie decyzji w organizacjach jest nieodcznym elementem procesu zarzdzania dan organizacj. W obecnej sytuacji gospodarczej naszego kraju, szczególnie w warunkach wychodzenia z kryzysu gospodarczego i nadal zwizanej z nim szczupoci rodków finansowych podejmowanie personalnych w organizacji musi by oparte na racjonalnoci. A przynajmniej powinno by. Niniejsze opracowanie ma na celu ukazanie bdów oraz skonnoci poznawczych i motywacyjnych,jakim ulegaj menaderowie podejmujcy decyzje, które czsto s podejmowane w warunkach ogromnej presji i stresu wywoanego przez ostatnie wydarzenia na rynku gospodarczym. Podejmowanie decyzji personalnych powinno by zgodne z wymaganiami racjonalnoci krótkookresowej, która w okresie kryzysu gospodarczego znajduje si ponad racjonalnoci dugookresow. ABSTRACT Decision making in organizations is integral element of the management of the concerned organizations. In the current economic situation of our country, particularly in terms of coming out of the economic crisis and is still associated with the shortage of financial resources to take personnel in the organization must be based on rationality. Or at least it should be. This study aims to show the errors and the cognitive and motivational tendencies which are managers making decisions that are often taken under conditions of enormous pressure and stress caused by recent events in the market economy. Making personnel decisions should be taken in accordance with the requirements of short-term rationality, which is precisely in times of economic crisis is over long-term rationality. SOWA KLUCZOWE: bdy, heurystyka, podejmowanie decyzji, stres, racjonalno dugookresowa, racjonalno krótkookresowa KEYS WORDS: errors, heuristics, decision making, stress, long-term rationality, rationality short-term WSTP Podejmowanie decyzji w organizacjach, szczególnie decyzji zwizanych z zarzdzaniem zasobami ludzkimi w warunkach stresu powinno by podejmowane zgodnie z wymaganiami racjonalnoci, co oznacza, e menederowie musz w sposób niezaleny ocenia atrakcyjno skutki decyzji i szanse ich wystpienia. Podejmowanie decyzji oznacza celowy, nielosowy wybór jednej z co najmniej dwóch rónych moliwoci, dwóch rónych rozwiza czy podanych z punktu widzenia interesu 80
danej organizacji, w ramach której wybór ten jest dokonywany i uznawany za moliwy do realizacji. W szerokim znaczeniu podejmowanie decyzji jest krokiem w procesie rozwizywania okrelonych dylematów zwizanych z zarzdzaniem organizacj, w którym to procesie po ocenie moliwych sposobów dziaania zostaje wybrana jedna alternatywa. W obecnej sytuacji gospodarczej Polski podejmowanie decyzji cile jest zwizane z silnym stresem, który w tyche sytuacjach decyzyjnych moe doprowadzi do akceptacji nadmiernego ryzyka, dlatego te powinny one opiera si na racjonalnoci. 1. RACJONALNO PODEJMOWANIA DECYZJI Racjonalno jest jedn z najwaniejszych kategorii zwizanych z podejmowaniem decyzji w organizacji, zwaszcza decyzji inwestycyjnych w kapita ludzki. Decyzje racjonalne opieraj si przede wszystkim na faktach, a sam proces podejmowania przebiega wedug okrelonej struktury, co oznacza, e przebiega zgodnie z okrelonymi krokami i jest dokadnie zaplanowany. W obecnym wiecie decyzj uznaje si za racjonaln ju w momencie, gdy przynosi ona zamierzony efekt, co oznacza, e odpowiada ona ludziom, których dotycz jej skutki oraz uwzgldnia wystpujce rónego typu ograniczenia m.in.: finansowe, spoeczne, czasowe, sprzeczno celów, zmienno celów, brak penej informacji o alternatywach i ich cechach, bdy w komunikacji, brak obiektywizmu, ograniczenia informacyjne, bdy w rozumowaniu i interpretacji, osobiste ambicje, walka o wadz w organizacji, w tym walka o awanse, zazdro o kompetencje, decyzyjno, pozycj zawodow, stanowisko, wynagrodzenie, wpyw dominujcych osób w organizacji, inne. Zgodnie z pojciem racjonalnoci ograniczonej organizacje oraz ich pracownicy nie posiadaj nieograniczonych moliwoci przetwarzania informacji koniecznych do osignicia penej, czyli nieograniczonej racjonalnoci. Idea racjonalnoci ograniczonej i zasada satysfakcji znajduj potwierdzenie w rónorodnego rodzaju sytuacjach decyzyjnych 1. Naley zwróci szczególn uwag na fakt, e zagadnienie racjonalnoci decyzji jest cile zwizane z horyzontem czasowym podejmowanych decyzji, co pozwala wyodrbni racjonalno krótko- i dugookresow. Wie si to z czasem, w jakim mog wystpi i wystpi konsekwencje podjtej decyzji. W praktyce moe wystpi bowiem i coraz czciej wystpuje sprzeczno midzy racjonalnoci decyzji w krótkim i dugim czasie 2. Podjte decyzje, których realizacja przynosi pozytywne skutki w krótkim okresie czasu, w dugim 1 B. Dzik, T. Tyszka, Problem racjonalnoci podmiotów ekonomicznych, [w:] Psychologia ekonomiczna, red. T. Tyszka, Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne sp. z o.o., Gdask 2004, s. 57. 2 J. Pasieczny, Racjonalno dugiego i krótkiego okresu problemy i paradoksy [w:] Uwarunkowania i prawidowoci gospodarcze wywierajce wpyw na efektywno funkcjonowania przedsiebiorstw/organizacji, red. T. Dudycz, Wydawnictwo Indygo Zahir Media, Wrocaw 2008, s. 97. 81
okresie przyczynia si do pojawiania negatywnych konsekwencji podjtych decyzji, co powoduje, e podejmowane decyzje bd racjonalne krótkookresowo, ale nieracjonalne, patrzc na dugookresowo ich skutków. Wie si to z ograniczon racjonalnoci i stosunkowo krótkim przedziale czasowym dominujcym przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych w kapita ludzki. Zmiany zachodzce w gospodarce, w polityce, postp techniczny i technologiczny, globalizacja, coraz wikszy przepyw kapitaów, rosnca mobilno i wzrost jakoci kapitau ludzkiego powoduj, e wystpuje coraz wikszy nacisk na przyjmowanie krótkiego horyzontu czasowego przy podejmowaniu wanych decyzji. Postp gospodarczy powoduje, e coraz trudniej jest organizacjom dostosowa si do zachodzcych zmian w gospodarce, a tym samym w organizacjach, co wymusza od zarzdzajcych skrócenie czasu na podejmowanie decyzji. Powoduje to w wielu wypadkach rezygnacj z analiz dugoterminowych skutków decyzji, a ocena dziaa decydentów jest dokonywana w czasie biecym, a nie po dugim okresie czasu, poniewa w dugim okresie mog ju nie mie moliwoci podjcia adnych decyzji. W takim przypadku krótkookresowa racjonalno jest warunkiem utrzymania si na stanowisku. Decyzje podejmowane przez menederów musz by zaakceptowalne przez dziaajcych w krótkim przedziale czasowym inwestorów organizacji. W momencie przyjcia krótkiego horyzontu czasu decyzje s racjonalne, jednak konsekwencje w dugim okresie czsto s niekorzystne, niemniej jednak menederowie musz podejmowa w taki sposób decyzje, gdy w krótkim okresie czasu moe grozi im utrata posiadanego kapitau. Wan rol wpywajc na wybieranie krótkiego okresu podejmowania decyzji odgrywa zmieniajca si moda w zarzdzaniu organizacjami, procesach personalnych, podejciu do pracowników, do inwestowania w ich rozwój. Podejmowanie decyzji inwestycyjnych w sposób nieracjonalny moe powodowa utrat kapitau ludzkiego, który powstawa przez lata funkcjonowania organizacji i wymaga ju inwestycji ze strony organizacji na rzecz jego rozwoju. Nieuwzgldnianie w racjonalnych krótkookresowych decyzjach przyszych konsekwencji powoduje w krótkich odstpach czasu due wahania kondycji organizacji, cige zmiany w prowadzonej strategii oraz inne wprowadzane zmiany. Wystpujca sprzeczno krótko- i dugookresowych celów w organizacji jest zjawiskiem zauwaanym w przedsiwziciach inwestycyjnych w kapita ludzki. Szereg przyczyn powoduje, e kryteria racjonalnoci krótkookresowej w zauwaalnym stopniu dominuj nad racjonalnoci dugookresow, co powoduje, e zarzdzajcy zawaj horyzont czasowy przy podejmowaniu decyzji do krótszego przedziau czasu. Istnieje jednak moliwo, aby podejmowane decyzje byy jednoczenie krótkoi dugookresowo racjonalne. Istniej jednak warunki, które organizacja musi speni: organizacja opanowaa techniki szybkiego wprowadzania zmian, zarzdzajcy organizacj przyjmuj postaw nonkonformistyczn, przeciwstawiajc si obowizujcym w danym czasie trendom, oczekiwaniom, wasnym sabociom oraz wtpliwociom, w okrelonych sytuacjach moe zastosowa rozwizanie retencyjne, organizacja jest w pewnym stopniu niezalena od czci wpywów otaczajcego j spoeczestwa, organizacja ma moliwo przerzuci negatywne konsekwencje swoich racjonalnych krótkookresowo decyzji na inne podmioty gospodarcze, organizacja ma jasn, przejrzyst, zrozumia oraz akceptowan przez interesariuszy wizj organizacji. Podsumowujc róne próby wyjanienia, czym jest racjonalno, naley zwróci uwag, i na racjonalno podejmowanych decyzji wpywaj rónego typu czynniki, takie jak skonnoci poznawcze czy skonnoci motywacyjne. Dlatego te podjcie jakichkolwiek decyzji polega nie tylko na zdefiniowaniu istniejcego problemu, ale równie na 82
przeanalizowaniu rónych wariantów moliwych sposobów jego rozwizania, przeanalizowaniu ewentualnych skutków podjtych decyzji, nie ulegajc rónego typu heurystykom. Meneder podejmujcy decyzje personalne powinien kierowa si przede wszystkim posiadan wiedz, jednake nieatwo jest kierowa si tylko ni. Czsto decydenci, podejmujc tak zoone i nieatwe w warunkach stresu decyzje zwizane z finansami organizacji, jakimi s decyzje personalne, pozwalaj sobie na kierowanie si uproszczonymi schematami. Bardzo czsto schematy te prowadz do zamierzonego celu, jednake czsto zdarza si, e stosujc je, musz stawi czoa nieprzyjemnym skutkom podjtych decyzji. Heurystyka jest w wielu przypadkach mao skuteczna i kierujc si ni pracodawcy mog otrzyma zupenie róne rezultaty, inne od zamierzonych. 2. PODEJMOWANIE DECYZJI W WARUNKACH STRESU Szczególnym rodzajem trudnych sytuacji decyzyjnych menederów jest podejmowanie decyzji w warunkach presji czasowej mogcej powodowa silny stres. Jak wspomniano wczeniej, stres pogarsza efektywno dziaania w procesie podejmowania decyzji personalnych, wpywajc na zwenie perspektywy czasowej dziaania, usztywnianie mylenia oraz mniej dokadne poszukiwanie i ocenianie alternatyw, jak i równie nadmierne impulsywne dokonywanie ostatecznego wyboru. Menederowie w procesie decyzyjnym w warunkach stresu popeniaj wiksz ilo bdów, stosujc niewaciwe sposoby postpowania. S nimi: defensywne unikanie, awersja decyzyjna, panika, samoutrudnianie. W warunkach stresu zwizanego z presj czasow, której ulegaj menederowie podejmujcy decyzje personalne, bdy s moliwe na kadym etapie procedury podejmowania decyzji, którymi s: okrelenie rodzaju problemu decyzyjnego, okrelenie zbioru alternatyw, okrelenie wielkoci konsekwencji i szans ich wystpienia, wybranie waciwej strategii decyzyjnej. 3. BDY PRZY PODEJMOWANIU DECYZJI PERSONALNYCH ORAZ RODZAJE SKONNOCI POZNAWCZYCH I MOTYWACYJNYCH Menederowie personalni mog, zwaszcza w warunkach presji ekonomicznej i spoecznej, popenia bdy decyzyjne, którymi s: bd oceny holistycznej, koncentracja wycznie na zyskach, koncentracja wycznie na stratach, bd ignorowania szans, bd mylenia yczeniowego, bdne strategie decyzyjne. Bd oceny holistycznej polega na ogólnej ocenie inwestycji, w której podejmowana jest decyzja. Inwestor w kapita ludzki nie moe podejmowa decyzji o rozpoczciu, kontynuowaniu lub zakoczeniu danej inwestycji w rozwój pracowników na podstawie 83
ogólnego wraenia lub swojej intuicji, lecz powinien dokadnie przyjrze si konsekwencjom wszystkim moliwych decyzji. Osobom zarzdzajcym zdarzaj si równie bdy decyzyjne polegajce na koncentracji wycznie na zyskach. Zamiast zauwaa koszty jakie wi si z dan inwestycj i brakiem moliwoci zwrotu z inwestycji, waniejsze staj si mae poytki z dokonanej inwestycji w kapita ludzki, na przykad przeszkolenie pracownika w momencie, gdy jego obecno w pracy przyniosaby wiksze zyski finansowe dla organizacji. Przeciwiestwem bdu koncentracji wycznie na zyskach jest bd koncentracji wycznie na stratach. Kady inwestor przed podjciem decyzji rozpoczyna analiz od moliwych strat i nie jest to nic niewaciwego, jednake bd nastpuje wtedy, gdy decydent zauwaa tylko straty, a nie widzi moliwoci zysku, czego przykadem moe by umoliwienie pracownikowi udziau w szkoleniu, co wie si z kosztami a jednoczenie moe wpyn na podniesienie jego kompetencji, co przyczyni si do póniejszego rozwoju firmy, a zarazem przychodów finansowych. Kolejnym bdem popenianym przez inwestorów jest bd ignorowania szans. Inwestorzy podejmujcy decyzje w warunkach ryzyka powinni uwzgldnia wielko szans uzyskania pozytywnego lub negatywnego wyniku podejmowanej decyzji. Szanse s czsto cakowicie ignorowane. Zgodnie z racjonalnoci podejmowania decyzji inwestorzy powinni niezalenie ocenia atrakcyjno rónych skutków podejmowanych decyzji oraz moliwo ich wystpienia. Ostatnim z omawianych bdów s bdne strategie decyzyjne. Jedn z nich jest ocenianie poziomu spodziewanych rezultatów podjtych decyzji zamiast porównania rezultatów wybranego rozwizania (innej inwestycji) z rozwizaniami odrzuconymi (innymi moliwymi inwestycjami w rozwój pracowników). Podjte decyzje inwestycyjne, które przyniosy korzyci dla organizacji s natychmiast uwaane za racjonalne, natomiast te, których efektów nie wida od razu, uwaane s za nierozsdne. Zrozumiaym jest, e podejmujc decyzj o inwestowaniu w dany obszar zarzdzania kapitaem ludzkim, inwestor liczy na pynce z teje inwestycji korzyci dla wzmocnienia pozycji organizacji, a tym samym przyczyni si do wikszych zysków finansowych, chcc unikn niepotrzebnych strat. Jak wspomniano wczeniej, menederowie personalni czsto ulegaj skonnociom poznawczym, którymi s: heurystyka dostpnoci, heurystyka zakotwiczenia, heurystyka nadmiernej pewnoci wasnej wiedzy i umiejtnoci, heurystyka afektu, efekt wstecznego mylenia, heurystyka reprezentatywnoci, efekt ukszenia wa, heurystyka zudzenia kontroli, puapka potwierdzania, dodatni i ujemny efekt wieoci. Heurystyka dostpnoci polega na ocenie prawdopodobiestwa danego zdarzenia poprzez przywoywane w pamici historie, z którymi spotkalimy si wczeniej osobicie, z którymi zetkny si osoby nam bliskie, nasi znajomi, czasami obcy nam ludzie lub miay one miejsce w mediach. Przyjrzyjmy si takiej sytuacji jeli przeczytalimy ostatnio, e w duym, znanym ze swojego pozytywnego podejcia do spraw bezpieczestwa przedsibiorstwie, dbajcego o swoich pracowników i przedkadajcego inne sprawy nad zapewnienie bezpiecznych warunków pracy zdarzy si wypadek na analogicznym stanowisku do naszego, to bdziemy unika wykonywania zadania, przy którym doszo do 84
wypadku albo wykonywa je w inny sposób ni dotychczas. Zatem nie oceniamy jaka jest realna szansa wypadku przy wykonywaniu tego zadania w naszym przedsibiorstwie, ale przywoujemy ostatnie, w tym przypadku negatywne skojarzenia zwizane z tym zadaniem. Drug z heurystyk, której ulegaj decydenci kapitau ludzkiego, jest heurystyka zakotwiczenia. Zasada ta polega na dokonywaniu pobienej oceny danego zjawiska, danej sytuacji czy sprawy w oparciu o pierwsze informacje, jakie na ten temat otrzymalimy. Niedowiadczony meneder zajmujcy si midzy innymi sprawami szkoleniowymi, doborem tematyki szkole do potrzeb organizacji w momencie przygotowywania kalkulacji budetu szkoleniowego wemie pod uwag koszt szkolenia, którego cen zobaczy jako pierwsz. Pozostae szkolenia bdzie w duej mierze ocenia wanie wedug poziomu ceny tego zakotwiczonego w jego umyle. Inny przykad: jeeli wspomniany wczeniej meneder usysza od znajomego, który niedawno uczestniczy w szkoleniu danej firmy szkoleniowej relacj z odbytego szkolenia i mia on negatywne odczucia co do profesjonalizmu prowadzonych szkole, nie bdzie on bra pod uwag tej firmy, mimo e szkolenie na którym by znajomy mogo by le dobrane do poziomu wiedzy jego uczestników. Wtedy to nawet w przypadku, gdy mamy odmienne zdanie na dany temat, opinia wyraona przez kogo innego jest dla nas punktem odniesienia. Istotn skonnoci poznawcz jest heurystyka nadmiernej pewnoci swojej wiedzy i umiejtnoci charakteryzujca si nieuzasadnionym przekonaniem o poprawnoci swoich decyzji i przekonaniu oraz przecenianiem posiadanych umiejtnoci i zdolnoci. Menederowie staj si coraz bardziej pewni susznoci podejmowanych decyzji, gdy posiadana wiedza ju wczeniej przyczynia si do sukcesu przy podejmowaniu analogicznej decyzji. Obecnie nadmierne zaufanie do swoich umiejtnoci jak i posiadanej wiedzy przybiera na sile. Aby unikn wpadnicia w puapk nadmiernej pewnoci wasnej wiedzy i umiejtnoci, menederowie powinni konsultowa swoje decyzje z niezalenymi specjalistami, zachowa ostrono jeszcze przed podjciem decyzji, przeanalizowa ponownie wszystkie za i przeciw oraz bardzo starannie ocenia skutki podejmowanych decyzji. Efekt ukszenia wa spowodowany jest zwikszon niechci do ryzyka zwizanego z podjciem decyzji personalnej po uprzedniej porace, natomiast potrzeba wyrównania strat zwizanych z nieracjonalnie podjt poprzednio decyzj odnosi si do zwikszonej skonnoci do podjcia nowej ryzykownej decyzji. Heurystyka afektu polega na uogólnieniu jednej cechy obiektu w momencie gdy naley dokona szybkiej oceny oraz byskawicznie podj decyzj bez systematycznej analizy danego zagadnienia. Heurystyka afektu objawia si jako magiczne przypisywanie dobrych przyszych wyników finansowych organizacjom zaangaowanym w spoecznie akceptowaln dziaalno, na przykad umoliwianie pracownikom rozwoju osobistego poprzez ich dziaalno charytatywn w ramach CSR. Heurystyki afektu mona unikn, jeli osoba podejmujca decyzj przy ocenianiu wszystkich moliwych jej skutków narzuci sobie siln dyscyplin przy ich ocenianiu, nie dopuszczajc do znieksztacenia oceny danej sprawy poprzez ocen podjtej decyzji w innej sprawie. Efekt wstecznego mylenia polega na przekonaniu, e mona byo przewidzie skutki podjtych decyzji na podstawie skutków podejmowanych wczeniej decyzji w danym zakresie. Wyjanienia efektu mylenia wstecznego mona dokona na dwóch paszczyznach: poznawczej i osobowociowej 3. W celu uniknicia puapki wstecznego mylenia, osoby podejmujce decyzje powinny starannie zapisywa moliwe do wystpienia konsekwencje 3 P. Zielonka, Finanse behawioralne, [w:] Psychologia ekonomiczna, red. T. Tyszka, Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdask 2004, s. 347. 85
podejmowanych decyzji oraz nastpnie ocenia i porównywa je z wystpujcymi skutkami po ich podjciu. Kolejn skonnoci, której ulegaj menederowie, jest heurystyka reprezentatywnoci, polegajca na formuowaniu opinii na temat prawdopodobiestwa wystpienia pewnych konsekwencji podjtych decyzji z pominiciem procedur statystycznych ma podstawie niewielkiej próby. Menederowie popadaj w ten rodzaj puapki formuuj opinie natury ogólnej na podstawie pojedynczych informacji, na przykad rezygnuj z danej formy inwestowania w rozwój pracowników, jeeli pierwsza grupa szkolonych pracowników nie osignie satysfakcjonujcych efektów. Heurystyka zudzenia kontroli jest nieuzasadnionym przekonaniem o moliwoci wpywu na podejmowane decyzje w organizacji, które w rzeczywistoci s zalene od innej osoby. Czsto zdarza si, e pracownicy maj wraenie, e zaley od nich wicej ni naley do ich obowizków. Niestety, prowadzi to do negatywnych skutków w rodzaju nadmiernej pewnoci siebie oraz swoich moliwoci w przypadku podejmowanych decyzji. Jednake poczucie kontroli pomaga pracownikom w radzeniu sobie ze stresem oraz wspomaga efektywne wykonywanie obowizków. Mona wyróni pi gównych atrybutów wzmacniajcych iluzj kontroli: wybór jeli pracownik sam wybiera sposób wykonywania powierzonych mu obowizków, odnosi wraenie, e wywiera wikszy wpyw na jego zakres, ni gdyby to meneder wybraby sposób ich wykonania, sekwencja wyników w momencie, gdy decyzja inwestowania w rozwój pracowników zostanie potwierdzona pozytywnymi wynikami wzrostu efektywnoci wykonywania zada, osoba kierujca na szkolenie odniesie wraenie, e ma kontrol nad zachodzcymi zmianami w efektywnoci wykonywania zada, znajomo problemu im bardziej znany wydaje si pracownikowi problem, tym bardziej odczuwa on zudzenie kontroli, informacja dostpno do nowych informacji niekoniecznie powiksza wiedz pracownika, moe natomiast zwikszy poczucie kontroli, zaangaowanie im bardziej pracownik jest zaangaowany w proces decyzyjny, tym wiksze ma poczucie kontroli nad podejmowan decyzj. Puapka potwierdzania jest poszukiwaniem lub interpretowaniem napywajcych informacji w taki sposób, aby móc potwierdzi posiadane ju opinie lub przyjte postawy. Oznacza to, e menederowie podejmujcy decyzje szukaj informacji, które potwierdz suszno tych decyzji. Inwestorzy w kapita ludzki chcc uchroni si przed wpadniciem w puapk potwierdzenia, powinni dobrze przeanalizowa wszystkie moliwe rozwizania i dopiero wtedy podj decyzj o rozpoczynaniu, kontynuowaniu lub zakoczeniu danej inwestycji w kapita ludzki. Kolejnymi skonnociami, jakim mog ulega osoby zarzdzajce kapitaem ludzkim w organizacji, s skonnoci motywacyjne w postaci: efektu status quo, efektu posiadania, efektu unikania strat, efektu utopionych kosztów, efektu na koszt firmy, efektu przywizania, dysonansu poznawczego. 86
Efekt status quo to tendencja do pozostawania przy aktualnym stanie rzeczy na skutek awersji do strat wykazywanej przez decydenta 4. Kolejn skonnoci jest efekt posiadania polegajcy na wyszym wycenianiu posiadanego przez siebie dobra ni analogicznego, którego si nie posiada. Efekt posiadania wystpuje najsilniej, gdy pracownik zamierza odej z organizacji, w której pracuje, a którego pracodawca nie jest w stanie natychmiast zastpi. Efekt unikania strat polega na tym, e inwestorzy w kapita ludzki prawie za wszelk cen broni si przed podejmowaniem ryzykownych decyzji zwizanych z inwestowaniem w posiadany kapita ludzki w organizacji. Jedn z konsekwencji unikania strat jest efekt utopionych kosztów, polegajcy na wpywie lub niemoliwych od odzyskania wydatków (w tym zaangaowania) zwizanych z przedsiwziciem inwestycyjnym w kapita ludzki na decyzj o kontynuacji lub zakoczeniu danego przedsiwzicia. Nieracjonalny efekt utopionych kosztów polega na tym, e inwestorzy skonni s nie rezygnowa z podjtej decyzji, jeeli bya zwizana z wydatkami, powiceniem cennego czasu lub wyrzeczeniami. Efekt na koszt firmy sprawia, e inwestorzy po podjciu racjonalnej decyzji o inwestowaniu w kapita ludzki organizacji chtnie podejmuj kolejne inwestycje. Efekt przywizania polega na przywizaniu menadera do podejmowania tych samych decyzji, mimo e pojawiaj si nowe rozwizania oraz nowe moliwoci. Dysonans poznawczy powoduje uczucie dyskomfortu pomidzy dwoma rónymi elementami poznawczymi. Dysonans wystpuje najczciej jako konsekwencja zaangaowania w dan spraw, która jest sprzeczna z koncepcj samego siebie jako osoby podejmujcej racjonalne decyzje. PODSUMOWANIE Podejmowanie decyzji personalnych w warunkach stresu jest trudnym procesem, gdy bardzo atwo jest ulec wielu rónym skonnociom i popeni bdy. Istnieje jednake wiele czynników, które mog uatwi ten proces. Menederowie powinni mie wizj jasnoci celu oraz by przekonani o moliwoci osignicia tego celu. Decyzje personalne czsto wi si z brakiem poparcia w spoecznoci organizacji, dlatego te osoby zarzdzajce musz mie siln motywacj osigni, niezbdna jest umiejtno analizowania i przewidywania moliwych skutków decyzji, przekazanie pozytywnej oceny tyche dziaa. Wspóczesny meneder powinien umie oceni prawdopodobiestwo uzyskania podanego wyniku w poszczególnych moliwociach dziaania, natomiast nie powinien przywizywa si do swoich pocztkowych sdów i forsowania na si faworyzowanego rozwizania. LITERATURA 1. Dzik B., Tyszka T., Problem racjonalnoci podmiotów ekonomicznych, [w:] Psychologia ekonomiczna, red. T. Tyszka, Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne sp. z o.o., Gdask 2004. 2. Pasieczny J., Racjonalno dugiego i krótkiego okresu problemy i paradoksy, [w:] Uwarunkowania i prawidowoci gospodarcze wywierajce wpyw na efektywno funkcjonowania przedsiebiorstw/organizacji, red. T. Dudycz, Wydawnictwo Indygo Zahir Media, Wrocaw 2008, s. 97. 3. Zielonka P., Behawioralne aspekty inwestowania na rynku papierów wartociowych, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2008. 4. Zielonka P., Finanse behawioralne, [w:] Psychologia ekonomiczna, red. T. Tyszka, Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdask 2004. 4 P. Zielonka, Behawioralne aspekty inwestowania na rynku papierów wartociowych, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2008, s. 103. 87