E-BOOK: WPROWADZENIE W TEMATYK ZARZDZANIA CZASEM Autor: Przemysaw Rusiecki autor publikacji jest wykadowc Górnolskiej Wyszej Szkoy Handlowej w Katowicach oraz producentem programu masystent 2007 Odwied koniecznie witryn www.niespamuj.pl/masystent/ aby pobra darmowy program do zarzdzania czasem
Streszczenie: Naley uwiadomi sobie, e brak czasu nie wynika wcale z nawau pracy, ale z nieumiejtnoci jej zaplanowania. Artyku stanowi prób streszczenia gównych zagadnie# wchodz$cych w skad tematyki zarz$dzania czasem. Porusza podstawowe zagadnienia zwi$zane z planowaniem czasu pracy. Przyblia tematyk organizowania zaj oraz przedstawia sposoby optymalnego wykorzystania czasu zarówno w sferze zawodowej jak i prywatnej. Sowa kluczowe: czas pracy, zarz$dzanie, organizowanie zaj, planowanie dnia, zadania, priorytety, harmonogramy, biorytmy, rytm dobowy Wprowadzenie Umiejtnoci planowania i gospodarowania czasem oraz samokontrola s$ cile zwi$zane z tym, jakie mamy o sobie zdanie. Jednym z mierników poczucia wasnej wartoci jest poczucie panowania nad swoim czasem. Korzyci wynikaj$ce z dobrego zarz$dzania czasem, odczuwalne s$ dla nas samych, znajomych oraz dla rodziny. Planuj$c zadania i wykonuj$c je w terminie w pracy jak i w domu, wzrasta poczucie wasnej wartoci. Jeeli nie moemy sobie poradzi z ci$gym brakiem czasu, nie potrafimy w terminie doprowadzi realizacji zada# do ko#ca, poczucie wasnej wartoci maleje. Cierpimy na tym osobicie my jak i wszystkie osoby z naszego otoczenia. Zakadaj$c, e w dzisiejszych czasach czowiek yje rednio 70 lat, odejmuj$c czas przeznaczony na sen oraz okres edukacji, zostaje do dyspozycji ok. 260 tys. godzin (tzn. 30 lat) i od nas zaley jak je zagospodarujemy. Tadeusz Kotarbi#ski pisa, e nie ma na to czasu, eby traci czas. Z kolei Martin Luther King mawia nie liczy si jak dugo czowiek yje, lecz, w jaki sposób wykorzystuje darowany mu czas. Czasami zadajemy sobie pytanie jak to jest, e jednym na wszystko wystarcza czasu innym natomiast wci$ go brakuje. Nie powinnimy narzeka na brak czasu, gdy mamy go tyle, co wszyscy. Albert Einstein zwyk mówi znane s tysice sposobów zabijania czasu, ale nikt nie wie jak go wskrzesi. 1 Pozostaje, wic zada pytanie jak zarz$dza czasem, aby wykorzysta go najefektywniej? Definicja czasu Na pytanie, czym jest czas kady mógby przedstawi wasn$ definicj. Chc$c przybliy omawiane pojcie sigamy do encyklopedii i sowników jzyka polskiego, gdzie moemy przeczyta, e czas jest: jedn$ z podstawowych (oprócz przestrzeni) form bytu materii, wielkoci$ su$c$ do chronologicznego uszeregowania zdarze#, bezustannym ci$giem nastpuj$cych po sobie chwil 2, nieprzestrzennym kontinuum, w którym zachodz$ zdarzenia o nieodwracalnej kolejnoci, wyodrbnionym okresem (dziejowym). 3 2
Znawca tematu, Lothar J. Seiwert okrela czas jako najcenniejszy kapita, który jest dobrem niesychanie rzadkim, nie daje si go zaoszczdzi, zmagazynowa oraz pomnoy. 4 Czas mona traktowa jako kategori ekonomiczn$, która ma swoj$ warto. Kady dobry meneder zda sobie z tego spraw. Postrzegaj$c czas jako dobro, które towarzyszy nam przez cae ycie musimy nim gospodarowa w taki sposób, aby móc go wykorzysta optymalnie i nie dopuci do sytuacji, w której czas (a w zasadzie jego brak) oraz nawa pracy przejmuje nad nami kontrol. Wród zasobów firmy czas jest zasobem, który nie mona zast$pi innym. Identyczna sytuacja ma miejsce w yciu osobistym, w którym czas ulega zuyciu i nie mona go zachowa. Traktuj$c czas pracy jako okres niezbdny na realizacj okrelonego zadania musimy zda sobie spraw, e powicaj$c wiksz$ cze ycia (czasu) na wykonywanie obowi$zków zawodowych mniej pozostaje na wypoczynek i odwrotnie. Kluczowym zagadnieniem, staje si odpowied? na pytanie jak w tym samych czasie zrobi wicej? Inwentaryzacja czasu pracy Czasami zdarza si tak, e patrz$c na zegarek dziwimy si, e czas min$ tak szybko i nie wiemy dokadnie, co si z nim stao. Bywa take, e woony wysiek na realizacj zadania nie zawsze daje pozytywny rezultat. W takiej sytuacji naley zastanowi si czy s$ inne lepsze sposoby wykonania okrelonej pracy. Zazwyczaj okazuje si, e istniej$, ale w natoku zaj nie zostay wzite pod uwag. Na samym pocz$tku procesu optymalizacji czasu pracy naley przeprowadzi rejestr wykorzystania wasnego czasu, w którym trzeba okreli, na jakie czynnoci powicamy go najwicej. Zwaywszy na to, e wikszo osób (menederów) ma nienormowany czas pracy i w zwi$zku z tym nie mona okreli sztywnych ram jego wykorzystania, warto zidentyfikowa czynnoci, w które angaujemy si najczciej. Najlepszym sposobem jest rejestracja caego tygodnia pracy. Naley wybra taki tydzie#, który jest najbardziej reprezentatywny dla naszej pracy. Na koniec kadego dnia wpisuje si w odpowiednie rubryki czas spdzony na konkretnych czynnociach. Aby uatwi sobie zadanie w ci$gu kadego dnia naley zapisywa czas przejcia z jednej czynnoci do drugiej. Na koniec tygodnia wpisy powinny zosta podsumowane, aby otrzyma w miar dokadne dane, którego dnia i na jakie czynnoci powicilimy czas. 5 Znaj$c czynnoci, które absorbuj$ najwicej naszego czasu moemy podj$ okrelone dziaania. I tak np. jeeli okae si e du$ cz czasu pochaniaj$ spotkania (formalne b$d? nie) z pracownikami, mona si zastanowi czy s$ one niezbdne i czy w ogóle nie mona ograniczy ich liczby. W yciu prywatnym take naley sporz$dzi list tzw. poeraczy czasu. Najbardziej znane poeracze czasu to: mgliste cele oraz brak priorytetów, bezplanowo pracy, brak cisych terminów, odkadanie wanych decyzji i spraw na pó?niej, bezowocne rozmowy telefoniczne i spotkania, baaganiarstwo, lenistwo, pesymizm oraz brak wiary w siebie. 6 H. Mintzberg 7 obliczy, e menederowie powicaj$ 22% swojego czasu na prac papierkowe (korespondencja, przegl$danie umów itp.), 6% na rozmowy telefoniczne, 59% na zaplanowane spotkanie, 10% na niezaplanowane spotkania oraz 3% na inne czynnoci zawodowe (patrz Rys.1). 3
Rys. 1 Wykorzystanie czasu pracy przez menederów Fródo: Opracowanie wasne na podstawie H. Mintzberg 7 Sporz$dzaj$c podobny wykres uwzgldniaj$cy specyfik wasnej pracy lub czasu spdzanego poza ni$ mona przedsiwzi$ odpowiednie kroki maj$ce na celu ograniczenie tych czynnoci, które pochaniaj$ go najwicej. Czasami nawet nie przypuszczamy ile czasu mog$ zaj$ rozmowy telefoniczne. Wystarczy dokona kalkulacji w skali tygodnia, miesi$ca i od razu wida, e warto si zastanowi czy wszystkie rozmowy, w które si angaujemy warte s$ naszego czasu. Planowanie i zdefiniowanie celów Jeeli potrafimy doceni warto czasu, zostay zidentyfikowane czynnoci absorbuj$ce czas pracy (lub wolny) kluczem do sukcesu jest odpowiednie planowanie zaj i definiowanie celów. Ludzie, którzy z dobrym skutkiem wyznaczaj$ sobie cele maj$ jasne wyobraenie o swojej przyszoci i wiedz$, czego od niej oczekuj$. Cel powinien by konkretny gdy im dokadniej zostanie sformuowany tym atwiej bdzie go osi$gn$. Np. codziennie bd pisa(a) 3 strony pracy doktorskiej, aby do ko#ca roku móc przedstawi promotorowi cao. Cele powinny by sformuowane w formie pozytywnej, gdy jak wykazuj$ badania atwiej jest je osi$gn$. Zamiast postanawia sobie, e ograniczy si np. czas spdzony na ogl$daniu telewizji, mona zadeklarowa cel jako postanowienie, e wicej czasu powici si na czytanie ksi$ek i uprawianie sportu. Naley by realist$ w wyznaczaniu celów. Nie naley podnosi porzeczki zbyt wysoko, aby nie okazao si, e cay nasz zapa do realizacji okrelonego zadania gdzie zniknie po drodze, po tym jak nie uda nam si osi$gn$ wyznaczonego celu. Wyznaczaj$c konkretne cele naley pozostawi margines czasowy na nieprzewidziane okolicznoci. Jeeli plan bdzie zbyt sztywny i nie bdzie mona wykona go cile wg wyznaczonych ram, moe to spowodowa zniechcenie wynikaj$ce z tego, e nie udao si speni naszych oczekiwa#. 11 4
Maj$c konkretny cel naley stworzy plan jego realizacji uwzgldniaj$cy sytuacje nieprzewidziane. Plan powinien by elastyczny uwzgldniaj$cy alternatywne moliwoci wykonania zadania. Realizuj$c kolejne etapy planu mona stosowa system nagród. I tak np., jeeli uda nam si zrealizowa okrelony fragment pracy (zgodnie z harmonogramem) moemy sobie pozwoli na odrobin przyjemnoci - przykadowo wyjcie do kina (element nagrody za nasz trud). Z drugiej strony, gdy nie uda si wypeni postanowie# stosujemy kar. Warto take upubliczni nasze postanowienia. Jeeli poinformujemy np. wspópracowników o celach, jakie przed sob$ stawiamy, zachta z ich strony oraz presja bd$ dziaay motywuj$co. 5 Cele oraz harmonogram ich realizacji powinny mie form pisemn$. Odnotowuj$c kolejne etapy realizacji celu mona ledzi przebieg postpów pracy. Jak wynika z bada# 4, na zaplanowanie wystarczy powici 1% czasu potrzebnego na wykonanie danego zadania aby zaoszczdzi godzin dzienne. Kada minuta powicona na planowanie daje znaczne oszczdnoci. Ustalenie priorytetów Po ucileniu celów naley ustali priorytety. Oznacza to, e powinno si rozstrzygn$, które sprawy s$ najwaniejsze, które mniej wane oraz te, które w ogóle mona pomin$. Wyróniamy trzy rodzaje priorytetów: pilnoci, wanoci i pilnoci z wanoci$. W pierwszej kolejnoci naley zaj$ si tymi ostatnimi. Po wykonaniu jednych priorytetowych zada# przechodzimy do nastpnych. 4 Pamita naley zawsze o prymacie spraw wanych nad pilnymi. Sztuka kierowania to w duym stopniu umiejtno optymalnego wykorzystania czasu pracy. Czas menedera ma znaczenie strategiczne, dlatego naley tak nim zarz$dza, aby unikn$ sytuacji, w której nast$pi jego deficyt. Trzeba zda sobie spraw, e w pracy nie chodzi o wypenienie jak najwikszej iloci obowi$zków, ale o zaatwienie spraw kluczowych oraz osi$gnicie konkretnych (efektywnych) wyników. Peter Drucker tworz$c metod zarz$dzania przez cele w ramach jej podstawowych zasad sformuowa tzw. regu Pareta w zarz$dzaniu. 5 W myl tej zasady: w ci$gu 20% czasu zuytego na zadanie osi$ga si 80% wyników, 20% pracowników zajmuje 80% czasu przeznaczonego na zebranie, 80% spraw zajmuj$cych nasz$ uwag to sprawy niepotrzebne. D$$c do perfekcji w wykonywaniu czynnoci okazuj si, e dodatkowy czas (80%) powicony na dopracowanie zada# do postaci, jak$ bdziemy uwaa za idealn$ przyniesie tylko 20% efektów. Dlatego dziaajmy efektywnie i nie d$my do zbytniej perfekcji w tym, co robimy. Filozofi zasady Pareta (zwanej take regu$ 20:80) prezentuje Rys. 2 5
Rys. 2 Zasada Pareta (Regua 20:80) Fródo: Opracowanie wasne na podstawie Lothar J. Seiwert 9 Odkadanie spraw na póniej Wikszo osób ma tendencje do odkadania na pó?niej spraw, których nie lubi. Odkadanie moe by spowodowane perfekcjonizmem (nie rozpoczynamy zadania dopóki nie upewnimy si czy nie wykonamy je prawidowo), niepewnoci$ (przed przyst$pieniem do zadania ju mamy przekonaniem, e wykonamy je?le), czy samodzieln$ decyzj$. 5 Prace odkadane gromadz$ si i w ko#cu naley wykona nie jedn$ a kilka czynnoci. Ponadto cay czas myli si o nie zaatwionych sprawach. Pozbywaj$c si (zaatwiaj$c) takich spraw czujemy ulg. Ta sama kwestia odnosi si do podejmowania decyzji. Zwlekanie z podjciem decyzji jest uzasadnione tylko w takiej sytuacji, gdy konieczno jej podjcia zaley wy$cznie od informacji, których jeszcze nie posiadamy. Jeeli nadejdzie odpowiednia chwila naley niezwocznie podj$ decyzje. Dalsze wahanie powoduje tylko strat czasu. Istnieje wiele technik pomagaj$cych unikn$ odkadania spraw na pó?niej. Jedn$ z nich jest technika bilansu, która mówi, e przed odoeniem sprawy (decyzji) naley przeanalizowa wszystkie za i przeciw. Po wnikliwej analizie decydujemy czy spraw, rzeczywicie warto odoy na pó?niej czy zabra si za ni$ od razu. Kolejna technika zwana jako salami sugeruje, e tam gdzie to moliwe, zadania powinno si rozkada na mniejsze elementy i rozpatrywa je po kolei. Zlecanie prac Zlecanie spraw do zaatwienia jest kluczow$ czynnoci$ osób na stanowiskach kierowniczych. Nie odnosi si jedynie do pracy zawodowej, ale take do ycia rodzinnego. Z przekazywania prac wynikaj$ liczne korzyci. Zlecanie pomaga w odci$eniu kadry kierowniczej i przeznaczeniu jej uwagi na realizacj wanych zada#, wykorzystaniu wiedzy oraz dowiadczenia wspópracowników. Ponadto wpywa na motywacj do pracy i zadowolenie pracowników. Przekazuj$c zadanie naley pamita, aby dokadnie i najlepiej w formie pisemnej okreli: co ma zosta zrobione? Która osoba ma wykona zadanie? Dlaczego wanie ta 6
osoba? Jak pracownik ma wykona zadanie? Do kiedy zadanie ma by zrealizowane. Wykonywanie zada! zgodnie z rytmem dnia W licznych publikacjach udowodniono, e w pewnych porach dnia organizm czowieka funkcjonuje lepiej, zarówno pod wzgldem fizycznym jak i psychicznym w innych za gorzej. Dla jednych optymaln$ por$ dla aktywnoci fizycznej i/lub umysowej s$ godzinny ranne, dla innych dopiero wieczór przynosi penie si twórczych. Na Rys. 3 przedstawiono krzyw$ wydajnoci pracy czowieka w ci$gu doby. Rys. 3 Krzywa wydajnoci pracy czowieka w ci$gu doby Fródo: Opracowanie wasne na podstawie H. Bieniok 6 Z wykresu wynika, i najwiksza wydolno umysu przypada najczciej na godzinny przedpoudniowe tj. midzy godz. 9:00 a 11:00 oraz pó?ne popoudnie pomidzy godz. 17:00:19:00. W zwi$zku z tym realizacja najtrudniejszych zada# powinna przypada w tych okresach, kiedy umys jest najbardziej twórczy. Podczas popoudniowej fazy spadku wydajnoci nie naley pracowa wbrew wasnemu rytmowi biologicznemu, lecz spróbowa si zrelaksowa i wykorzysta t faz na kontakty z lud?mi oraz czynnoci rutynowe. Gdy krzywa wydajnoci (samopoczucie) wzronie znowu mona zaj$ si sprawami waniejszymi. Po godz. 19:00 wydajno umysu w skutek nagromadzonego caodziennego zmczenia gwatownie spada a do tego stopnia, e po godz. 23:00 mózg praktycznie jest niezdolny do pracy twórczej. Godziny nocne mona powici na wykonywanie prac mechanicznych takich jak np. przepisywanie. W praktyce przebieg wykresu zaley od indywidualnych predyspozycji, przyzwyczaje# czy te sposobu odywiana. Kady powinien y zgodnie z wahaniami osobistej wydajnoci. Wane jest poznanie wasnego rytmu dnia (biologicznego) i dopasowanie do niego rozkadu zaj. Zbyt duga oraz intensywna praca i tak nie jest opacalna, poniewa zmniejsza si zarówno koncentracja, jak i wydajno, co sprzyja popenianiu bdów. Przerw w pracy nie 7
naley traktowa jako strat czasu, lecz jako uzupenienie energii. Badania medyczne wykazay, e wypoczynek ma najwiksz$ warto po ok. godzinie pracy. Przerwa nie powinna trwa duej ni 10 minut, gdy w ci$gu pierwszych 10 minut uzyskuje si najlepsze efekty regeneracji, pó?niej nastpuje tendencja spadkowa. Eksperci w dziedzinie zarz$dzania czasu twierdz$, i czas powicony na prac nie powinien by mniejszy ni 5 godz. dziennie oraz nie powinien przekracza 9 godz., przy czym 8 godzin. stanowi optymalne rozwi$zanie. Z przeprowadzonych bada# wynika, e w Polsce produktywnie przepracowany czas pracy nie przekracza 4 godzin. 5 Dugo dnia pracy wpywa na samopoczucie. Osoby pracuj$ce mniej ni 5 godzin dziennie w duszym okresie odczuwaj$ niezadowolenie i frustracj. Z kolei osoby pracuj$ce wicej ni 8 godzin czuj$ si przemczone, co w konsekwencji moe doprowadzi do problemów zdrowotnych. Angielski fizjolog Sheldon w wynikach swoich bada# przedstawi zaleno pomidzy dugoci$ dnia pracy, samopoczuciem i stanem zdrowia pracowników w postaci krzywej szczcia zaprezentowanej na Rys. 3. Jednake najnowsze badania lekarzy ameryka#skich do ko#ca nie potwierdziy ani te jednoznacznie nie obaliy przytaczanych wyników. Wniosek z ich bada# sprowadza si do stwierdzenia, e im wiksze sukcesy osi$ga meneder tym mniejsze jest prawdopodobie#stwo, e zapadnie na chorob serca lub naczy# wie#cowych 6. Innymi sowy meneder pracuj$cy w ci$gym stresie, duej ni 9 godzin, na dodatek nie osi$gaj$cy sukcesów w yciu zawodowym jest naraony na wykluczenie z pracy z przyczyn zdrowotnych, w wikszym stopniu ni jego kolega, który pracuje równie ciko, lecz cik$ prac potwierdza dobrymi wynikami. Rys. 3 Krzywa szczcia wedug Sheldona 11 8
Zako!czenie Czas to nasze ycie. Racjonalna gospodarka czasem wymaga dokonywania wyborów. Zarz$dzanie czasem polega na: planowaniu zada# z podziaem na sprawy wane i pilne, samodyscyplinie w walce z poeraczami czasu, delegowaniu obowi$zków i uprawnie#, realizowaniu planów zaczynaj$cych si zawsze od spraw najwaniejszych. Same techniki planowania stanowi$ jedynie wstp do prawidowego zarz$dzania czasem. Meritum sprawy przejawia si w pozytywnym nastawieniu do organizowania czasu oraz osobist$ dyscyplin$, bez której nie mona osi$gn$ cakowitego sukcesu. 6 Reasumuj$c. W pierwszym kroku naley zidentyfikowa czynnoci zajmuj$ce nasz czas. Nastpnie okreli konkretne cele, które chcemy osi$gn$ nie zapominaj$c o wyznaczeniu terminów ich realizacji. W innym przypadku zadanie pochonie tyle czasu ile mamy do dyspozycji. W dalszej kolejnoci nadajemy priorytety poszczególnym zadaniom i planujemy harmonogram ich wykonania. Jeeli istnieje taka potrzeba zlecamy realizacj zadania innej osobie. Zajmujemy si sprawami wanymi dostosowuj$c (w miar moliwoci) wasny dobowy rytm do ich realizacji. Jako ko#cow$ konkluzj postawmy pytanie, czy mamy czas na to eby go traci? Oczywicie, e nie! Dlatego zastanówmy si czy przygotowalimy plan zaj na reszt dnia, tygodnia czy te miesi$ca? Literatura 1. Guch W.: M$dro wiata. Wydawnictwo Europa. Wrocaw 1997. 2. Encyklopedia Powszechna PWN. Wydanie Trzecie, Tom 1. Wydawnictwo PWN. Warszawa 1983. 3. Komputerowy Sownik Jzyka Polskiego. Edycja druga. Wydawnictwo PWN. Warszawa 1998 4. Lothar J. Seiwert.: Jak organizowa czas. Wydawnictwo PWN, Warszawa 1998. 5. Fontana D.: Zarz$dzanie czasem. Wydawnictwo PWN, Warszawa, 1999. 6. Bieniok H.: Zarz$dzanie czasem. Skrypty uczelniane zeszyt III. Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, 1999. 7. Mintzberg H.: The nature of Managerial Work. New York: Harper and Row 1973. 8. Oleksyn T.: Sztuka kierowania. Wydawnictwo WSZIP IM. B. Ja#skiego. Warszawa 1997 9. Lothar J. Seiwert.: Zarz$dzanie czasem. B$d? panem wasnego czasu. Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1999. 10. Kieun W.: Sprawne zarz$dzanie organizacj$. Wydawnictwo SGH. Warszawa 1997. 11. McRAE B.: Praktyczne gospodarowanie czasem. Wydawnictwo M&A Communications Polska Sp. Z o o, Lublin, 1994. 2001-2007 Przemysaw Rusiecki Autor zezwala na nieodpatne rozpowszechnianie oraz wykorzystywanie e-booka w innych publikacjach pod warunkiem umieszczenia informacji skd pochodz uyte fragmenty 9